Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00500 007552 13468091 na godz. na dobę w sumie
Trzy oznaki pracy, która nie daje szczęścia - ebook/pdf
Trzy oznaki pracy, która nie daje szczęścia - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 253
Wydawca: MT Biznes Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7746-338-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

W tej szóstej i najbardziej oczekiwanej opowieści autor bestsellerów z listy „New York Timesa”, Patrick Lencioni, podejmuje najbardziej uniwersalny temat: brak poczucia szczęścia w pracy i prezentuje rewolucyjny, a jednak niezwykle prosty model działania, który pozwala na uzyskanie satysfakcji z każdej pracy. Lencioni przedstawia niezwykle interesującą opowieść o Brianie Baileyu, przedwcześnie emerytowanym menedżerze, który poszukuje sensu w swojej karierze i życiu. Poprzez serię zaskakujących wydarzeń z gabinetu uznanej firmy trafia na stok narciarski Lake Tahoe, a stamtąd pod okienko obsługi zmotoryzowanych we włoskiej restauracji. Dzięki tym doświadczeniom Brian odkrywa trzy uniwersalne przyczyny nieszczęścia i frustracji w pracy i narzędzia pozwalające je pokonać. Próbując przekonać bankiera inwestycyjnego o znaczeniu satysfakcji w pracy i motywując kierowcę w pizzerii do lepszego traktowania klientów, Brian musi stawić czoła różnym aspektom własnej osobowości oraz osobowości innych ludzi, które sprawiają, że brak poczucia szczęścia w pracy jest zjawiskiem tak powszechnym w wielu organizacjach. Bez względu na to, czy jesteś kierownikiem, który chce zapewnić firmie kulturową przewagę konkurencyjną, menedżerem próbującym zaangażować i zmotywować swoich pracowników, czy też pracownikiem poszukującym spełnienia w pracy, niniejsza książka zapewni natychmiastową ulgę – i nadzieję.

O AUTORZE:

PATRICK M. LENCIONI jest założycielem The Table Group, firmy konsultingowej specjalizującej się w rozwoju zespołów kierowniczych i promowaniu zdrowia organizacyjnego. Jako konsultant i uznany mówca współpracował z tysiącami kierowników wyższego szczebla, zarówno w przedsiębiorstwach z listy Fortune 500 i rozpoczynających działalność firmach wysokich technologii, jak i uniwersytetach i firmach typu non-profit. Lencioni jest autorem sześciu książek, w tym także bestsellera z listy “New York Timesa” – Pięć dysfunkcji pracy zespołowej (wyd. polskie MT Biznes, 2011).

 

OPINIE

Książka, którą czyta się z wypiekami na twarzy i która ujawnia tajemnicę satysfakcji z pracy. Nieważne, czy zarządzasz sześcioma, czy sześćdziesięcioma ludźmi – ta książka to lektura obowiązkowa.

Trevor Fetter, prezes i dyrektor naczelny w Tenet Healthcare Corporation

 

W morzu podobnych do siebie książek na temat angażowania i inspirowania pracowników Lencioni rzuca nam prawdziwe koło ratunkowe. Jego książka jest wspaniałym dziełem, które polecam liderom i wszystkim, którzy próbują wprowadzić do swojej pracy poczucie osobistej satysfakcji.

Kevin D. Wilde, wiceprezes, dyrektor działu szkoleń w General Mills, Inc.

 

Lencioni uczy wszystkich przywódców tego świata techniki, która zapewnia niezwykłą lojalność i wyniki. Ta prosta książka może zmienić naprawdę wszystko. Robert W. Savage, dyrektor wykonawczy w Taco Bell Corporation

 

Uwielbiam tę mądrą i wnikliwą książkę! Przypomina ona kierownikowi, każdemu kierownikowi na każdym poziomie, dlaczego w ogóle zostali kierownikami.

Greg Cross, wiceprezes Hilton Hotels Corporation

 

Nie daj się zwieść prostocie przekazywanego tu komunikatu. Lencioni przedstawia praktyczne rozwiązania, które pozwolą uzyskać lepsze wyniki finansowe poprzez skoncentrowanie uwagi na ludziach. Znalazłem tu wiele nowych pomysłów na samodoskonalenie, które chciałbym jak najszybciej wypróbować!

Jeff Lamb, wiceprezes ds. rozwoju pracowników i przywództwa w Southwest Airlines

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

TRZY OZNAKI PRACY, KTÓRA NIE DAJE SZCZÊŒCIA www.mtbiznes.pl PATRICK LENCIONI TRZY OZNAKI PRACY, KTÓRA NIE DAJE SZCZÊŒCIA Opowieść dla menedżerów (oraz ich pracowników) Przekład Marcin Kowalczyk www.mtbiznes.pl Tytuł oryginału: The Three SignS of a MiSerable Job Przekład: Marcin Kowalczyk redakcja: ingeborga Jaworska-róg Projekt okładki: studio KaranDaSZ Skład: Wladzimier Michnievič, PerfeCT MagenTa Copyright © 2007 by Patrick lencioni. all rights reserved. Copyright © 2011 for the Polish edition by MT biznes ltd. all rights reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley Sons, inc. Warszawa 2012 MT biznes sp. z o.o. ul. oksywska 32, 01-694 Warszawa tel./faks (22) 632 64 20 www.mtbiznes.pl e-mail: info@mtbiznes.pl Z pliku zostały usunięte puste strony. iSbn 978-83-7746-338-3 www.mtbiznes.pl SpiS treści Wprowadzenie .......................................................................... 7 Bajka ........................................................................................... 11 Szok ......................................................................................... 13 Część pierwsza Kierownik ............................................................................... 15 Część druga Emerytura .............................................................................. 31 Część trzecia Eksperyment .......................................................................... 69 Część czwarta Działanie w praktyce ........................................................... 175 Model ........................................................................................ 223 Praca, która nie przynosi szczęścia ....................................... 225 Koszty braku poczucia szczęścia w pracy ............................ 227 Trzy oznaki ............................................................................ 229 Zarządzanie ludźmi w sposób, który pozwoli im znaleźć zadowolenie z pracy – korzyści i przeszkody ................. 232 badanie i rozwiązywanie przyczyn braku poczucia szczęścia w pracy ............................................................. 237 Studia przypadków ................................................................ 246 Podejmujemy działania ......................................................... 256 Zarządzanie jako misja ......................................................... 259 Podziękowania ...................................................................... 260 O autorze ................................................................................. 262 5 www.mtbiznes.pl Moim synom: Michaelowi, Careyowi, Connorowi i Matthew. Niech wasza praca zawsze będzie sensowna i satysfakcjonująca. www.mtbiznes.pl WproWadzEniE sem w dość niezdrowy sposób. Praca zawsze mnie fascynowała, choć muszę przyznać, że cza- Do dziś pamiętam szok i osłupienie, w jaki wprowadzi- ła we mnie informacja, że dorośli, tacy jak mój ojciec, spędzali po osiem godzin lub jeszcze dłużej w pracy. To dłużej niż ja byłem w szkole, a przecież już to ledwo znosiłem! a gdy dowiedziałem się, że większość z tych dorosłych nie lubi swojej pracy, byłem wstrząśnięty. nie byłem w stanie pojąć, dlacze- go ludzie, którzy spędzają tyle czasu z dala od rodziny i przyjaciół nie są zadowoleni z tego, co pochłania większą część ich życia. ba- łem się, że pewnego dnia ja również znajdę się w takiej sytuacji. Moja fascynacja różnymi formami pracy wzrosła, gdy w wie- ku trzynastu lat wstąpiłem w szeregi ludu pracującego. W wakacje znalazłem pracę jako pomocnik kelnera, mogłem więc poznać pra- cę kelnerek, pomywaczy, kucharzy i barmanów. Większość z nich pracowała tam na stałe. Później, gdy byłem już w college’u, praco- wałem na wakacjach jako kasjer w banku. Tu także otaczali mnie ludzie zatrudnieni na pełnym etacie. W obu tych miejscach zawsze zastanawiałem się, czy moim kolegom praca sprawia przyjemność. Z czasem dochodziłem do nieuniknionego wniosku, że nie. Ten wniosek nie przestawał mnie niepokoić. Moja obsesja na temat pracy weszła na całkowicie nowy poziom, gdy skończyłem college i dostałem mój pierwszy etat na stanowisku 7 www.mtbiznes.pl Wprowadzenie konsultanta do spraw zarządzania. To właśnie wtedy dowiedziałem się o czymś takim jak niedzielna depresja, a także osobiście jej do- świadczyłem. niedzielna depresja to te okropne napady strachu i przygnębienia, które dopadają wiele osób pod koniec weekendu, gdy znów muszą myśleć o powrocie do pracy. Muszę przyznać, że na początku mojej kariery zdarzało się, że dopadała mnie już w sobotnie wieczory. nie chodziło tylko o to, że nie chcę iść do pracy. Większy prob- lem stanowiło dla mnie poczucie, że praca, którą wykonuję, powin- na mi sprawiać przyjemność. Przecież udało mi się zdobyć wyma- rzone, dobrze płatne stanowisko – większość moich kolegów z klasy mogła tylko o czymś takim marzyć. los nie rzucił mnie do restaura- cji, gdzie wrzucałbym jedzenie obcych mi ludzi do pojemników na wynos, ani też nie siedziałem samotnie w skarbcu jakiegoś banku, gdzie podliczałbym kasę innych kasjerów. Zajmowałem się czymś, co mnie interesowało, a w dodatku robiłem to w eleganckim biurze z piękną panoramą zatoki San francisco. W tych okolicznościach doszedłem do wniosku, że niedzielna depresja nie ma żadnego sensu. Chodzi o to, że dotychczas byłem zwolennikiem teorii, iż aby wyeliminować niezadowolenie z pracy, należy znaleźć taką, która nam odpowiada. Uważałem, że zła praca wiąże się nieodmiennie z wykonywaniem niewdzięcznych, nudnych i powtarzalnych zadań, w nieciekawym otoczeniu i w zamian za niską płacę. Doszedłem do wniosku, że kluczem do sukcesu było znalezienie interesującej, dobrze płatnej pracy, która nie wymagałaby ode mnie wychodzenia poza ciepłe biuro. ale choć w moim przypadku wszystkie te kryteria były spełnione, to jednak nadal nie byłem w pełni szczęśliwy. Zaczą- łem się zastanawiać, czy aby na pewno lubię pracę konsultanta. Zmieniłem więc pracę. ale nie byłem szczęśliwszy niż przedtem. Moja teoria na temat zadowolenia z pracy szybko upadała, szcze- gólnie że spotykałem coraz więcej osób, które miały wydawałoby 8 www.mtbiznes.pl Wprowadzenie się wspaniałą pracę, ale tak samo jak ja nie lubiły do niej chodzić. byli wśród nich inżynierowie, kierownicy i nauczyciele – dobrze wykształceni ludzie, którzy sterowali swoimi karierami, wybierając pracę odpowiadającą ich pasjom i prawdziwym zainteresowaniom. a jednak bez wątpienia byli nieszczęśliwi. Teoria rozpadła się całkowicie, gdy spotkałem ludzi, którzy znaj- dowali satysfakcję w swojej pracy, choć teoretycznie mieli zdecydo- wanie mniej atrakcyjne zawody – byli wśród nich ogrodnicy, kel- nerki i hotelarze. Zrozumiałem wtedy, że warunków zadowolenia z pracy istnieje więcej, niż sądziłem. bardzo chciałem dowiedzieć się, co to takiego jest, aby móc w końcu położyć kres tej bezsensow- nej tragedii – zarówno osobistej, jak i innych ludzi. nazwanie tego tragedią wcale nie jest hiperbolą. Miliony ludzi cierpi – naprawdę cierpi – każdego dnia, gdy opuszczają swoje rodziny i przyjaciół, wychodząc do pracy, która sprawia, iż stają się jedynie bardziej cyniczni, nieszczęśliwi i sfru- strowani. Z czasem ten tępy ból może zniszczyć poczucie pewności siebie i pasję nawet najsilniejszych osób, co z kolei musi niekorzyst- nie odbić się na ich kontaktach z partnerami, dziećmi i przyjaciół- mi. niekiedy ten wpływ jest subtelny, czasem zaś niezwykle ostry i może prowadzić do poważnej depresji, uzależnień od alkoholu i in- nych substancji, a nawet do aktów przemocy w pracy i w domu. brak satysfakcji z wykonywanej pracy wpływa nie tylko na los jednostek, ale także na los całych firm. Chociaż trudno byłoby to do- kładnie wyliczyć, to jednak nikt nie zaprzeczy, iż niezadowolenie pra- cowników przekłada się bezpośrednio na wydajność, rotację kadr oraz morale, co w końcu musi odbić się na kondycji finansowej firmy. absurd tej sytuacji polega na tym, że remedium jest na wyciąg- nięcie ręki, ale mało kto po nie sięga. nie kosztuje w zasadzie nic, a może przynieść niemal natychmiastową ulgę zarówno pracow- nikom, kierownikom, jak i klientom, zapewniając firmie, która by z tego skorzystała, niezwykłą i znaczną przewagę konkurencyjną. 9 www.mtbiznes.pl Wprowadzenie Pozwólcie jednak, że postawię tę kwestię od razu jasno: propo- nowane tu lekarstwo na pozór wydaje się wręcz śmiesznie proste i oczywiste. Jestem tego świadomy i muszę przyznać, że sam pod- chodziłem do tego z dystansem. Jednak gdy zauważyłem, jak wie- lu kierowników nie stosuje tych zasad i jak wiele osób wciąż cierpi wskutek pracy niedającej im szczęścia, doszedłem do wniosku, że być może ta prostota i oczywistość jest właśnie tym, czego nam po- trzeba. Tak naprawdę to jestem o tym święcie przekonany. Już w XViii wieku Samuel Johnson pisał: „ludziom trzeba częś- ciej przypominać, niż ich uczyć”. Mam szczerą nadzieję, iż ta nie- wielka książka będzie prostym, ale jednocześnie skutecznym przy- pomnieniem – takim, które sprawi, że praca – może nawet właśnie Twoja – zacznie przynosić ci więcej satysfakcji i zadowolenia. www.mtbiznes.pl BbaJKa SzoK brian bailey nawet przez chwilę nie pomyślał o tym, co może się stać. Po siedemnastu latach pracy na stanowisku dyrek- tora naczelnego firmy JMJ fitness Machines nie domyślał się, że wszystko może się skończyć, bez żadnego ostrzeżenia, już za dziewiętnaście dni. Dziewiętnaście dni! ale koniec był nieuchronny. i chociaż brian finansowo był za- bezpieczony bardziej niż kiedykolwiek w swoim życiu, to jednak poczuł się tak jak zaraz po porzuceniu nauki w college’u. nie miał przed sobą żadnego celu. brian nie wiedział jeszcze jednego – że będzie znacznie gorzej, zanim w końcu zrobi się lepiej. 13 www.mtbiznes.pl 1CZęść PierWSZa Kierownik www.mtbiznes.pl Brian sku, iż uwielbia być kierownikiem. Już na początku swojej kariery brian bailey doszedł do wnio- fascynował go każdy aspekt tej pracy. nieważne, czy przy- gotowywał plany strategiczne, opracowywał budżety czy też dora- dzał swoim podwładnym i oceniał ich pracę, brian czuł się tak, jakby został stworzony wyłącznie do kierowania innymi. W miarę kolej- nych sukcesów, które zaczął odnosić jeszcze jako stosunkowo młody lider, szybko uświadomił sobie, iż jego decyzja o porzuceniu szkoły wcale nie stawiała go w gorszej sytuacji w porównaniu z jego kole- gami wykształconymi w szkole biznesu. należy przy tym zauważyć, iż tak naprawdę brian nie miał wte- dy większego wyboru. Jego rodzina, która i tak już wcześniej nale- żała do zaledwie niższej klasy średniej, wpadła w poważne tarapaty, gdy należące do niej plantacje w północnej Kalifornii przez dwa lata z rzędu padły ofiarą bezlitosnych przymrozków. brian, najstarszy spośród pięciorga dzieci i jedyny poza domem, miał silne poczucie odpowiedzialności i nie chciał być dodatkowym obciążeniem dla rodzinnego budżetu. nawet przy dobrze rozwinię- tych programach pomocy socjalnej w St. Mary’s College utrzymanie go na studiach stanowiłoby pokaźną pozycję w wydatkach rodziny bailey. a dziedziny, które brian studiował – teologia i psychologia – nie dawały większych perspektyw i nie stanowiły ekonomicznego uzasadnienia dla pozostawienia go na studiach. 17 www.mtbiznes.pl Bajka odpowiedział więc na ogłoszenie zamieszczone w gazecie i za- czął pracować na stanowisku kierownika linii w zakładzie Del Monte, gdzie przez pierwsze dwa lata nadzorował proces pakowania owoców i warzyw. Pilnował, aby pomidory, fasolka szparagowa i koktajle owo- cowe były puszkowane w możliwie jak najbardziej wydajny sposób. brian chętnie żartował ze swoimi pracownikami, mówiąc im, że za- wsze chciał odwiedzić „farmę koktajli owocowych”. gdy plantacje orzechów jego ojca znów zaczęły przynosić obfite plony i finanse rodziny poprawiły się, brian musiał podjąć ważną decyzję. Mógł wrócić do szkoły i skończyć studia albo dalej praco- wać w Del Monte, gdzie miał pewność awansu i w perspektywie być może nawet fotel dyrektora własnego zakładu. Ku wielkiemu rozcza- rowaniu swoich rodziców nie wybrał żadnej z tych dróg. a co zrobił brian? Pragnąc zaspokoić swoją ciekawość, przyjął ofertę pracy w jedynej firmie z branży motoryzacyjnej w San fran- cisco. Przez kolejne piętnaście lat wspinał się po kolejnych szczeb- lach kariery, po równo rozdzielając swój czas między działem pro- dukcji, finansów i operacyjnym. Jeśli chodzi o życie prywatne, ożenił się z kobietą, z którą przez pewien czas umawiał się na randki jeszcze w szkole średniej i która, jak na ironię, ukończyła St. Mary’s już po tym, jak brian zrezyg- nował z nauki. Przeprowadzili się do niewielkiej, ale dynamicznie rozwijającej się miejscowości o wiele mówiącej nazwie Pleasanton, gdzie doczekali się dwóch chłopców i jednej dziewczynki. Zanim brian skończył 35 lat, był już wiceprezesem działu pro- dukcji i pracował dla dynamicznej pani dyrektor do spraw operacyj- nych, Kathryn Petersen. Po kilku latach Kathryn wykazała osobiste zainteresowanie ka- rierą briana – zaciekawiło ją niezwykłe połączenie niewielkiego wykształcenia, wysokiej etyki pracy oraz chęci uczenia się. Kathryn znajdowała brianowi różne stanowiska w kierowanym przez siebie dziale, ale wiedziała, że to nie będzie mogło trwać wiecznie. 18 www.mtbiznes.pl przErWa gdy znajomy „łowca głów” zaproponował Kathryn rozmo- wę kwalifikacyjną na stanowisko dyrektora generalnego pewnej niewielkiej firmy zajmującej się produkcją sprzętu sportowego, odmówiła. nalegała jednak, aby jej znajomy zareko- mendował na to stanowisko briana. Łowca głów przejrzał życiorys briana i doszedł do wniosku, że nie ma on szans na tym stanowisku – ze względu na brak wykształ- cenia – ale chcąc zrobić przysługę Kathryn, zgodził się dopuścić go do rozmowy kwalifikacyjnej. był w szoku, gdy dwa tygodnie póź- niej jego klient zadzwonił z informacją, że brian „jest zdecydowanie najlepszym kandydatem”. i tak właśnie brian stanął na czele firmy JMJ fitness Machines. To, co wywarło największe wrażenie na osobach przeprowadza- jących rekrutację w JMJ oraz nieustannie ich zadziwiało i później, gdy brian podjął już pracę, była jego niezwykła zdolność do komu- nikacji i zrozumienia ludzi na wszystkich poziomach społecznych. równie swobodnie czuł się wśród szeregowych pracowników w za- kładzie produkcyjnym, jak w sali konferencyjnej zarządu, demon- strując tym samym rzadkie wśród kierowników połączenie kompe- tencji i bezpretensjonalności. Jeśli chodzi o samego briana, to czuł się jak dzieciak w sklepie ze słodyczami – robił to, co naprawdę lubił. firma JMJ niewątpliwie miała odnieść wiele korzyści z jego zapału. 19 www.mtbiznes.pl JMJ firma JMJ, z siedzibą w Manteca, niewielkiej miejscowości o rolniczych korzeniach, powoli stającej się sypialnią dla od- dalonego o 60 mil na zachód San francisco, przez większą część pierwszej dekady swojej działalności na rynku jedynie walczy- ła o przetrwanie. Udało jej się to dzięki wykorzystaniu stosunkowo taniej lokalnej siły roboczej i naśladowaniu swoich konkurentów wy- kazujących się większą innowacyjnością. Chociaż osiągnęła niewiel- kie zyski, to jednak wciąż była malutkim graczem w swojej mocno rozdrobnionej branży – zdobyła mniej niż 4 procent rynku i nigdy nie wyszła poza dwunastą pozycję wśród największych firm pod wzglę- dem udziału w sprzedaży. Wtedy to właśnie założyciel i pierwszy dyrektor generalny fir- my stwierdził, że ma już dosyć i zadzwonił do „łowcy głów”, który znalazł na jego miejsce briana. Pierwszy rok okazał się dla briana naprawdę trudny, jako że firma weszła w błahy, a jednak wyczerpujący i długotrwały spór prawny. ale dzięki tym okolicznościom mógł wykazać się cechami przywódczymi i przeprowadzić kilka strategicznych zmian. Przez kilka następnych lat brian powoli zmieniał profil firmy. Dla świata zewnętrznego najbardziej widoczna była strategiczna decyzja o skoncentrowaniu się niemal wyłącznie na rynku klientów instytucjonalnych, takich jak szpitale, hotele, szkoły i siłownie. brian wniósł do firmy także nieco inwencji, przyjmując spoza branży kilku kreatywnych inżynierów i specjalistów zajmujących 20 www.mtbiznes.pl JMJ się fizjologią ćwiczących. Łącznym efektem obu tych posunięć był wzrost ceny produktów firmy JMJ, który pociągnął za sobą – w co trudno zapewne uwierzyć – zwiększenie na nie popytu. na długofalowy sukces firmy większy wpływ miały jednak za- prowadzone przez briana zmiany w jej kulturze. Podobnie jak większość okolicznych producentów z tej samej branży firmę JMJ trapiła duża rotacja pracowników, niskie morale oraz nieprzewidywalna wydajność. Do tego jeszcze dochodziła sub- telna, ale stała i dobrze wyczuwalna groźba zrzeszenia się pracow- ników w związkach zawodowych. brian zdawał sobie sprawę z tego, że będzie musiał to wszystko zmienić. W ciągu zaledwie dwóch lat brian ze swym zespołem zdołał zwiększyć zaangażowanie pracowników i podnieść ich morale na poziom, który wcześniej zdawał się absolutnie nieosiągalny. Dzięki tym wysiłkom nieznana dotąd firma zyskała reputację przedsiębior- stwa zatrudniającego stabilną i zadowoloną załogę. efektem było zdobycie rozlicznych nagród branżowych w kategorii „Doskonałe miejsce pracy” – JMJ zebrało ich więcej, niż mogło się pomieścić w gablotce na nagrody stojącej w holu firmy. gdy reporterzy wypytali briana o tajemnicę jego sukcesu, za- zwyczaj umniejszał swoją rolę i mówił, że po prostu traktuje lu- dzi tak, jak sam chciałby być traktowany. i była to chyba prawda, zwłaszcza jeśli weźmiemy pod uwagę fakt, iż nigdy nie opracował żadnej konkretnej metodologii. Chociaż publicznie nie przechwalał się swoimi dokonaniami, to jednak prywatnie odczuwał ogromną dumę z tego, iż udało mu się zmienić kulturę swojej firmy i zapewnić swoim ludziom, szcze- gólnie tym gorzej sytuowanym, pracę, w której mogli się spełnić i znaleźć satysfakcję, przynajmniej w porównaniu z innymi firmami w okolicy. To właśnie nadawało sens wysiłkom briana bardziej niż jakikolwiek cel finansowy czy innowacyjny produkt. i dlatego też sprzedaż tej firmy okazała się dla niego tak bolesna. 21 www.mtbiznes.pl pierwSze wStrząSy Z finansowego punktu widzenia firma JMJ była tak stabilna, jak tylko może być w dzisiejszych czasach średniej wielko- ści przedsiębiorstwo. Pod kierownictwem briana firma przez piętnaście lat przynosiła stabilne zyski i stopniowo pięła się w górę, aż w końcu stała się graczem numer trzy – a chwilowo nawet numer dwa – w swojej branży. nie miała długów, była szanowaną marką ze sporą ilością gotówki w banku. nie było więc powodów, by przy- puszczać, że nad tą firmą zbierają się czarne chmury. a jednak pewnego dnia stało się najgorsze. Początek końca zwiastował krótki, zaledwie dwuakapitowy arty- kuł w „Wall Street Journal”. Można było z niego wyczytać, że firma nike zastanawiała się nad wejściem na rynek urządzeń do ćwiczeń. Dla większości czytelników tej gazety wiadomość ta była nieistotna. Dla briana stanowiła zapowiedź prawdziwego trzęsienia ziemi. reakcja łańcuchowa rozpoczęła się zaledwie dwa dni później, gdy nike oficjalnie wskazała firmę, którą zamierzała przejąć – flexPro, największego konkurenta JMJ. Zanim ktokolwiek mógł się zorientować, co tak naprawdę się dzieje, firmy, od dziesięcioleci działające niezależnie, ustawiały się w kolejce do połknięcia przez potentata, który nagle zapragnął rozszerzyć swoją działalność na rynek sprzętu do ćwiczeń. Dla briana i jego 550 pracowników kata- strofa była już tylko kwestią czasu. 22 www.mtbiznes.pl KonSoliDacja W kilka dni po ukazaniu się tego brzemiennego w skut- ki artykułu w „Wall Street Journal” brian i jego zarząd doszli do wniosku, że muszą sprzedać JMJ. i to szybko. Decyzja była trudna, ale brian i jego firma nie mogli jej od- kładać. nie chcieli przecież zostać na parkiecie jako ostatni, już po tym, jak muzyka dawno przestała grać. Zwłoka mogła jedynie doprowadzić do tego, że on i jego pracownicy, z których wszyscy mieli udziały w firmie, stracą wszystko, co w pocie czoła wypraco- wywali przez te lata. brian zadzwonił więc do jednego ze swoich przyjaciół w pewnym banku inwestycyjnym w San francisco i po- prosił go o pomoc w znalezieniu chętnego na firmę, którą tak bar- dzo pokochał. Tak naprawdę rick Simpson był nie tyle przyjacielem briana, ile jego starym znajomym. Przez rok mieszkali razem w akademiku w St Mary’s. Chociaż nigdy nie byli blisko siebie, to jednak udało im się przez te wszystkie lata utrzymać luźny kontakt. brian cenił ricka za inteligencję i poczucie humoru, ale dostrze- gał w nim także arogancję i brak wrażliwości. Mimo to brian nie potrafił odczuwać niechęci wobec ricka. Zdziwionej tym żonie wy- tłumaczył, że rick zawsze wiedział, kiedy przekracza granice przy- zwoitości i w tych momentach robił coś niezwykłego, co stanowiło „odkupienie” poprzednich win. 23 www.mtbiznes.pl Bajka Pomimo tej niezbyt przyjemnej osobowości rick osiągnął znacz- ny sukces na polu zawodowym, zdobywając sobie reputację jednego z najlepszych bankierów inwestycyjnych w kraju. Można nawet po- wiedzieć, że w swojej branży stał się swoistym celebrytą. Jego reakcja na telefon od briana była typowa: – a więc masz już dość tego krowiego miasteczka? Chociaż ewi- dentnie rick jedynie się drażnił, brian nie miał nastroju na takie rzeczy. – no cóż, mieszkam w Zatoce i dojeżdżam tu do pracy. ale doli- na mi nie przeszkadza. Muszę natomiast sprzedać firmę. – Dlaczego? – nie mam wyboru. nike właśnie kupiło flexPro, a jeśli spróbu- jemy konkurować z tak silną firmą, to rozgniecie nas na miazgę. – a tak. Coś gdzieś o tym czytałem – zdawało się, że rick prze- suwa jakieś papiery na swoim biurku. – ale czy nie śpieszysz się zanadto? – no cóż, w końcu wszyscy będą musieli wyjść z tego interesu, a najinteligentniejsi zwykle wychodzą jako pierwsi. – Trudno się z tym nie zgodzić – przytaknął rick. – Chciałbyś więc żebym znalazł chętnego na twoją firmę? – Tak. Kogoś, dla kogo będziemy strategicznym nabytkiem i któ- ry zrozumie naszą wyjątkową wartość. – a na czym konkretnie polega ta wyjątkowa wartość? – rick nie był sceptyczny. Po prostu chciał wiedzieć. – no cóż, nasz udział w rynku jest nie do pogardzenia. To około 20 procent. Jesteśmy numerem drugim lub trzecim na mocno po- szatkowanym rynku. rick nic nie powiedział, ale brian wyczuł, że wszystko sobie za- pisuje, tak więc kontynuował. – Mamy korzystny bilans finansowy, dobrą markę, obiecujące perspektywy sprzedaży na pięć kolejnych kwartałów i kilka paten- tów, które będą chronione jeszcze przez kilka następnych lat. 24 www.mtbiznes.pl Konsolidacja – Wygląda to na razie nieźle. Czy wasz rynek rośnie? brian nie wahał się ani chwili. Znał swoją branżę na wylot. – Wzrost szacowany jest na dziewięć procent w przyszłym roku, ale ja sądzę, że uda się osiągnąć około dwunastu procent. – hmm, odwaliłeś chyba kawał dobrej roboty w tym wiejskim miasteczku. briana znał ricka już na tyle, by docenić ten sarkastyczny kom- plement. – Szło nam naprawdę nieźle. ale jest jeszcze jedna rzecz, o której powinien wiedzieć przyszły właściciel – zawahał się przez chwilę, nie chcąc prowokować kolegi do kolejnej kpiny. – Mamy najwyższy współczynnik zadowolenia pracowników w branży. Tak naprawdę to jesteśmy wśród najlepszych ze wszystkich branż. Znaleźliśmy się w pierwszej pięćdziesiątce firm średniej wielkości w ameryce ofe- rujących najlepsze warunki pracy. rick milczał przez chwilę, a następnie zaśmiał się. – no cóż, w takim razie będę musiał zwiększyć waszą wycenę o kilkaset dolców. – Co przez to rozumiesz? brian powiedział to takim tonem, iż słychać było, że czuje się rozdrażniony, tak więc rick wycofał się nieco. – Tylko żartuję, brian. Jestem przekonany, że ciężko pracowałeś, aby zaprowadzić tam wysoką kulturę i z całą pewnością wspomnę o tym w ofercie – zamilkł na chwilę. – ale nie zamierzam też cię okłamywać. nie wydaje mi się, aby mogło to jakoś przełożyć się na wyższą cenę. – a powinno – brian wiedział, że daje tym dowód dumy i zaczy- na się bronić, ale nie mógł już cofnąć tych słów. Jak zwykle rick długo się nad tym nie zastanawiał. – Z mojego punktu widzenia nie ma to znaczenia. Chodzi o to, że analizując jakąś firmę, patrzy się na tempo wzrostu całego ryn- ku, udział tej firmy w rynku i to, czy ma potencjał zwiększenia tego 25 www.mtbiznes.pl Bajka udziału. nie interesują mnie takie miękkie rzeczy. Jeśli ma to jakie- kolwiek znaczenie, to i tak z pewnością znajdzie to odzwierciedlenie w wynikach finansowych. Uwaga o „miękkich rzeczach” rozsierdziła briana jeszcze bar- dziej i odczuwał chęć rzucenia słuchawki i skontaktowania się z kimś innym. Wiedział jednak, że nie byłoby to rozsądne dla jego firmy. a oprócz tego, gdzieś tam głęboko kryła się obawa, że jego cyniczny przyjaciel może mimo wszystko mieć rację. Wziął więc głęboki oddech. – Wiesz rick, czasem potrafisz być prawdziwym palantem. rick roześmiał się. – ale i tak mnie uwielbiasz, prawda, brian? i wiesz co? Dam ci za twoją firmę więcej niż ktokolwiek inny. brian nie zareagował, tak więc rick kontynuował bardziej już przyjaznym tonem. – hej, nie chciałbym, abyś odniósł niewłaściwe wrażenie. Przy- znaję, że od jakichś dziesięciu lat kibicuję tobie i tej twojej firmie. Wiem, co tam zrobiłeś. W piwnicy mam nawet jeden z waszych tre- nażerów eliptycznych. brian bez słowa przyjął wyrażone w ten sposób przeprosiny. – W każdym bądź razie chciałbym jeszcze w tym tygodniu wie- dzieć, co nam radzisz. – Zadzwonię w czwartek. Zrobimy tak, abyś był zadowolony, kolego. brian pożegnał się i rozłączył. był zdziwiony, że rick nic się nie zmienił przez te wszystkie lata. ale mimo wszystko wciąż nie mógł zacząć go nienawidzić. 26 www.mtbiznes.pl i gotoWE gdy rick zadzwonił w czwartek, brian spodziewał się usły- szeć, iż przedsięwziął już pierwsze kroki. był przecież jed- nym z najlepszych w tym biznesie. W życiu jednak nie przypuszczałby, że rick zdążył już znaleźć odpowiedniego kupca i wynegocjował wstępną cenę sprzedaży. Cenę, która znacznie prze- kraczała najśmielsze oczekiwania briana. rick przyjął strategię „kto pierwszy, ten lepszy” i umiejętnie rozegrał ją po obu stronach stołu negocjacyjnego. Przekonał poten- cjalnego nabywcę do konieczności szybkiego działania, zanim inni chętni nie podbiją ceny. To skłoniło kupca do większej hojności, niż początkowo zakładał. Z drugiej jednak strony przekonał także bria- na do przeprowadzenia transakcji, zanim jego konkurenci także po- myślą o sprzedaży, co niewątpliwie wiązałoby się z większą podażą na rynku i nieuchronnym spadkiem cen ofertowych. Telekonferencje, wizyty i negocjacje trwały zaledwie półtora ty- godnia. brian podpisał umowę, przekazując kontrolę nad swoją fir- mą największemu w kraju dostawcy urządzeń medycznych. Dopiero po pewnym czasie przyznał, iż absolutnie nie był przygotowany na konsekwencje tego jednego podpisu. 27 www.mtbiznes.pl zrywanie plaStra nowy właściciel firmy JMJ miał spore doświadczenie w przejmowaniu innych firm i opracował bardzo agre- sywną strategię integracyjną. Uważał, iż lepiej jest zro- bić to szybko – nawet jeśli wiązałoby się to z jakimiś zakłóceniami i przejściowymi problemami – niż czekać i pozwolić, by wszystkich opanował strach i letarg. „Jak zrywanie plastra jednym płynnym ruchem” – wyjaśnił ich prezes, zanim jeszcze atrament zdążył wy- schnąć na umowie. Plan obejmował natychmiastową zmianę nazwy firmy – od for- mułki grzecznościowej, jaką wypowiadały recepcjonistki odbie- rające telefony, po nowy znak nad wejściem. gruntowne zmiany dotyczyły także kierowników, dla których nie było miejsca w długo- falowej wizji nowego właściciela – a to niemal zawsze oznacza także i dyrektora generalnego. Dla briana oznaczało to utratę stanowiska dokładnie siódmego dnia od podpisania umowy. Przez cały tydzień uczestniczył w pożegnalnych lunchach i róż- nych spotkaniach, celebrujących koniec skromnej, małej i niezależ- nej firmy. Chociaż doceniał wylewne wyrazy wdzięczności i sza- cunku ze strony pracowników, szczególnie szeregowych robotników, których życie zmieniło się najbardziej pod jego rządami, to jednak wszystkie te pożegnania były dla niego niezwykle wyczerpujące emocjonalnie i po cichu marzył już o tym, aby się skończyło. 28 www.mtbiznes.pl
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Trzy oznaki pracy, która nie daje szczęścia
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: