Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00065 006313 12460043 na godz. na dobę w sumie
Trzy prawa skutecznego działania. Kształtuj przyszłość swoją i swojej firmy - książka
Trzy prawa skutecznego działania. Kształtuj przyszłość swoją i swojej firmy - książka
Autor: , Liczba stron: 224
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-2896-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Ta książka przypomina nam, że to, czego nie widzimy, determinuje to, co widzimy i co ostatecznie zostaje zrobione. Niniejsza książka jest zarówno świetną pożywką dla myśli, jak i znakomitym źródłem technik pozwalających uzyskać rewelacyjne wyniki.
David Allen,
autor książki Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności
Sądzę, że może to być jedna z najważniejszych książek ostatnich lat. Zawiera ona koncepcje znacznie szersze od tych, z którymi zwykliśmy się stykać w innych książkach biznesowych.
Warren Bennis,
autor książki Droga lidera. Klasyczna nauka przywództwa
Tajemnica doskonałych wyników została odkryta. Opowieści o konkretnych sukcesach odnoszonych przez bardzo różne firmy powodują, że koncepcji autorów nie da się zakwestionować. Lektura obowiązkowa dla menedżerów i liderów przyszłego pokolenia.
Bob Young,
były prezes Lockheed Corporation
To książka jedyna w swoim rodzaju. Wyjaśnia, na czym naprawdę polega życie - pokazuje nam słonia w całej okazałości, a nie jedynie ogon czy trąbę. Autorzy dostarczają nam również wskazówek, które gwarantują wyraźny wzrost skuteczności działania, dokonujący się w sposób całkowicie nieoczekiwany, lecz w pełni niezawodny. Można odnieść wrażenie, że poznali tajemnicę życia i bardzo pragną podzielić się nią ze swoimi czytelnikami.
Rosamund Zander,
współautorka książki Sztuka możliwości

Kluczem do powodzenia są 'trzy prawa skutecznego działania', sprawdzające się w każdym miejscu i każdej sytuacji - w Twoim życiu osobistym, relacjach towarzyskich i Twojej organizacji. Autorzy tej książki pomogą Ci wejść do świata ludzi wybitnych, którym udało się zredefiniować cele zawodowe i prywatne oraz z sukcesem wdrożyć nowe scenariusze działania. Pomogą Ci też zadomowić się w nim.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:   Spis treści Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:   Katalog online Zamów drukowany katalog CENNIK I INFORMACJE: TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA. KSZTAŁTUJ PRZYSZŁOŚĆ SWOJĄ I SWOJEJ FIRMY Autorzy: Steve Zaffron, Dave Logan Tłumaczenie: Bartosz Sałbut ISBN: 978-83-246-2896-4 Tytuł oryginału: The Three Laws of Performance: Rewriting the Future of Your Organization and Your Life (J-B Warren Bennis Series) Format: A5, stron: 224   Zamów informacje o nowościach Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. (32) 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Ta książka przypomina nam, że to, czego nie widzimy, determinuje to, co widzimy i co ostatecznie zostaje zrobione. Niniejsza książka jest zarówno œwietną pożywką dla myœli, jak i znakomitym źródłem technik pozwalających uzyskać rewelacyjne wyniki. David Allen, autor książki Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywnoœci Sądzę, że może to być jedna z najważniejszych książek ostatnich lat. Zawiera ona koncepcje znacznie szersze od tych, z którymi zwykliœmy się stykać w innych książkach biznesowych. Warren Bennis, autor książki Droga lidera. Klasyczna nauka przywództwa Tajemnica doskonałych wyników została odkryta. Opowieœci o konkretnych sukcesach odnoszonych przez bardzo różne firmy powodują, że koncepcji autorów nie da się zakwestionować. Lektura obowiązkowa dla menedżerów i liderów przyszłego pokolenia. Bob Young, były prezes Lockheed Corporation To książka jedyna w swoim rodzaju. Wyjaœnia, na czym naprawdę polega życie — pokazuje nam słonia w całej okazałoœci, a nie jedynie ogon czy trąbę. Autorzy dostarczają nam również wskazówek, które gwarantują wyraźny wzrost skutecznoœci działania, dokonujący się w sposób całkowicie nieoczekiwany, lecz w pełni niezawodny. Można odnieœć wrażenie, że poznali tajemnicę życia i bardzo pragną podzielić się nią ze swoimi czytelnikami. Rosamund Zander, współautorka książki Sztuka możliwoœci • W jaki sposób małym i dużym firmom, działającym w różnych krajach i w różnych warunkach, udało się osiągnąć przełomowe wyniki, mimo że wszystko przemawiało na ich niekorzyœć? • Jak to się dzieje, że ludzie z nową energią i entuzjazmem są w stanie przekraczać granice własnej skutecznoœci? • Jak można pokonać sceptycyzm i dysfunkcyjne relacje, blokujące nasze możliwoœci? • Jak zmienić upadającą firmę w branżowego lidera? • Jak odnosić sukcesy sprzedażowe w samym œrodku kryzysu? Spis treĂci Sïowo od redaktora (Warren Bennis) Przedmowa (Michael C. Jensen) Sïowo od autorów Wprowadzenie. Siïa tkwiÈca w pisaniu przyszïoĂci od nowa TRZY PRAWA W AKCJI 1. Zmiana niemoĝliwej sytuacji 2. Na czym polega tajemnica skutecznego dziaïania? 3. Pisanie od nowa juĝ napisanej przeszïoĂci NOWA PRZYSZ’O¥m PRZYWÓDZTWA 4. Tak wiele ksiÈĝek na temat przywództwa, a tak niewielu liderów — dlaczego? 5. Organizacja kierujÈca siÚ „Ja” MISTRZOWSKA SKUTECZNO¥m 6. Kto lub co kieruje Twoim ĝyciem? 7. ¥cieĝka do biegïoĂci 8. PokonaÊ bariery w skutecznym dziaïaniu 15 17 19 23 31 57 87 113 135 159 183 209 Dodatek: Trzy prawa skutecznego dziaïania i trzy wnioski lidera 217 219 PodziÚkowania O autorach 223 I Trzy prawa w akcji 1 Zmiana niemoĝliwej sytuacji Dwie godziny jazdy na póïnocny zachód od Johannesburga, niedaleko Pla- tynowej Autostrady, znajduje siÚ opuszczone stanowisko archeologiczne ozna- czone tabliczkÈ, na której widnieje napis: „Kolebka ludzkoĂci”. W pobliĝu zloka- lizowane sÈ kopalnie platyny prowadzone przez firmÚ Lonmin Plc., trzeciego pod wzglÚdem wielkoĂci producenta tego cennego metalu na Ăwiecie. W oko- licy znajduje siÚ dziewiÚÊ osad i piÚÊ koczowisk, które zamieszkuje okoïo 300 ty- siÚcy osób. SpotkaÊ tam moĝna ludzi, którzy walczyli (i nadal walczÈ) o urze- czywistnienie wizji nowej Republiki Poïudniowej Afryki, sformuïowanej przez Nelsona MandelÚ. Niespeïna dziesiÚÊ lat od obalenia apartheidu w tym przedziwnym miejscu odbyïa siÚ rozmowa, która doskonale obrazuje, jak wielka siïa tkwi w pierwszym prawie skutecznego dziaïania — bÚdÈcym tema- tem niniejszego rozdziaïu. Antoinette Grib, biaïa obywatelka RPA, przedstawicielka kierownictwa firmy Lonmin, prowadziïa wïaĂnie rozmowÚ z grupÈ okoïo stu osób, gdy jedna ze starszych przedstawicielek spoïecznoĂci wstaïa i weszïa jej w sïowo, na- legajÈc, by pani Grib pozwoliïa jej zabraÊ gïos. KobietÈ tÈ byïa Selinah Makgale. Odezwaïa siÚ tymi sïowami: „Antoinette, mam z tobÈ problem”. Grib zareagowaïa wielkim zdziwieniem. Odpowiedziaïa: „Ale ja ciÚ nawet nie znam”. Makgale kontynuowaïa: „Owszem, nie znam ciÚ osobiĂcie, ale jesteĂ biaïÈ obywatelkÈ RPA, a ja mam problem z biaïymi obywatelkami RPA. Gdy miaïam trzynaĂcie lat, rodzice powiedzieli mi, ĝe muszÚ zajÈÊ siÚ domem bia- ïych Afrykanerów, wïaĂcicieli farmy, na której pracowaliĂmy. To miaïa byÊ 31 32 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA zapïata za to, ĝe mogliĂmy pracowaÊ na farmie. Traktowano mnie jak nie- wolnicÚ, nie zarabiaïam ani centa. Ta kobieta byïa dla mnie bardzo, bardzo niedobra. Ten rok byï dla mnie bardzo ciÚĝki. Od tamtego czasu nienawidzÚ biaïych obywatelek RPA”. Makgale przerwaïa na chwilÚ, ale potem ponownie podjÚïa wÈtek: „Przykro mi, ale chociaĝ w ogóle ciÚ nie znam, od wielu dni tak tu sobie siedzÚ i nienawi- dzÚ ciebie i wszystkich innych biaïych kobiet z RPA. Kiedy tamto siÚ zda- rzyïo, prawdopodobnie nie byïo ciÚ jeszcze nawet na Ăwiecie”. Grib uĂmiechnÚïa siÚ i powiedziaïa: „Nie, nie byïo”. Po kolejnej chwili zastanowienia Makgale dokoñczyïa swojÈ wypowiedě sïowami: „ProszÚ, przyjmij moje przeprosiny — ty i inne biaïe kobiety Repu- bliki Poïudniowej Afryki tu zgromadzone. Przepraszam was wszystkie za to, ĝe potraktowaïam was jak grupÚ bezimiennych osób i ĝe was nienawidziïam”. Na niektórych twarzach malowaï siÚ wyraz powagi, inny wyglÈdali tak, jak gdyby wïaĂnie wracali wspomnieniami do przeszïoĂci. Niektórzy kiwali gïowami. Wszyscy byli wyraěnie poruszeni tym, ĝe Makgale znalazïa w sobie chÚÊ i odwagÚ do tego, aby zamknÈÊ pewien rozdziaï w historii swojego ĝycia. Kolejny krok wykonaïa dyrektorka, zwracajÈc siÚ do niej sïowami: Selinah, zdajÚ sobie sprawÚ, ĝe z powodu moich blond wïosów i niebieskich oczu przypominam ci to, co przez tyle lat byïo dla ciebie ěródïem wiel- kiego bólu. ProszÚ o przebaczenie za bïÚdy, których dopuĂcili siÚ przed- stawiciele mojej grupy […]. Moim zdaniem mamy wielkie szczÚĂcie, ĝe ĝy- jemy teraz, po 1994 roku, ĝe moĝemy patrzeÊ w przyszïoĂÊ i ĝyÊ razem. Chciaïabym ci zaproponowaÊ swoje wsparcie przy rozwiÈzywaniu tego problemu do koñca. Jeĝeli chcesz, pojadÚ z tobÈ odwiedziÊ tamtÈ ko- bietÚ, która tak ěle ciÚ traktowaïa. Zobaczymy, czy da siÚ coĂ z tym zrobiÊ. Moĝemy spróbowaÊ. Obie kobiety zaczÚïy pïakaÊ: zarówno starsza, biedna i czarna, jak i mïoda, bogata i biaïa. Makgale odpowiedziaïa: „Tak, chciaïabym to zrobiÊ. DziÚkujÚ ci bardzo. Mam nadziejÚ, ĝe nasza przyszïoĂÊ moĝe byÊ lepsza niĝ przeszïoĂÊ”. W grupie zapanowaï entuzjazm. Gdyby te dwie osoby na co dzieñ miaïy okazjÚ ze sobÈ wspóïpracowaÊ, jaki wpïyw ta wymiana myĂli mogïaby mieÊ na skutecznoĂÊ ich dziaïañ? A gdyby takie rozmowy naleĝaïy do zwyczaju i regularnie odbywaïy siÚ w firmach, ro- dzinach i w ĝyciu w ogóle? ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 33 Poniewaĝ tego typu interakcje nie naleĝÈ do rzadkoĂci w realiach firmy Lon- min, relacje w obrÚbie spoïecznoĂci sÈ niezwykle pozytywne. W przeciwieñ- stwie do wiÚkszoĂci organizacji na Ăwiecie w firmie Lonmin tego typu rozmów nie traktuje siÚ jako plotki czy elementu zakïócajÈcego normalne funkcjo- nowanie. Ludzie bardziej koncentrujÈ siÚ na swoich dziaïaniach, chÚtniej wspóï- pracujÈ i rzadziej odrywajÈ siÚ od pracy. Lonmin zwiÚksza swojÈ wydajnoĂÊ. To wïaĂnie kwestii skutecznego dziaïania i rzÈdzÈcych nim trzech praw po- ĂwiÚcona zostaïa niniejsza ksiÈĝka. Na kolejnych stronach bÚdziemy propo- nowaÊ odmienne sposoby rozumowania, sugerowaÊ koniecznoĂÊ weryfikacji dotychczasowych zaïoĝeñ i poszukiwaÊ nowego podejĂcia do starych sytuacji. Obiecujemy, ĝe takie rozwiÈzanie pozwoli radykalnie zmieniÊ poziom skutecz- noĂci w dziaïaniu zarówno w ĝyciu organizacyjnym, jak i prywatnym. W niektórych miejscach bÚdziemy zachÚcaÊ do refleksji, analizy i przemyĂleñ, niekiedy bÚdziemy ponadto sugerowaÊ omówienie pewnych zagadnieñ z innymi luděmi. Takie fragmenty moĝna bez przeszkód pominÈÊ i wróciÊ do nich póě- niej, w bardziej dogodnym momencie. Pragniemy jednak podkreĂliÊ, ĝe zapozna- nie siÚ z treĂciÈ tych fragmentów otwiera drogÚ do zapewnienia sobie istotnych korzyĂci. Na poczÈtek dobrze byïoby, ĝebyĂ zidentyfikowaï konkretny obszar swojego ĝycia zawodowego lub prywatnego, w którym przydaïaby siÚ przeïomowa zmiana w zakresie skutecznoĂci dziaïania. W pierwszej chwili moĝe siÚ wyda- waÊ, ĝe w danej sferze nie wystÚpujÈ problemy ze skutecznoĂciÈ — choÊ po- jawiajÈ siÚ tam róĝne inne problemy: na przykïad narzekania na kulturÚ or- ganizacji, trudnoĂci z realizacjÈ pewnych nowych inicjatyw lub po prostu konflikty interpersonalne na pïaszczyěnie zawodowej lub osobistej. Czasami moĝe chodziÊ o rzecz tak banalnÈ, jak niezrealizowane zobowiÈ- zanie — na przykïad noworoczne postanowienie, które podejmujemy wielo- krotnie i zawsze bezskutecznie. Gdyby jednak zadaÊ sobie pytanie: „Dlaczego zaleĝy mi na tym, ĝe rozwiÈzaÊ ten problem?”, dojdziemy do wniosku, ĝe zagad- nienie to staje siÚ barierÈ na drodze do osiÈgania oczekiwanych wyników i reali- zacji przyjÚtych zamierzeñ — a to przecieĝ nic innego jak skuteczne dziaïa- nie. Im wiÚksze znaczenie ma wybrane zagadnienie, tym bardziej istotne wnioski uda siÚ wyciÈgnÈÊ z tego rozdziaïu. Pierwsze prawo skutecznego dziaïania SkutecznoĂÊ w dziaïaniu zaleĝy od odbioru sytuacji. 34 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA Pierwsze prawo skutecznego dziaïania udziela odpowiedzi na pytanie: „Dla- czego ludzie robiÈ to, co robiÈ?”. Chociaĝ na ten temat napisano ogromnÈ liczbÚ ksiÈĝek, sformuïowano wiele róĝnych teorii i opracowano liczne modele, wiÚkszoĂÊ autorów skupia siÚ na tïumaczeniu samego zjawiska, rzadko spoty- kamy siÚ natomiast z bezpoĂrednimi wskazówkami dotyczÈcymi moĝliwoĂci zmiany skutecznoĂci swoich dziaïañ. Pierwsze prawo skutecznego dziaïania sta- nowi punkt wyjĂcia, do którego bÚdziemy siÚ odwoïywaÊ na dalszym etapie naszych rozwaĝañ. Zastanówmy siÚ nad tym, ĝe kiedy my coĂ robimy, sens tego czegoĂ nigdy nie budzi naszych wÈtpliwoĂci. Kiedy natomiast inni coĂ robiÈ, czÚsto siÚ zastanawiamy: „Dlaczego oni to robiÈ? Przecieĝ to nie ma ĝadnego sensu!”. GdybyĂmy jednak przenieĂli siÚ do Ăwiata drugiego czïowie- ka i popatrzyli na sytuacjÚ jego oczami, doszlibyĂmy do wniosku, ĝe dziaïania, których zasadnoĂÊ podawaliĂmy w wÈtpliwoĂÊ, majÈ dla niego absolutny i caï- kowity sens i wydajÈ mu siÚ zupeïnie sïusznym podejĂciem do sprawy w tego rodzaju okolicznoĂciach. Ludzie na ogóï zakïadajÈ, ĝe inni odbierajÈ rzeczywi- stoĂÊ dokïadnie tak samo jak oni. Tymczasem róĝni ludzie mogÈ róĝnie od- bieraÊ poszczególne okolicznoĂci. Brak ĂwiadomoĂci tego faktu powoduje, ĝe moĝemy czasem oceniaÊ postÚpowanie innych ludzi jako nieracjonalne. Jak zatem naleĝy rozumieÊ okreĂlenie odbiór? Otóĝ chodzi tu o coĂ wiÚcej niĝ tylko o postrzeganie rzeczywistoĂci i subiektywne wraĝenia. Chodzi raczej o ob- raz rzeczywistoĂci, który ksztaïtuje siÚ pod wpïywem percepcji danej sytuacji. W zasadzie samÈ percepcjÚ naleĝaïoby uznaÊ za jeden z elementów odbioru Ăwiata. „Odbiór sytuacji” to zatem nasze wyobraĝenie na temat przeszïoĂci (dla- czego sprawy majÈ siÚ tak, a nie inaczej) oraz przyszïoĂci (dokÈd to wszystko zmierza). Chociaĝ nie ulega wÈtpliwoĂci, ĝe bieĝÈcy stan rzeczy i przyczyny jego za- istnienia majÈ charakter obiektywny, konkretny charakter czynników ksztaï- tujÈcych sytuacjÚ ma dla poszczególnych ludzi mniejsze znaczenie niĝ ich su- biektywny odbiór. Pierwsze prawo skutecznego dziaïania odrzuca zatem zaïoĝenie o zdroworozsÈdkowej ocenie dziaïania — odrzuca zaïoĝenie, ĝe sposób postÚ- powania w danej sytuacji zaleĝy od pewnego ogólnie obowiÈzujÈcego wyobra- ĝenia na temat rzeczywistoĂci. Pierwsze prawo skutecznego dziaïania stwarza moĝliwoĂÊ oddziaïywania na swojÈ skutecznoĂÊ, poniewaĝ bezpoĂrednio wiÈĝe siÚ z pozostaïymi dwoma zasadami. Nie chcielibyĂmy zbyt daleko wybiegaÊ w przyszïoĂÊ, ale w kolejnych dwóch rozdziaïach bÚdziemy wyjaĂniaÊ, ĝe „odbiór sytuacji” oraz powiÈza- na z niÈ skutecznoĂÊ dziaïania mogÈ ulec zmianie w wyniku zastosowania okreĂlonych narzÚdzi jÚzykowych. ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 35 Poniewaĝ róĝni ludzie (nawet dobrze poinformowani i inteligentni) mogÈ w róĝny sposób odbieraÊ tÚ samÈ sytuacjÚ, zarysowuje siÚ wyraěna róĝnica miÚdzy obiektywnÈ rzeczywistoĂciÈ danej sprawy a odbiorem tej rzeczywistoĂci. Pra- gniemy jeszcze raz podkreĂliÊ, ĝe nie oznacza to, ĝe „rzeczywisty Ăwiat” nie istnieje. Chcemy jedynie zwróciÊ uwagÚ, ĝe nasze dziaïania zaleĝÈ od tego, w jaki sposób odbieramy rzeczywistoĂÊ tego Ăwiata, a nie od tego, jak ona fak- tycznie wyglÈda. Jeĝeli ludzie wychodzÈ z zaïoĝenia, ĝe inni kierujÈ siÚ w swoim postÚpowaniu dokïadnie tymi samymi faktami, moĝemy mówiÊ o zaistnieniu iluzji rzeczywisto- Ăci. Aby przekonaÊ siÚ, na czym to zjawisko polega, spróbuj pomyĂleÊ o kimĂ, o kim w danym momencie nie masz najlepszego zdania — moĝe to byÊ oczywiĂcie równieĝ ktoĂ, do kogo ĝywisz niechÚÊ juĝ od wielu lat. Zastanów siÚ nad tym, jakimi sïowami mógïbyĂ tÚ osobÚ opisaÊ. ByÊ moĝe przychodzÈ Ci do gïowy takie okreĂlenia jak „skupiony wyïÈcz- nie na sobie”, „nie sïucha”, „uprzedzony”, „nieracjonalny”. ByÊ moĝe skïonny byïbyĂ przysiÈc na caïy stosik biblii, ĝe te sïowa dobrze opisujÈ omawianÈ osobÚ. ZwróÊ jednak uwagÚ na to, ĝe powyĝsze cechy odnoszÈ siÚ w istocie tylko do Twojego odbioru tej osoby. Poniewaĝ jesteĂmy luděmi, na ogóï nie potrafimy uĂwiadomiÊ sobie, ĝe odbiór sytuacji to tylko odbiór. Wydaje nam siÚ, ĝe widzimy rzeczy takimi, jakie sÈ. Zastanów siÚ nad tym, jak ta osoba opisaïaby Ciebie — a gdyby uĝyÊ ter- minologii, którÈ wczeĂniej wprowadziliĂmy: jak CiÚ odbiera. ByÊ moĝe skïon- na byïaby twierdziÊ, ĝe jesteĂ „uprzedzony”, „rozgniewany” i „peïen ĝalu”. Gdyby siÚ nad tym zastanowiÊ, dojdziemy do wniosku, ĝe czÚsto brakuje nam rozeznania co do tego, jak postrzegajÈ nas inni. Nie chcemy sugerowaÊ, ĝe którakolwiek ze stron ma racjÚ ani ĝe która- kolwiek ze stron siÚ myli. Pragniemy jedynie zwróciÊ uwagÚ na to, jakie skut- ki wywiera iluzja rzeczywistoĂci. Nikt z nas nie widzi rzeczy takimi, jakie one sÈ. Widzimy rzeczy takimi, jakimi je odbieramy. Zanim doszïo do opisanej powyĝej rozmowy miÚdzy dwoma mieszkankami Republiki Poïudniowej Afryki, Selinah Makgale odbieraïa Antoinette Grib jako osobÚ niegodnÈ zaufania, której postaÊ budzi gniew i rozgoryczenie. Podczas wymiany zdañ Makgale zrozumiaïa istotÚ tego odbioru i doko- naïa jego modyfikacji. W zwiÈzku z powyĝszym jej nastawienie wzglÚdem dyrektorki ulegïo zmianie — przestaïa ĝywiÊ niechÚÊ i zïoĂÊ, otworzyïa siÚ na moĝliwoĂÊ nawiÈzania przyjaěni. Pierwsze prawo skutecznego dziaïania mówi, ĝe odbiór sytuacji (a w tym przypadku drugiej osoby) idzie w parze 36 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA z podejmowanymi dziaïaniami. W tym przypadku dziaïanie przyjÚïo postaÊ uĂcisku i obietnicy podjÚcia pewnych kroków w przyszïoĂci. Zastanów siÚ zatem, co stanowi dla Ciebie problem — co jest w Twoim ĝyciu nie tak. Spróbuj przeanalizowaÊ w tym kontekĂcie róĝne sytuacje z ĝycia za- wodowego i domowego. Na uwagÚ zasïugujÈ wczeĂniej napotkane problemy ze skutecznym dziaïaniem. Sam fakt uĂwiadomienia sobie, ĝe nie postrzegamy ich takimi, jakimi rzeczywiĂcie sÈ, stanowi ogromny krok na drodze do ich rozwiÈ- zania (a wiÚc coĂ wiÚcej niĝ tylko próbÚ ich rozwiÈzania). Poniewaĝ jednak do- Ăwiadczamy iluzji rzeczywistoĂci, coĂ bÚdzie nam podpowiadaÊ, ĝe nasz odbiór sytuacji jest zgodny ze stanem faktycznym. Trzeba wiÚc pamiÚtaÊ, ĝe w przy- padku wszystkich ludzi nasze wyobraĝenie na temat rzeczywistoĂci to w isto- cie tylko jej odbiór. Pierwsze prawo skutecznego dziaïania skupia siÚ zatem na dwóch elemen- tach: na skutecznym dziaïaniu oraz na odbiorze sytuacji. Wskazuje, ĝe sÈ one ze sobÈ nierozerwalnie zwiÈzane — zawsze i bez ĝadnych wyjÈtków. Pierwsze prawo skutecznego dziaïania a przyszïoĂÊ W firmie Lonmin pracuje równieĝ Laolang Phiri, który mieszka w pobliskiej osa- dzie o nazwie Marikana. Laolang to muskularny mÚĝczyzna Ăredniego wzrostu, który wyglÈda trochÚ, jak gdyby graï w ataku w akademickiej druĝynie futbolowej. Ma jasne oczy i chodzi z dumnie podniesionÈ gïowÈ. Jak na swoje pochodzenie zaskakuje otwartoĂciÈ — wywodzi siÚ z biednej okolicy, w której nawet obecnie 40 pro- cent populacji nie ma pracy, a 80 procent mieszkañców mieszka w lepiankach. WiÚkszoĂÊ firm, które kilkadziesiÈt lat temu otwieraïy kopalnie w tym regionie, od poczÈtku swojej dziaïalnoĂci stosuje te same praktyki: rekrutuje pracowników z innych krajów (Zimbabwe, Mozambiku i Zambii). Przybysze z zagranicy na wiele miesiÚcy rozstajÈ siÚ ze swoimi rodzinami i mieszkajÈ w ho- telach robotniczych przeznaczonych wyïÈcznie dla przedstawicieli jednej pïci. Ze wzglÚdu na rozkïad pracy czÚĂÊ z nich ĝyje „w ciemnoĂciach”: w ciÈgu dnia zjeĝdĝajÈ kilometr pod ziemiÚ, a na powierzchniÚ wracajÈ dopiero w nocy. Taki system czÚsto pociÈga za sobÈ negatywne konsekwencje: ludzie szu- kajÈ pocieszenia w narkotykach, alkoholu i u lokalnych prostytutek. Jeszcze do niedawna rzÈd nie podejmowaï wiÚkszej aktywnoĂci w celu walki z epidemiÈ ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 37 AIDS, w zwiÈzku z czym choroba zbiera dziĂ straszliwe ĝniwo w górniczej spoïecznoĂci. Mniej wiÚcej 25 procent spoĂród 25 tysiÚcy pracowników firmy Lonmin jest nosicielami wirusa HIV, a na choroby zwiÈzane z AIDS zmarïo w 2005 roku 67 czïonków zaïogi. Podczas jednej z naszych wizyt mieliĂmy okazjÚ odwiedziÊ miejsce pracy Laolang. DotarliĂmy tam za pomocÈ wyciÈgu orczykowego, podobnego do tych, jakie spotyka siÚ na stokach narciarskich. Zamiast jednak piÈÊ siÚ ku górze, zjeĝdĝaliĂmy w gïÈb ziemi po powierzchni nachylonej pod kÈtem 30 stopni. Kiedy oddaliliĂmy siÚ od powierzchni, wokóï zapanowaïy nieprzeniknione ciemnoĂci. Za nami znajdowaï siÚ caïy rzÈdek pracowników (po jednym na kaĝdym krzeseïku), niektórzy palili papierosy. O ich obecnoĂci Ăwiadczyïy wy- ïÈcznie czoïowe latarki umieszczone na górniczych heïmach. W rozgrza- nym od wybuchów i wilgotnym od wody chïodzÈcej Ăwidry powietrzu unosiïy siÚ lepkie pozostaïoĂci po materiaïach wybuchowych. Przestrzeñ oĂwietlaïy sznury ĝarówek bez kloszy, które rzucaïy tylko tyle Ăwiatïa, by robotnicy nie potykali siÚ o urzÈdzenia poustawianie wzdïuĝ przejĂÊ. Tak wyglÈdaï Ăwiat Laolanga. Na myĂl o tym, ĝe mielibyĂmy tak pracowaÊ dzieñ w dzieñ przez wiele lat, z dala od rodziny, przestajemy siÚ dziwiÊ, ĝe Laolang (podobnie jak wielu innych pracowników) frustruje siÚ i zïoĂci, kiedy przyglÈda siÚ swojemu ĝyciu, a za swojÈ niedolÚ wini kierownictwo kopalni. „ZwiÈzki zawodowe uwaĝaïy, ĝe kierownictwo traktuje ludzi, jak gdyby byli tylko narzÚdziami — powiedziaï nam Laolang. — Nie czuliĂmy siÚ jak ludzie, tylko jak rzeczy, które siÚ pozyskuje, ĝeby wykonywaïy okreĂlonÈ pracÚ i które moĝna zastÈpiÊ innymi. Kierownicy zachowywali siÚ tak, jakby chcieli powiedzieÊ: »Ta kopalnia naleĝy do nas i nie pozwolimy na to, aby narzÚdzia dyktowaïy nam warunki«. Przez caïy czas byï podziaï na czarnych i biaïych — mówi dalej. — Jak je- steĂ czarny, to jesteĂ robotnikiem. Jak pracujesz na wysokim stanowisku kie- rowniczym, to znaczy, ĝe jesteĂ biaïy. A jeĂli jakimĂ cudem czarnoskóry znaj- dzie siÚ na stanowisku kierowniczym, to znaczy, ĝe siÚ sprzedaï i wybieliï — Ămieje siÚ. — MieliĂmy poczucie, ĝe zwiÈzki zawodowe biaïych zdobywajÈ wszystko to, czego chcÈ, i mieliĂmy z tym bardzo duĝy problem — kontynuowaï La- olang. Z jego twarzy stopniowo znikaï przyjazny uĂmiech. Przerwaï na chwilÚ, zacisnÈï zÚby, a potem podsumowaï sytuacjÚ. — Caïy czas byïem zïy. Wiedziaïem, ĝe przyszïoĂÊ rysowaÊ siÚ bÚdzie pod znakiem nieustannej 38 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA walki”. Laolang postanowiï daÊ ujĂcie swoim uczuciom i zostaÊ przedstawi- cielem organizacji zwiÈzkowej. Nie byï w swojej zïoĂci osamotniony. W 2004 roku zespóï badaczy z lo- kalnego uniwersytetu przeprowadziï analizy dotyczÈce wizerunku firmy Lonmin wĂród przedstawicieli okolicznych spoïecznoĂci. Naukowcy doszli do wnio- sku, ĝe kopalnia to tykajÈca bomba zegarowa, która moĝe wkrótce wybuch- nÈÊ publicznym gniewem. Poniewaĝ Laolang odbieraï sytuacjÚ tak, a nie inaczej, jego przyszïoĂÊ zo- staïa juĝ zdefiniowana — podobnie jak przyszïoĂÊ jego zwiÈzku zawodowego, jego spoïecznoĂci i jego pracodawcy. PrzyszïoĂÊ miaïa siÚ ksztaïtowaÊ pod znakiem nieustannych sporów, walki o godnoĂÊ i uczciwe zasady postÚpowa- nia. Tak miaïa wyglÈdaÊ jego rzeczywistoĂÊ aĝ do dnia, w którym poĝegna siÚ z ĝyciem — miaïa wyglÈdaÊ tak samo, jak wyglÈdaïa dla wielu pokoleñ mieszkañców Republiki Poïudniowej Afryki. PrzyszïoĂÊ zostaïa juĝ nakreĂlona, poniewaĝ godnie z pierwszym prawem skutecznego dziaïania to odbiór sytuacji decyduje o tym, co robimy. Dopóki nie dojdzie do zmiany tego odbioru (tak jak to miaïo miejsce w przypadku opisywanej wczeĂniej sytuacji z udziaïem dwóch kobiet), wizja przyszïoĂci jest ustalona, a wszelkie dziaïania podejmowane przez ludzi prowadzÈ po prostu do jej urzeczywistnienia. ZaskakujÈcy rozwój wydarzeñ W 2004 roku Laolang spotkaï na swojej drodze przedstawiciela zupeïnie in- nego Ăwiata. Byï nim Brad Mills, nowy dyrektor generalny firmy Lonmin. BÚdÈc bezpoĂrednim potomkiem rodu Vanderbiltów, Brad Mills postanowiï pozo- stawiÊ po sobie Ălad na Ăwiecie. Po ukoñczeniu studiów w zakresie geologii i ekonomii na Stanfordzie zajÈï siÚ poszukiwaniem zïóĝ surowców mineralnych w odlegïych zakÈtkach Ăwiata. W omawianym okresie miaï juĝ ponad piÚÊdzie- siÈt lat, mierzyï blisko metr dziewiÚÊdziesiÈt, a w jego ciemnych wïosach po- bïyskiwaïa siwizna. Zachowaniem przypominaï trochÚ IndianÚ Jonesa. Kiedy mówiï o Lonmin jako o modelowym przedsiÚbiorstwie, które zapoczÈtkuje prze- mianÚ caïej Republiki Poïudniowej Afryki, w jego oczach pojawiaï siÚ bïysk. Mills przejmowaï siÚ tym, jak pracownicy tacy jak Laolang, a takĝe okoliczni mieszkañcy i plemienni przywódcy postrzegajÈ kopalniÚ. Martwiïo go to, ĝe przedstawiciele kierownictwa zadowalali siÚ stwierdzeniem, ĝe to jest przecieĝ Afryka, albo formuïowali cyniczne koncepcje w stylu: wygrywa ten, kto przetrwa. ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 39 Obawiaï siÚ, ĝe niektóre zwiÈzki zawodowe (w tym grupa Laolanga) przyjmÈ podczas zbliĝajÈcych siÚ negocjacji niezwykle twardÈ postawÚ. Strategia Millsa zakïadaïa wdroĝenie kilku istotnych zmian jednoczeĂnie. Dyrektor wprowadziï potÚĝne systemy zarzÈdzania, takie jak Six Sigma czy planowanie zasobów przedsiÚbiorstwa (ERP). Przeprowadziï restrukturyzacjÚ i wdroĝyï technologiÚ bezpieczeñstwa DuPonta. Sprowadziï równieĝ kon- sultantów, z którymi miaï okazjÚ pracowaÊ w przeszïoĂci, i zleciï im przepro- wadzenie oceny moĝliwoĂci rozwiÈzania caïego szeregu skomplikowanych pro- blemów. Firma borykaïa siÚ z tak powaĝnymi problemami, ĝe wielu innych dy- rektorów generalnych mogïoby siÚ zapewne poddaÊ bez walki. W 2004 roku konsultanci powiedzieli kierownictwu firmy, ĝe organizacja ma bardzo po- waĝne kïopoty z wewnÚtrznÈ komunikacjÈ. Praktycznie nikt nie zastanawiaï siÚ nad tym, jakÈ ogólnÈ wizjÚ realizuje firma Lonmin. Wyniki krótkoter- minowe pozostawiaïy wiele do ĝyczenia. Trudno byïo dopatrzeÊ siÚ w firmie jakichkolwiek procesów przywódczych. Zespoïy i struktury komunikacyjne funkcjonowaïy niemrawo i niekonsekwentnie, a sytuacjÚ dodatkowo pogar- szaï fakt, ĝe pracownicy posïugiwali siÚ szeĂcioma róĝnymi jÚzykami. Jak za- uwaĝyli badacze z uniwersytetu w wynikach swoich analiz, problemy wystÚ- pujÈce w spoïecznoĂci byïy tykajÈcÈ bombÈ zegarowÈ. Koszty dziaïalnoĂci rosïy, a poziom bezpieczeñstwa siÚ obniĝaï (w poprzednim roku w kopalniach firmy Lonmin ĂmierÊ poniosïo szesnaĂcie osób). Coraz wiÚcej pracowników nie stawiaïo siÚ do pracy, a spoïecznoĂÊ lokalna borykaïa siÚ z problemem 40-procentowego bezrobocia i epidemii HIV. Mills musiaï siÚ zatem zmierzyÊ z niezwykle skomplikowanym, ĝeby nie powiedzieÊ niemoĝliwym do rozwiÈzania problemem. Powiedziaï nam: „Gdy- byĂmy nie podjÚli dziaïañ na wszystkich frontach, spoïecznoĂÊ przestaïaby nas tolerowaÊ”. Mills obiecaï rynkom finansowym (firma Lonmin jest notowana na gieïdzie w Londynie), ĝe sytuacja ulegnie zmianie — analitycy i inwestorzy uwaĝnie Ăledzili wiÚc jego poczynania. „MusieliĂmy zrobiÊ wszystko naraz — powiedziaï Mills. — Mimo ĝe wiÚkszoĂÊ ludzi twierdziïa, ĝe to niemoĝliwe”. Mills, Laolang oraz wszyscy pozostali pracownicy firmy Lonmin musieli stawiÊ czoïa swojej domyĂlnej wizji przyszïoĂci — która urzeczywistniïaby siÚ, gdyby nie zaszïy ĝadne radykalne i nieoczekiwane zmiany. DomyĂlna wizja przyszïoĂci ksztaïtuje siÚ pod wpïywem indywidualnego odbioru rzeczywisto- Ăci poszczególnych osób zainteresowanych danÈ sprawÈ. TysiÈce ludzi musiaïo zmieniÊ swój odbiór rzeczywistoĂci, w przeciwnym bowiem razie firma Lonmin niechybnie poniosïaby poraĝkÚ. Poniewaĝ wiÚkszoĂÊ menedĝerów nie zastanawia 40 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA siÚ nad kwestiÈ odbioru sytuacji przez poszczególnych pracowników, ich wysiï- ki na ogóï koñczÈ siÚ niepowodzeniem: nie udaje siÚ zrealizowaÊ 73 procent projektów zmian1, a 70 procent nowych strategii nie przynosi oczekiwanych re- zultatów2. DomyĂlna wizja przyszïoĂci to siïa zbyt potÚĝna, aby moĝnÈ jÈ byïo po- konaÊ za pomocÈ dobrych intencji, rozbudowanych systemów czy kolejnych wysiïków menedĝerskich. ByÊ moĝe powinieneĂ poĂwiÚciÊ chwilÚ na refleksjÚ nad problemami, z ja- kimi stykasz siÚ w swoim ĝyciu zawodowym i osobistym. Skala tych problemów jest zapewne znacznie mniejsza niĝ w przypadku Millsa, mimo wszystko jed- nak warto byïoby siÚ z nimi uporaÊ. Czy istnieje coĂ, co istotnie przeszkadza Tobie lub Twojej organizacji, co wymagaïoby natychmiastowej interwencji? PomyĂl o problemie ze skutecznoĂciÈ dziaïania, który zidentyfikowaïeĂ na wczeĂniejszym etapie naszych rozwaĝañ. Czy jest to problem nawracajÈcy? Czy sprawia, ĝe Ty lub ktoĂ inny ma poczucie niemoĝnoĂci podjÚcia jakich- kolwiek dziaïañ? ZwróÊ uwagÚ na to, ĝe Twoja przyszïoĂÊ (podobnie jak przy- szïoĂÊ firmy Lonmin) zostaïa juĝ spisana. Uksztaïtowaïa siÚ pod wpïywem odbio- ru sytuacji, jakiego doĂwiadczasz Ty i inne zainteresowane niÈ osoby. Jeĝeli ten odbiór nie ulegnie zmianie, dotychczasowa wizja przyszïoĂci z caïÈ pewnoĂciÈ siÚ urzeczywistni. Potrzeba czegoĂ nowego Jak sugeruje Michael Jensen, czïonek Barbados Group i emerytowany profesor Harvard Business School, firmy potrzebujÈ nowych modeli, które pozwoliïyby trafniej przewidywaÊ skutecznoĂÊ dziaïania pracowników. ObowiÈzujÈce modele opierajÈ siÚ na zaïoĝeniu, ĝe zachowania ludzi ksztaïtujÈ siÚ pod wpïywem wïaĂciwoĂci ich umysïu: umiejÚtnoĂci, inteligencji, emocji, przeko- nañ, wartoĂci, postaw i wiedzy. Trudno siÚ zatem dziwiÊ, ĝe kwestia rozwoju pracowników zostaje w caïoĂci scedowana na dziaï szkoleñ i ĝe traktuje siÚ jÈ jako drugorzÚdnÈ w stosunku do poprawy wydajnoĂci procesów. 1 Martin Corboy, Diarmuid O’Corrbui, The Seven Deadly Sins of Strategy, „Man- agement Accounting” 77, nr 10, 1999, s. 29–33. 2 Vincent Pellettiere, Organization Self-Assessment to Determine the Readiness and Risk for a Planned Change, „Organization Development Journal” 24, nr 4, zima 2006, s. 38–44. ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 41 Gdyby Mills postanowiï trzymaÊ siÚ tradycyjnego modelu rozwoju, skupiïby swoje wysiïki na zapewnieniu Laolangowi (oraz wszystkim pozostaïym 25 ty- siÈcom robotników) odpowiednich boděców motywacyjnych i szkoleñ. Na caïym terenie kopalni pojawiïyby siÚ wówczas plakaty z chwytliwymi hasïami. Najogólniej rzecz ujmujÈc, w takim scenariuszu Mills koncentrowaïby siÚ na motywowaniu i szkoleniu Laolanga tak dïugo, aĝ w koñcu on i jego koledzy zmieniliby swoje podejĂcie do pracy. Zwaĝywszy na nastawienie Laolanga i innych pracowników kopalni, takie rozwiÈzanie by siÚ jednak nie sprawdziïo. Nie tylko nie udaïoby siÚ osiÈgnÈÊ oczekiwanych rezultatów, ale dodatkowo wzmocniïoby to w pracownikach przekonanie, ĝe kierownictwo próbuje nimi manipulowaÊ i traktuje ich jak zwykïe narzÚdzia. Po przeprowadzeniu analizy sytuacji Mills doszedï do wniosku, ĝe wdra- ĝanie serii zmian w sposób stopniowy i po kolei nie pozwoli poprawiÊ sytuacji i ĝe najlepszym rozwiÈzaniem bÚdzie przeprowadzenie kompleksowej trans- formacji — ĝe naleĝy na nowo napisaÊ przyszïoĂÊ firmy oraz jej przywódców, pracowników i mieszkañców okolicznych osad. Jeĝeli chodzi o Laolanga i innych pracowników, problem polegaï przede wszystkim na tym, ĝe odbierali oni firmÚ jako wroga, a przedstawicieli jej kierownictwa jako ludzi dysponujÈcych wielkÈ wïadzÈ i postrzegajÈcych ro- botników wyïÈcznie jako narzÚdzia. Warto zwróciÊ uwagÚ na to, jak istotnÈ rolÚ w tej sytuacji odgrywaïa ilu- zja rzeczywistoĂci. Byïo oczywiste, ĝe dopóki pracownicy Lonmin odbierajÈ sytuacjÚ tak, a nie inaczej, w najlepszym razie bÚdÈ zachowywaÊ siÚ biernie i defensywnie, a w najgorszym — mogÈ zdecydowaÊ siÚ na konfrontacjÚ, a nawet posunÈÊ siÚ do morderstwa. W ogólnym rozrachunku takie dziaïania przyniosïy- by kiepskie skutki. Czy siÚ to jednak ludziom podobaïo, czy nie, tak wïaĂnie rysowaïa siÚ ich przyszïoĂÊ. ¿adne szkolenia, ĝaden rozwój kompetencji i ĝadne plakaty motywacyjne nie sÈ w stanie zmieniÊ odbioru rzeczywistoĂci. W zasadzie naleĝaïoby stwierdziÊ, ĝe kaĝda z tych inicjatyw tylko utwierdziïaby Laolanga w przekonaniu, ĝe jego postrzeganie rzeczywistoĂci jest sïuszne. To samo dotyczy zresztÈ kaĝdego z nas. Inne niemoĝliwe sytuacje Lonmin to przypadek tak skrajny, ĝe ïatwo ulec pokusie odrzucenia go jako przykïadu, który nie znajduje zastosowania do naszych problemów. Aby do- strzec uniwersalizm pierwszego prawa skutecznego dziaïania, zastanówmy siÚ 42 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA teraz na przykïad nad problemami, jakie w 2001 roku pojawiïy siÚ w poïu- dniowokalifornijskiej jednostce ds. przemysïu lotniczego firmy Northrop Grumman. Chociaĝ firma ta funkcjonuje w zupeïnie odmiennych realiach niĝ poïudniowoafrykañski Lonmin, jej sytuacja ksztaïtowaïa siÚ pod wpïywem oddziaïywania podobnych siï. Naukowcy, inĝynierowie i dyrektorzy Northrop Grumman pracowali w caïkowicie innych okolicznoĂciach, a mimo to, jak siÚ okazaïo, bardzo podobnie odbierali wïasnÈ sytuacje. Aby nadal siÚ rozwijaÊ, firma musiaïa wkroczyÊ na nowe rynki (miÚdzy innymi rakiet noĂnych wielorazowego uĝytku czy teĝ systemów eksploracji przestrzeni kosmicznej). Problem w tym, ĝe dotychczas firma zdobywaïa przede wszystkim doĂwiadczenie zwiÈzane z technologiÈ obronnÈ (bombowcami i myĂliwcami). Przy projekcie kosmicznym z udziaïem ludzi pracowaïa ostatnio w latach szeĂÊdziesiÈtych (chodziïo o moduï ksiÚĝycowy Apollo). Jak zatem dyrektorzy mieli przekonaÊ ludzi do realizacji planu, który zakïadaï caïkowite przemodelowanie umie- jÚtnoĂci i technologii (tym bardziej ĝe nie mogli w ĝaden sposób zagwarantowaÊ powodzenia tej inicjatywy)? Pierwsze prawo skutecznego dziaïania mówi nam, ĝe przede wszystkim naleĝy wpïynÈÊ na to, w jaki sposób ludzie odbierajÈ szanse stwarzane przez rynek. Jeĝeli pomysï wydaje siÚ nierealistyczny, ludzie bÚdÈ siÚ od niego dystansowaÊ, zachowujÈc ostroĝnoĂÊ i podchodzÈc do caïej sprawy cynicznie bÈdě z rezygnacjÈ. Jeĝeli natomiast uznajÈ, ĝe rynek stwarza im praw- dziwÈ szansÚ, z której warto skorzystaÊ, gotowi bÚdÈ postaraÊ siÚ nieco bardziej niĝ zazwyczaj. WykorzystujÈc pomysïy zawarte w tej ksiÈĝce, siedemdziesiÚciu ludzi z Nor- throp Group zmieniïo wïasnÈ interpretacjÚ warunków rynkowych, nastÚpnie skïoniïo do podobnej zmiany pozostaïych czïonków zaïogi. DziÚki temu, dziÚki wzrostowi skutecznoĂci dziaïania, Northrop Group uchodzi dzisiaj za jednego z waĝnych wspóïpracowników NASA przy projektach kosmicznych z udziaïem ludzi. Przejděmy teraz do kolejnego przykïadu. W tym celu przenieĂmy siÚ znowu do Ameryki Poïudniowej. Petrobras, brazylijska pañstwowa firma naftowa, zalicza siÚ do grona najwiÚkszych tego typu koncernów na Ăwiecie. Z koñcem 1997 roku w Brazylii zniesiono monopol naftowy i w rezultacie firma Petrobras musiaïa stawiÊ czoïa konkurencji na otwartym rynku. To skïoniïo jÈ do opra- cowania planu transformacji biznesowej. W ramach tej koncepcji zakïadano miÚdzy innymi wdroĝenie jednego systemu ERP, który miaïy zastÈpiÊ wiÚk- szoĂÊ spoĂród ponad tysiÈca róĝnych systemów dziaïajÈcych w firmie. ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 43 LiczÈcy ponad 650 osób zespóï wysoko wykwalifikowanych specjalistów z firmy Petrobras podjÈï wspóïpracÚ z firmami konsultingowymi w celu wspólnej realizacji tego projektu. W tamtym czasie na Ăwiecie nie realizowano drugiego tak skomplikowanego wdroĝenia systemu ERP na tak wielkÈ skalÚ. Projekt zyskaï nazwÚ Sinergia, a jego motto brzmiaïo: „Tworzymy nowÈ historiÚ sukcesu firmy Petrobras”. Podczas prac nad projektem zespóï niejednokrotnie napotykaï powaĝne trudnoĂci. Z koñcem 2001 roku, tuĝ przed pierwszym wdroĝeniem „na ĝywo”, brazylijski rzÈd dokonaï radykalnej zmiany przepisów podatkowych dotyczÈ- cych ropy naftowej i gazu, stwarzajÈc tym samym firmie powaĝnÈ przeszkodÚ do pokonania. PierwotnÈ datÚ wdroĝenia „na ĝywo” trzeba byïo w zwiÈzku z tym przesunÈÊ o cztery miesiÈce. NapiÚcie, niezadowolenie i trudnoĂci komunikacyj- ne zaczÚïy powaĝnie zagraĝaÊ powodzeniu projektu. W takich okolicznoĂciach zaszïoĂci miÚdzy zewnÚtrznymi konsultantami a czïonkami zespoïu firmy Petrobras zaczÚïy siÚ stopniowo wymykaÊ spod kon- troli, co powaĝnie rzutowaïo zarówno na wydajnoĂÊ pracy, jak i na atmosferÚ panujÈcÈ w grupie. Ludzie pracujÈcy nad projektem z coraz wiÚkszym scepty- cyzmem odnosili siÚ do moĝliwoĂci zakoñczenia projektu w przewidzianym terminie. W pewnym momencie natÚĝenie konfliktów miÚdzy konsultan- tami, dyrektorami i menedĝerami osiÈgnÚïo poziom, który istotnie utrud- niaï zespoïowi dokonywanie jakichkolwiek postÚpów. Pierwsze prawo skutecznego dziaïania pozwala wyjaĂniÊ, dlaczego projekt utknÈï w martwym punkcie. Otóĝ ludzie zaczÚli odbieraÊ wysiïki wdroĝeniowe jako daremny trud, a nawet jako zagroĝenie. Poniewaĝ odbiór ten w istotny sposób przekïadaï siÚ na ich postÚpowanie, czïonkowie zespoïu przestali zmie- rzaÊ do jakichkolwiek rozstrzygniÚÊ. PragnÈc doprowadziÊ do ponownego podjÚcia aktywnych dziaïañ, menedĝer zespoïu Jorge Mattos postanowiï zaprosiÊ do wspóïpracy firmÚ Steve’a, która obecnie nosi nazwÚ Vanto Group. Mattos uĂwiadomiï sobie, ĝe w pracach zespoïu zabrakïo pewnego newralgicznego czynnika, a mianowicie zjednoczenia wokóï kluczowych celów. Wspóïpracownicy Steve’a zainicjowali program skierowany do osiemdziesiÚciu najwaĝniejszych liderów firmy. Po upïywie trzech i póï dnia Mattos i jego menedĝerowie potrafili uznaÊ, ĝe dzielÈce ich spory i zatargi naleĝÈ do przeszïoĂci i skupiÊ uwagÚ caïego zespoïu na realizacji wspól- nego celu. Podczas jednej z niedawnych rozmów z nami Mattos wracaï myĂlami do tamtego okresu. „NapotkaliĂmy na naszej drodze sporo przeszkód — mówiï. — BorykaliĂmy siÚ nie tylko z presjÈ, ale równieĝ ze ĂwiadomoĂciÈ, ĝe nasze 44 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA dotychczasowe podejĂcie juĝ siÚ tak dobrze nie sprawdza. MusieliĂmy wy- pracowaÊ sobie nowÈ wizjÚ samych siebie i naszych moĝliwoĂci. Zmieniïo siÚ równieĝ nasze podejĂcie do samego projektu, a dziÚki temu w grupie zapanowaï entuzjazm i pojawiï siÚ zapaï do pracy. To byïa wielka, pozytywna niespodzianka: ĝe po zakoñczeniu tego programu ludzie wydawali nam siÚ inni”. Menedĝerowie podjÚli wspólny wysiïek zmierzajÈcy do realizacji zamierzeñ grupy jako takiej, a nie tylko ich partykularnych celów. Udaïo im siÚ na nowo sformuïowaÊ harmonogram prac i plany dotyczÈce nowej daty wdroĝenia „na ĝywo” — zrealizowali zatem wszystko to, czego nie zdoïali osiÈgnÈÊ w po- przednim roku. Zmiana zaczÚïa siÚ dokonywaÊ w momencie, gdy zespóï przestaï odbieraÊ swój cel jako niemoĝliwy do realizacji i uznaï go za osiÈgalny. Zgodnie z pierwszym prawem skutecznego dziaïania wraz ze zmianÈ odbioru zmieniajÈ siÚ równieĝ nasze dziaïania. Zespóï z powodzeniem ukoñczyï pro- jekt przed nowÈ datÈ wdroĝenia „na ĝywo”, którÈ wyznaczono na 1 lipca 2002 roku. Zanim wrócimy do przykïadu firmy Lonmin, zastanówmy siÚ przez chwilÚ nieco uwaĝniej nad Twoim problemem ze skutecznoĂciÈ dziaïania. Jak Ty odbierasz danÈ sytuacjÚ? Jak odbierajÈ jÈ inni? Co próbowaïeĂ robiÊ (jeĂli w ogóle próbowaïeĂ), aby doprowadziÊ do zmiany tej sytuacji? Co udaïo Ci siÚ osiÈgnÈÊ? Czego nie udaïo Ci siÚ osiÈgnÈÊ? Czy te wysiïki spowodowaïy zmianÚ w odbiorze sytuacji przez Ciebie lub inne osoby tym zainteresowane? ChoÊ moĝe siÚ to wydawaÊ sprzeczne z intuicjÈ, próby wprowadzenia zmian na ogóï prowadzÈ jedynie do wzmocnienia dotychczasowego odbioru sytu- acji. Wystarczy przytoczyÊ przykïad osoby, która stara siÚ schudnÈÊ. Dla takiej osoby waga to problem, który mogÚ rozwiÈzaÊ. Taka osoba szuka wiÚc rozwiÈzania swojego problemu, na przykïad odpowiedniej diety. Postanawia przestrzegaÊ jej zaïoĝeñ, ale wkrótce rezygnuje. W tym momencie waga staje siÚ problemem, który wymaga wiÚkszej siïy woli, niĝ mam. Poniewaĝ podejmowa- ne dziaïania bezpoĂrednio zaleĝÈ od odbioru sytuacji, nasz bohater rezygnuje z odchudzania i dochodzi do wniosku, ĝe musi siÚ pogodziÊ ze swojÈ wagÈ. Ten sam cykl obserwujemy w wiÚkszoĂci firm: podejĂcie do problemu polega na próbie jego rozwiÈzania. Im wiÚcej wysiïku wkïada siÚ jednak w jego eliminacjÚ, tym bardziej daje on o sobie znaÊ. DÈĝÈc do obniĝenia kosztów, wiele firm stara siÚ zidentyfikowaÊ i zredukowaÊ wydatki. Jeĝeli dziaïanie to zostanie przeprowadzone w atmosferze rozkazów i kontroli, wĂród pracowników po- jawia siÚ odbiór, zgodnie z którym kierownictwo im nie ufa i o nich nie dba. Pra- cownicy reagujÈ na to automatycznie, zachowujÈc wiÚkszÈ rezerwÚ. Z czasem ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 45 sytuacja staje siÚ coraz bardziej frustrujÈca, poniewaĝ pracownicy wkïadajÈ w pracÚ mniej serca i w rezultacie wyniki finansowe firmy ulegajÈ dalszemu pogorszeniu. W takich sytuacjach sprawdza siÚ ogólna zasada, która gïosi, ĝe sprzeciw utrwala. Jeĝeli zatem dojdziesz do wniosku, ĝe w jakikolwiek sposób próbu- jesz walczyÊ ze swoim problemem ze skutecznoĂciÈ dziaïania, prawdopodob- nie zauwaĝysz równieĝ, ĝe te starania tylko nasilajÈ ten problem w oczach Twoich oraz wszystkich innych osób. Im bardziej z nim walczysz, tym silniej- szy siÚ on staje. O poszukiwaniu remedium na tego typu sytuacjÚ bÚdzie jeszcze mowa w roz- dziaïach 2. i 3., niezwykle istotnym aspektem caïej sprawy wydaje siÚ jednak zrozumienie faktu, ĝe gïównÈ przeszkodÚ na drodze do sukcesu w tym wzglÚ- dzie stanowi odbiór sytuacji oraz ĝe wszelkie próby zmiany okolicznoĂci mogÈ w istocie przynosiÊ skutki odwrotne do zamierzonych. SkorzystaÊ z pomocy lokalnej spoïecznoĂci WróÊmy teraz do firmy Lonmin. Mills stanÈï przed zadaniem przeprowadze- nia transformacji podobnej do tej, do jakiej doszïo w firmach Northrop Grumman i Petrobras — ale na skalÚ dotÈd niespotykanÈ. Dyrektor uwaĝaï, ĝe warto podjÈÊ ryzyko i spróbowaÊ zmieniÊ domyĂlnÈ wizjÚ przyszïoĂci. Caïa sztuka polegaïa na tym, ĝeby w bardzo krótkim czasie skïoniÊ interesariuszy do zmiany odbioru sytuacji. IdÈc za radÈ konsultantów zaznajomionych z trzema prawami skutecznego dziaïania, Mills postanowiï zorganizowaÊ spotkanie z udziaïem wszystkich ludzi, od których zaleĝaï sukces transformacji firmy Lonmin. Nie zamierzaï przy tym oglÈdaÊ siÚ na ich wzajemne animozje i dzielÈce ich spory. Mills i jego zespóï zwoïali zatem dwudniowe zebranie stu liderów z firmy, plemion, zwiÈzków zawodowych oraz spoïecznoĂci lokalnej. Mills postanowiï zorganizowaÊ spotkanie w miejscu zamieszkania wiÚk- szoĂci interesariuszy, czyli w osadzie Wonderkop (byïo to doĂÊ bezïadne sku- pisko szutrowych ulic, przy których gdzieniegdzie staïy hotele robotnicze). Doradcy Millsa stanowczo siÚ temu pomysïowi sprzeciwiali, obawiajÈc siÚ za- równo o bezpieczeñstwo wïasne, jak i przeïoĝonego. Wielu mieszkañców osady mówiïo nam póěniej: „Biali przedstawiciele kierownictwa nigdy tu nie docierajÈ”. 46 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA Ostatecznie na miejscu stawili siÚ przedstawiciele wszystkich szczebli firmy i spoïecznoĂci. CzÚĂÊ zwiÈzkowców pojawiïa siÚ w górniczych kombinezonach roboczych, inni przyszli w tradycyjnych strojach afrykañskich. Równieĝ miej- scowi przybyli na to spotkanie w róĝnych strojach: niektórzy zaïoĝyli niebie- skie dĝinsy, a inni zdobili swój strój najlepszymi (choÊ juĝ nienowymi) ozdoba- mi. Dyrektorzy przybyli na miejsce autobusem (obawiali siÚ przyjechaÊ do osady samochodami), ubrani tak, jak na co dzieñ chodzi siÚ do pracy. Lu- dzie szczególnie wpïywowi i zamoĝni przyjechali na miejsce luksusowymi sa- mochodami, które pozostawili zupeïnie niedaleko od miejsca zebrania, aby nie zabrudziÊ swoich nieskazitelnych ubrañ kurzem z drogi. CzÚĂÊ zgromadzo- nych zdÈĝyïa przepociÊ ubrania podczas wielokilometrowej pieszej drogi na miejsce zbiórki. „Momentami nie wiedzieliĂmy, co siÚ dzieje — relacjono- waï potem Mills. — Nigdy czegoĂ takiego nie widziaïem”. Nocny klub okazaï siÚ jedynym przybytkiem w Wonderkop zdolnym po- mieĂciÊ takÈ duĝÈ liczbÚ zgromadzonych. Pracownicy firmy Lonmin okryli papierem dyskotekowe oĂwietlenie, zasïonili bar i rozstawili ekran do kompute- rowego rzutnika. Po podïodze ciÈgnÚïy siÚ liczne kable, za pomocÈ których za- silano laptopy i projektory. Przedstawiciele firmy zaprowadzili równieĝ porzÈdek w ïazienkach i sprowadzili na miejsce klimatyzatory, które jednak odmówiïy posïuszeñstwa w ciÈgu pierwszej godziny pracy. Pod wpïywem letniego afrykañ- skiego sïoñca temperatura w pomieszczeniu szybko siÚgnÚïo blisko 40 stopni. Mills przedstawiï siÚ jako dyrektor generalny firmy Lonmin. „ZdajÚ sobie sprawÚ, ĝe wiele rzeczy wymaga naprawy. Chciaïbym o tym posïuchaÊ, ĝe- byĂmy mogli wspólnie zabraÊ siÚ do dzieïa — zaczÈï odwaĝnie, jÈkajÈc siÚ przy tym z rozemocjonowania. — NaprawdÚ przybyïem tu jako ktoĂ, komu zaleĝy na waszym sukcesie. Na sukcesie kopalni i na dobrobycie waszych ro- dzin i spoïecznoĂci. Juĝ dawno temu uĂwiadomiïem sobie, ĝe chcÚ wziÈÊ udziaï w czymĂ tak waĝnym, abym mógï wprowadziÊ zmiany, za które ludzie bÚdÈ mnie pamiÚtaÊ jeszcze po mojej Ămierci”. Dalej mówiï tak: „Zaprosiïem was tutaj na te dwa dni, abyĂmy mogli siÚ wspólnie zastanowiÊ nad tym, co moglibyĂmy stworzyÊ, gdybyĂmy zaczÚli wspóïpracowaÊ ze sobÈ na nowych zasadach. OczywiĂcie, jako Ameryka- nin, który pracuje dla firmy z Londynu, nie mam pojÚcia o tym, z czym mu- sieliĂcie siÚ tu zmierzyÊ, ale duĝo o tym czytaïem. Wiem równieĝ, ĝe jedna rzecz nas ïÈczy: wszyscy jesteĂmy luděmi. Jeĝeli bÚdziemy wspóïpracowaÊ ze sobÈ jako ludzie, moĝemy osiÈgnÈÊ coĂ naprawdÚ niezwykïego”. ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 47 Mills opowiadaï, ĝe przed podjÚciem stanowiska w firmie Lonmin pracowaï w firmach, którym udaïo siÚ nie tylko osiÈgnÈÊ sukces, ale równieĝ zmieniÊ ĝycie przedstawicieli lokalnych spoïecznoĂci. Potem podkreĂliï, ĝe zgodnie z jego doĂwiadczeniem, aby to w ogóle byïo moĝliwe, ludzie muszÈ zgodziÊ siÚ wysïu- chaÊ innych i poznaÊ ich rzeczywistoĂÊ. Dopiero wówczas moĝna stwierdziÊ, czy chce siÚ faktycznie zaangaĝowaÊ w projekt tworzenia czegoĂ nowego. NastÚpnie zwróciï siÚ do zgromadzonych: „Na jakie problemy chcieliby- Ăcie zwróciÊ mojÈ uwagÚ?”. Uczestnicy spotkania mówili o przeludnieniu, o AIDS, o bezrobociu, o przemocy, o niebezpieczeñstwach zwiÈzanych z brakiem oĂwietlenia na ulicach, z kïótniami miÚdzy poszczególnymi zwiÈzkami zawodowymi oraz o braku troski kierownictwa o los pracowników. Jeden czïowiek podszedï do mikrofonu i powiedziaï: „Brad, wiesz, co mógïbyĂ zrobiÊ, ĝebyĂmy wiedzieli, ĝe mówisz powaĝnie? PrzeĂpij siÚ w hotelu z dwunasto- ma robotnikami z kopalni, ĝeby siÚ na wïasnej skórze przekonaÊ, jak to jest”. Bez chwili wahania Mills odpowiedziaï: „ObiecujÚ, ĝe to zrobiÚ”. SwojÈ obietnicÚ zapisaï nastÚpnie na flipcharcie — pisak wydawaï odgïos, który roznosiï siÚ echem po pomieszczeniu. Kiedy odïoĝyï go na miejsce, Ăciany nocnego klubu zatrzÚsïy siÚ od braw zgromadzonych — jak mówili póěniej uczestnicy spotkania, wiÚkszoĂÊ audytorium byïa przekonana, ĝe dyrektor nie dotrzyma sïowa. „¿aden dyrektor generalny nigdy tu wczeĂniej nie przyjechaï i ĝaden nie bÚdzie tu spaÊ” — usïyszeliĂmy od jednego z uczestników spotkania. Tego samego wieczoru firma Lonmin organizowaïa kolacjÚ i przyjÚcie. Pod- czas tañców i przy drinkach kilku biaïych dyrektorów wyraziïo takie oto przekonanie: „Nigdy nie przypuszczaïem, ĝe tu jest aĝ tak ěle”. Wodzili wzro- kiem po zniszczonych budynkach i ciemnych ulicach. Na poczÈtku drugiego dnia zgromadzeni wyrazili swoje uznanie dla Millsa oraz firmy Lonmin za niespotykanÈ jak dotÈd chÚÊ naprawienia tego, co nie dziaïa (z popsutym klimatyzatorem wïÈcznie). Afrykanka o siwych wïosach mieszkajÈca w okolicy powiedziaïa: „Wprost nie mogÚ uwierzyÊ, ĝe tu jesteĂcie i ĝe naprawdÚ nas sïuchacie”. Jeden z biaïych przedstawicieli zwiÈzków zawo- dowych stwierdziï: „Zaczyna do mnie docieraÊ, ĝe wspóïpraca rzeczywiĂcie mo- ĝe byÊ moĝliwa”. Pewien wysoki londyñczyk, aĝ trzÚsÈc siÚ z emocji, powiedziaï: „Zrozumiaïem, ĝe ĝyïem dotÈd w kokonie, nieĂwiadomy tego, co siÚ tu dzieje […] zamierzam aktywnie dziaïaÊ, aby w przyszïoĂci ta sytuacja siÚ zmieniïa”. Gdy emocje nieco opadïy, Mills zadaï zgromadzonym kolejne pytanie: „Co siÚ stanie, jeĂli nie znajdziemy sposobu na to, ĝeby razem pracowaÊ?”, a po- tem dodaï: „SkÈd wiemy, co przyniesie ze sobÈ przyszïoĂÊ?”. JeĂli nic siÚ nie 48 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA zmieni, przyszïoĂÊ bÚdzie bardzo podobna do przeszïoĂci. W dalszej kolejnoĂci Mills zaczÈï przytaczaÊ statystyki z ubiegïych lat: „SzesnaĂcie osób zginÚïo w ze- szïym roku w kopalniach […] byÊ moĝe uda nam siÚ poprawiÊ nieco ten wynik i teraz zginie tylko czternaĂcie […] nadal jednak liczba ofiar bÚdzie wyĝsza, niĝbyĂmy chcieli”. KtoĂ inny stwierdziï: „A siedemdziesiÈt osób prawdopodobnie umrze na AIDS”. Kilka osób dorzuciïo coĂ od siebie: „BÚdzie strajk”, „Na ulicach bÚdÈ siÚ zdarzaïy kradzieĝe i morderstwa”, „Znowu dojdzie do wybuchu pieca” (na- wiÈzanie do wypadku, do którego doszïo niedïugo przed spotkaniem i który spowodowaï spadek wyceny akcji). Jeden z dyrektorów zadeklarowaï: „Z uwagi na wzrost wydatków firma zbankrutuje w ciÈgu piÚciu – siedmiu lat”. Pew- na kobieta powiedziaïa: „Mój syn skoñczy szkoïÚ i nie bÚdzie miaï gdzie pra- cowaÊ”. Wszystkie te komentarze, a takĝe wiele innych, zostaïy spisane na wielkim ekranie projektora, dziÚki czemu przyszïoĂÊ zaczÚïa siÚ jawiÊ zgroma- dzonym jako coĂ niezwykle realnego. Ludzie kiwali gïowÈ z potakiwaniem, wyraĝajÈc tym samym przekonanie, ĝe jeĝeli nic siÚ nie zmieni, taki wïaĂnie czeka ich los. W ten sposób doszïo do zde- finiowania domyĂlnej wizji przyszïoĂci. Powoli i z wielkim wysiïkiem rozmowa zmierzaïa jednak do nakreĂlenia nowej wizji przyszïoĂci. Pewien czïowiek próbowaï zmieniÊ tok dyskusji i sku- piÊ uwagÚ na wïasnych ĝalach do firmy, ale wówczas ktoĂ zdecydowanie prze- rwaï jego wypowiedě: „DoĂÊ juĝ o tym. Nie przeszkadzaj”. W pewnym mo- mencie na ekranie znalazïo siÚ wszystko, co tylko daïo siÚ przewidzieÊ: to, co dobre, i to, co zïe, i to, co skrajnie okropne. W pomieszczeniu zapano- waïa cisza. Nikt nie miaï nic wiÚcej do powiedzenia. Wówczas nadeszïa pora na podjÚcie drugiego kroku. Przedmiotem dyskusji staïo siÚ teraz pytanie wyĂwietlajÈce siÚ wielkimi literami na ekranie: „Jakie szanse mógïby wykorzystaÊ Lonmin, gdyby wszystkie spoïecznoĂci i wszystkie zwiÈzki zawodowe zaangaĝowaïy siÚ we wspóïpracÚ na nowych zasadach?”. Ludzie zaczÚli podchodziÊ do mikrofonu i po kolei mówili: „Stuprocentowa al- fabetyzacja”, „Peïne zatrudnienie”, „SpoïecznoĂÊ wolna od AIDS”, „Uznanie i sukces firmy Lonmin na arenie miÚdzynarodowej”. Wyraěnie moĝna byïo odczuÊ, ĝe nastroje wĂród zgromadzonych ulegïy zmianie: powaga ustÈ- piïa miejsca fascynacji, poczucie zniewolenia — poczuciu wolnoĂci. W pewnym momencie z sali daï siÚ sïyszeÊ donoĂny gïos: „TakÈ przyszïoĂÊ warto by stworzyÊ. Jak moĝemy to zrobiÊ?”. Mills wziÈï do rÚki mikrofon: „Po pierwsze, caïy ten proces potrwa wiele lat i wymagaÊ bÚdzie dïugoterminowego ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 49 zaangaĝowania ze strony absolutnie wszystkich osób zgromadzonych w tym miejscu — a takĝe wielu innych, które jeszcze nie biorÈ w nim udziaïu. Po drugie, w ciÈgu mniej wiÚcej dwóch miesiÚcy moĝemy podjÈÊ caïy szereg inicjatyw, w tym program przywódczy dla wszystkich najwaĝniejszych interesa- riuszy. Po trzecie, przeprowadzenie tak skomplikowanego procesu (zmiany oblicza firmy zatrudniajÈcej 25 tysiÚcy pracowników oraz spoïecznoĂci liczÈ- cych 300 tysiÚcy ludzi) wymagaÊ bÚdzie rozwiÈzania problemów, których ni- komu jeszcze nie udaïo siÚ zidentyfikowaÊ. Tylko jeden czynnik stwarza moĝliwoĂÊ pokonania tego typu przeszkód, jest to ciÈgïe zaangaĝowanie”. Mills zakoñczyï spotkanie sïowami: ZobowiÈzujÚ siÚ osobiĂcie i w imieniu mojej organizacji do urzeczywistniania przyszïoĂci, której wizjÚ zaczÚliĂmy tu kreĂliÊ. Nie zdoïam dokonaÊ tego sam, podobnie jak moja organizacja nie zdoïa dokonaÊ tego we wïasnym za- kresie, dlatego równieĝ i wy musicie zïoĝyÊ podobne zobowiÈzanie. Jeĝeli zobowiÈĝecie siÚ pracowaÊ na rzecz stworzenia takiej przyszïoĂci wspólnie z innymi i wspólnie ze mnÈ, zwróÊcie uwagÚ na wielkie arkusze papieru umieszczone na Ăcianie przy drzwiach. Na ich szczycie widnieje napis: „ZobowiÈzujÚ siÚ do tworzenia nowej przyszïoĂci firmy Lonmin i naszych spoïecznoĂci”. Podpiszcie siÚ na jednym z tych arkuszy. Po tych sïowach Mills podziÚkowaï wszystkim za przybycie i udziaï w spotka- niu. Z wyjÈtkiem dwóch osób wszyscy uczestnicy zebrania zïoĝyli swoje pod- pisy na arkuszach, choÊ niektórzy niepiĂmienni czïonkowie zgromadzenia postawili tylko znak „X” (dwie osoby, które wówczas nie zdecydowaïy siÚ wyra- ziÊ swojego wsparcia dla inicjatywy, przyïÈczyïy siÚ do projektu w póěniej- szym okresie i aktywnie w nim uczestniczyïy). Mills powiedziaï póěniej: „Nie byïem pewny, czy uda mi siÚ wzbudziÊ zainteresowanie tym procesem, ale ludzie rzeczywiĂcie mnie poparli. ByliĂmy naprawdÚ zaskoczeni”. Jednym z uczestników spotkania byï Chris Ahrends, anglikañski ksiÈdz, który od wielu lat peïni funkcjÚ dyrektora generalnego Desmond Tutu Peace Centre. Po spotkaniu zwróciï siÚ do Brada i zespoïu konsultantów takimi sïowami: „Jeĝeli uda wam siÚ zrealizowaÊ 10 procent tego, co zapowiadacie, dokonanie prawdziwej rewolucji”. 50 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA Noc w hotelu Kilka tygodni póěniej Mills i jeden z dyrektorów ponownie zlekcewaĝyli zale- cenia doradców i spÚdzili noc w hotelu robotniczym wspólnie z jego tradycyj- nymi mieszkañcami. Kiedy Mills otworzyï oczy nastÚpnego dnia rano, ujrzaï u swojego boku afrykañskich wojowników peïniÈcych straĝ. „Byïem wiÚcej niĝ po prostu bezpieczny. Byïem najbezpieczniejszym czïowiekiem w Repu- blice Poïudniowej Afryki” — powiedziaï w rozmowie z nami. Aby zademon- strowaÊ moc swojego postanowienia, o czwartej rano Mills wspólnie z regional- nym koordynatorem National Union of Mineworkers, Victorem TsekÈ, udali siÚ, aby powitaÊ robotników rozpoczynajÈcych zmianÚ. Mills powiedziaï póě- niej: „Ci ludzie nie mogli uwierzyÊ, ĝe jestem dyrektorem generalnym. Jeden z pracowników musiaï pójĂÊ do biura i przynieĂÊ egzemplarz firmowej broszurki z moim zdjÚciem, ĝeby co poniektórzy zechcieli w to uwierzyÊ”. Sam Mills twierdzi, ĝe noc spÚdzona w hotelu robotniczym to prosty, ale bardzo znaczÈcy gest. Jak sam twierdzi, nie byïo to „nic wielkiego”. Jedno- czeĂnie jednak zdawaï sobie sprawÚ z siïy oddziaïywania symboli jako czynni- ków skïaniajÈcych do zmiany odbioru sytuacji, zakwestionowania domyĂlnej wizji przyszïoĂci i wyzwolenia w ludziach nowych pokïadów wydajnoĂci. Na pracownikach jego postawa wywarïa wraĝenie tak silne, ĝe trudno opisaÊ je na kartach ksiÈĝki. „Nie mogliĂmy w to uwierzyÊ — powiedziaï jeden ze zwiÈz- kowców. — I zaczÚliĂmy myĂleÊ, ĝe temu czïowiekowi rzeczywiĂcie moĝna zaufaÊ”. Laolang powiedziaï: „Mills zaskarbiï sobie tak wielkie zaufanie, ĝe ludzie gotowi byli spróbowaÊ jego metody i przekonaÊ siÚ, czy zadziaïa”. Z perspektywy pierwszego prawa skutecznego dziaïania postÚpowanie Millsa wydaje siÚ jak najbardziej sïuszne. Jeszcze przed podjÚciem tej inicjatywy Mills uĂwiadomiï sobie, ĝe jawiï siÚ pracownikom jako typowy dyrektor generalny — który w robotnikach widzi tylko narzÚdzia, który nie dba o poziom ich ĝycia, a tylko o pieniÈdze. Zgodnie z domyĂlnÈ wizjÈ przyszïoĂci powszechnÈ wĂród ro- botników dyrektor generalny miaï skïadaÊ obietnice, a potem zaczÈÊ ich wyko- rzystywaÊ. Mills zdawaï sobie sprawÚ, ĝe robotnicy uznajÈ jego plany mene- dĝerskie za zwykïe gadanie. Najgorszy scenariusz zakïadaï, ĝe dyrektor bÚdzie wymagaï od pracowników jeszcze wiÚkszego wysiïku, nie oferujÈc im nic w za- mian. Mills musiaï zatem w krótkim czasie zmieniÊ ten odbiór sytuacji, po- niewaĝ w przeciwnym razie wszelkie jego inicjatywy straciïyby jakÈkolwiek siïÚ oddziaïywania. DomyĂlna wizja przyszïoĂci musiaïa zostaÊ obalona. ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 51 Spotkanie w nocnym klubie miaïo na celu skïoniÊ interesariuszy do zmiany odbioru dyrektorów firmy i proponowanych przez nich programów. Millsowi udaïo siÚ osiÈgnÈÊ w tej dziedzinie pewne postÚpy, poniewaĝ sïuchaï tak uwaĝnie, ĝe ludzie mieli poczucie, iĝ zostali autentycznie wysïuchani, iĝ dy- rektor spojrzaï na omawiane problemy z ich perspektywy. Poniewaĝ ludzie widzieli, ĝe Mills ich sïucha, naprawdÚ ich sïucha, ich odbiór osoby dyrektora generalnego zaczÈï ulegaÊ zmianie: z aroganckiego przeïoĝonego staï siÚ kimĂ, kto troszczy siÚ o ich los na tyle, by poĂwiÚciÊ im caïy dzieñ. Zmianie ulegï równieĝ wizerunek samej firmy: Lonmin przestaïa byÊ firmÈ, której zaleĝy wyïÈcznie na zyskach, i staïa siÚ organizacjÈ, która zamierza broniÊ intere- sów lokalnej spoïecznoĂci. Gdy Mills po nocy spÚdzonej w hotelu robotniczym o czwartej rano stawiï siÚ w kopalni, aby przywitaÊ pracowników rozpoczyna- jÈcych zmianÚ, ludzie zaczÚli go odbieraÊ jako „swojego” czïowieka. Poniewaĝ powszechny odbiór Millsa, innych dyrektorów i kierownictwa w ogóle ulegï zmianie, zmieniïy siÚ równieĝ zachowania ludzi: przestali sta- wiaÊ opór i wyraĝaÊ zïoĂÊ, stali siÚ bardziej otwarci i zaczÚli okazywaÊ zainte- resowanie. Mills mógï teraz przystÈpiÊ do drugiej fazy programu, która przeszïa do historii jako Inicjatywy Marcowe — w ramach tego etapu miaïo dojĂÊ do istotnego wzrostu skutecznoĂci dziaïania. Rozmowa jako Ărodek prowadzÈcy do zmiany postÚpowania Inicjatywy Marcowe miaïy doprowadziÊ do zmiany postÚpowania ludzi po- przez modyfikacjÚ odbioru firmy przez grupy liczÈce kaĝdorazowo okoïo 150 osób. W ciÈgu czterech lat zmiana miaïa objÈÊ 15 tysiÚcy osób. Program zakïadaï orga- nizacjÚ serii rozmów z udziaïem liderów projektu, dyrektorów firmy Lonmin oraz wskazanych uczestników. Ludzie mieli okazjÚ lepiej siÚ poznaÊ i uwolniÊ od stereotypowych przekonañ, uprzedzeñ i wraĝeñ z poprzednich rozmów. Po- niewaĝ skutecznoĂÊ dziaïania zaleĝy od odbioru sytuacji, zmiana ta znajdo- waïa bezpoĂrednie przeïoĝenie na postÚpowanie ludzi. JednoczeĂnie poszczególni uczestnicy programu zastanawiali siÚ nad domyĂlnÈ wizjÈ przyszïoĂci i oceniali jej zaïoĝenia. Po sformuïowaniu negatywnej oceny nakreĂlonego przy tej okazji obrazu zaczynali pisaÊ swojÈ przyszïoĂÊ od poczÈtku — to dziaïanie staïo siÚ poczÈtkiem zadziwiajÈcej transformacji organizacji. 52 TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA Oprócz przytoczonej na poczÈtku tego rozdziaïu rozmowy miÚdzy dwiema kobietami w trakcie realizacji projektu doszïo równieĝ do dwóch innych wyjÈtkowych zdarzeñ, które pozwalajÈ lepiej zrozumieÊ, dlaczego caïy ten pro- ces miaï tak wielki wpïyw na Laolanga i setki innych ludzi. Pierwsze zdarzenie miaïo miejsce drugiego dnia realizacji programu, kiedy uczestnicy zostali podzielni na grupy symbolizujÈce poszczególne zwiÈzki za- wodowe oraz kierownictwo. PostÚpujÈc zgodnie z instrukcjami liderów progra- mu, czïonkowie poszczególnych grup starali siÚ zdefiniowaÊ, „w co grajÈ” podczas negocjacji z pozostaïymi. Kierownictwo przyznaïo siÚ do stosowania zagrywki typu „jak siÚ nie podoba, to do widzenia”, a takĝe do odwoïywania siÚ do skrajnej nÚdzy, korzystania z zawoalowanych gróěb i wybiórczego przyta- czania pewnych danych. ZwiÈzek zawodowy wskazaï na organizacje strajków okupacyjnych, nielegalnych akcji protestacyjnych, niszczenia mienia i ukry- wania przed kierownictwem wïasnego zdania z powodu, jak sami to ujÚli, „braku zaufania”. Po publicznym przyznaniu siÚ do stosowania tego typu za- biegów ludzie zaczynali siÚ ĂmiaÊ — zarówno z siebie samych, jak i (jak przyzna- wali póěniej) z absurdalnoĂci tego typu chwytów w ogóle. Uczestnicy programu przyjrzeli siÚ domyĂlnej wizji przyszïoĂci i uznali jÈ za absurdalnie ĂmiesznÈ. ZapoznajÈc siÚ z analizami róĝnych strategii negocjacyjnych, uczestnicy pro- gramu zaczynali dostrzegaÊ w swoich dotychczasowych oponentach ludzi, którzy sÈ pod wieloma wzglÚdami tacy sami jak oni. Co jednak waĝniejsze, odbiór zwiÈzków zawodowych przez kierownictwo oraz odbiór kierownictwa przez zwiÈzkowców zaczÈï ulegaÊ zmianie — przedstawiciele obu grup przestali po- strzegaÊ siebie nawzajem jako twardych przeciwników i dostrzegli w sobie lu- dzi, którzy wyznajÈ takie same wartoĂci i borykajÈ siÚ z takimi samymi sïabo- Ăciami. Ludzie zaczÚli postrzegaÊ swoich dotychczasowych przeciwników jako sprzymierzeñców. Doszli do wniosku, ĝe wszyscy stojÈ po tej samej stronie i pra- gnÈ urzeczywistniÊ tÚ samÈ, nowÈ wizjÚ przyszïoĂci. Do drugiego zdarzenia doszïo póěniej tego samego dnia. Moderator zadaï uczestnikom nastÚpujÈce pytanie: „Jakie cele chciaïbyĂ realizowaÊ podczas kolejnych negocjacji?”. Po wielu godzinach rozmów (czÚsto bardzo oĝywio- nych) setka ludzi, którzy kilka dni wczeĂniej przybyli na miejsce spotkania jako wrogowie, wyszïa ze wspólnym przekonaniem o koniecznoĂci realizacji kilkunastu podstawowych zaïoĝeñ, w tym: x peïnej przejrzystoĂci, peïnej jawnoĂci, peïnego dostÚpu do informacji, x wzajemnego szacunku, ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI 53 x stworzenia przyszïoĂci, w której moĝliwe byïoby negocjowanie rozwiÈzañ problemów, x przestrzeganie zasad prawoĂci we wzajemnych relacjach. Wszystkie opisywane wyĝej zdarzenia pokazujÈ, jak istotnie zmieniï siÚ od- biór sytuacji przez ludzi uczestniczÈcych w tych spotkaniach. W zwiÈzku z po- wyĝszym dotychczasowi przeciwnicy mogli nawiÈzaÊ wspóïpracÚ i przystÈpiÊ do realizacji wspólnych zobowiÈzañ — i poïoĝyÊ w ten sposób podwaliny pod coĂ nowego. DziesiÈtki ludzi podkreĂlaïy w rozmowach, które przepro- wadziliĂmy z nimi juĝ po fakcie, ĝe nawiÈzanie tak daleko idÈcej wspóïpracy byïo moĝliwe tylko dlatego, ĝe ludzie zaczÚli inaczej postrzegaÊ sytuacjÚ, siebie nawzajem oraz firmÚ. Z chwilÈ zmiany odbioru sytuacji ludzie zaczÚli zmie- niaÊ swojÈ postawÚ — przestali ograniczaÊ siÚ do podporzÈdkowania i prze- jÚli na siebie odpowiedzialnoĂÊ za wyniki, przestali ograniczaÊ siÚ do wyko- nywania swoich obowiÈzków i zaczÚli podejmowaÊ role przywódcze. Zgodnie z pierwszym prawem skutecznego dziaïania postÚpowanie ludzi zawsze idzie w parze z ich odbiorem sytuacji. Poniewaĝ ludzie zaczÚli tworzyÊ nowÈ wizjÚ przyszïoĂci, ich dziaïania ulegïy zmianie tak, aby mogïy wpisywaÊ siÚ w nowy ob- raz rzeczywistoĂci. Transformacja — wiÚcej niĝ tylko zarzÈdzanie zmianÈ Warto zwróciÊ uwagÚ na fakt, ĝe chociaĝ Laolang pewnych rzeczy w sobie nie zmieniï (takie same pozostaïy jego postawa, etyka pracy czy styl negocjacyj- ny), mimo wszystko staï siÚ innym czïowiekiem. NaszÈ uwagÚ zwróciïo przede wszystkim to, ĝe przestaï byÊ czïowiekiem, który widzi swojÈ przy- szïoĂÊ jako nieustannÈ walkÚ — staï siÚ spokojny, a z jego twarzy nigdy nie znikaï uĂmiech. ZaczÈï mówiÊ o menedĝerach i dyrektorach (bez wzglÚdu na rasÚ czy po- chodzenie) jako o ludziach — a nie jako o wcieleniu zïa i manipulacji (a tak przecieĝ postrzegaï ich wczeĂniej). Zadeklarowaï, ĝe bÚdzie namawiaï do prze- strzegania postanowieñ sformuïowanych w ramach
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Trzy prawa skutecznego działania. Kształtuj przyszłość swoją i swojej firmy
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: