Darmowy fragment publikacji:
Tworzenie biznesplanu
dla bystrzaków
Autor: Paul Tiffany, Steven D. Peterson
T³umaczenie: Bartosz Sa³but
ISBN: 978-83-246-2035-7
Tytu³ orygina³u: Business Plans For Dummies
Format: 180x235, stron: 416
Planowanie sukcesu
Biznesplan to czêsto niedoceniane, a przecie¿ naprawdê potê¿ne narzêdzie, dziêki
któremu dzia³ania Twojej firmy nabior¹ tempa i rozmachu, pozwalaj¹c Ci obraæ kurs
wprost na sukces. Ten dokument to precyzyjny schemat dzia³añ, wymagaj¹cy od Ciebie
wyznaczenia celów oraz wskazania dzia³añ, które zamierzasz podj¹æ, aby te cele
osi¹gn¹æ.
Niniejsza ksi¹¿ka przeprowadzi Ciê krok po kroku przez proces tworzenia biznesplanu.
Dziêki pracy, jak¹ w³o¿ysz w jego tworzenie, dowiesz siê o swojej firmie tego, czego
nigdy wczeœniej nie uda³o Ci siê dostrzec, a co pomo¿e Ci pokonaæ rynkowych
konkurentów. Kieruj siê radami specjalistów i przeprowadŸ dok³adn¹ identyfikacjê
swoich mocnych i s³abych stron, posiadanych zasobów, s³aboœci i si³y.
• Dok³adna analiza otoczenia biznesowego oraz rynku.
• Zdobywanie wiedzy o zachowaniach i potrzebach klientów.
• Orientowanie siê we wszelkich szczegó³ach finansowych.
• Ocena perspektyw Twojej firmy i monitorowanie konkurencji.
• Zasady stosowania biznesplanu w praktyce.
Ponadto znajdziesz tu dekalogi: 10 sygna³ów, ¿e Twój biznesplan wymaga odœwie¿enia,
10 pytañ dotycz¹cych Twojego biznesplanu
DODATKI SPECJALNE:
• Przyk³adowy biznesplan
• Pu³apki i b³êdy zwi¹zane z opracowywaniem biznesplanu
Spis treĂci
O autorach .......................................................................................................................11
PodziÚkowania od autorów ...............................................................................................13
Wprowadzenie ..................................................................................................................15
O ksiÈĝce ................................................................................................................................ 16
Konwencje zastosowane w ksiÈĝce ....................................................................................... 16
Czego nie czytaÊ .................................................................................................................... 17
Naiwne zaïoĝenia .................................................................................................................. 17
Jak podzielona jest ksiÈĝka .................................................................................................... 18
CzÚĂÊ I: WiedzieÊ, dokÈd siÚ zmierza .............................................................................. 18
CzÚĂÊ II: Charakterystyka rynku ...................................................................................... 18
CzÚĂÊ III: Ocena perspektyw Twojej firmy ........................................................................ 18
CzÚĂÊ IV: SpojrzeÊ w przyszïoĂÊ ...................................................................................... 19
CzÚĂÊ V: ZastosowaÊ biznesplan w praktyce ....................................................................... 19
CzÚĂÊ VI: Dekalogi ............................................................................................................ 19
Ikony wykorzystane w ksiÈĝce .............................................................................................. 20
Co dalej .................................................................................................................................. 20
CzÚĂÊ I: WiedzieÊ, dokÈd siÚ zmierza ..........................21
Rozdziaï 1: Przygotowania do opracowywania biznesplanu .............................................23
Wskazanie przydatnych zasobów planistycznych ................................................................ 23
Ta ksiÚgarnia tuĝ za rogiem .............................................................................................. 24
Surfowanie po sieci ........................................................................................................... 25
Instalowanie oprogramowania do tworzenia biznesplanu ............................................. 27
Pomoc profesjonalisty ...................................................................................................... 27
Wsparcie przyjacióï zawsze w cenie ................................................................................. 28
Dobór uczestników procesu planowania ................................................................................ 29
Wyznaczanie podstawowych zasad .................................................................................. 29
Delegowanie zadañ ........................................................................................................... 30
SporzÈdzenie dokumentu na piĂmie .................................................................................... 32
Streszczenie ....................................................................................................................... 33
Zarys firmy ........................................................................................................................ 33
Otoczenie biznesowe ........................................................................................................ 34
4 Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków
Charakterystyka firmy ....................................................................................................... 34
Strategia .............................................................................................................................. 35
Analiza finansowa .............................................................................................................. 35
Plan dziaïania ..................................................................................................................... 36
Rozdziaï 2: Znaczenie biznesplanu ....................................................................................37
Precyzowanie pomysïu na biznes ......................................................................................... 38
Spójrz przed siebie ............................................................................................................ 39
Spójrz za siebie .................................................................................................................. 39
Rozejrzyj siÚ wokóï siebie ................................................................................................. 40
Pierwszy krok .................................................................................................................... 41
Plan teĝ trzeba zaplanowaÊ ................................................................................................... 42
Planowanie — nauka czy sztuka? ..................................................................................... 42
Planowanie a taktyka ......................................................................................................... 43
Dlaczego planowanie jest tak waĝne? ............................................................................... 44
PamiÚtaj o czytelnikach ......................................................................................................... 45
Fundusze typu venture capital oraz anioïy biznesu ........................................................ 46
Bankowcy i inne ěródïa wsparcia finansowego ............................................................... 49
Rozdziaï 3: Obieranie wïaĂciwego kierunku .....................................................................51
Dlaczego wartoĂci sÈ tak waĝne? .......................................................................................... 52
Trudne decyzje .................................................................................................................. 52
Etyka i przepisy prawa w praktyce .................................................................................... 53
Nie daj siÚ zïapaÊ z opuszczonÈ gardÈ .............................................................................. 54
Posiadanie deklaracji wartoĂci jest wartoĂciÈ samÈ w sobie ............................................ 55
Precyzowanie wartoĂci wyznawanych w Twojej firmie ...................................................... 56
Skup siÚ na juĝ zdefiniowanych zasadach i przekonaniach ............................................ 58
Formuïowanie deklaracji wartoĂci ................................................................................... 61
WartoĂci — i co dalej? ....................................................................................................... 62
Wyznaczanie wizji organizacji .............................................................................................. 63
Rozdziaï 4: Wyznaczanie wïaĂciwego kursu .....................................................................67
Opracowywanie misji Twojej organizacji ............................................................................ 67
Pierwsze kroki ................................................................................................................... 68
Jak opisaÊ firmÚ w maksymalnie 50 sïowach ................................................................... 70
Cele ogólne i cele szczegóïowe ............................................................................................. 71
Po co to wszystko? ............................................................................................................72
Cele ogólne a cele szczegóïowe ........................................................................................ 73
WydajnoĂÊ a skutecznoĂÊ .................................................................................................. 75
To jest Twój interes — wyznaczanie celów ogólnych i szczegóïowych ............................ 76
Wyznaczanie celów ogólnych ........................................................................................... 76
Wyznaczanie celów szczegóïowych .................................................................................. 77
PowiÈzanie celów ogólnych i szczegóïowych z misjÈ organizacji .................................. 78
Unikanie puïapek zwiÈzanych z tworzeniem biznesplanu ............................................. 80
Czas jest bardzo waĝnym czynnikiem ............................................................................. 81
Spis treĂci 5
CzÚĂÊ II: Charakterystyka rynku ...............................83
Rozdziaï 5: Analiza otoczenia biznesowego ......................................................................85
Czym siÚ tak naprawdÚ zajmujesz? ...................................................................................... 86
Analiza wïasnej branĝy .......................................................................................................... 87
Wzmacnianie struktury ..................................................................................................... 89
Analiza rynków .................................................................................................................. 91
PamiÚtaj o relacjach z innymi ........................................................................................... 93
Finanse ............................................................................................................................... 94
Dane pomocnicze ............................................................................................................. 96
Identyfikowanie kluczowych czynników sukcesu .............................................................. 98
Nowe technologie ............................................................................................................. 99
DziaïalnoĂÊ operacyjna ..................................................................................................... 99
Zatrudnianie ludzi ............................................................................................................ 99
Organizacja pracy ............................................................................................................ 100
JakoĂÊ usïug ..................................................................................................................... 100
Odpowiednia lokalizacja ................................................................................................. 100
Marketing ........................................................................................................................ 101
Dystrybucja ..................................................................................................................... 101
Dostosowywanie siÚ do wymogów regulacyjnych ........................................................ 101
Przygotowanie na szanse i zagroĝenia ................................................................................ 102
Gdy moĝesz cieszyÊ siÚ spokojnÈ wodÈ ......................................................................... 102
Gdy na horyzoncie zbierajÈ siÚ ciemne chmury ........................................................... 104
Rozdziaï 6: Rozbieranie rynku na czÚĂci pierwsze ..........................................................107
Dzielenie klientów na grupy .............................................................................................. 108
Definiowanie segmentów rynku ........................................................................................ 110
Kto kupuje? ..................................................................................................................... 111
Co kupuje? ...................................................................................................................... 115
Dlaczego kupuje? ............................................................................................................ 119
WïaĂciwe definiowanie segmentów ................................................................................... 122
Czy segment jest wïaĂciwych rozmiarów? ....................................................................... 122
Czy moĝna zidentyfikowaÊ klientów? ........................................................................... 124
Czy moĝna dotrzeÊ do rynku? ....................................................................................... 125
Nastawienie na rynek .......................................................................................................... 126
Analiza rynku .................................................................................................................. 126
Definiowanie typów osobowoĂci ................................................................................... 128
Rozdziaï 7: Poznawanie swoich klientów .......................................................................129
Uwaĝne obserwowanie ogólnej sytuacji ............................................................................ 129
Zdobywanie wiedzy na temat klientów ............................................................................. 132
Definiowanie dobrego klienta ........................................................................................ 132
PostÚpowanie ze zïymi klientami ................................................................................... 133
Obserwowanie klienteli konkurencji ............................................................................. 134
6 Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków
Poznawanie zachowañ klientów ......................................................................................... 135
Zrozumienie potrzeb klientów ....................................................................................... 135
Identyfikacja motywacji klienta ...................................................................................... 136
Zrozumienie procesu dokonywania wyboru ..................................................................... 138
Postrzeganie to rzeczywistoĂÊ ......................................................................................... 138
Uruchomienie piÚciu etapów przyjmowania produktu ................................................ 139
Lepsza obsïuga klientów ..................................................................................................... 140
PrzyjrzeÊ siÚ klientom ..................................................................................................... 140
Budowanie lojalnoĂci ...................................................................................................... 141
Przypadek specjalny — klient biznesowy .......................................................................... 142
PoĂrednie zaspokajanie popytu ....................................................................................... 143
Podejmowanie decyzji jako proces sformalizowany ..................................................... 143
PoznaÊ siïy, z którymi trzeba siÚ liczyÊ .......................................................................... 144
Rozdziaï 8: Analiza otoczenia konkurencyjnego ..............................................................147
Zrozumienie wartoĂci konkurentów .................................................................................. 148
Identyfikowanie prawdziwych konkurentów .................................................................... 150
Identyfikowanie konkurentów
na podstawie wyborów dokonywanych przez klientów ........................................ 151
Uĝytkowanie produktów a konkurencja ....................................................................... 154
Identyfikowanie grup strategicznych ............................................................................. 155
Przyszli konkurenci ......................................................................................................... 158
Monitorowanie dziaïañ konkurentów ............................................................................... 160
OkreĂlanie potencjaïu firm konkurencyjnych ............................................................... 160
Ocena strategii konkurentów ......................................................................................... 162
Przewidywanie przyszïych dziaïañ konkurentów ............................................................. 163
OkreĂlanie celów, do których zmierzajÈ konkurenci .................................................... 164
Identyfikowanie zaïoĝeñ formuïowanych przez konkurencjÚ ..................................... 165
Walka o zwyciÚstwo ............................................................................................................. 166
PorzÈdkowanie faktów i danych liczbowych ................................................................. 167
Wybieraj odpowiednie potyczki ..................................................................................... 169
CzÚĂÊ III: Ocena perspektyw Twojej firmy ................ 171
Rozdziaï 9: Ocena sytuacji bieĝÈcej ................................................................................173
Analiza sytuacyjna ................................................................................................................ 174
Identyfikowanie mocnych i sïabych punktów ................................................................... 175
Punkty odniesienia .......................................................................................................... 175
Identyfikowanie moĝliwoĂci i zasobów ......................................................................... 177
Monitorowanie kluczowych czynników sukcesu ......................................................... 187
Analiza sytuacji firmy w trzech wymiarach ...................................................................... 189
Rzut oka na konkurencjÚ ................................................................................................ 189
Analiza SWOT ................................................................................................................ 190
Spis treĂci 7
Rozdziaï 10: Zarabianie pieniÚdzy na tym, w czym jest siÚ najlepszym ..........................193
Definiowanie tego, w czym jesteĂ najlepszy ...................................................................... 194
Poszczególne ogniwa ïañcucha wartoĂci ....................................................................... 195
Wykuwanie ïañcucha wartoĂci ....................................................................................... 197
Tworzenie propozycji wartoĂci ...................................................................................... 199
Tworzenie modelu biznesowego ....................................................................................... 200
Gdzie sÈ te pieniÈdze? ..................................................................................................... 200
Kolejny waĝny czynnik — czas ...................................................................................... 201
Tworzenie skutecznego modelu biznesowego .................................................................. 203
Poszukiwanie przewagi konkurencyjnej ....................................................................... 204
Podstawowe kompetencje .............................................................................................. 206
Utrzymywanie przewag konkurencyjnych w dïugim okresie ...................................... 207
Alokowanie zasobów ........................................................................................................... 209
Rozdziaï 11: Orientowanie siÚ w szczegóïach finansowych ...........................................211
Interpretacja rachunku zysków i strat ................................................................................ 212
Generowanie przychodów ............................................................................................. 213
Obliczanie kosztów ......................................................................................................... 214
Zyski ................................................................................................................................ 215
Interpretacja bilansu ............................................................................................................ 216
Aktywa ............................................................................................................................. 217
Pasywa ............................................................................................................................. 220
Interpretacja rachunku przepïywów pieniÚĝnych ............................................................. 221
Obracanie pieniÚdzmi — przypïywy i odpïywy gotówkowe ....................................... 222
Zmiany stanu Ărodków pieniÚĝnych .............................................................................. 225
Analiza wskaěników finansowych ...................................................................................... 227
Regulowanie zobowiÈzañ krótkoterminowych ............................................................. 228
Regulowanie zobowiÈzañ dïugoterminowych .............................................................. 230
Relatywna rentownoĂÊ firmy ......................................................................................... 231
Rozdziaï 12: Prognozowanie i budĝetowanie ..................................................................235
Opracowywanie prognoz finansowych .............................................................................. 236
Rachunek zysków i strat proforma ................................................................................ 238
Szacunki dotyczÈce bilansu ............................................................................................ 243
Prognozowanie przepïywów pieniÚĝnych ..................................................................... 248
Analiza alternatywnych prognoz finansowych .................................................................. 248
Analiza z wykorzystaniem modelu DuPonta ................................................................ 249
Analiza „a gdyby” ............................................................................................................ 251
Tworzenie budĝetu ............................................................................................................. 251
Z czego skïada siÚ budĝet ............................................................................................... 252
Opracowywanie budĝetu ................................................................................................ 254
8 Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków
CzÚĂÊ IV: SpojrzeÊ w przyszïoĂÊ ............................... 259
Rozdziaï 13: ZarzÈdzanie niepewnoĂciÈ ..........................................................................261
Wskazywanie obszarów zmiany .......................................................................................... 262
Trendy gospodarcze ........................................................................................................ 263
Trendy polityczne ........................................................................................................... 267
Trendy kulturowe ........................................................................................................... 269
Trendy technologiczne ................................................................................................... 271
Przewidywanie zmian ......................................................................................................... 274
Prognozowanie trendów ................................................................................................. 275
Tworzenie scenariuszy .................................................................................................... 277
Planowanie zabezpieczeñ ................................................................................................ 278
Przygotowanie na przyszïe zmiany .................................................................................... 279
Rozdziaï 14: MyĂlenie strategiczne .................................................................................283
Stosowanie strategii standardowych ................................................................................... 284
Przywództwo kosztowe .................................................................................................. 285
Wyróĝnianie siÚ z tïumu ................................................................................................. 289
Koncentracja na koncentracji .......................................................................................... 294
Zmiana zakresu dziaïalnoĂci ............................................................................................... 296
Moĝna robiÊ wszystko albo tylko jednÈ rzecz ............................................................... 297
Outsourcing i offshoring ................................................................................................ 299
Przewodzenie i naĂladowanie ............................................................................................. 300
Strategie lidera rynku ...................................................................................................... 301
Strategie naĂladowców .................................................................................................... 302
Tworzenie strategii na miarÚ wïasnych potrzeb ................................................................ 303
Rozdziaï 15: Rozwój .........................................................................................................305
Oko w oko z cyklem ĝycia produktu ................................................................................. 306
Wprowadzenie ................................................................................................................. 307
Wzrost .............................................................................................................................. 308
DojrzaïoĂÊ ........................................................................................................................ 308
Spadek .............................................................................................................................. 309
Ocena sytuacji bieĝÈcej ................................................................................................... 310
Poszukiwanie moĝliwoĂci rozwoju .................................................................................... 311
Ten sam produkt, ten sam rynek ................................................................................... 315
Nowy rynek lub nowy produkt ...................................................................................... 317
Nowy produkt, nowy rynek ........................................................................................... 320
ZarzÈdzanie portfelem produktów ..................................................................................... 323
Wykorzystywanie strategicznych jednostek biznesowych ............................................ 323
MierzyÊ jak najwyĝej ....................................................................................................... 325
Macierz GE ...................................................................................................................... 330
Spis treĂci 9
CzÚĂÊ V: ZastosowaÊ biznesplan w praktyce ..............335
Rozdziaï 16: Ksztaïtowanie organizacji ...........................................................................337
Wprowadzanie biznesplanu w ĝycie ................................................................................... 338
Budowanie efektywnej struktury organizacyjnej .............................................................. 340
Struktura najprostsza ...................................................................................................... 341
Model funkcjonalny ........................................................................................................ 341
Podziaï na oddziaïy ......................................................................................................... 342
Struktura macierzowa ..................................................................................................... 343
Gdzie kucharek szeĂÊ… .................................................................................................. 343
Wybór najlepszego rozwiÈzania ..................................................................................... 344
Opracowywanie skutecznych procedur ............................................................................. 345
Rozdziaï 17: Przewodzenie ..............................................................................................349
Promowanie postawy przywódczej .................................................................................... 350
Ksztaïtowanie kompetencji biznesowych ............................................................................. 351
Budowanie kultury organizacji .......................................................................................... 353
Wizja organizacji — ciÈg dalszy .......................................................................................... 355
CzÚĂÊ VI: Dekalogi ..................................................357
Rozdziaï 18: DziesiÚÊ sygnaïów, ĝe Twój biznesplan wymaga odĂwieĝenia ...................359
Zachodzi nagïa zmiana celów biznesowych .................................................................... 359
Firma nie osiÈga kolejnych celów przewidzianych w biznesplanie .................................. 360
Pojawia siÚ nowa technologia ............................................................................................. 360
OdchodzÈ waĝni klienci ..................................................................................................... 360
Zaostrza siÚ konkurencja .................................................................................................... 361
Gwaïtownie spada popyt na Twoje produkty .................................................................... 361
Przychody malejÈ, a koszty rosnÈ ....................................................................................... 362
Spada morale pracowników firmy ..................................................................................... 362
Nie sprawdzajÈ siÚ kluczowe prognozy finansowe ........................................................... 362
Firma zbyt szybko siÚ rozwija ............................................................................................ 363
Rozdziaï 19: DziesiÚÊ pytañ dotyczÈcych Twojego biznesplanu ......................................365
Czy Twoje cele sÈ zgodne z misjÈ organizacji? ................................................................. 365
Czy moĝesz wskazaÊ najwaĝniejsze moĝliwoĂci i szanse, jakie przed TobÈ stojÈ? ......... 366
Czy jesteĂ przygotowany na zagroĝenia? ........................................................................... 366
Co wiesz o swoich klientach? ............................................................................................. 367
Czy potrafisz ĂledziÊ poczynania swoich konkurentów? .................................................. 367
Czy znasz swoje sïabe i mocne punkty? ............................................................................ 367
Czy Twoja strategia ma sens? ............................................................................................. 368
Czy Twoje dane liczbowe sÈ wiarygodne? ................................................................................ 368
Czy naprawdÚ jesteĂ gotów na zmiany? ................................................................................ 369
Czy Twój biznesplan jest zwiÚzïy i aktualny? ................................................................... 369
10 Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków
Rozdziaï 20: DziesiÚÊ puïapek i bïÚdów zwiÈzanych z opracowywaniem biznesplanu ....371
Brak jakiegokolwiek biznesplanu ....................................................................................... 371
Ignorowanie wizji organizacji i jej wartoĂci ..................................................................... 372
Odgadywanie oczekiwañ klientów ..................................................................................... 372
Niedocenianie konkurencji ................................................................................................ 372
Ignorowanie mocnych punktów firmy .............................................................................. 373
Mylenie budĝetu z biznesplanem ....................................................................................... 373
Uciekanie od rozsÈdnego ryzyka ........................................................................................ 374
Dopuszczenie do sytuacji, w której jedna osoba zdominuje proces planistyczny ........... 374
Obawianie siÚ zmian ........................................................................................................... 375
Zaniechanie motywowania i nagradzania .......................................................................... 375
Dodatek A: Przykïadowy biznesplan ........................ 377
Skorowidz .......................................................................................................................401
Rozdziaï 4
Wyznaczanie wïaĂciwego kursu
W tym rozdziale:
Ź Opracowywanie misji organizacji.
Ź Integrowanie misji z celami strategicznymi firmy.
Ź Róĝnica miÚdzy wydajnoĂciÈ a skutecznoĂciÈ.
Ź Wyznaczanie sensownych celów biznesowych.
P
rawdopodobnie masz dosyÊ precyzyjnie sformuïowanÈ wizjÚ swojej
firmy w przyszïoĂci. Co zrobiÊ, ĝeby urzeczywistniÊ te marzenia?
Na poczÈtek musisz zdefiniowaÊ dziaïalnoĂÊ, którÈ Twoja firma zamierza
podjÈÊ, cele, które naleĝy osiÈgnÈÊ, oraz metody kontrolowania czynionych
postÚpów.
W tym rozdziale pomoĝemy Ci sporzÈdziÊ krótki opis Twojej firmy oraz jej
dziaïalnoĂci, bÚdziemy CiÚ równieĝ wspieraÊ w przekïadaniu Twoich
oczekiwañ na gotowÈ misjÚ organizacji. Omówimy zagadnienie celów
biznesowych i pokaĝemy Ci, w jaki sposób moĝna mierzyÊ za ich pomocÈ
osiÈgane rezultaty. Pomoĝemy Ci równieĝ wyznaczyÊ te cele oraz
wykorzystywaÊ je do poprawy wydajnoĂci i skutecznoĂci Twojej firmy.
Opracowywanie misji
Twojej organizacji
Misja organizacji zyskaïa ostatnio na wartoĂci i popularnoĂci. Wielu z nas
pamiÚta jeszcze czasy, kiedy misja organizacji wisiaïa sobie zakurzona na
jakiejĂ tablicy Ăciennej i pamiÚtali o niej tylko ludzie, którzy jÈ napisali.
Czasy siÚ jednak zmieniajÈ.
DziĂ coraz wiÚcej firm umieszcza swojÈ misjÚ w takim miejscu, aby byïa
dla wszystkich doskonale widoczna. Firma Whole Foods, amerykañska sieÊ
sklepów ze zdrowÈ ĝywnoĂciÈ, umieszcza treĂÊ swojej misji na frontowej
Ăcianie swoich sklepów. Niektóre firmy umieszczajÈ ten komunikat w swoich
materiaïach promocyjnych, a czasem nawet w nagïówkach papieru listowego.
Misje wielu organizacji moĝna równieĝ znaleěÊ na ich stronach internetowych.
68 CzÚĂÊ I: WiedzieÊ, dokÈd siÚ zmierza
Wystarczy wpisaÊ w wyszukiwarkÚ nazwÚ interesujÈcej CiÚ firmy i sïowo
„misja”, a najprawdopodobniej znajdziesz to, czego szukasz. Nasza ulubiona
lokalna orkiestra, Cotati Philharmonic, dumnie zamieszcza swojÈ misjÚ na
kopertach wykorzystywanych w trakcie zbiórki pieniÚdzy — misja ta brzmi:
„TworzyÊ i udostÚpniaÊ wszystkim piÚkno muzyki”. Któĝ nie chciaïby
wesprzeÊ tak szlachetnego celu?
Firmy coraz czÚĂciej dochodzÈ do wniosku, ĝe misja moĝe byÊ potÚĝnym
narzÚdziem komunikowania czïonkom organizacji i osobom spoza niej celu,
w jakim firma dziaïa. Misja okreĂla to, kim jesteĂ i czym siÚ zajmujesz.
Aby misja organizacji byïa narzÚdziem skutecznym, powinna:
9 kïaĂÊ nacisk na dziaïalnoĂÊ Twojej firmy, w tym na obsïugiwane rynki
(takĝe w ujÚciu geograficznym) oraz oferowane przez Ciebie produkty
i usïugi,
9 podkreĂlaÊ elementy, które odróĝniajÈ TwojÈ firmÚ od wszystkich jej
9 wspominaÊ o wiÚkszych sukcesach, które zamierzasz osiÈgnÈÊ
9 przekazywaÊ odbiorcom odpowiedni komunikat w jasnej, zwiÚzïej,
w nadchodzÈcych latach,
konkurentów,
pouczajÈcej i interesujÈcej formie (odrobina kreatywnoĂci na pewno
nie zaszkodzi).
Pierwsze kroki
Misja organizacji nie musi byÊ dïugim tekstem. Tak naprawdÚ im jest
krótsza, tym lepsza. Niemniej jednak opracowanie misji moĝe wydawaÊ siÚ
zadaniem wymagajÈcym niesamowitego wysiïku — Mount Everest wĂród
wszystkich czynnoĂci zwiÈzanych z tworzeniem biznesplanu. Problem
polega na tym, ĝe misja to kilka zdañ, które muszÈ przekazywaÊ naprawdÚ
waĝnÈ treĂÊ. Poza tym aby sformuïowaÊ misjÚ, musisz zadaÊ sobie kilka
fundamentalnych pytañ, a nastÚpnie znaleěÊ na nie satysfakcjonujÈce
odpowiedzi. PamiÚtaj równieĝ, ĝe misja Twojej organizacji powinna stanowiÊ
odzwierciedlenie zasad sformuïowanych w wizji organizacji (porównaj
rozdziaï 3.).
TrochÚ drobnych przygotowañ moĝe jednak spowodowaÊ, ĝe zadanie to
stanie siÚ znacznie ïatwiejsze. Zanim zabierzesz siÚ do pracy nad misjÈ
Twojej organizacji, poszukaj odpowiedzi na kilka podstawowych pytañ.
Nie przejmuj siÚ, jeĂli Twoje odpowiedzi bÚdÈ na tym etapie raczej ogólne.
Na razie interesujÈ CiÚ tylko podstawy. Zastanów siÚ nad swoimi celami
oraz nad dziaïaniami konkurencji, a nastÚpnie odpowiedz na nastÚpujÈce
pytania:
Rozdziaï 4: Wyznaczanie wïaĂciwego kursu 69
9 Jakich klientów lub grupy klientów zamierzasz obsïugiwaÊ?
9 Jakie produkty lub usïugi zamierzasz oferowaÊ?
9 Jakie potrzeby chcesz zaspokajaÊ?
9 Czym bÚdÈ róĝniÊ siÚ Twoje produkty od produktów oferowanych
9 Jakie dodatkowe korzyĂci moĝesz zaoferowaÊ klientom, którzy wybiorÈ
9 Kiedy, wedïug Twoich oczekiwañ, odpowiedzi na powyĝsze pytania
Ciebie zamiast Twoich konkurentów?
przez konkurencjÚ?
ulegnÈ zmianie?
Moĝna zatem powiedzieÊ, ĝe misja organizacji stanowi odpowiedě na jedno
podstawowe pytanie:
Czym siÚ zajmujesz?
Potrzebujesz pomocy? PowinieneĂ skorzystaÊ ze wsparcia wszystkich
menedĝerów, którzy dysponujÈ wiedzÈ na temat róĝnych aspektów
dziaïalnoĂci Twojej firmy. Aby rozpoczÈÊ pracÚ nad sformuïowaniem misji
organizacji, naleĝy podjÈÊ nastÚpujÈce kroki:
1. Zbierz niewielki zespóï, którego czïonkowie bÚdÈ pochodziÊ ze
wszystkich wiÚkszych obszarów funkcjonalnych Twojej firmy.
JeĂli prowadzisz bardzo maïÈ firmÚ, skorzystaj z pomocy przyjacióï,
byïych wspóïpracowników lub innych bliskich Ci osób.
2. PoproĂ czïonków zespoïu, aby przed pierwszym spotkaniem
postarali siÚ sformuïowaÊ wïasne odpowiedzi na przedstawione
powyĝej podstawowe pytania.
3. Ponownie zastanów siÚ nad powodami, dla których w ogóle chcesz
opracowywaÊ misjÚ organizacji. Przypomnij sobie równieĝ,
jakie informacje misja powinna zawieraÊ.
4. Zaplanuj kilka spotkañ w nieformalnej atmosferze, podczas
których czïonkowie zespoïu mogliby przedstawiaÊ wïasne
pomysïy i opinie, a nastÚpnie zaczÈÊ wypracowywaÊ wspólne
stanowisko.
5. SporzÈdě i zweryfikuj misjÚ Twojej organizacji. Zaplanuj tyle
formalnych spotkañ, ile trzeba, aby wszyscy byli zadowoleni
z koñcowego rezultatu prac.
Dobrze sformuïowana misja organizacji jest jasna, zwiÚzïa i zrozumiaïa.
Powinna byÊ równieĝ charakterystyczna (odróĝniaÊ siÚ od misji firm
konkurencyjnych) i aktualna (odzwierciedlaÊ bieĝÈcÈ sytuacjÚ firmy).
70 CzÚĂÊ I: WiedzieÊ, dokÈd siÚ zmierza
Jak opisaÊ firmÚ
w maksymalnie 50 sïowach
Misja Twojej organizacji musi w sposób przekonujÈcy opisywaÊ dziaïalnoĂÊ
firmy. Czasami mówi siÚ w tym kontekĂcie o tworzeniu namacalnego obrazu
organizacji. Dobrze, skupmy siÚ zatem na pierwszym zdaniu:
Nasze gadĝety oferujÈ ludziom wyjÈtkowÈ wartoĂÊ,
gdziekolwiek by Ci ludzie nie byli.
Caïkiem nieěle. Takie stwierdzenie wspomina o odróĝnianiu siÚ oraz o kwestiach
geograficznych. Przed nami jednak jeszcze sporo pracy. Aby Twoja misja
organizacji celniej i jaĂniej opisywaïa dziaïalnoĂÊ firmy, jej osiÈgniÚcia
i moĝliwoĂci, proponujemy nastÚpujÈce rozbudowanie powyĝszego
stwierdzenia:
Oferujemy najwyĝszej jakoĂci gadĝety o niepowtarzalnej
wartoĂci wszystkim uczestnikom globalnego rynku gadĝetów.
DziÚki tej ofercie nasi klienci bÚdÈ mogli zostaÊ liderami we wïasnych branĝach.
Taki tekst informuje o tym, czym firma siÚ zajmuje (dostarcza najwyĝszej
jakoĂci gadĝety), do kogo kieruje swojÈ ofertÚ (uczestnicy globalnego rynku
gadĝetów) oraz co jÈ odróĝnia od konkurentów (niepowtarzalna wartoĂÊ,
dziÚki której klienci firmy bÚdÈ mogli zostaÊ liderami w swoich branĝach).
Misja ta niesie ze sobÈ równieĝ wiÚcej energii, w zwiÈzku z czym jest bardziej
przekonujÈca niĝ jej poprzednia wersja.
W jaki sposób inne firmy radzÈ sobie z przygotowywaniem zwiÚzïych
tekstów misji? Oto kilka ciekawych i przydatnych przykïadów:
Otis Elevator (wiodÈcy producent wind): NaszÈ misjÈ jest dostarczyÊ
kaĝdemu klientowi Ărodków do przenoszenia ludzi i przedmiotów
w górÚ, na dóï i na boki, na krótkie dystanse, gwarantujÈc niezawodnoĂÊ,
której nie moĝe zaoferowaÊ ĝadna inna firma na Ăwiecie.
Keystrokes Word Processing (maïa firma ĂwiadczÈca usïugi biurowe):
NaszÈ misjÈ jest Ăwiadczenie szybkich i perfekcyjnych usïug w zakresie
przetwarzania tekstu i grafiki komputerowej. Chcemy wypracowaÊ
sobie na lokalnym rynku opiniÚ ekspertów w zakresie przetwarzania
tekstów dla maïych i duĝych klientów.
Saturn, General Motors (producent samochodów): OferowaÊ klientom
samochody zaprojektowane i wyprodukowane w Stanach Zjednoczonych,
naleĝÈce do Ăwiatowej czoïówki pod wzglÚdem jakoĂci wykonania,
poziomu kosztów oraz zadowolenia klientów. Zamierzamy osiÈgnÈÊ
ten cel poprzez integrowanie ludzi, rozwiÈzañ technologicznych
oraz systemów biznesowych, a takĝe wymianÚ wiedzy, technologii
i doĂwiadczeñ z innymi jednostkami koncernu General Motors.
Rozdziaï 4: Wyznaczanie wïaĂciwego kursu 71
Whole Foods Market (sieÊ sklepów ze zdrowÈ ĝywnoĂciÈ): Whole Foods
Market jest w peïni zaangaĝowana w realizacjÚ swojej misji: sprzedajemy
jedynie starannie dobrane produkty, nieustannie dbamy o zapewnienie
jak najwyĝszych standardów jakoĂci, wspieramy równieĝ zrównowaĝone
i naturalne rolnictwo. Wierzymy we wzajemnÈ zaleĝnoĂÊ ïañcucha
pokarmowego, czïowieka i Matki Ziemi — wszystkie te elementy
mogÈ wspóïistnieÊ ze sobÈ w idealnej symbiozie.
Amerykañski Czerwony Krzyĝ (czÚĂÊ miÚdzynarodowej organizacji
humanitarnej): MisjÈ Amerykañskiego Czerwonego Krzyĝa jest poprawiaÊ
jakoĂÊ ludzkiego ĝycia, wzmacniaÊ dÈĝenia do samowystarczalnoĂci
i troski o innych ludzi, pomagaÊ ludziom unikaÊ sytuacji kryzysowych,
przygotowywaÊ siÚ na nie i radziÊ sobie z nimi.
San Diego Zoo (ogród zoologiczny znany na caïym Ăwiecie): Zoological
Society of San Diego jest organizacjÈ opiekuñczÈ, edukacyjnÈ i rekreacyjnÈ,
aktywnie zaangaĝowanÈ w sprawy rozmnaĝania, ochrony i prezentowania
ludziom zwierzÈt, roĂlin oraz ich naturalnego Ărodowiska.
Palm, Inc. (producent handheldów): NaszÈ misjÈ jest usprawniaÊ ĝycie
ludzi i firm, dajÈc im moĝliwoĂÊ korzystania z informacji, komunikacji
i rozrywki w dowolnym miejscu i dowolnym czasie. Palm dostarcza
ludziom ïatwe w obsïudze urzÈdzenia i na bieĝÈco Ăledzi potrzeby
swoich klientów.
Cele ogólne i cele szczegóïowe
SporzÈdzenie misji organizacji to ogromny krok naprzód — definiujÈc swojÈ
dziaïalnoĂÊ, wyznaczasz jednoczeĂnie gïówny sens funkcjonowania firmy.
Definicja ta to jednak tylko pierwszy krok na dïugiej drodze. Kiedy Stany
Zjednoczone postanowiïy wysïaÊ czïowieka na KsiÚĝyc, sformuïowanie misji
tego przedsiÚwziÚcia byïo tÈ ïatwiejszÈ czÚĂciÈ zadania. Najtrudniej byïo krok
po kroku okreĂliÊ, w jaki sposób bezpiecznie umieĂciÊ kosmonautów na
KsiÚĝycu. Trzeba byïo sformuïowaÊ ogólne i szczegóïowe cele tego projektu.
Nie trzeba planowaÊ lotu na KsiÚĝyc, aby zdawaÊ sobie sprawÚ z tego, jak
waĝne sÈ cele ogólne i szczegóïowe. JeĂli kiedykolwiek planowaïeĂ wakacyjny
wyjazd samochodem, doskonale wiesz, ĝe najpierw trzeba wybraÊ cel
podróĝy (co czÚsto bywa bolesne, poniewaĝ Ty chciaïbyĂ jechaÊ w góry,
a Twoje dzieci chcÈ jechaÊ nad morze), a nastÚpnie takÈ trasÚ, aby jeszcze
po drodze zobaczyÊ coĂ ciekawego. Cele ogólne i szczegóïowe sÈ równieĝ
waĝnym elementem prac nad biznesplanem.
72 CzÚĂÊ I: WiedzieÊ, dokÈd siÚ zmierza
Misja „Mini” zakoñczona powodzeniem
Moĝe Ci siÚ wydawaÊ, ĝe misja to tekst wyko-
rzystywany w celu sformuïowania bardziej pre-
cyzyjnej charakterystyki firmy. Tymczasem moĝna
siÚ niÈ równie skutecznie posïuĝyÊ w przypadku
pojedynczych grup produktów. Najlepsze misje
tego rodzaju nie tylko opisujÈ sam produkt oraz
oferowane przez niego korzyĂci, lecz równieĝ
nawiÈzujÈ do wizerunku tego produktu. Przeczy-
taj poniĝszy tekst opracowany w MINI Cooper
USA, amerykañskim oddziale koncernu BMW
bÚdÈcym dystrybutorem najbardziej urokliwych
samochodów, jakie moĝna spotkaÊ na drogach.
Tekst ten zawiera w sobie zarówno misjÚ, jak
i przesïanie marketingowe.
W MINI wierzymy, ĝe czasem trzeba siÚ
namÚczyÊ, a czasem trzeba iĂÊ na skróty.
Wierzymy, ĝe biaïy, kontrastujÈcy z pozo-
staïÈ czÚĂciÈ karoserii dach jest doskona-
ïym pïótnem, na którym moĝna wyobraziÊ
sobie dosïownie wszystko. Wierzymy w ce-
lowoĂÊ jazd testowych przekraczajÈcych gra-
nice kolejnych stanów, w wywoïywanie
uĂmiechu na twarzach ludzi, którzy widzÈ
nasze nadjeĝdĝajÈce samochody, oraz w urok
maïych, lecz potÚĝnych aut. Najwaĝniejsze
jest jednak to, ĝe, naszym zdaniem, charak-
terystyczny wizerunek MINI nie musi podo-
baÊ siÚ kaĝdemu — dÈĝymy jednak do tego,
aby kaĝdy, kogo ten samochód zauroczy,
mógï sobie na niego pozwoliÊ. WïaĂnie dlate-
go ceny samochodów MINI Cooper i MINI
Cooper S sÈ tak przystÚpne.
Zdajemy sobie sprawÚ z tego, ĝe chciaïbyĂ przejĂÊ juĝ do zasadniczej fazy
tworzenia biznesplanu. Daj nam jednak jeszcze kilka chwil, abyĂmy mogli
przekazaÊ Ci trochÚ istotnej wiedzy na temat wyznaczania celów ogólnych
i szczegóïowych.
Po co to wszystko?
Po co komu cele? ByÊ moĝe naleĝysz do tej grupy ludzi, którzy wybierajÈc
siÚ na wycieczkÚ, tankujÈ samochód do peïna, podjeĝdĝajÈ po gotówkÚ do
bankomatu, a potem rzucajÈ monetÈ i na tej podstawie decydujÈ, w którÈ
stronÚ siÚ udaÊ. Po co marnowaÊ czas na zmaganie siÚ z mapÈ, skoro zaleĝy
Ci jedynie na zwykïej przejaĝdĝce? ByÊ moĝe w przypadku krótkich wypadów
za miasto taka strategia siÚ sprawdza, jednak firma, która nie wyznaczy sobie
celów biznesowych, moĝe ponieĂÊ powaĝne konsekwencje swojego zaniechania.
PamiÚtasz tÚ bïyskotliwÈ wymianÚ zdañ miÚdzy AlicjÈ i Kotem-Dziwakiem
z Cheshire z powieĂci Lewisa Carrolla Alicja w Krainie Czarów?
Czy nie mógïby pan mnie poinformowaÊ, którÚdy powinnam pójĂÊ?
— mówiïa dalej.
To zaleĝy w duĝej mierze od tego, dokÈd pragnÚïabyĂ zajĂÊ — odparï
Kot-Dziwak.
Rozdziaï 4: Wyznaczanie wïaĂciwego kursu 73
WïaĂciwie wszystko mi jedno.
W takim razie równieĝ wszystko jedno, którÚdy pójdziesz1.
JeĂli Twoja firma nie ma celów, do których zmierza, tak naprawdÚ nie wiesz,
jakie dziaïania powinieneĂ podejmowaÊ. BÚdziesz dokïadnie tak samo zagubiony
jak Alicja w Krainie Czarów.
JeĂli stojÈce przed TwojÈ firmÈ szanse na sukces sÈ tak duĝe i tak oczywiste,
ĝe nie musisz definiowaÊ konkretnych dziaïañ, moĝna powiedzieÊ, ĝe
wygraïeĂ los na loterii. Jest jednak duĝo bardziej prawdopodobne, ĝe co
chwila bÚdziesz stawaï na kolejnym niebezpiecznym rozdroĝu i tylko
dokïadne planowanie wïasnych dziaïañ moĝe uchroniÊ CiÚ przed popeïnianiem
bïÚdów. ZwróÊ uwagÚ na poniĝsze przykïady:
9 Kryzys amerykañskich instytucji poĝyczkowo-kredytowych z 1989 roku,
który kosztowaï amerykañskich podatników niemal 200 miliardów
dolarów, byï skutkiem braku odpowiednich celów finansowych w caïej
tej branĝy.
9 Nieudane premiery rynkowe pewnych cieszÈcych siÚ nie najlepszÈ
opiniÈ produktów równieĝ przypisywano wielkim wpadkom
planistycznym — dobrym przykïadem moĝe byÊ Ford Edsel z lat 50.
XX wieku oraz napój New Coke z lat 80.
Niewyznaczanie celów ogólnych i szczegóïowych doprowadziïo do chaosu
finansowego, a nieznajomoĂÊ docelowej grupy klientów, konkurentów
oraz sposobu realizacji misji organizacji skutkowaïy olbrzymimi poraĝkami
produktów. Wyznaczanie celów ogólnych i szczegóïowych jest bardzo waĝnÈ
polisÈ ubezpieczeniowÈ Twojej firmy — daje Ci szansÚ zaplanowania
skutecznych dziaïañ, a nastÚpnie monitorowania postÚpów prac.
Cele ogólne a cele szczegóïowe
Po opracowaniu misji organizacji naleĝy wyznaczyÊ cele ogólne — one stanowiÈ
plan wprowadzania misji w ĝycie. Cele ogólne to szeroko zdefiniowane rezultaty
biznesowe, która firma chce za wszelkÈ cenÚ osiÈgnÈÊ.
Cele ogólne wyraĝajÈ zazwyczaj zamierzenia biznesowe firmy, bardzo czÚsto
formuïowane sÈ zatem za pomocÈ ogólnych stwierdzeñ typu: „OsiÈgnÈÊ
pozycjÚ lidera rynku” lub „OferowaÊ klientom produkty i usïugi w przystÚpnej
cenie”. W ten sposób moĝna opisaÊ dÈĝenia firmy i jednoczeĂnie nie
definiowaÊ ich na tyle wÈsko, aby ograniczaïy one kreatywnoĂÊ bÈdě
elastycznoĂÊ dziaïañ.
1 Lewis Carroll, Alicja w Krainie Czarów, tïum. Antoni Marianowicz, Nasza KsiÚgarnia, Warszawa 1993
— przyp. tïum.
74 CzÚĂÊ I: WiedzieÊ, dokÈd siÚ zmierza
Ford Motor Company i rynek chiñski
Sto lat temu firma Ford Motor Company opra-
cowaïa bardzo prostÈ misjÚ swojej organizacji:
„Zdemokratyzujemy Ăwiat motoryzacji”. Dziaïa-
nia firmy zaczÚïy rozszerzaÊ siÚ na caïy Ăwiat
i w koñcu w 1913 roku Ford sprzedaï swój
pierwszy samochód w Chinach.
Niestety, zawirowania historyczne poczÈtków
XX wieku poïoĝyïy kres dalszym próbom demo-
kratyzacji rynku motoryzacyjnego w tym naj-
ludniejszym kraju Ăwiata. Nawet dzisiaj Ford
nie najlepiej radzi sobie ze sprzedaĝÈ swoich
samochodów na tym gwaïtownie rozwijajÈcym
siÚ rynku. Firmie udaïo siÚ otworzyÊ tam zale-
dwie jeden zakïad produkcyjny — jest zatem
daleko w tyle za swoimi konkurentami, kon-
cernem General Motors i japoñskÈ ToyotÈ.
Ford nadal jednak myĂli o realizacji swojej pier-
wotnej misji na rynku chiñskim. Z tego wzglÚdu
w roku 2004 ogïoszono nowy cel strategiczny:
podniesienie udziaïu w rynku i zmniejszenie
straty w stosunku do konkurentów. Firma pla-
nuje osiÈgnÈÊ ten cel ogólny dziÚki konsekwent-
nej realizacji kolejnych celów szczegóïowych.
Jednym z nich jest wybudowanie do 2007 roku
drugiego zakïadu produkcyjnego w miejsco-
woĂci Nanjing, poïoĝonej niedaleko najszybciej
rozwijajÈcych siÚ wschodnich prowincji kraju.
Kolejnym celem szczegóïowym jest siedmio-
kalnymi,
Chin,
krotne zwiÚkszenie wydajnoĂci istniejÈcej juĝ fa-
bryki w Chongqing, zlokalizowanej w zachodniej
czÚĂci Chin.
Realizacji powyĝszych celów szczegóïowych sïu-
ĝÈ konkretne przedsiÚwziÚcia, które majÈ pomóc
Fordowi w nadrobieniu straconego czasu. Zali-
czajÈ siÚ do nich miÚdzy innymi:
9 partnerstwo z godnymi zaufania firmami lo-
cowników,
9 wykorzystanie bogatych zasobów kadrowych
9 rozwijanie kompetencji miejscowych pra-
9 wykorzystanie doĂwiadczeñ zdobytych w do-
tychczasowych dziaïaniach na caïym Ăwiecie.
Jak na razie trudno powiedzieÊ, czy powyĝsze
cele ogólne i szczegóïowe pomogÈ firmie Ford
zdobyÊ lwiÈ czÚĂÊ chiñskiego rynku, czy teĝ na
dobre go z niego wyprÈ. Dotychczasowa ostra
konkurencja staje siÚ jeszcze bardziej zaciÚta,
poniewaĝ konkurenci zaczynajÈ ciÈÊ ceny ofero-
wanych przez siebie samochodów. Mimo wszystko
jednak na chiñskim rynku jest jeszcze mnóstwo
miejsca dla Forda. Rynek samochodowy w Chi-
nach przeĝywa gwaïtowny wzrost, a eksperci
spodziewajÈ siÚ, ĝe przez nastÚpnych kilkana-
Ăcie lat powinien rozwijaÊ siÚ w tempie przy-
najmniej 40 procent rocznie.
Po tym, jak firma wyznaczy sobie cele biznesowe, musi zaczÈÊ je realizowaÊ,
co oznacza koniecznoĂÊ przeznaczenia na ten cel okreĂlonych zasobów, na
przykïad ludzi i pieniÚdzy. Wyznaczone cele powinny zatem ksztaïtowaÊ
kolejne decyzje biznesowe, które przez lata bÚdÈ przyczyniaÊ siÚ do ich
osiÈgania. Cele powinny byÊ nierozerwalnym ogniwem ïÈczÈcym misjÚ
Twojej organizacji z jej dziaïaniami.
Nie wystarczy jednak wyznaczenie celów ogólnych — musisz siÚ jeszcze
zastanowiÊ, jak zamierzasz je realizowaÊ. W tym celu wyznacza siÚ cele
szczegóïowe, które precyzyjnie definiujÈ dziaïania, jakie trzeba podjÈÊ, aby cele
ogólne mogïy zostaÊ osiÈgniÚte. Kaĝdy cel szczegóïowy powinien otrzymaÊ
Rozdziaï 4: Wyznaczanie wïaĂciwego kursu 75
wïasny numer oraz termin (niewykluczone, ĝe niektóre otrzymajÈ nawet
kilkumiesiÚczne terminy) — dziÚki temu ïatwiej Ci bÚdzie okreĂliÊ, kiedy
powinieneĂ dany cel szczegóïowy osiÈgnÈÊ.
Cele szczegóïowe nie sÈ tworem oderwanym od pozostaïych elementów
Twojego biznesplanu. SÈ bezpoĂrednio zwiÈzane z misjÈ organizacji, jej
wizjÈ oraz deklaracja wartoĂci (porównaj rozdziaï 3.) — naleĝy je rozpatrywaÊ
w kontekĂcie celów ogólnych, poniewaĝ w przeciwnym razie nie bÚdÈ
miaïy wiÚkszego znaczenia.
Weěmy na przykïad cel ogólny w postaci: „PodnieĂÊ morale pracowników”.
Sam w sobie bÚdzie zdecydowanie zbyt ogólny, chyba ĝe zostanie wsparty
celami szczegóïowymi. A jeĂli wyznaczysz sobie cel szczegóïowy: „ZmniejszyÊ
w nadchodzÈcym roku liczbÚ skarg skïadanych przez pracowników o 35
procent”, moĝesz go ěle zinterpretowaÊ, jeĂli nie bÚdziesz go rozpatrywaÊ
w kontekĂcie celu ogólnego (jednym ze sposobów osiÈgniÚcia takiego celu
szczegóïowego jest zwolniÊ czÚĂÊ pracowników, a pozostaïÈ czÚĂÊ zastraszyÊ).
JeĂli jednak zestawiÊ ze sobÈ cel ogólny i szczegóïowy, zaczynajÈ one nabieraÊ
swojego wïaĂciwego znaczenia.
JeĂli dotychczas nieco inaczej definiowaïeĂ cele ogólne i szczegóïowe, nie
przejmuj siÚ. Tak naprawdÚ martwiÊ naleĝy siÚ tylko brakiem jakichkolwiek
standardów zwiÈzanych z biznesplanem. Najwaĝniejsze jest wypracowanie
precyzyjnych definicji i konsekwentne posïugiwanie siÚ nimi, poniewaĝ
dziÚki temu unikniesz niepotrzebnego zamieszania pojÚciowego w swojej
firmie.
WydajnoĂÊ a skutecznoĂÊ
Rozwaĝania na temat celów ogólnych i szczegóïowych stanowiÈ doskonaïa
okazjÚ ku temu, by wspomnieÊ o kolejnej parze terminów biznesowych,
którymi ludzie przerzucajÈ siÚ od wielu lat — chodzi o wydajnoĂÊ i skutecznoĂÊ.
Nie ulega wÈtpliwoĂci, ĝe kaĝdy z nas chciaïby pracowaÊ skutecznie i wydajnie.
SkutecznoĂÊ okreĂla siÚ czasami jako „podejmowanie wïaĂciwych dziaïañ”,
podczas gdy wydajnoĂÊ nazywana jest „robieniem czegoĂ w sposób wïaĂciwy”.
Ostatecznie uznano, ĝe okreĂlenia te moĝna wykorzystaÊ w celu opisania
dziaïañ przedsiÚbiorstwa.
JeĂli zastanowimy siÚ nad powyĝszym znaczeniem sïowa „skutecznoĂÊ”
— rozumianego jako podejmowanie wïaĂciwych dziaïañ — dojdziemy
do wniosku, ĝe ma ono wiele wspólnego z wytyczaniem wïaĂciwych celów
ogólnych. Weěmy na przykïad naszÈ firmÚ produkujÈcÈ gadĝety. Misja firmy
Global Gadĝet koncentruje siÚ na dbaniu o klienta i reagowaniu na potrzeby
rynku. JeĂli firma chce dziaïaÊ skutecznie, jej kierownictwo musi wyznaczyÊ
76 CzÚĂÊ I: WiedzieÊ, dokÈd siÚ zmierza
odpowiednie cele ogólne, które zachÚcÈ projektantów i inĝynierów do kontaktu
z klientami i poznania potrzeb rynkowych jeszcze przed rozpoczÚciem prac
nad nowymi produktami.
WydajnoĂÊ — czyli robienie rzeczy we wïaĂciwy sposób — dotyczy raczej
tego, jak dobrze firma radzi sobie z alokowaniem zasobów przeznaczanych
na dÈĝenie do osiÈgniÚcia celów ogólnych. ChcÈc dziaïaÊ wydajnie, firma
Global Gadĝet musi wyznaczyÊ konkretne cele szczegóïowe, dziÚki którym
jej pracownicy bÚdÈ mogli dÈĝyÊ do osiÈgniÚcia celów ogólnych (dbanie
o klientów i reagowanie na potrzeby rynku). JednÈ z funkcji celów
szczegóïowych jest odpowiednie dzielenie budĝetu badawczego miÚdzy
dziaïania z zakresu projektowania, rozwoju produktu i testów rynkowych.
CechÈ charakterystycznÈ wszelkich zasobów jest ich rzadkoĂÊ, dlatego
Global Gadĝet nie moĝe pozwoliÊ sobie na ich marnowanie.
Organizacje odnoszÈce najwiÚksze sukcesy nie sÈ wyïÈcznie skuteczne albo
wyïÈcznie wydajne. Najlepsze organizacje potrafiÈ konsekwentnie godziÊ
skutecznoĂÊ z wydajnoĂciÈ. Powaĝnie podchodzÈ do realizacji misji
organizacji i starajÈ siÚ wyznaczaÊ odpowiednie cele ogólne i szczegóïowe,
dziÚki którym osiÈgajÈ nie tylko wysokÈ wydajnoĂÊ, ale równieĝ wysokÈ
skutecznoĂÊ.
To jest Twój interes — wyznaczanie
celów ogólnych i szczegóïowych
Ogólne i szczegóïowe cele Twojej firmy stanowiÈ odzwierciedlenie Twoich
biznesowych zamierzeñ — sÈ zarówno planem, jak i harmonogramem,
pomagajÈ Ci dotrzeÊ tam, dokÈd zmierzasz. Innymi sïowy, ogólne i szczegóïowe
cele pomagajÈ Twojej firmie skoncentrowaÊ siÚ na bieĝÈcych zadaniach
i uïatwiajÈ kontrolowanie bieĝÈcych postÚpów prac.
Cele ogólne i cele szczegóïowe wyznacza siÚ zatem po to, aby firma mogïa
funkcjonowaÊ skutecznie i wydajnie. Czy istnieje jednak metoda, aby
wyznaczaÊ te cele w sposób skuteczny i wydajny? Poniĝej przedstawiamy
kilka wskazówek.
Wyznaczanie celów ogólnych
Cele ogólne obrazujÈ szeroko pojÚte rezultaty dziaïalnoĂci, do których firma
chce dÈĝyÊ. Aby rozpoczÈÊ wyznaczanie celów ogólnych, postÚpuj zgodnie
z poniĝszymi wskazówkami:
Rozdziaï 4: Wyznaczanie wïaĂciwego kursu 77
9 Zastanów siÚ, kogo zaangaĝowaÊ do dziaïañ zwiÈzanych z wyznaczaniem
celów ogólnych. PamiÚtaj, ĝe cele te leĝÈ u podstaw caïej dziaïalnoĂci
firmy, a zatem kaĝdy jej dziaï powinien byÊ reprezentowany w procesie
ich wyznaczania. JeĂli jesteĂ samodzielnym przedsiÚbiorcÈ, postaraj siÚ
znaleěÊ staïych doradców, którzy bÚdÈ siÚ z TobÈ okresowo spotykaÊ
i wspomagaÊ CiÚ w wyznaczaniu celów ogólnych.
9 Opracuj procedury regularnego weryfikowania celów ogólnych, abyĂ
w przypadku zmian w otoczeniu biznesowym firmy mógï wprowadziÊ
do nich odpowiednie modyfikacje.
9 Wyznaczaj cele ogólne w taki sposób, aby definiowaïy one podstawowe
dziaïania biznesowe Twojej firmy i jednoczeĂnie nie ograniczaïy jej
elastycznoĂci i kreatywnoĂci.
9 Zadbaj o to, aby zestawione razem cele ogólne tworzyïy skuteczny plan
9 Upewnij siÚ, ĝe cele ogólne firmy sÈ blisko zwiÈzane z jej misjÈ
realizacji Twoich biznesowych zamierzeñ.
(w poszukiwaniu bardziej szczegóïowych informacji na temat misji
zajrzyj na poczÈtek tego rozdziaïu, do fragmentu zatytuïowanego
„Opracowywanie misji Twojej organizacji”).
9 Posïuguj siÚ celami ogólnymi, komunikujÈc swoje zamierzenia
biznesowe czïonkom Twojej organizacji oraz osobom spoza niej.
Wyznaczanie celów szczegóïowych
Cele szczegóïowe, jak sama nazwa wskazuje, uszczegóïawiajÈ cele ogólne
— stanowiÈ plan ich osiÈgniÚcia.
PowinieneĂ staraÊ siÚ wyraĝaÊ cele szczegóïowe w formie liczbowej — ilu
nowych klientów chciaïbyĂ pozyskaÊ, ile produktów chciaïbyĂ sprzedaÊ,
ile chciaïbyĂ zarobiÊ.
Poniĝsze wskazówki pozwolÈ Ci skutecznie rozpoczÈÊ proces wyznaczania
celów szczegóïowych:
9 OkreĂl, kto powinien wziÈÊ udziaï w wyznaczaniu celów
9 Opracuj system monitorowania i weryfikowania celów szczegóïowych
9 Upewnij siÚ, ĝe wyznaczone cele szczegóïowe sÈ osiÈgalne oraz
szczegóïowych Twojej firmy.
w caïej organizacji.
weryfikowalne, to znaczy, ĝe gdy jest to moĝliwe, sÈ sformuïowane
z wykorzystaniem danych liczbowych oraz dat.
78 CzÚĂÊ I: WiedzieÊ, dokÈd siÚ zmierza
dÈĝeñ do osiÈgniÚcia celów ogólnych.
9 Wyznaczaj takie cele szczegóïowe, których osiÈganie bÚdzie elementem
9 Zadbaj o to, by zestawione ze sobÈ cele szczegóïowe tworzyïy plan
wydajnego gospodarowania zasobami firmy — p
Pobierz darmowy fragment (pdf)