Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00550 010976 20698380 na godz. na dobę w sumie
Transfer dobrych praktyk zarządzania zasobami ludzkimi z biznesu do jednostek samorządu terytorialnego - ebook/pdf
Transfer dobrych praktyk zarządzania zasobami ludzkimi z biznesu do jednostek samorządu terytorialnego - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 192
Wydawca: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-8142-927-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook (-20%), audiobook).

Sposób zarządzania organizacjami publicznymi w ostatnich latach podlegał licznym modyfikacjom. Dynamiczna gospodarka, transformacja polityczno­gospodarcza, procesy globalizacji, wzorce europejskie, oczekiwania społeczne spowodowały, że zmienia się podejście kierowników do zarządzania zasobami ludzkimi. Aby wdrażać nowe, bardziej skuteczne rozwiązania, warto korzystać z doświadczeń podmiotów, które wypracowały standardy możliwe do zastosowania w przestrzeni biznesu i zadań publicznych.

Głównym celem książki jest przedstawienie czynników warunkujących transfer dobrych praktyk z organizacji biznesowych do jednostek samorządu terytorialnego oraz zaprezentowanie organizacji publicznych, które z sukcesem wdrożyły dobre praktyki zarządzania zasobami ludzkimi, wzorując się na rozwiązaniach biznesowych. W publikacji opisano najciekawsze wdrożone rozwiązania w zakresie pozyskiwania, oceniania i rozwoju pracowników, ale również usprawnienia ich komunikacji wewnętrznej, społecznej odpowiedzialności urzędu czy budowania zaangażowania.

Monografia jest dedykowana głównie menedżerom, osobom zajmującym się zarządzaniem zasobami ludzkimi w organizacjach publicznych i biznesowych, a także zainteresowanym rozwojem zawodowym w tym obszarze. Stanowi odpowiedź na oczekiwania pracowników organizacji publicznych, którzy podczas współpracy z autorką podkreślali, że istnieje konieczność wypracowania zasad współdziałania jednostek administracji publicznej z organizacjami biznesowymi w celu wymiany doświadczeń i tworzenia standardów realizacji funkcji personalnej.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Izabela Różańska-Bińczyk – Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania Katedra Zarządzania Zasobami Ludzkimi, 90-237 Łódź, ul. Matejki 22/26 RECENZENT Stefan Lachiewicz REDAKTOR INICJUJĄCY Monika Borowczyk OPRACOWANIE REDAKCYJNE Małgorzata Micherda SKŁAD I ŁAMANIE Munda – Maciej Torz KOREKTA TECHNICZNA Leonora Gralka PROJEKT OKŁADKI Agencja Reklamowa efectoro.pl Zdjęcie wykorzystane na okładce: © Depositphotos.com/Sarella © Copyright by Izabela Różańska-Bińczyk, Łódź 2020 © Copyright for this edition by Uniwersytet Łódzki, Łódź 2020 Wydane przez Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Wydanie I. W.09375.19.0.M Ark. wyd. 12,8; ark. druk. 12,0 ISBN 978-83-8142-926-9 e-ISBN 978-83-8142-927-6 Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego 90-131 Łódź, ul. Lindleya 8 www.wydawnictwo.uni.lodz.pl e-mail: ksiegarnia@uni.lodz.pl tel. 42 665 58 63 SPIS TREŚCI Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1. Transfer dobrych praktyk jako element transferu wiedzy . . . . . 1.1. Istota, pojęcie i cele zarządzania wiedzą . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Pracownik wiedzy w jednostkach samorządu terytorialnego . . . 1.3. Transfer wiedzy i dobrych praktyk jako sposób wprowadzania zmian w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi . . . . . . . . . . 2. Metodyka i zakres badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Przesłanki i cele badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Metody badawcze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Ograniczenia przyjętej metodyki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Charakterystyka zbioru badanych organizacji . . . . . . . . . . . . . . 2.5. Prawno-organizacyjne zasady działania badanych podmiotów . . 2.6. Wybrane zagadnienia związane z procesami zarządzania w jed- nostkach samorządu terytorialnego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7. Specyfika zarządzania zasobami ludzkimi i rola menedżera pu- blicznego w jednostkach samorządu terytorialnego . . . . . . . . . . 3. Transfer dobrych praktyk z biznesu do jednostek samorządu te- rytorialnego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Stan zarządzania zasobami ludzkimi w jednostkach samorządu terytorialnego – uzasadnienie potrzeby transferu . . . . . . . . . . . . 3.2. Interpretacja terminów „dobre praktyki” i „transfer dobrych praktyk” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Przebieg i ograniczenia transferu dobrych praktyk w zakresie za- rządzania zasobami ludzkimi z biznesu do jednostek samorządu terytorialnego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. Czynniki sprzyjające transferowi wiedzy w jednostkach samo- rządu terytorialnego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Efekty transferu – dobre praktyki z dziedziny zarządzania zaso- bami ludzkimi w jednostkach samorządu terytorialnego . . . . . . 4.1. Dobre praktyki w obszarze pozyskiwania pracowników . . . . . . 13 13 21 27 39 39 42 51 53 53 60 63 73 73 104 107 115 119 119 6 4.2. Dobre praktyki w obszarze oceniania pracowników . . . . . . . . . 4.3. Dobre praktyki w obszarze rozwoju pracowników . . . . . . . . . . 4.4. Przykłady dobrych praktyk w pozostałych obszarach zarządza- nia zasobami ludzkimi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Wnioski z badań i rekomendacje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 136 143 157 Zakończenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Spis tabel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Aneks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Transfer dobrych praktyk zarządzania zasobami ludzkimi z biznesu... WPROWADZENIE Otoczenie, w którym funkcjonują jednostki samorządu terytorialnego jest bardzo dynamiczne, daje im szansę rozwoju, ale i generuje pewne zagrożenia. Z jednej strony urzędy mają dostęp do wsparcia w postaci funduszy i projektów unijnych, do nowoczesnych technologii informatycznych, wiedzy i dobrych prak- tyk, z drugiej strony muszą odpowiadać na rosnące wymagania samych miesz- kańców, oczekujących usług wysokiej jakości. Problem stanowi także konkuren- cja między regionami i poszczególnymi jednostkami. Wysoka autonomiczność regionów (potocznie mówi się nawet, że samorządy „same się rządzą”) wiąże się z niedocenianiem potrzeby współpracy. Jednakże, by sprostać oczekiwaniom swojego otoczenia, jednostki samorządu terytorialnego muszą wprowadzać zmia- ny w funkcjonowaniu, systematycznie zwiększać poziom i zakres usług oraz wprowadzać nowe metody i narzędzia zarządzania, w tym zarządzania zasobami ludzkimi (zzl). Podczas wdrażania nowych, bardziej skutecznych, rozwiązań warto ko- rzystać z doświadczeń innych podmiotów, które – często metodą prób i błędów – wypracowały względnie uniwersalne standardy postępowania, nadające się do zastosowania zarówno w przestrzeni biznesu, jak i zadań publicznych. Problem polega na tym, że proces pozyskiwania wiedzy i umiejętności nie jest łatwy, czę- sto występują w nim błędy, które zniechęcają ludzi do powielania wzorców wy- pracowanych przez innych. Między innymi dlatego autorka tej pracy zdecydowała się na przeprowadze- nie analizy transferu dobrych praktyk z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi ze świata biznesu do jednostek samorządu terytorialnego. O wyborze problematyki zdecydował również brak prac poświęconych omówieniu czynników sprzyjających takiemu transferowi i ograniczających go, bo choć tematyka zarządzania w organi- zacjach publicznych jest coraz częściej poruszana przez naukowców, urzędników czy praktyków zarządzania i można znaleźć pozycje odnoszące się do stosowanych w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi rozwiązań, opracowanych na podstawie wzorców powstałych w organizacjach biznesowych (czyli tzw. dobrych praktyk), to problem samego transferu dobrych praktyk jest w nich pomijany. Stworzenie listy czynników determinujących przepływ wiedzy i dobrych praktyk z firm do organizacji publicznych stanowi więc interesujące wyzwanie w kontekście oceny efektywności transferu oraz wypełnienia istotnej luki badawczej. Wpływ na wybór tematu miały oczywiście również zainteresowania i doświadczenie zawodowe au- 8 Wprowadzenie torki (zdobyte podczas współpracy z jednostkami samorządu terytorialnego, pracy dla organizacji biznesowych w Polsce i za granicą oraz działalności dydaktyczno- -naukowej w Katedrze Zarządzania Zasobami Ludzkimi). Głównym celem niniejszej publikacji jest prezentacja czynników warunkują- cych transfer dobrych praktyk z organizacji biznesowych do jednostek samorządu terytorialnego oraz analiza wybranych praktyk, ich skutków, ograniczeń i metod wdrażania. Aby tak sformułowany cel zrealizować, prace badawcze podzielono na kilka etapów. Pierwszy etap działań miał charakter studiów literaturowych. Na tym etapie, omówionym szerzej w części teoretycznej książki, autorka przeanali- zowała treść publikacji z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi oraz zarządzania publicznego wydanych przez polskich i zagranicznych autorów1. Opracowując analizę treści publikacji, autorka dokonała systematyzacji wiedzy z interesujące- go ją zakresu, ale też zwróciła uwagę na niewystarczającą ilość publikacji poświę- conych transferowi wiedzy i dobrych praktyk z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi do jednostek administracji publicznej. 1 W szczególności: W. Kieżun, Zarządzanie publiczne w Polsce w drodze do Unii Europejskiej, [w:] B. Kożuch (red.), Zarządzanie w sektorze publicznym, Fundacja Współczesne Zarządzanie, Białystok 2003; W. Kieżun, J Wołejszo, S. Sirko (red.), Public Management 2013, wyzwania i dy- lematy zarządzania organizacjami publicznymi, t. 1, Wydawnictwo Akademii Obrony Narodowej, Warszawa 2013; W. Kieżun, J. Wołejszo, S. Sirko (red.), Public Management 2013, wyzwania i dy- lematy zarządzania organizacjami publicznymi, t. 2, Wydawnictwo Akademii Obrony Narodowej, Warszawa 2013; J. Czaputowicz, Implikacje integracji europejskiej z Unią Europejską dla polskiej służby cywilnej, [w:] B. Kudrycka (red.), Rozwój kadr administracji publicznej, Wyższa Szkoła Administracji Publicznej, Białystok 2001; A. Matheson, Modernizacja sektora publicznego: nowy program. Przegląd dwóch dekad modernizacji z perspektywy zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] J. Czaputowicz (red.), Administracja publiczna. Wyzwania w dobie integracji europejskiej, Wydaw- nictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008; D.F. Kettl, The Global Public Management Revolution. A Report on the Transformation of Governance, Brookings Institution Press, Washington 2000; C. Hood, A Public Management for all Seasons, „Public Administration” 1991, vol. 69, no. 1; A. Za- lewski (red.), Nowe zarządzanie publiczne w polskim samorządzie terytorialnym, Oficyna Wydawni- cza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2005; O. Lissowski, Kierunki modernizacji zarządzania publicznego, [w:] S. Lachiewicz, B. Nogalski (red.), Osiągnięcia i perspektywy nauk o zarządza- niu, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010; J. Hausner, Zarządzanie publiczne, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2008; K. Schedler, I. Pröeller, The New Public Management. A Per- spective From Mainland Europe, [w:] K. McLaughlin, S.P. Osborne, E. Ferlie (red.), The New Pu- blic Management, Routledge, London 2002; O. Hughes, Public Management and Administration. An Introduction, Macmillan, London 1994; H. Izdebski, Nowe kierunki zarządzania publicznego a współczesne kierunki myśli polityczno-prawnej, [w:] A. Bosiacki, H. Izdebski, A. Nelicki, I. Za- chariasz (red.), Nowe zarządzanie publiczne i public governance w Polsce i Europie, Wydawnictwo K.E. Liber, Warszawa 2010; K.J. Meier, L.O. Toole Jr, Bureaucracy in a Democratic State, Johns Hopkins University Press, Baltimore 2006; M. Ćwiklicki, M. Jabłoński, S. Mazur (red.), Współcze- sne koncepcje zarządzania publicznego. Wyzwania modernizacyjne sektora publicznego, Fundacja Gospodarki i Administracji Publicznej, Kraków 2016; J.M. Szaban, Zarządzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji publicznej, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2011; W. Karna, Zmiany w zarządzaniu zasobami ludzkimi w administracji samorządowej, Instytut Spraw Publicznych Uni- wersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2011. Wprowadzenie 9 Analiza literatury pomogła autorce także w sformułowaniu celu badań i py- tań badawczych oraz dokonaniu wyboru metodyki badań. Podstawowym celem badania było uzyskanie informacji na temat przebiegu transferu dobrych praktyk, stosowanych w obszarze zzl, z biznesu do jednostek samorządu terytorialnego, zidentyfikowanie trudności związanych z takim transferem i okoliczności mu sprzyjających, a także analiza i ocena tych dobrych praktyk oraz zaproponowanie zmian w tej dziedzinie. Aby ukierunkować prace badawcze sformułowano nastę- pujące pytania badawcze: • Jakie praktyki (w tym metody, techniki, narzędzia) zarządzania zasobami ludzkimi stosowane są w jednostkach samorządu terytorialnego? • Jak doszło do zmiany praktyk zarządzania zasobami ludzkimi w jednost- kach samorządu terytorialnego? • Z jakich źródeł (i w jaki sposób) korzystają osoby odpowiedzialne za za- rządzanie zasobami ludzkimi, aby zdobyć wiedzę i umiejętności niezbęd- ne do wprowadzania zmian w tej dziedzinie? • Czy istnieje transfer wiedzy i dobrych praktyk oraz umiejętności w zakre- sie zarządzania zasobami ludzkimi z organizacji biznesowych do jedno- stek samorządu terytorialnego? • Co utrudnia transfer dobrych praktyk ze świata biznesu do jednostek sa- morządu terytorialnego, a co mu sprzyja? Analiza literatury poświęconej metodyce badań przesądziła o wyborze do realiza- cji projektu badawczego metod jakościowych. Zdaniem autorki metody te umoż- liwiają zdobycie informacji pozwalających dogłębnie poznać specyfikę transferu dobrych praktyk i uzyskać odpowiedzi na stawiane pytania. Autorka zdecydowała się także na wykorzystanie zbiorowego studium przypadku oraz takich sposobów gromadzenia danych, jak wywiad, obserwacja i analiza treści dokumentacji. Drugi etap prac polegał na analizie doświadczeń związanych z pozyskiwa- niem wiedzy przez 98 jednostek samorządu terytorialnego z całej Polski biorących udział w projekcie Systemowe wsparcie procesów zarządzania w jednostkach sa- morządu terytorialnego2. Analizie poddano dokumentację projektową tych jedno- stek i na tej podstawie uzyskano informacje dotyczące motywów przystąpienia do projektu, potrzeb poszczególnych podmiotów w zakresie wprowadzenia zmian oraz standardów zarządzania zasobami ludzkimi powstałych w ramach realizo- wanego projektu. Podczas analizy autorka wykorzystała też obserwacje własne i doświadczenia osób zatrudnionych przy projekcie. Na podstawie analizy dokumentacji projektowej, obserwacji i wywiadów swobodnych z realizatorami projektu wyselekcjonowane zostały 34 jednostki sa- morządu terytorialnego, które opracowały i wstępnie wdrożyły ciekawe, zdaniem 2 Więcej o projekcie: Modernizacja procesów i technik zzl w jst, Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Ope- racyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2., Poddziałanie 5.2.2. Systemowe wsparcie pro- cesów zarządzania w jst, http://zarzadzanie.uni.lodz.pl/tabid/2059/Default.aspx (dostęp: 5.06.2018). 10 Wprowadzenie autorki, rozwiązania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Z przedstawicie- lami tych jednostek – menedżerami publicznymi oraz osobami odpowiedzialny- mi za strategię zarządzania zasobami ludzkimi (zzl) – przeprowadzono wywiady. O wzięcie udziału w badaniach poproszono również osoby pracujące przy reali- zacji projektu (tj. kierownika zadania I projektu3, specjalistów-coachów i trenera), z którymi również przeprowadzono wywiady. Podczas trzeciego etapu prac badawczych dokonano weryfikacji danych. Opracowano także i przedstawiono wyniki badań. Niniejsza publikacja ma zatem charakter teoretyczno-empiryczny. Jej treść podzielono na cztery rozdziały, które poprzedzono wprowadzeniem i podsumo- wano w zakończeniu. Rozdział pierwszy poświęcono transferowi dobrych prak- tyk, jako elementowi transferu wiedzy. Przybliżono w nim istotę, pojęcie i cele za- rządzania wiedzą. Wyjaśniono, rolę pracownika wiedzy w jednostkach samorządu terytorialnego. Starano się też pokazać, że transfer wiedzy i dobrych praktyk jest jednym ze sposobów sprzyjających zmianom w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Trzy kolejne rozdziały (II, III, IV) tworzą część empiryczną pracy. W rozdzia- le drugim omówiono aspekty metodyczne badań własnych oraz przedstawiono badaną zbiorowość. W pierwszej części rozdziału wyjaśniono motywy podjęcia badań, sformułowano cel badania i pytania badawcze. Następnie omówiono me- tody badań oraz ograniczenia wynikające z ich wykorzystania. Dalej przedsta- wiono etapy prac badawczych. W kolejnej części rozdziału drugiego dokonano charakterystyki zbioru badanych organizacji, koncentrując się na kryteriach, które uzasadniają zastosowanie zbiorowego studium przypadku (tj. cechach wspólnych jednostek). W szczególności zwrócono uwagę na prawno-organizacyjne zasady działania jednostek wchodzących w skład diagnozowanej zbiorowości i specyfikę procesu zarządzania tymi podmiotami. Rozdział trzeci poświęcono rozważaniom na temat transferu dobrych praktyk z obszaru zzl. Najpierw scharakteryzowano jakość zarządzania zasobami ludzkimi w podmiotach tworzących badaną zbio- rowość, co uzasadniło potrzebę transferu doświadczeń związanych z zarządza- niem zasobami ludzkimi z organizacji odnoszących sukcesy w tym obszarze do jednostek samorządu terytorialnego. Następnie ukazano, czym dla respondentów są dobre praktyki i jak rozumieją istotę transferu. W dalszej części rozdziału trze- ciego opisano, jak przebiega transfer dobrych praktyk z biznesu do urzędów, ja- kie czynniki sprzyjają temu transferowi, a jakie go ograniczają. W podsumowa- niu rozdziału zawarto wnioski końcowe dotyczące przebiegu transferu dobrych praktyk. W czwartym rozdziale zaprezentowano przykłady praktyk z dziedziny zzl stosowanych w jednostkach samorządu terytorialnego, a będących wynikiem transferu wiedzy, umiejętności i rozwiązań z zakresu zarządzania zasobami ludz- kimi, który nastąpił wskutek realizacji przeprowadzonego projektu. Opisując po- szczególne praktyki, dokonano ich podziału na działania z zakresu pozyskiwania, oceniania i rozwoju pracowników. Dodatkowo opisano dobre praktyki w obsza- 3 Ibidem. Wprowadzenie 11 rach komunikacji wewnętrznej, społecznej odpowiedzialności, budowania zaan- gażowania, integracji pracowników, motywowania pracowników i zarządzania wiekiem. Przedstawione w tym rozdziale przykłady stanowić mają potwierdze- nie założenia, iż transfer, mimo (zidentyfikowanych również w tej pracy) barier, ma szanse powodzenia i może przynosić konkretne i satysfakcjonujące efekty. W ostatnim punkcie rozdziału czwartego zawarto wnioski z badań i rekomenda- cje. Przede wszystkim wyeksponowano czynniki warunkujące transfer dobrych praktyk z biznesu do jednostek samorządu terytorialnego oraz zalety i koszty ta- kiego transferu. W zakończeniu podsumowano wcześniejsze rozważania oraz za- proponowano kierunki dalszych badań. Zdaniem autorki zawarte w książce wyniki badań wzbogacają dorobek z za- kresu zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach publicznych, w szczegól- ności zaś wypełniają zidentyfikowaną lukę teoretyczno-empiryczną w obszarze transferu dobrych praktyk zarządzania zasobami ludzkimi z biznesu do jedno- stek samorządu terytorialnego. Książka stanowi również odpowiedź na ocze- kiwania pracowników organizacji publicznych, których reprezentanci podczas współpracy z autorką podkreślali, że istnieje konieczność wypracowania pew- nych zasad współdziałania jednostek administracji publicznej z organizacjami biznesowymi w celu wymiany doświadczeń i tworzenia standardów realizacji funkcji personalnej. 1. TRANSFER DOBRYCH PRAKTYK JAKO ELEMENT TRANSFERU WIEDZY 1.1. Istota, pojęcie i cele zarządzania wiedzą Koncepcja zarządzania wiedzą jest coraz popularniejszym podejściem za- równo wśród przedstawicieli nauki, jak i praktyków zarządzania. Popularność ta wynika z chęci podążania za nowoczesnymi trendami w zarządzaniu, ale również z konieczności zwiększania konkurencyjności organizacji1. We współczesnych organizacjach decydujące znaczenie mają zasoby niema- terialne i sposób zarządzania nimi. Jednym z takich zasobów jest wiedza. Termin ten może być różnie definiowany. W ogólnym znaczeniu wiedza jest systemem kategorii i wymiarów pojęciowych oraz procedur reprezentujących w umyśle człowieka (w tzw. sieciach pamięci) rozmaitość stanów i procesów świata przy- rodniczego, technicznego i społeczno-kulturowego2. N. Sillamy3 definiuje wiedzę jako ogół wiadomości jednostki. Jest ona swego rodzaju subiektywnym efektem poznania i uczenia. Z reguły opiera się na eksperymentalnych lub indywidualnych wartościach, percepcji i doświadczeniu4. W szerszym ujęciu wiedza to „mieszan- ka doświadczeń, wartości, opinii ekspertów, informacji oraz intuicji. Dostarcza ona wskazówek do tworzenia i oceny nowych doświadczeń oraz informacji. Po- wstaje w umyśle człowieka. W organizacjach jest usytuowana w dokumentach, procedurach, procesach i normach”5. J. Baruk6 uważa, że „wiedza jest podstawo- wą potrzebą, zdolnością człowieka, wyróżniającą go spośród innych jednostek, 1 M. Trenkner, Kształtowanie środowiska sprzyjającego dzieleniu się wiedzą, [w:] T. Listwan, S.A. Witkowski (red.), Menedżer w gospodarce opartej na wiedzy, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 792. 2 C. Nosal, Psychologia decyzji kadrowych, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kra- 3 N. Sillamy, Słownik psychologii, Wydawnictwo Książnica, Warszawa 1994, s. 321. 4 T. Dudycz, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, ków 1997, s. 142. Warszawa 2005, s. 23. 5 T.H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press, Boston 2000. 6 J. Baruk, Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 21. 14 i metod). pozwalającą mu budować i interpretować otoczenie, zmniejszać niepewność to- warzyszącą jego życiu, kształtować i wyrażać jego stosunek do otaczającej go rze- czywistości”. E. Skrzypek7 z kolei opisuje wiedzę jako poukładane odbicie stanu rzeczywistości w umyśle człowieka, postawę twórczą, kreowanie nowych proce- sów i rozwiązań. B. Mikuła8 zaznacza natomiast, że wiedza ma przede wszystkim charakter jakościowy w odróżnieniu od danych i informacji, które mają charakter ilościowy i formalny. Inną cechą różniącą wiedzę od danych i informacji jest to, że wiedza jest efektem procesu twórczego ludzi, zaś dane i informacje mogą być tworzone, zbierane i opracowywane przez maszyny. K. Perechuda9 wymienia zaś trzy podstawowe cechy wiedzy, które odróżniają ją od danych i informacji: • • trudności z przechowywaniem i transferowaniem, konieczność szybkiego zastosowania w praktyce ze względu na szybką dez- aktualizację, • wieloznaczność interpretacji (która umożliwia tworzenie różnych procedur W literaturze przedmiotu wiedzę najczęściej dzieli się na jawną i ukrytą (niejaw- ną). Wiedza jawna nadaje się do przekazywania za pomocą formalnego, usyste- matyzowanego języka, zaś wiedza ukryta jest indywidualna, specyficzna, trudna do sformalizowania i zakomunikowania10. Autorka, po dokonaniu powyższego przeglądu definicji, uznaje wiedzę za fundamentalny, niematerialny zasób każdej organizacji. Charakterystycznymi cechami wiedzy są jej ulotność, „ucieleśnienie” w ludziach, wzrost jej wartości wraz z jej używaniem oraz jej decydujące znaczenie dla pozycji i siły organizacji. Zgodnie z opinią A. Żarczyńskiej-Dobiesz11, z perspektywy nauk o zarządzaniu istotny jest podział wiedzy na: • wiedzę zewnętrzną (jest to wiedza na poziomie systemu międzyorganizacyj- nego, odnosi się do ogólnej sytuacji, w której funkcjonuje organizacja, dzięki niej można zidentyfikować szanse i zagrożenia); • wiedzę na poziomie organizacji, będącą podstawowym czynnikiem rozwoju organizacji, decydującym o jej sukcesie (czyli wszystko to, co organizacja wie i sposób, w jaki potrafi to wykorzystać); 7 E. Skrzypek, Miejsce zarządzania informacją i wiedzą w strategii przedsiębiorstwa, [w:] K. Perechuda (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, War- szawa 2005, s. 14. 8 B. Mikuła, Kapitał intelektualny jako przedmiot zarządzania, „Problemy Jakości” 2002, nr 4. 9 K. Perechuda, Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym. Wizualizacja i kompozycja, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2013, s. 51. 10 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy organizacji: jak spółki japońskie dynamizują pro- cesy innowacyjne, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2000, s. 83. 11 A. Żarczyńska-Dobiesz, Bariery w obszarze dzielenia się wiedzą w organizacji i sposoby ich ograniczania – refleksje z badań, „Management Forum” 2015, vol. 3, no. 2, http://www.dbc.wroc. pl/Content/30418/Zarczynska Dobiesz_Bariery_w_Obszarze_Dzielenia_Sie_Wiedza_w_Organiza- cji_2015.pdf (dostęp: 22.05.2008). Transfer dobrych praktyk zarządzania zasobami ludzkimi z biznesu... Transfer dobrych praktyk jako element transferu wiedzy 15 • wiedzę na poziomie zespołu, obejmującą również wiedzę na poziomie orga- nizacji (istotne w tym przypadku jest powstawanie nowej wiedzy i wzajem- nego uczenia się w organizacji); • wiedzę na poziomie jednostki (pracownik i jego wiedza to podstawa wiedzy posiadanej przez organizację). Analizując istotę pojęcia „wiedza”, warto nawiązać do zarządzania wiedzą. Ter- min „zarządzanie wiedzą” (ang. Knowledge Management – KM) określa pro- ces identyfikowania, pozyskiwania i wykorzystywania wiedzy, mający na celu utrzymanie przewagi konkurencyjnej organizacji, który wspierany jest przez cztery czynniki: przywództwo, kulturę organizacyjną, technologię i system pomiarowy12. Próby zdefiniowania tego procesu podejmowali m.in. M. Kłak13, G. Gierszewska14, C. Evans15, D. Jemielniak, A.K. Koźmiński16, A. Jashapara17, J. Fazlagić18, M. Strojny19, T.H. Davenport, G.J.B. Probst20, D. Leonard-Bar- ton21 czy M. Morawski22. W literaturze przedmiotu występują różnorodne spo- soby rozumienia terminu „zarządzanie wiedzą”. Jak podkreśla K. Michalik23, zarządzanie wiedzą nie jest dziedziną precyzyjnie zdefiniowaną, a rozbieżności w sposobie formułowania znaczenia tego pojęcia wynikają z faktu, że jest to dziedzina stosunkowo młoda. W tabeli 1.1 zaprezentowano wybrane definicje najtrafniej oddające to pojęcie. E. Skrzypek24, ujmując termin „zarządzanie wiedzą” bardziej analitycznie, wymienia najważniejsze jego cechy: 12 I. Becerra-Fernandez, A. Gonzalez, R. Sabherwal, Knowledge Management: Challenges, So- lutions and Technologies, Prentice Hall, Upper Saddle River 2004, s. 104. 13 M. Kłak, Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomii i Prawa, Kielce 2010. Warszawskiej, Warszawa 2011. 14 G. Gierszewska, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza Politechniki 15 C. Evans, Zarządzanie wiedzą, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005. 16 D. Jemielniak, A.K. Koźmiński (red.), Zarządzanie wiedzą, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. 17 A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006. 18 J. Fazlagić, Innowacyjne zarządzanie wiedzą, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2014. 19 M. Strojny, Zarządzanie wiedzą w Polsce. Wyniki projektu badawczego KPMG, „E-mentor” 2004, nr 5(7). John Wiley Sons, Munich 2002. 20 T.H. Davenport, G.J.B. Probst, Knowledge Management Case Book. Siemens Best Practices, 21 D. Leonard-Barton, Springs of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innova- tion, Harvard Business School Press, Boston 1995. 22 M. Morawski, Zarządzanie wiedzą. Organizacja – system – pracownik, Wydawnictwo Aka- demii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006. 23 K. Michalik, Inżynieria wiedzy i systemy ekspertowe w zarządzaniu wiedzą we wspomaganiu decyzji ekonomicznych, „Zarządzanie i Finanse” 2012, R. 10, nr 1, cz. 3. 24 E. Skrzypek, Miejsce zarządzania informacją i wiedzą w strategii przedsiębiorstwa, [w:] A. Stabryła (red.), Zarządzanie firmą w społeczeństwie informacyjnym. Materiały konferencji na- ukowej Szczawnica, 26–29 września 2002, Wydawnictwo EJB, Kraków 2002, s. 683. 16 • • • • • jest podstawowym narzędziem zarządzania przyszłością, daje szansę na zmianę w sposobach myślenia, jest narzędziem służącym do skutecznego i efektywnego doskonalenia jakości, stanowi zbiór doświadczeń i intuicji, które służą do kreowania i wchłaniania nowych doświadczeń i informacji, pozwala na ujawnienie istniejących obszarów niewiedzy. D. Jemielniak E. Tobaszewska W. Karwowski M. Morawski E. Skrzypek Tabela 1.1. Wybrane definicje zarządzania wiedzą Zarządzanie wiedzą zakłada obecnie kontrolowanie zasobów wiedzy, jako kluczowe działanie organizacji dla tworzenia długotrwałej przewagi konkurencyjnej. To przekrojowa koncepcja, polegająca na realizacji procesów związa- nych z wiedzą, przy użyciu posiadanych zasobów, aby zrealizować cele organizacji. W węższym znaczeniu zarządzanie wiedzą polega przede wszystkim na zarządzaniu wiedzą formalną, przy zastosowaniu rozmaitych technologii informacyjnych. W innym kontekście zarządzanie wiedzą koncentruje się przede wszystkim na zarządzaniu intelektualnym kapitałem firmy w postaci kapitału strukturalnego (czyli wiedzy), kapitału ludzkiego (wiedzy pracowników) oraz budowaniu kapitału klienta. Zarządzanie wiedzą to całościowe ujęcie wszystkich zjawisk i procesów zachodzących w organizacji i jej relacji z otoczeniem, które mają wpływ na realizację celów i utrzymanie się na rynku danej organizacji. Zarządzanie wiedzą pozwala na zintegrowanie wszystkich procesów związanych z innowacyjnością, kreatywnością, stosowaniem najlep- szych praktyk uczenia się, rozwijania umiejętności, wyznaczonych celów, wartości, zasadności postępowania oraz wykorzystania nowych technik i technologii informacyjnych i informatycznych. Źródło: opracowanie własne na podstawie D. Jemielniak, A.K. Koźmiński (red.), Zarządza- nie wiedzą, Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 25; E. Tobaszewska, Wprowadzenie i funkcjonowanie systemów zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach, Wydawnic- two Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2012, s. 25–27; W. Karwowski, Za- rządzanie wiedzą, Bezpieczeństwo pracy, za: J. Trippner-Hrabi, E. Stroińska, Zarządzanie wiedzą jako determinanta rozwoju przedsiębiorstwa, [w:] E. Stroińska, J. Trippner-Hrabi (red.), Znaczenie kapitału intelektualnego w zarządzaniu nowoczesną organizacją, „Przedsiębiorczość i Zarządza- nie” 2016, t. XVII, z. 2, cz. II; E. Skrzypek, Wiedza jako czynnik sukcesu w nowej gospodarce, [w:] E. Skrzypek, A. Sokół (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim w gospodarce opartej na wiedzy, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2009, s. 291; M. Morawski, Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, „E-mentor” 2006, nr 4(16), http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/16/id/338 (dostęp: 22.04.2018). Zarządzaniu wiedzą przypisuje się też cztery podstawowe znaczenia (tabe- la 1.2), co wskazuje na obszerność tego pojęcia, jak również na to, że jest to poję- cie niedookreślone i istnieje wiele sposobów jego interpretowania. Transfer dobrych praktyk zarządzania zasobami ludzkimi z biznesu... Transfer dobrych praktyk jako element transferu wiedzy 17 Tabela 1.2. Podstawowe znaczenia pojęcia „zarządzanie wiedzą” Znaczenie Funkcjonalne Procesowe Opis To proces skupiony na zasobie spersonalizowanej, ugruntowanej, skodyfiko- wanej wiedzy i procesach z nią związanych za pomocą realizowania funkcji planowania, podejmowania decyzji, organizowania, przewodzenia i kontroli dążeniem do realizacji celów organizacji. Postępowanie normujące i dyspozycyjne, ma na celu stworzenie warunków do sprawnej realizacji funkcji operacyjnych (czyli wdrożenie systemów organiza- cyjnych optymalizujące procesy związane z wiedzą, kulturą organizacyjną – ce- lem rozwoju wiedzy i odpowiednie jej wykorzystanie wśród pracowników). Instrumentalne To dobór i umiejętność korzystania z narzędzi, instrumentów wykorzystywa- nych w procesach z udziałem wiedzy w całej organizacji. Instytucjonalne Obejmuje system stanowisk i zespołów pracowniczych (poziom strategiczny, operacyjny organizacji, organizację formalną i nieformalną), które realizują zadania i funkcje z zarządzania wiedzą w organizacji. Źródło: B. Mikuła, Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006, s. 122. Zarządzanie wiedzą jest ukierunkowane na tworzenie wartości organiza- cji w oparciu o pozyskiwanie i wykorzystanie wszystkich dostępnych zasobów wiedzy organizacyjnej oraz budowanie kapitału intelektualnego25. Jak podkreśla J. Szaban26, w pojmowaniu zarządzania wiedzą najistotniejsze jest zrozumienie, że pracownicy są jego kluczem, najlepsze praktyki nie mogą być wdrażane bez aktywnego udziału w nich pracowników. Ważna też jest świadomość, że najlepsze praktyki muszą być na bieżąco weryfikowane, co oznacza, że pewne rozwiązania, które sprawdziły się w przeszłości niekoniecznie są odpowiednie w chwili obec- nej. Dlatego niezbędne jest ciągłe uczenie się pracowników i menedżerów, ciągłe podnoszenie kompetencji. Organizacje stale muszą oceniać swoje wewnętrzne procedury pod kątem ich przydatności w zmieniającym się otoczeniu. Zrządzanie wiedzą bywa rozumiane bardzo wąsko, i odnoszone jest w tych przypadkach tylko do narzędzi oraz instrumentów, ale również szerzej, jak w uję- ciu procesowym czy instytucjonalnym. Pomimo odmiennych interpretacji pojęcia można wyodrębnić pewne wspólne cechy przytoczonych definicji. Są to: • przedstawianie wiedzy jako jednego z najistotniejszych zasobów niemate- rialnych organizacji, przedstawianie zarządzania wiedzą jako procesu zarządzania służącego osią- ganiu celów organizacji, • 25 Ł. Sułkowski, J. Sokołowski (red.), Metody zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem, Studia i Monografie nr 61, Wydawnictwo Społecznej Akademii Nauk, Łódź–Warszawa 2015, s. 439. 26 J. Szaban, Miękkie zarządzanie. Ze współczesnych problemów zarządzania ludźmi, Wydaw- nictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2003, s. 47. 18 podkreślanie ważności dzielenia się wiedzą i jej zastosowania w praktyce, • • wspieranie zarządzania i rozwijania kompetencji pracowników. R. Maier27 wymienia cele zarządzania wiedzą. Należą do nich między innymi: uzyskanie przejrzystości wiedzy, • • wprowadzenie dokumentowania wiedzy, • • • • zmiany w kulturze organizacyjnej, poprawienie komunikacji i współpracy, przekształcenie wiedzy ukrytej w jawną (eksternalizacja), udoskonalenie procesów rozwoju pracowników oraz procesów szkolenio- wych, udoskonalenie dostępu do istniejącej wiedzy, jej dystrybucji oraz sposobów gromadzenia w organizacji, poprawa zarządzania innowacjami, przyspieszenie procesów innowacyjnych, redukcja kosztów i sprzedaż wiedzy, poprawa motywacji i satysfakcji pracowników, poprawa satysfakcji klientów i jakości usług, przyspieszenie rozwoju organizacji i redukcja ryzyka w organizacji. Według G. Probsta28 cele zarządzania wiedzą wskazują kierunek dla kadry me- nedżerskiej. Określają rodzaje wiedzy, które stanowią strategiczny zasób firmy oraz rodzaje zdolności, które powinny być w organizacji rozwijane. W tabeli 1.3 przed- stawiono ewolucję podejścia do sposobów zarządzania wiedzą w organizacjach. • • • • • • Tabela 1.3. Ewolucja w podejściu do zarządzania wiedzą Wyszczególnienie Istota wiedzy Rodzaj strategii wiedzy Rodzaj wiedzy Typ zarządzania Przepływ wiedzy Kluczowe procesy zarządzania wiedzą Czynniki sukcesu Podejście zasobowe Podejście relacyjne Wiedza jako zasób Strategia kodyfikacji Wiedza jawna Zarządzanie informacją – dokumenty Sieć informatyczna Gromadzenie, ewidencjonowanie i rozpowszechnianie dokumentów zebranych w bazie wiedzy Niezawodność infrastruktury Wiedza jako relacja Strategia personalizacji Wiedza cicha Zarządzanie pracownikami wiedzy – ludzie Sieci i nieformalny przepływ informacji Tworzenie i dzielenie się wiedzą przez pracowników Kreatywność, innowacyjność pracowników 27 R. Maier, Knowledge Management Systems. Information and Communication Technologies for Knowledge Management, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg 2002, s. 131–132. 28 Zarządzanie wiedzą w organizacji. Wywiad z prof. Gilbertem Probstem, „E-mentor” 2004, nr 3(5), http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/5/id/60 (dostęp: 7.05.2018). Transfer dobrych praktyk zarządzania zasobami ludzkimi z biznesu... Transfer dobrych praktyk jako element transferu wiedzy 19 Wyszczególnienie Organizacja pracy Czynniki wpływające na efektywność zarządzania wiedzą Podejście zasobowe Hierarchiczność, znaczenie formalnego podporządkowania Wyposażenie techniczne: nowo- czesny sprzęt Podejście relacyjne Praca zespołowa i nacisk na elastyczność Środowisko społeczne: zaufanie, praca zespołowa, skuteczna ko- munikacja, które współtworzą kapitał relacyjny Źródło: M. Morawski, Pracownik kluczowy w procesie dzielenia się wiedzą. Motywy, warunki, metody, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2017, s. 31. Obecnie uznaje się już wiedzę za proces społeczny, a nie tylko za zasób, co pod- kreśla kluczową rolę pracownika w jej tworzeniu, wykorzystaniu i propagowaniu. Jednakże według M. Morawskiego29 zarówno podejście zasobowe, jak i relacyj- ne są potrzebne i wzajemnie się uzupełniają. Istnieje bowiem zależność między praktycznym aspektem odnoszącym się do gromadzenia wiedzy i wykorzysta- nia zasobów wiedzy jawnej, a wykorzystaniem kontaktów interpersonalnych do przepływu wiedzy niejawnej. Oba te elementy wpływają na profesjonalny rozwój pracowników. J. Bendkowski30 podkreśla natomiast, że proces tworzenia wiedzy jest kreatywną działalnością pracowników, która ujawnia się podczas interakcji międzyludzkich i grupowego uczenia się. Autor zauważa, że obecnie w teorii i praktyce zarządzania wiedzą dominuje orientacja społeczna. To zgromadzone w organizacji, ogólnodostępne i na bieżąco aktualizowane zasoby wiedzy stanowią jej kapitał, a zawarte w nich dobre praktyki, precyzyjnie opisane procedury czy przykłady skutecznych rozwiązań nietypowych proble- mów stanowią unikalną bazę wiedzy i doświadczeń. Zasoby te są nie tylko wy- korzystywane do bieżącego funkcjonowania organizacji, ale również są punktem wyjścia do nowego ich interpretowania, uzupełniania i modyfikowania tak, aby można było tę wiedzę wykorzystywać w przyszłości31. M. Bednarek32, analizując tendencje zarządzania opartego na myśleniu syste- mowym oraz zarządzaniu wiedzą, sformułował najistotniejsze zalecenia kierowa- ne do organizacji przyszłości: • wprowadzenie zmian poprzez dopasowanie szkoleń i programów rozwojowych do każdego z pracowników oraz zmian w sposobie myślenia menedżerów, któ- rzy wraz z pracownikami tworzyć będą kapitał intelektualny organizacji, tworzenie wizji, misji i celów organizacji przy zaangażowaniu pracowników, • 29 M. Morawski, Pracownik kluczowy w procesie dzielenia się wiedzą. Motywy, warunki, meto- dy, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2017, s. 31–32. 30 J. Bendkowski, Wspólnota wiedzy, wspólnota działań oraz sieć wiedzy w perspektywie zarzą- dzania wiedzą, „Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Organizacja i Zarządzanie” 2014, z. 76, s. 24. 31 M. Morawski, Pracownik kluczowy…, s. 33. 32 M. Bednarek, Kierunki rozwoju zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie, [w:] Ł. Suł- kowski, M. Bednarek, A. Parkes (red.), Kulturowa zmienność systemów zarządzania, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2016, s. 49–40. 20 stworzenie swojej własnej definicji wiedzy i zarządzania wiedzą, • • wspieranie wszelkich działań związanych z funkcjonowaniem organizacji poprzez wykorzystanie efektywnych systemów komunikowania się, doskonalenie kultury organizacyjnej poprzez zarządzanie wiedzą, co pozwo- li na łatwiejsze wprowadzenie zmian, odpowiednie zarządzanie personelem, a przez to rozwijanie w organizacji kapitału ludzkiego. • B. Mikuła33 wymienia zaś najistotniejsze z działań, umożliwiających skuteczne zarządzanie wiedzą w organizacji, poprzez określenie odpowiednich wytycznych w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi oraz wprowadzenie do praktyki funk- cjonowania działów HR (z ang. Human Resources) koncepcji zarządzania kapita- łem ludzkim, identyfikacji oraz oceny kompetencji pracowników i odpowiednio przygotowanego program rozwoju. Zalicza do nich: • • tworzenie i utrzymywanie skutecznych relacji z pracownikami wiedzy, bieżące aktualizowanie związanych z zarządzaniem wiedzą baz danych, któ- re pomogą w ocenie i wartościowaniu kapitału ludzkiego organizacji, • współudział w tworzeniu zespołów specjalnych, ukierunkowanych na kre- owanie wiedzy i podejmowanie inicjatyw w obszarze zarządzania wiedzą, • współudział w kształtowaniu warunków pracy dostosowanych do potrzeb • pracowników wiedzy, uczestnictwo w procesach organizacyjnego uczenia się i zarządzania zasoba- mi wiedzy, • współudział w tworzeniu wizji wiedzy, strategii wiedzy i strategii zarządza- nia wiedzą oraz czynną pomoc w realizacji wyznaczonych celów organizacji, budowanie kapitału intelektualnego HR. • Zaangażowanie działu HR jest niezbędnym elementem skutecznego zarządzania wiedzą oraz zarządzania kapitałem ludzkim, ze szczególnym uwzględnieniem po- zyskiwania i utrzymania w organizacji pracowników wiedzy. Na proces zarządzania wiedzą wpływają między innymi czynniki społeczne i kulturowe, instytucjonalno-prawne, ekonomiczne, technologiczno-informacyj- ne. S. Flaszewska34 za jedne z podstawowych czynników społeczno-kulturowych uznaje zatrudnianie ludzi z wysokimi kwalifikacjami, wspieranie ich w rozwo- ju, zdobywaniu nowej wiedzy i korzystaniu z bieżącej. Warunki instytucjonal- no-prawne umożliwiają natomiast samodzielne podejmowanie przedsięwzięć opartych na wiedzy pracowników i zespołów działających w organizacji. Z kolei warunki ekonomiczne odnoszą się do sposobów finansowania przez organizację procesów tworzenia i wykorzystania wiedzy. Procesy informacyjne powinny zaś opierać się na jak najbardziej zaawansowanej technologii. 33 B. Mikuła, Zadania działu HR z zakresu zarządzania wiedzą, [w:] T. Listwan, S.A. Witkow- ski (red.), Menedżer w gospodarce opartej na wiedzy, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 417–418. 34 S. Flaszewska, Projektowanie organizacyjne w zarządzaniu wiedzą, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2016, s. 26–27. Transfer dobrych praktyk zarządzania zasobami ludzkimi z biznesu...
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Transfer dobrych praktyk zarządzania zasobami ludzkimi z biznesu do jednostek samorządu terytorialnego
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: