Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00581 010304 16890009 na godz. na dobę w sumie
Teoria PWM i paradygmat rozwoju kompetencji - ebook/pdf
Teoria PWM i paradygmat rozwoju kompetencji - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 236
Wydawca: My Book Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7564-310-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> naukowe i akademickie >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Podobno uczucia odgrywają kluczową rolę w kierowaniu nieskończonym strumieniem decyzji, które musimy podejmować w swoim życiu każdego dnia. Przypuszczenie to rozpoczęło proces poszukiwań, które doprowadziły Autora niniejszej książki do stwierdzenia, że decyzji nie można podejmować, kierując się czystym rozsądkiem. A to dlatego, że większość z nich wymaga nie tylko wyczucia, ale i tzw. mądrości emocjonalnej, którą z kolei dają nam jedynie wcześniejsze doświadczenia.
Czy zdajemy sobie bowiem sprawę z tego, że w pierwszych kilkutysięcznych sekundy postrzegania czegoś nie tylko nieświadomie pojmujemy, co to jest, ale także decydujemy, czy się nam to podoba czy nie? Nie sądzę. A tak właśnie działa tzw. poznająca nieświadomość, której magazynem jest ciało migdałowate znajdujące się w ludzkim mózgu. Im silniejsze jest pobudzenie ciała migdałowatego, tym silniejsze utrwalenie przeżyć, które stają się częścią najbardziej niezatartych wspomnień. Jak się okazuje, nasz mózg ma dwa układy pamięci – jeden przeznaczony do rejestrowania zwykłych wydarzeń, a drugi do przechowywania faktów silnie nacechowanych emocjonalnie. To właśnie dlatego „nawet nie potrafimy myśleć” w chwilach przygnębienia, niepokoju czy złości, gdyż w pewnym sensie mamy dwa mózgi, dwa umysły i dwa odmienne rodzaje inteligencji: racjonalną i emocjonalną. Tak się też składa, że sam intelekt nie może wykorzystać w pełni swych możliwości bez udziału emocji.
Generalnie rzecz biorąc ludzie koncentrują się najlepiej wtedy, gdy jakieś zadanie wymaga od nich wysiłku nieco większego niż zwykle i są w stanie zdobyć się na taki wysiłek. Jeśli wymagania są zbyt małe, to są znużeni. Jeśli są zbyt duże, to zaczynają się niepokoić. Tylko w strefie, która oddziela znużenie od niepokoju, występuje apogeum ludzkich możliwości, także intelektualnych, nazwane przez badaczy stanem uskrzydlenia.
A co by się stało, gdyby tak wykorzystać ten stan i towarzyszące mu warunki do rozwoju kompetencji potrzebnych w biznesie? Stanisława Borkowska twierdzi w swoim artykule zatytułowanym: Edukacja w Polsce w drodze do Gospodarki Opartej na Wiedzy […], że „kompetencje niezbędne w wykonywaniu pracy zdobywa się przez:
– praktyczne wykorzystanie wiedzy (learning by using);
– działanie (learning by doing);
– interakcje i eksperymentowanie (experimental learning)”.
To właśnie stwierdzenie, w powiązaniu z autorskimi doświadczeniami na polu tzw. symulacyjnych gier decyzyjnych serio, wykreowało zasadniczy obszar dociekań naukowych, które w bardzo ciekawy sposób zostały opisane w niniejszej książce. To właśnie one stanowią też podstawową myśl przewodnią niniejszej pracy. Nie jest ona jednak wszechstronną analizą wszystkich aspektów procesu racjonalnego i emocjonalnego uczenia się. Natomiast jest, a przynajmniej taka była intencja jej Autora, istotnym przyczynkiem na drodze do wyjaśnienia tego, dlaczego nasze świadome działania wynikają z procesów, których często sobie nie uświadamiamy, a także jak te procesy wykorzystać do rozwoju i doskonalenia indywidualnych kompetencji w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej.
Na zakończenie warto podkreślić, że książkę napisano tak, aby była ona zrozumiała dla czytelnika bez przygotowania naukowego, nie znającego specjalistycznej terminologii. Jednocześnie jednak pisano ją w sposób nie trywializujący osiągnięć współczesnej myśli naukowej. Jej Autor ma szczerą nadzieję, że udało mu się stworzyć publikację, którą z przyjemnością czytać będą zarówno dyletanci w tej dziedzinie wiedzy, jak i naukowcy.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wstęp Można powiedzieć, że historia tej książki jest dosyć długa, bo- wiem jej koncepcja dojrzewała we mnie jakieś siedem lat. Wszyst- ko zaczęło się gdzieś około roku 2002, kiedy to poważnie zaczą- łem zastanawiać się nad tematem swojej pracy doktorskiej. Wte- dy też poznałem Ernesta Cadotte, profesora marketingu w Uni- versity of Tennessee, Knoxville (USA). Wskutek możliwości, jakie dała mi ta znajomość, głównie jeśli chodzi o badania naukowe, zacząłem poważnie zastanawiać się nad wykorzystaniem symula- cyjnych gier decyzyjnych serio w procesie rozwoju sektora ma- łych przedsiębiorstw. Byłem wtedy na pierwszym roku studiów doktoranckich na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego w Katedrze Przedsiębiorczości i Polityki Przemysłowej i doskonale zdawałem sobie sprawę, dzięki rozmowom z moimi kolegami „po fachu”, że najwięcej małych przedsiębiorstw upada z powodu nie- kompetencji ich właścicieli. Pamiętam, że napisałem wtedy do Ernesta Cadotte e-mail z prośbą, czy nie zechciałby mi pomóc w pracy badawczej. Cho- dziło mi głównie o przekazanie kwestionariusza do wszystkich stu- dentów UTK, którzy uczestniczyli w symulacyjnej grze decyzyjnej serio jego autorstwa pt. Marketplace. Było ciężko, ale udało się. Przeprowadziłem badania pilotażowe na próbie kilkudziesięciu stu- dentów MBA. Pamiętam, że ich wyniki zainteresowały profesora Cadotte na tyle, że poprosił o ich opracowanie, gdyż rezultaty mo- jej pracy badawczej chciał przedstawić na konferencji w Bostonie. Robiłem co w mojej mocy, aby opracowanie badań przypadło mu do gustu. Pamiętam, jak wtedy dostałem od niego e-mail, w któ- 9 rym napisał: „Paweł, nie rób tego dla mnie, zrób to dla siebie”. Rzeczywiście, dzięki pracy, jaką wtedy wykonałem, zrozumiałem nie tylko, co powinienem wykonać, ale co najważniejsze jak, aby zweryfikować tezy, w których prawdziwość wtedy tylko wierzyłem. W ten sposób zaczęła się moja przygoda z symulacyjnymi gra- mi decyzyjnymi serio, a także procesem uczenia się przez działanie. Tak się jednak złożyło, że środowisko Katedry Przedsiębiorczości i Polityki Przemysłowej, delikatnie mówiąc, nie bardzo „czuło” koncepcję mojej przyszłej pracy doktorskiej. Trzeba było się więc gdzieś przenieść. Tak też uczyniłem. Po krótkim namyśle stwier- dziłem, że studia doktoranckie to strata czasu i trzeba działać indywidualnie. Odpowiednia wydawała się Katedra Informatyki Gospodarczej i Analiz Ekonomicznych na Wydziale Nauk Ekono- micznych Uniwersytetu Warszawskiego. Po rozmowie z kierowni- kiem tej katedry ustaliliśmy, że temat mojej pracy jest ciekawy i warto go rozwinąć. Po pół roku ciężkiej pracy okazało się jed- nak, że nie jest tak kolorowo, jak to się początkowo wydawało. Na zebraniu katedry przedmiot rozprawy nie spotkał się bowiem ze zrozumieniem. Otrzymawszy od zebranych kilka wartościowych wskazówek. . . delikatnie mówiąc, mocno się rozczarowałem. Ale to nic, gdyż z kolei dzięki uprzejmości ówczesnego szefa studiów MBA na Wydziale Zarządzania UW udało mi się przy- najmniej przeprowadzić dodatkowe badania w Polsce, których tak bardzo wszyscy się wtedy domagali, a z którymi były same kłopoty (z tymi w USA był znacznie mniejszy problem). No cóż, znowu trzeba było się gdzieś przenieść. Taaak, ale gdzie? Najpierw próbowałem w Wyższej Szkole Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, ale tam od potencjalnego promotora dostałem tylko jego książkę habilitacyjną i „na zachę- tę” sporą dawkę krytyki. No to może na Politechnice Częstochow- skiej? Chętnych potencjalnych promotorów było dwóch, ale żaden nie miał czasu. No to może w Łodzi? Spytałem o radę kierowni- ka Katedry Przedsiębiorczości i Polityki Przemysłowej Wydziału Zarządzania UŁ, który był moim opiekunem naukowym jeszcze za czasów, kiedy byłem na studiach doktoranckich. Zaproponował kogoś ze Społecznej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości w Łodzi. 10 Przez jakiś czas było super, ale wkrótce okazało się, że facet jest psychologiem i nie może być moim promotorem w dziedzinie nauk ekonomicznych, gdyż zabrania tego ustawa o szkolnictwie wyż- szym. No cóż, niewątpliwie trzeba było się gdzieś przenieść. W koń- cu wróciłem do Warszawy, gdzie trafiłem do Instytutu Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, w którym po dwóch latach wreszcie udało się napisać pracę doktorską pt. Kształtowanie kom- petencji przedsiębiorcy-menedżera metodą symulacyjnej gry decy- zyjnej serio. No a co z książką? Książka powstała, ale nie ta, tylko inna. Powód? W doktoracie trzeba pisać nie o tym, w co się wie- rzy, ale to, w co wierzy promotor, i to, co jest do przyjęcia przez recenzenta. Po doktoracie napisałem więc inną książkę pt. Kompe- tencje przedsiębiorcy-menedżera. Ideologia kształtowania, w której nie tylko zawarłem treści, w które ja wierzę, ale także opisałem szczegółowo całą swoją ówczesną pracę badawczą, którą wykona- łem zarówno w Polsce, jak i w Stanach Zjednoczonych. Wreszcie mi ulżyło, ale. . . no tak, co właściwie z tą książką? A tak, wreszcie nadszedł czas i na nią. Zainspirowany stwierdzeniem Daniela Gole- mana, profesora i wykładowcy Uniwersytetu Harvarda w USA, że to uczucia odgrywają kluczową rolę w kierowaniu nieskończonym strumieniem decyzji, które musimy podejmować w swoim życiu, rozpocząłem swoje właściwe poszukiwania. Doprowadziły mnie one do stwierdzenia, że decyzji nie moż- na podejmować, kierując się czystym rozsądkiem, gdyż większość z nich wymaga wyczucia i tzw. mądrości emocjonalnej, którą dają nam wcześniejsze doświadczenia. Czy zdajemy sobie bowiem spra- wę z tego, że w pierwszych kilkutysięcznych sekundy postrzegania czegoś nie tylko nieświadomie pojmujemy, co to jest, ale także de- cydujemy, czy się nam to podoba czy nie? No właśnie, a faktem jest, że tak działa tzw. poznająca nieświadomość, której magazy- nem jest tzw. ciało migdałowate znajdujące się w ludzkim mózgu. Im silniejsze jest pobudzenie ciała migdałowatego, tym silniejsze utrwalenie przeżyć, które stają się częścią najbardziej niezatartych wspomnień. Jak się okazuje, nasz mózg ma dwa układy pamięci – jeden przeznaczony do rejestrowania zwykłych wydarzeń, a dru- 11 gi do przechowywania faktów silnie nacechowanych emocjonalnie. To właśnie dlatego „nawet nie potrafimy myśleć” w chwilach przy- gnębienia, niepokoju czy złości, gdyż w pewnym sensie mamy dwa mózgi, dwa umysły i dwa odmienne rodzaje inteligencji: racjonalną i emocjonalną. Tak się też składa, że intelekt nie może wykorzystać w pełni swych możliwości bez inteligencji emocjonalnej. Generalnie rzecz biorąc, ludzie koncentrują się najlepiej wte- dy, gdy jakieś zadanie wymaga od nich wysiłku nieco większego niż zwykle i są w stanie zdobyć się na taki wysiłek. Jeśli wymaga- nia są zbyt małe, to są znużeni. Jeśli są zbyt duże, to zaczynają się niepokoić. Tylko w strefie, która oddziela znużenie od niepoko- ju, występuje apogeum ludzkich możliwości, także intelektualnych, nazywane stanem uskrzydlenia. Na marginesie, stan ten został tak określony przez niejakiego Mihalya Csikszentmihalya, psychologa z Uniwersytetu Chicagowskiego w USA, który przez dwadzieścia lat zbierał opisy takich szczytowych osiągnięć. To jest właśnie to – pomyślałem. A gdyby tak wykorzystać ten stan i towarzyszące mu warunki do rozwoju kompetencji menedżerskich? Stanisława Borkowska stwierdziła kiedyś w jednym ze swoich artykułów, że „kompetencje niezbędne w wykonywaniu pracy zdo- bywa się przez: ◦ praktyczne wykorzystanie wiedzy (learning by using); ◦ działanie (learning by doing); ◦ interakcje i eksperymentowanie (eksperimental learning)”[1]. To stwierdzenie w powiązaniu z moimi pozostałymi doświad- czeniami na polu symulacyjnych gier decyzyjnych serio wykreowa- ło zasadniczy obszar moich dociekań naukowych. I o tym właśnie jest ta książka. Nie jest ona jednak wszechstronną analizą wszyst- kich aspektów procesu racjonalnego i emocjonalnego uczenia się. Natomiast jest, a przynajmniej taka była moja intencja, istot- nym przyczynkiem na drodze do wyjaśnienia tego, dlaczego na- sze świadome działania wynikają z procesów, których często sobie nie uświadamiamy, a także jak te procesy wykorzystać do rozwoju i doskonalenia indywidualnych kompetencji w zakresie prowadze- nia działalności gospodarczej. 12 Główne pytania, na które starałem się w niej udzielić odpowie- dzi, są następujące: ◦ czy istnieje podobieństwo pomiędzy tym, co dzieje się w świe- cie rzeczywistym, i tym, co dzieje się w świecie symulowa- nym? ◦ czy pozytywne (albo negatywne) doświadczenia będące wy- nikiem określonych działań w świecie symulowanym skłania- ją człowieka do przemyśleń nad istotą podejmowania podob- nych działań w świecie rzeczywistym? ◦ czy kompetencje są rezultatem doświadczenia, a tym samym, czy przy założeniu wystąpienia u człowieka odpowiednich zdolności i cech osobowości (tzw. predyspozycji) można je rozwijać? ◦ czy przy założeniu, że kompetencje są rezultatem doświad- czenia, można je rozwijać uczestnicząc w symulacyjnej grze decyzyjnej serio? ◦ czy symulacyjna gra decyzyjna serio stanowi wiarygodną me- todę weryfikacji kompetencji? ◦ czy symulacyjna gra decyzyjna serio stanowi metodę oceny kompetencji, a zatem czy przy jej pomocy można ustalić poziom indywidualnych kompetencji? i kompetencji przedsiębiorcy–właściciela–menedżera jest ważnym czynni- kiem rozwoju sektora małych przedsiębiorstw w Polsce? ocena ◦ czy doskonalenie, weryfikacja Na zakończenie chciałbym zaznaczyć, że teorię PWM i para- dygmat rozwoju kompetencji starałem się pisać tak, aby była ona zrozumiała dla czytelnika bez przygotowania naukowego, niezna- jącego specjalistycznej terminologii. Jednocześnie jednak starałem się nie trywializować nauki. Mam nadzieję, że udało mi się stwo- rzyć książkę, którą z przyjemnością czytać będą zarówno dyletanci w tej dziedzinie wiedzy, jak i naukowcy. Dr inż. Paweł Kazibudzki (MBA) Częstochowa, sierpień 2009 13
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Teoria PWM i paradygmat rozwoju kompetencji
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: