Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00537 006590 15342631 na godz. na dobę w sumie
Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków - ebook/pdf
Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron: 416
Wydawca: Septem Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-7645-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> praktyczna edukacja, samodoskonalenie, motywacja >> praca zawodowa
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Planowanie sukcesu

Biznesplan to często niedoceniane, a przecież naprawdę potężne narzędzie, dzięki któremu działania Twojej firmy nabiorą tempa i rozmachu, pozwalając Ci obrać kurs wprost na sukces. Ten dokument to precyzyjny schemat działań, wymagający od Ciebie wyznaczenia celów oraz wskazania działań, które zamierzasz podjąć, aby te cele osiągnąć.

Niniejsza książka przeprowadzi Cię krok po kroku przez proces tworzenia biznesplanu. Dzięki pracy, jaką włożysz w jego tworzenie, dowiesz się o swojej firmie tego, czego nigdy wcześniej nie udało Ci się dostrzec, a co pomoże Ci pokonać rynkowych konkurentów. Kieruj się radami specjalistów i przeprowadź dokładną identyfikację swoich mocnych i słabych stron, posiadanych zasobów, słabości i siły.

Ponadto znajdziesz tu dekalogi: 10 sygnałów, że Twój biznesplan wymaga odświeżenia, 10 pytań dotyczących Twojego biznesplanu

DODATKI SPECJALNE:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków Autor: Paul Tiffany, Steven D. Peterson T³umaczenie: Bartosz Sa³but ISBN: 978-83-246-2035-7 Tytu³ orygina³u: Business Plans For Dummies Format: 180x235, stron: 416 Planowanie sukcesu Biznesplan to czêsto niedoceniane, a przecie¿ naprawdê potê¿ne narzêdzie, dziêki któremu dzia³ania Twojej firmy nabior¹ tempa i rozmachu, pozwalaj¹c Ci obraæ kurs wprost na sukces. Ten dokument to precyzyjny schemat dzia³añ, wymagaj¹cy od Ciebie wyznaczenia celów oraz wskazania dzia³añ, które zamierzasz podj¹æ, aby te cele osi¹gn¹æ. Niniejsza ksi¹¿ka przeprowadzi Ciê krok po kroku przez proces tworzenia biznesplanu. Dziêki pracy, jak¹ w³o¿ysz w jego tworzenie, dowiesz siê o swojej firmie tego, czego nigdy wczeœniej nie uda³o Ci siê dostrzec, a co pomo¿e Ci pokonaæ rynkowych konkurentów. Kieruj siê radami specjalistów i przeprowadŸ dok³adn¹ identyfikacjê swoich mocnych i s³abych stron, posiadanych zasobów, s³aboœci i si³y. • Dok³adna analiza otoczenia biznesowego oraz rynku. • Zdobywanie wiedzy o zachowaniach i potrzebach klientów. • Orientowanie siê we wszelkich szczegó³ach finansowych. • Ocena perspektyw Twojej firmy i monitorowanie konkurencji. • Zasady stosowania biznesplanu w praktyce. Ponadto znajdziesz tu dekalogi: 10 sygna³ów, ¿e Twój biznesplan wymaga odœwie¿enia, 10 pytañ dotycz¹cych Twojego biznesplanu DODATKI SPECJALNE: • Przyk³adowy biznesplan • Pu³apki i b³êdy zwi¹zane z opracowywaniem biznesplanu Spis treĂci O autorach .......................................................................................................................11 PodziÚkowania od autorów ...............................................................................................13 Wprowadzenie ..................................................................................................................15 O ksiÈĝce ................................................................................................................................ 16 Konwencje zastosowane w ksiÈĝce ....................................................................................... 16 Czego nie czytaÊ .................................................................................................................... 17 Naiwne zaïoĝenia .................................................................................................................. 17 Jak podzielona jest ksiÈĝka .................................................................................................... 18 CzÚĂÊ I: WiedzieÊ, dokÈd siÚ zmierza .............................................................................. 18 CzÚĂÊ II: Charakterystyka rynku ...................................................................................... 18 CzÚĂÊ III: Ocena perspektyw Twojej firmy ........................................................................ 18 CzÚĂÊ IV: SpojrzeÊ w przyszïoĂÊ ...................................................................................... 19 CzÚĂÊ V: ZastosowaÊ biznesplan w praktyce ....................................................................... 19 CzÚĂÊ VI: Dekalogi ............................................................................................................ 19 Ikony wykorzystane w ksiÈĝce .............................................................................................. 20 Co dalej .................................................................................................................................. 20 CzÚĂÊ I: WiedzieÊ, dokÈd siÚ zmierza ..........................21 Rozdziaï 1: Przygotowania do opracowywania biznesplanu .............................................23 Wskazanie przydatnych zasobów planistycznych ................................................................ 23 Ta ksiÚgarnia tuĝ za rogiem .............................................................................................. 24 Surfowanie po sieci ........................................................................................................... 25 Instalowanie oprogramowania do tworzenia biznesplanu ............................................. 27 Pomoc profesjonalisty ...................................................................................................... 27 Wsparcie przyjacióï zawsze w cenie ................................................................................. 28 Dobór uczestników procesu planowania ................................................................................ 29 Wyznaczanie podstawowych zasad .................................................................................. 29 Delegowanie zadañ ........................................................................................................... 30 SporzÈdzenie dokumentu na piĂmie .................................................................................... 32 Streszczenie ....................................................................................................................... 33 Zarys firmy ........................................................................................................................ 33 Otoczenie biznesowe ........................................................................................................ 34 4 Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków Charakterystyka firmy ....................................................................................................... 34 Strategia .............................................................................................................................. 35 Analiza finansowa .............................................................................................................. 35 Plan dziaïania ..................................................................................................................... 36 Rozdziaï 2: Znaczenie biznesplanu ....................................................................................37 Precyzowanie pomysïu na biznes ......................................................................................... 38 Spójrz przed siebie ............................................................................................................ 39 Spójrz za siebie .................................................................................................................. 39 Rozejrzyj siÚ wokóï siebie ................................................................................................. 40 Pierwszy krok .................................................................................................................... 41 Plan teĝ trzeba zaplanowaÊ ................................................................................................... 42 Planowanie — nauka czy sztuka? ..................................................................................... 42 Planowanie a taktyka ......................................................................................................... 43 Dlaczego planowanie jest tak waĝne? ............................................................................... 44 PamiÚtaj o czytelnikach ......................................................................................................... 45 Fundusze typu venture capital oraz anioïy biznesu ........................................................ 46 Bankowcy i inne ěródïa wsparcia finansowego ............................................................... 49 Rozdziaï 3: Obieranie wïaĂciwego kierunku .....................................................................51 Dlaczego wartoĂci sÈ tak waĝne? .......................................................................................... 52 Trudne decyzje .................................................................................................................. 52 Etyka i przepisy prawa w praktyce .................................................................................... 53 Nie daj siÚ zïapaÊ z opuszczonÈ gardÈ .............................................................................. 54 Posiadanie deklaracji wartoĂci jest wartoĂciÈ samÈ w sobie ............................................ 55 Precyzowanie wartoĂci wyznawanych w Twojej firmie ...................................................... 56 Skup siÚ na juĝ zdefiniowanych zasadach i przekonaniach ............................................ 58 Formuïowanie deklaracji wartoĂci ................................................................................... 61 WartoĂci — i co dalej? ....................................................................................................... 62 Wyznaczanie wizji organizacji .............................................................................................. 63 Rozdziaï 4: Wyznaczanie wïaĂciwego kursu .....................................................................67 Opracowywanie misji Twojej organizacji ............................................................................ 67 Pierwsze kroki ................................................................................................................... 68 Jak opisaÊ firmÚ w maksymalnie 50 sïowach ................................................................... 70 Cele ogólne i cele szczegóïowe ............................................................................................. 71 Po co to wszystko? ............................................................................................................72 Cele ogólne a cele szczegóïowe ........................................................................................ 73 WydajnoĂÊ a skutecznoĂÊ .................................................................................................. 75 To jest Twój interes — wyznaczanie celów ogólnych i szczegóïowych ............................ 76 Wyznaczanie celów ogólnych ........................................................................................... 76 Wyznaczanie celów szczegóïowych .................................................................................. 77 PowiÈzanie celów ogólnych i szczegóïowych z misjÈ organizacji .................................. 78 Unikanie puïapek zwiÈzanych z tworzeniem biznesplanu ............................................. 80 Czas jest bardzo waĝnym czynnikiem ............................................................................. 81 Spis treĂci 5 CzÚĂÊ II: Charakterystyka rynku ...............................83 Rozdziaï 5: Analiza otoczenia biznesowego ......................................................................85 Czym siÚ tak naprawdÚ zajmujesz? ...................................................................................... 86 Analiza wïasnej branĝy .......................................................................................................... 87 Wzmacnianie struktury ..................................................................................................... 89 Analiza rynków .................................................................................................................. 91 PamiÚtaj o relacjach z innymi ........................................................................................... 93 Finanse ............................................................................................................................... 94 Dane pomocnicze ............................................................................................................. 96 Identyfikowanie kluczowych czynników sukcesu .............................................................. 98 Nowe technologie ............................................................................................................. 99 DziaïalnoĂÊ operacyjna ..................................................................................................... 99 Zatrudnianie ludzi ............................................................................................................ 99 Organizacja pracy ............................................................................................................ 100 JakoĂÊ usïug ..................................................................................................................... 100 Odpowiednia lokalizacja ................................................................................................. 100 Marketing ........................................................................................................................ 101 Dystrybucja ..................................................................................................................... 101 Dostosowywanie siÚ do wymogów regulacyjnych ........................................................ 101 Przygotowanie na szanse i zagroĝenia ................................................................................ 102 Gdy moĝesz cieszyÊ siÚ spokojnÈ wodÈ ......................................................................... 102 Gdy na horyzoncie zbierajÈ siÚ ciemne chmury ........................................................... 104 Rozdziaï 6: Rozbieranie rynku na czÚĂci pierwsze ..........................................................107 Dzielenie klientów na grupy .............................................................................................. 108 Definiowanie segmentów rynku ........................................................................................ 110 Kto kupuje? ..................................................................................................................... 111 Co kupuje? ...................................................................................................................... 115 Dlaczego kupuje? ............................................................................................................ 119 WïaĂciwe definiowanie segmentów ................................................................................... 122 Czy segment jest wïaĂciwych rozmiarów? ....................................................................... 122 Czy moĝna zidentyfikowaÊ klientów? ........................................................................... 124 Czy moĝna dotrzeÊ do rynku? ....................................................................................... 125 Nastawienie na rynek .......................................................................................................... 126 Analiza rynku .................................................................................................................. 126 Definiowanie typów osobowoĂci ................................................................................... 128 Rozdziaï 7: Poznawanie swoich klientów .......................................................................129 Uwaĝne obserwowanie ogólnej sytuacji ............................................................................ 129 Zdobywanie wiedzy na temat klientów ............................................................................. 132 Definiowanie dobrego klienta ........................................................................................ 132 PostÚpowanie ze zïymi klientami ................................................................................... 133 Obserwowanie klienteli konkurencji ............................................................................. 134 6 Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków Poznawanie zachowañ klientów ......................................................................................... 135 Zrozumienie potrzeb klientów ....................................................................................... 135 Identyfikacja motywacji klienta ...................................................................................... 136 Zrozumienie procesu dokonywania wyboru ..................................................................... 138 Postrzeganie to rzeczywistoĂÊ ......................................................................................... 138 Uruchomienie piÚciu etapów przyjmowania produktu ................................................ 139 Lepsza obsïuga klientów ..................................................................................................... 140 PrzyjrzeÊ siÚ klientom ..................................................................................................... 140 Budowanie lojalnoĂci ...................................................................................................... 141 Przypadek specjalny — klient biznesowy .......................................................................... 142 PoĂrednie zaspokajanie popytu ....................................................................................... 143 Podejmowanie decyzji jako proces sformalizowany ..................................................... 143 PoznaÊ siïy, z którymi trzeba siÚ liczyÊ .......................................................................... 144 Rozdziaï 8: Analiza otoczenia konkurencyjnego ..............................................................147 Zrozumienie wartoĂci konkurentów .................................................................................. 148 Identyfikowanie prawdziwych konkurentów .................................................................... 150 Identyfikowanie konkurentów na podstawie wyborów dokonywanych przez klientów ........................................ 151 Uĝytkowanie produktów a konkurencja ....................................................................... 154 Identyfikowanie grup strategicznych ............................................................................. 155 Przyszli konkurenci ......................................................................................................... 158 Monitorowanie dziaïañ konkurentów ............................................................................... 160 OkreĂlanie potencjaïu firm konkurencyjnych ............................................................... 160 Ocena strategii konkurentów ......................................................................................... 162 Przewidywanie przyszïych dziaïañ konkurentów ............................................................. 163 OkreĂlanie celów, do których zmierzajÈ konkurenci .................................................... 164 Identyfikowanie zaïoĝeñ formuïowanych przez konkurencjÚ ..................................... 165 Walka o zwyciÚstwo ............................................................................................................. 166 PorzÈdkowanie faktów i danych liczbowych ................................................................. 167 Wybieraj odpowiednie potyczki ..................................................................................... 169 CzÚĂÊ III: Ocena perspektyw Twojej firmy ................ 171 Rozdziaï 9: Ocena sytuacji bieĝÈcej ................................................................................173 Analiza sytuacyjna ................................................................................................................ 174 Identyfikowanie mocnych i sïabych punktów ................................................................... 175 Punkty odniesienia .......................................................................................................... 175 Identyfikowanie moĝliwoĂci i zasobów ......................................................................... 177 Monitorowanie kluczowych czynników sukcesu ......................................................... 187 Analiza sytuacji firmy w trzech wymiarach ...................................................................... 189 Rzut oka na konkurencjÚ ................................................................................................ 189 Analiza SWOT ................................................................................................................ 190 Spis treĂci 7 Rozdziaï 10: Zarabianie pieniÚdzy na tym, w czym jest siÚ najlepszym ..........................193 Definiowanie tego, w czym jesteĂ najlepszy ...................................................................... 194 Poszczególne ogniwa ïañcucha wartoĂci ....................................................................... 195 Wykuwanie ïañcucha wartoĂci ....................................................................................... 197 Tworzenie propozycji wartoĂci ...................................................................................... 199 Tworzenie modelu biznesowego ....................................................................................... 200 Gdzie sÈ te pieniÈdze? ..................................................................................................... 200 Kolejny waĝny czynnik — czas ...................................................................................... 201 Tworzenie skutecznego modelu biznesowego .................................................................. 203 Poszukiwanie przewagi konkurencyjnej ....................................................................... 204 Podstawowe kompetencje .............................................................................................. 206 Utrzymywanie przewag konkurencyjnych w dïugim okresie ...................................... 207 Alokowanie zasobów ........................................................................................................... 209 Rozdziaï 11: Orientowanie siÚ w szczegóïach finansowych ...........................................211 Interpretacja rachunku zysków i strat ................................................................................ 212 Generowanie przychodów ............................................................................................. 213 Obliczanie kosztów ......................................................................................................... 214 Zyski ................................................................................................................................ 215 Interpretacja bilansu ............................................................................................................ 216 Aktywa ............................................................................................................................. 217 Pasywa ............................................................................................................................. 220 Interpretacja rachunku przepïywów pieniÚĝnych ............................................................. 221 Obracanie pieniÚdzmi — przypïywy i odpïywy gotówkowe ....................................... 222 Zmiany stanu Ărodków pieniÚĝnych .............................................................................. 225 Analiza wskaěników finansowych ...................................................................................... 227 Regulowanie zobowiÈzañ krótkoterminowych ............................................................. 228 Regulowanie zobowiÈzañ dïugoterminowych .............................................................. 230 Relatywna rentownoĂÊ firmy ......................................................................................... 231 Rozdziaï 12: Prognozowanie i budĝetowanie ..................................................................235 Opracowywanie prognoz finansowych .............................................................................. 236 Rachunek zysków i strat proforma ................................................................................ 238 Szacunki dotyczÈce bilansu ............................................................................................ 243 Prognozowanie przepïywów pieniÚĝnych ..................................................................... 248 Analiza alternatywnych prognoz finansowych .................................................................. 248 Analiza z wykorzystaniem modelu DuPonta ................................................................ 249 Analiza „a gdyby” ............................................................................................................ 251 Tworzenie budĝetu ............................................................................................................. 251 Z czego skïada siÚ budĝet ............................................................................................... 252 Opracowywanie budĝetu ................................................................................................ 254 8 Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków CzÚĂÊ IV: SpojrzeÊ w przyszïoĂÊ ............................... 259 Rozdziaï 13: ZarzÈdzanie niepewnoĂciÈ ..........................................................................261 Wskazywanie obszarów zmiany .......................................................................................... 262 Trendy gospodarcze ........................................................................................................ 263 Trendy polityczne ........................................................................................................... 267 Trendy kulturowe ........................................................................................................... 269 Trendy technologiczne ................................................................................................... 271 Przewidywanie zmian ......................................................................................................... 274 Prognozowanie trendów ................................................................................................. 275 Tworzenie scenariuszy .................................................................................................... 277 Planowanie zabezpieczeñ ................................................................................................ 278 Przygotowanie na przyszïe zmiany .................................................................................... 279 Rozdziaï 14: MyĂlenie strategiczne .................................................................................283 Stosowanie strategii standardowych ................................................................................... 284 Przywództwo kosztowe .................................................................................................. 285 Wyróĝnianie siÚ z tïumu ................................................................................................. 289 Koncentracja na koncentracji .......................................................................................... 294 Zmiana zakresu dziaïalnoĂci ............................................................................................... 296 Moĝna robiÊ wszystko albo tylko jednÈ rzecz ............................................................... 297 Outsourcing i offshoring ................................................................................................ 299 Przewodzenie i naĂladowanie ............................................................................................. 300 Strategie lidera rynku ...................................................................................................... 301 Strategie naĂladowców .................................................................................................... 302 Tworzenie strategii na miarÚ wïasnych potrzeb ................................................................ 303 Rozdziaï 15: Rozwój .........................................................................................................305 Oko w oko z cyklem ĝycia produktu ................................................................................. 306 Wprowadzenie ................................................................................................................. 307 Wzrost .............................................................................................................................. 308 DojrzaïoĂÊ ........................................................................................................................ 308 Spadek .............................................................................................................................. 309 Ocena sytuacji bieĝÈcej ................................................................................................... 310 Poszukiwanie moĝliwoĂci rozwoju .................................................................................... 311 Ten sam produkt, ten sam rynek ................................................................................... 315 Nowy rynek lub nowy produkt ...................................................................................... 317 Nowy produkt, nowy rynek ........................................................................................... 320 ZarzÈdzanie portfelem produktów ..................................................................................... 323 Wykorzystywanie strategicznych jednostek biznesowych ............................................ 323 MierzyÊ jak najwyĝej ....................................................................................................... 325 Macierz GE ...................................................................................................................... 330 Spis treĂci 9 CzÚĂÊ V: ZastosowaÊ biznesplan w praktyce ..............335 Rozdziaï 16: Ksztaïtowanie organizacji ...........................................................................337 Wprowadzanie biznesplanu w ĝycie ................................................................................... 338 Budowanie efektywnej struktury organizacyjnej .............................................................. 340 Struktura najprostsza ...................................................................................................... 341 Model funkcjonalny ........................................................................................................ 341 Podziaï na oddziaïy ......................................................................................................... 342 Struktura macierzowa ..................................................................................................... 343 Gdzie kucharek szeĂÊ… .................................................................................................. 343 Wybór najlepszego rozwiÈzania ..................................................................................... 344 Opracowywanie skutecznych procedur ............................................................................. 345 Rozdziaï 17: Przewodzenie ..............................................................................................349 Promowanie postawy przywódczej .................................................................................... 350 Ksztaïtowanie kompetencji biznesowych ............................................................................. 351 Budowanie kultury organizacji .......................................................................................... 353 Wizja organizacji — ciÈg dalszy .......................................................................................... 355 CzÚĂÊ VI: Dekalogi ..................................................357 Rozdziaï 18: DziesiÚÊ sygnaïów, ĝe Twój biznesplan wymaga odĂwieĝenia ...................359 Zachodzi nagïa zmiana celów biznesowych .................................................................... 359 Firma nie osiÈga kolejnych celów przewidzianych w biznesplanie .................................. 360 Pojawia siÚ nowa technologia ............................................................................................. 360 OdchodzÈ waĝni klienci ..................................................................................................... 360 Zaostrza siÚ konkurencja .................................................................................................... 361 Gwaïtownie spada popyt na Twoje produkty .................................................................... 361 Przychody malejÈ, a koszty rosnÈ ....................................................................................... 362 Spada morale pracowników firmy ..................................................................................... 362 Nie sprawdzajÈ siÚ kluczowe prognozy finansowe ........................................................... 362 Firma zbyt szybko siÚ rozwija ............................................................................................ 363 Rozdziaï 19: DziesiÚÊ pytañ dotyczÈcych Twojego biznesplanu ......................................365 Czy Twoje cele sÈ zgodne z misjÈ organizacji? ................................................................. 365 Czy moĝesz wskazaÊ najwaĝniejsze moĝliwoĂci i szanse, jakie przed TobÈ stojÈ? ......... 366 Czy jesteĂ przygotowany na zagroĝenia? ........................................................................... 366 Co wiesz o swoich klientach? ............................................................................................. 367 Czy potrafisz ĂledziÊ poczynania swoich konkurentów? .................................................. 367 Czy znasz swoje sïabe i mocne punkty? ............................................................................ 367 Czy Twoja strategia ma sens? ............................................................................................. 368 Czy Twoje dane liczbowe sÈ wiarygodne? ................................................................................ 368 Czy naprawdÚ jesteĂ gotów na zmiany? ................................................................................ 369 Czy Twój biznesplan jest zwiÚzïy i aktualny? ................................................................... 369 10 Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków Rozdziaï 20: DziesiÚÊ puïapek i bïÚdów zwiÈzanych z opracowywaniem biznesplanu ....371 Brak jakiegokolwiek biznesplanu ....................................................................................... 371 Ignorowanie wizji organizacji i jej wartoĂci ..................................................................... 372 Odgadywanie oczekiwañ klientów ..................................................................................... 372 Niedocenianie konkurencji ................................................................................................ 372 Ignorowanie mocnych punktów firmy .............................................................................. 373 Mylenie budĝetu z biznesplanem ....................................................................................... 373 Uciekanie od rozsÈdnego ryzyka ........................................................................................ 374 Dopuszczenie do sytuacji, w której jedna osoba zdominuje proces planistyczny ........... 374 Obawianie siÚ zmian ........................................................................................................... 375 Zaniechanie motywowania i nagradzania .......................................................................... 375 Dodatek A: Przykïadowy biznesplan ........................ 377 Skorowidz .......................................................................................................................401 Rozdziaï 4 Wyznaczanie wïaĂciwego kursu W tym rozdziale: Ź Opracowywanie misji organizacji. Ź Integrowanie misji z celami strategicznymi firmy. Ź Róĝnica miÚdzy wydajnoĂciÈ a skutecznoĂciÈ. Ź Wyznaczanie sensownych celów biznesowych. P rawdopodobnie masz dosyÊ precyzyjnie sformuïowanÈ wizjÚ swojej firmy w przyszïoĂci. Co zrobiÊ, ĝeby urzeczywistniÊ te marzenia? Na poczÈtek musisz zdefiniowaÊ dziaïalnoĂÊ, którÈ Twoja firma zamierza podjÈÊ, cele, które naleĝy osiÈgnÈÊ, oraz metody kontrolowania czynionych postÚpów. W tym rozdziale pomoĝemy Ci sporzÈdziÊ krótki opis Twojej firmy oraz jej dziaïalnoĂci, bÚdziemy CiÚ równieĝ wspieraÊ w przekïadaniu Twoich oczekiwañ na gotowÈ misjÚ organizacji. Omówimy zagadnienie celów biznesowych i pokaĝemy Ci, w jaki sposób moĝna mierzyÊ za ich pomocÈ osiÈgane rezultaty. Pomoĝemy Ci równieĝ wyznaczyÊ te cele oraz wykorzystywaÊ je do poprawy wydajnoĂci i skutecznoĂci Twojej firmy. Opracowywanie misji Twojej organizacji Misja organizacji zyskaïa ostatnio na wartoĂci i popularnoĂci. Wielu z nas pamiÚta jeszcze czasy, kiedy misja organizacji wisiaïa sobie zakurzona na jakiejĂ tablicy Ăciennej i pamiÚtali o niej tylko ludzie, którzy jÈ napisali. Czasy siÚ jednak zmieniajÈ. DziĂ coraz wiÚcej firm umieszcza swojÈ misjÚ w takim miejscu, aby byïa dla wszystkich doskonale widoczna. Firma Whole Foods, amerykañska sieÊ sklepów ze zdrowÈ ĝywnoĂciÈ, umieszcza treĂÊ swojej misji na frontowej Ăcianie swoich sklepów. Niektóre firmy umieszczajÈ ten komunikat w swoich materiaïach promocyjnych, a czasem nawet w nagïówkach papieru listowego. Misje wielu organizacji moĝna równieĝ znaleěÊ na ich stronach internetowych. 68 CzÚĂÊ I: WiedzieÊ, dokÈd siÚ zmierza Wystarczy wpisaÊ w wyszukiwarkÚ nazwÚ interesujÈcej CiÚ firmy i sïowo „misja”, a najprawdopodobniej znajdziesz to, czego szukasz. Nasza ulubiona lokalna orkiestra, Cotati Philharmonic, dumnie zamieszcza swojÈ misjÚ na kopertach wykorzystywanych w trakcie zbiórki pieniÚdzy — misja ta brzmi: „TworzyÊ i udostÚpniaÊ wszystkim piÚkno muzyki”. Któĝ nie chciaïby wesprzeÊ tak szlachetnego celu? Firmy coraz czÚĂciej dochodzÈ do wniosku, ĝe misja moĝe byÊ potÚĝnym narzÚdziem komunikowania czïonkom organizacji i osobom spoza niej celu, w jakim firma dziaïa. Misja okreĂla to, kim jesteĂ i czym siÚ zajmujesz. Aby misja organizacji byïa narzÚdziem skutecznym, powinna: 9 kïaĂÊ nacisk na dziaïalnoĂÊ Twojej firmy, w tym na obsïugiwane rynki (takĝe w ujÚciu geograficznym) oraz oferowane przez Ciebie produkty i usïugi, 9 podkreĂlaÊ elementy, które odróĝniajÈ TwojÈ firmÚ od wszystkich jej 9 wspominaÊ o wiÚkszych sukcesach, które zamierzasz osiÈgnÈÊ 9 przekazywaÊ odbiorcom odpowiedni komunikat w jasnej, zwiÚzïej, w nadchodzÈcych latach, konkurentów, pouczajÈcej i interesujÈcej formie (odrobina kreatywnoĂci na pewno nie zaszkodzi). Pierwsze kroki Misja organizacji nie musi byÊ dïugim tekstem. Tak naprawdÚ im jest krótsza, tym lepsza. Niemniej jednak opracowanie misji moĝe wydawaÊ siÚ zadaniem wymagajÈcym niesamowitego wysiïku — Mount Everest wĂród wszystkich czynnoĂci zwiÈzanych z tworzeniem biznesplanu. Problem polega na tym, ĝe misja to kilka zdañ, które muszÈ przekazywaÊ naprawdÚ waĝnÈ treĂÊ. Poza tym aby sformuïowaÊ misjÚ, musisz zadaÊ sobie kilka fundamentalnych pytañ, a nastÚpnie znaleěÊ na nie satysfakcjonujÈce odpowiedzi. PamiÚtaj równieĝ, ĝe misja Twojej organizacji powinna stanowiÊ odzwierciedlenie zasad sformuïowanych w wizji organizacji (porównaj rozdziaï 3.). TrochÚ drobnych przygotowañ moĝe jednak spowodowaÊ, ĝe zadanie to stanie siÚ znacznie ïatwiejsze. Zanim zabierzesz siÚ do pracy nad misjÈ Twojej organizacji, poszukaj odpowiedzi na kilka podstawowych pytañ. Nie przejmuj siÚ, jeĂli Twoje odpowiedzi bÚdÈ na tym etapie raczej ogólne. Na razie interesujÈ CiÚ tylko podstawy. Zastanów siÚ nad swoimi celami oraz nad dziaïaniami konkurencji, a nastÚpnie odpowiedz na nastÚpujÈce pytania: Rozdziaï 4: Wyznaczanie wïaĂciwego kursu 69 9 Jakich klientów lub grupy klientów zamierzasz obsïugiwaÊ? 9 Jakie produkty lub usïugi zamierzasz oferowaÊ? 9 Jakie potrzeby chcesz zaspokajaÊ? 9 Czym bÚdÈ róĝniÊ siÚ Twoje produkty od produktów oferowanych 9 Jakie dodatkowe korzyĂci moĝesz zaoferowaÊ klientom, którzy wybiorÈ 9 Kiedy, wedïug Twoich oczekiwañ, odpowiedzi na powyĝsze pytania Ciebie zamiast Twoich konkurentów? przez konkurencjÚ? ulegnÈ zmianie? Moĝna zatem powiedzieÊ, ĝe misja organizacji stanowi odpowiedě na jedno podstawowe pytanie: Czym siÚ zajmujesz? Potrzebujesz pomocy? PowinieneĂ skorzystaÊ ze wsparcia wszystkich menedĝerów, którzy dysponujÈ wiedzÈ na temat róĝnych aspektów dziaïalnoĂci Twojej firmy. Aby rozpoczÈÊ pracÚ nad sformuïowaniem misji organizacji, naleĝy podjÈÊ nastÚpujÈce kroki: 1. Zbierz niewielki zespóï, którego czïonkowie bÚdÈ pochodziÊ ze wszystkich wiÚkszych obszarów funkcjonalnych Twojej firmy. JeĂli prowadzisz bardzo maïÈ firmÚ, skorzystaj z pomocy przyjacióï, byïych wspóïpracowników lub innych bliskich Ci osób. 2. PoproĂ czïonków zespoïu, aby przed pierwszym spotkaniem postarali siÚ sformuïowaÊ wïasne odpowiedzi na przedstawione powyĝej podstawowe pytania. 3. Ponownie zastanów siÚ nad powodami, dla których w ogóle chcesz opracowywaÊ misjÚ organizacji. Przypomnij sobie równieĝ, jakie informacje misja powinna zawieraÊ. 4. Zaplanuj kilka spotkañ w nieformalnej atmosferze, podczas których czïonkowie zespoïu mogliby przedstawiaÊ wïasne pomysïy i opinie, a nastÚpnie zaczÈÊ wypracowywaÊ wspólne stanowisko. 5. SporzÈdě i zweryfikuj misjÚ Twojej organizacji. Zaplanuj tyle formalnych spotkañ, ile trzeba, aby wszyscy byli zadowoleni z koñcowego rezultatu prac. Dobrze sformuïowana misja organizacji jest jasna, zwiÚzïa i zrozumiaïa. Powinna byÊ równieĝ charakterystyczna (odróĝniaÊ siÚ od misji firm konkurencyjnych) i aktualna (odzwierciedlaÊ bieĝÈcÈ sytuacjÚ firmy). 70 CzÚĂÊ I: WiedzieÊ, dokÈd siÚ zmierza Jak opisaÊ firmÚ w maksymalnie 50 sïowach Misja Twojej organizacji musi w sposób przekonujÈcy opisywaÊ dziaïalnoĂÊ firmy. Czasami mówi siÚ w tym kontekĂcie o tworzeniu namacalnego obrazu organizacji. Dobrze, skupmy siÚ zatem na pierwszym zdaniu: Nasze gadĝety oferujÈ ludziom wyjÈtkowÈ wartoĂÊ, gdziekolwiek by Ci ludzie nie byli. Caïkiem nieěle. Takie stwierdzenie wspomina o odróĝnianiu siÚ oraz o kwestiach geograficznych. Przed nami jednak jeszcze sporo pracy. Aby Twoja misja organizacji celniej i jaĂniej opisywaïa dziaïalnoĂÊ firmy, jej osiÈgniÚcia i moĝliwoĂci, proponujemy nastÚpujÈce rozbudowanie powyĝszego stwierdzenia: Oferujemy najwyĝszej jakoĂci gadĝety o niepowtarzalnej wartoĂci wszystkim uczestnikom globalnego rynku gadĝetów. DziÚki tej ofercie nasi klienci bÚdÈ mogli zostaÊ liderami we wïasnych branĝach. Taki tekst informuje o tym, czym firma siÚ zajmuje (dostarcza najwyĝszej jakoĂci gadĝety), do kogo kieruje swojÈ ofertÚ (uczestnicy globalnego rynku gadĝetów) oraz co jÈ odróĝnia od konkurentów (niepowtarzalna wartoĂÊ, dziÚki której klienci firmy bÚdÈ mogli zostaÊ liderami w swoich branĝach). Misja ta niesie ze sobÈ równieĝ wiÚcej energii, w zwiÈzku z czym jest bardziej przekonujÈca niĝ jej poprzednia wersja. W jaki sposób inne firmy radzÈ sobie z przygotowywaniem zwiÚzïych tekstów misji? Oto kilka ciekawych i przydatnych przykïadów: Otis Elevator (wiodÈcy producent wind): NaszÈ misjÈ jest dostarczyÊ kaĝdemu klientowi Ărodków do przenoszenia ludzi i przedmiotów w górÚ, na dóï i na boki, na krótkie dystanse, gwarantujÈc niezawodnoĂÊ, której nie moĝe zaoferowaÊ ĝadna inna firma na Ăwiecie. Keystrokes Word Processing (maïa firma ĂwiadczÈca usïugi biurowe): NaszÈ misjÈ jest Ăwiadczenie szybkich i perfekcyjnych usïug w zakresie przetwarzania tekstu i grafiki komputerowej. Chcemy wypracowaÊ sobie na lokalnym rynku opiniÚ ekspertów w zakresie przetwarzania tekstów dla maïych i duĝych klientów. Saturn, General Motors (producent samochodów): OferowaÊ klientom samochody zaprojektowane i wyprodukowane w Stanach Zjednoczonych, naleĝÈce do Ăwiatowej czoïówki pod wzglÚdem jakoĂci wykonania, poziomu kosztów oraz zadowolenia klientów. Zamierzamy osiÈgnÈÊ ten cel poprzez integrowanie ludzi, rozwiÈzañ technologicznych oraz systemów biznesowych, a takĝe wymianÚ wiedzy, technologii i doĂwiadczeñ z innymi jednostkami koncernu General Motors. Rozdziaï 4: Wyznaczanie wïaĂciwego kursu 71 Whole Foods Market (sieÊ sklepów ze zdrowÈ ĝywnoĂciÈ): Whole Foods Market jest w peïni zaangaĝowana w realizacjÚ swojej misji: sprzedajemy jedynie starannie dobrane produkty, nieustannie dbamy o zapewnienie jak najwyĝszych standardów jakoĂci, wspieramy równieĝ zrównowaĝone i naturalne rolnictwo. Wierzymy we wzajemnÈ zaleĝnoĂÊ ïañcucha pokarmowego, czïowieka i Matki Ziemi — wszystkie te elementy mogÈ wspóïistnieÊ ze sobÈ w idealnej symbiozie. Amerykañski Czerwony Krzyĝ (czÚĂÊ miÚdzynarodowej organizacji humanitarnej): MisjÈ Amerykañskiego Czerwonego Krzyĝa jest poprawiaÊ jakoĂÊ ludzkiego ĝycia, wzmacniaÊ dÈĝenia do samowystarczalnoĂci i troski o innych ludzi, pomagaÊ ludziom unikaÊ sytuacji kryzysowych, przygotowywaÊ siÚ na nie i radziÊ sobie z nimi. San Diego Zoo (ogród zoologiczny znany na caïym Ăwiecie): Zoological Society of San Diego jest organizacjÈ opiekuñczÈ, edukacyjnÈ i rekreacyjnÈ, aktywnie zaangaĝowanÈ w sprawy rozmnaĝania, ochrony i prezentowania ludziom zwierzÈt, roĂlin oraz ich naturalnego Ărodowiska. Palm, Inc. (producent handheldów): NaszÈ misjÈ jest usprawniaÊ ĝycie ludzi i firm, dajÈc im moĝliwoĂÊ korzystania z informacji, komunikacji i rozrywki w dowolnym miejscu i dowolnym czasie. Palm dostarcza ludziom ïatwe w obsïudze urzÈdzenia i na bieĝÈco Ăledzi potrzeby swoich klientów. Cele ogólne i cele szczegóïowe SporzÈdzenie misji organizacji to ogromny krok naprzód — definiujÈc swojÈ dziaïalnoĂÊ, wyznaczasz jednoczeĂnie gïówny sens funkcjonowania firmy. Definicja ta to jednak tylko pierwszy krok na dïugiej drodze. Kiedy Stany Zjednoczone postanowiïy wysïaÊ czïowieka na KsiÚĝyc, sformuïowanie misji tego przedsiÚwziÚcia byïo tÈ ïatwiejszÈ czÚĂciÈ zadania. Najtrudniej byïo krok po kroku okreĂliÊ, w jaki sposób bezpiecznie umieĂciÊ kosmonautów na KsiÚĝycu. Trzeba byïo sformuïowaÊ ogólne i szczegóïowe cele tego projektu. Nie trzeba planowaÊ lotu na KsiÚĝyc, aby zdawaÊ sobie sprawÚ z tego, jak waĝne sÈ cele ogólne i szczegóïowe. JeĂli kiedykolwiek planowaïeĂ wakacyjny wyjazd samochodem, doskonale wiesz, ĝe najpierw trzeba wybraÊ cel podróĝy (co czÚsto bywa bolesne, poniewaĝ Ty chciaïbyĂ jechaÊ w góry, a Twoje dzieci chcÈ jechaÊ nad morze), a nastÚpnie takÈ trasÚ, aby jeszcze po drodze zobaczyÊ coĂ ciekawego. Cele ogólne i szczegóïowe sÈ równieĝ waĝnym elementem prac nad biznesplanem. 72 CzÚĂÊ I: WiedzieÊ, dokÈd siÚ zmierza Misja „Mini” zakoñczona powodzeniem Moĝe Ci siÚ wydawaÊ, ĝe misja to tekst wyko- rzystywany w celu sformuïowania bardziej pre- cyzyjnej charakterystyki firmy. Tymczasem moĝna siÚ niÈ równie skutecznie posïuĝyÊ w przypadku pojedynczych grup produktów. Najlepsze misje tego rodzaju nie tylko opisujÈ sam produkt oraz oferowane przez niego korzyĂci, lecz równieĝ nawiÈzujÈ do wizerunku tego produktu. Przeczy- taj poniĝszy tekst opracowany w MINI Cooper USA, amerykañskim oddziale koncernu BMW bÚdÈcym dystrybutorem najbardziej urokliwych samochodów, jakie moĝna spotkaÊ na drogach. Tekst ten zawiera w sobie zarówno misjÚ, jak i przesïanie marketingowe. W MINI wierzymy, ĝe czasem trzeba siÚ namÚczyÊ, a czasem trzeba iĂÊ na skróty. Wierzymy, ĝe biaïy, kontrastujÈcy z pozo- staïÈ czÚĂciÈ karoserii dach jest doskona- ïym pïótnem, na którym moĝna wyobraziÊ sobie dosïownie wszystko. Wierzymy w ce- lowoĂÊ jazd testowych przekraczajÈcych gra- nice kolejnych stanów, w wywoïywanie uĂmiechu na twarzach ludzi, którzy widzÈ nasze nadjeĝdĝajÈce samochody, oraz w urok maïych, lecz potÚĝnych aut. Najwaĝniejsze jest jednak to, ĝe, naszym zdaniem, charak- terystyczny wizerunek MINI nie musi podo- baÊ siÚ kaĝdemu — dÈĝymy jednak do tego, aby kaĝdy, kogo ten samochód zauroczy, mógï sobie na niego pozwoliÊ. WïaĂnie dlate- go ceny samochodów MINI Cooper i MINI Cooper S sÈ tak przystÚpne. Zdajemy sobie sprawÚ z tego, ĝe chciaïbyĂ przejĂÊ juĝ do zasadniczej fazy tworzenia biznesplanu. Daj nam jednak jeszcze kilka chwil, abyĂmy mogli przekazaÊ Ci trochÚ istotnej wiedzy na temat wyznaczania celów ogólnych i szczegóïowych. Po co to wszystko? Po co komu cele? ByÊ moĝe naleĝysz do tej grupy ludzi, którzy wybierajÈc siÚ na wycieczkÚ, tankujÈ samochód do peïna, podjeĝdĝajÈ po gotówkÚ do bankomatu, a potem rzucajÈ monetÈ i na tej podstawie decydujÈ, w którÈ stronÚ siÚ udaÊ. Po co marnowaÊ czas na zmaganie siÚ z mapÈ, skoro zaleĝy Ci jedynie na zwykïej przejaĝdĝce? ByÊ moĝe w przypadku krótkich wypadów za miasto taka strategia siÚ sprawdza, jednak firma, która nie wyznaczy sobie celów biznesowych, moĝe ponieĂÊ powaĝne konsekwencje swojego zaniechania. PamiÚtasz tÚ bïyskotliwÈ wymianÚ zdañ miÚdzy AlicjÈ i Kotem-Dziwakiem z Cheshire z powieĂci Lewisa Carrolla Alicja w Krainie Czarów? Czy nie mógïby pan mnie poinformowaÊ, którÚdy powinnam pójĂÊ? — mówiïa dalej. To zaleĝy w duĝej mierze od tego, dokÈd pragnÚïabyĂ zajĂÊ — odparï Kot-Dziwak. Rozdziaï 4: Wyznaczanie wïaĂciwego kursu 73 WïaĂciwie wszystko mi jedno. W takim razie równieĝ wszystko jedno, którÚdy pójdziesz1. JeĂli Twoja firma nie ma celów, do których zmierza, tak naprawdÚ nie wiesz, jakie dziaïania powinieneĂ podejmowaÊ. BÚdziesz dokïadnie tak samo zagubiony jak Alicja w Krainie Czarów. JeĂli stojÈce przed TwojÈ firmÈ szanse na sukces sÈ tak duĝe i tak oczywiste, ĝe nie musisz definiowaÊ konkretnych dziaïañ, moĝna powiedzieÊ, ĝe wygraïeĂ los na loterii. Jest jednak duĝo bardziej prawdopodobne, ĝe co chwila bÚdziesz stawaï na kolejnym niebezpiecznym rozdroĝu i tylko dokïadne planowanie wïasnych dziaïañ moĝe uchroniÊ CiÚ przed popeïnianiem bïÚdów. ZwróÊ uwagÚ na poniĝsze przykïady: 9 Kryzys amerykañskich instytucji poĝyczkowo-kredytowych z 1989 roku, który kosztowaï amerykañskich podatników niemal 200 miliardów dolarów, byï skutkiem braku odpowiednich celów finansowych w caïej tej branĝy. 9 Nieudane premiery rynkowe pewnych cieszÈcych siÚ nie najlepszÈ opiniÈ produktów równieĝ przypisywano wielkim wpadkom planistycznym — dobrym przykïadem moĝe byÊ Ford Edsel z lat 50. XX wieku oraz napój New Coke z lat 80. Niewyznaczanie celów ogólnych i szczegóïowych doprowadziïo do chaosu finansowego, a nieznajomoĂÊ docelowej grupy klientów, konkurentów oraz sposobu realizacji misji organizacji skutkowaïy olbrzymimi poraĝkami produktów. Wyznaczanie celów ogólnych i szczegóïowych jest bardzo waĝnÈ polisÈ ubezpieczeniowÈ Twojej firmy — daje Ci szansÚ zaplanowania skutecznych dziaïañ, a nastÚpnie monitorowania postÚpów prac. Cele ogólne a cele szczegóïowe Po opracowaniu misji organizacji naleĝy wyznaczyÊ cele ogólne — one stanowiÈ plan wprowadzania misji w ĝycie. Cele ogólne to szeroko zdefiniowane rezultaty biznesowe, która firma chce za wszelkÈ cenÚ osiÈgnÈÊ. Cele ogólne wyraĝajÈ zazwyczaj zamierzenia biznesowe firmy, bardzo czÚsto formuïowane sÈ zatem za pomocÈ ogólnych stwierdzeñ typu: „OsiÈgnÈÊ pozycjÚ lidera rynku” lub „OferowaÊ klientom produkty i usïugi w przystÚpnej cenie”. W ten sposób moĝna opisaÊ dÈĝenia firmy i jednoczeĂnie nie definiowaÊ ich na tyle wÈsko, aby ograniczaïy one kreatywnoĂÊ bÈdě elastycznoĂÊ dziaïañ. 1 Lewis Carroll, Alicja w Krainie Czarów, tïum. Antoni Marianowicz, Nasza KsiÚgarnia, Warszawa 1993 — przyp. tïum. 74 CzÚĂÊ I: WiedzieÊ, dokÈd siÚ zmierza Ford Motor Company i rynek chiñski Sto lat temu firma Ford Motor Company opra- cowaïa bardzo prostÈ misjÚ swojej organizacji: „Zdemokratyzujemy Ăwiat motoryzacji”. Dziaïa- nia firmy zaczÚïy rozszerzaÊ siÚ na caïy Ăwiat i w koñcu w 1913 roku Ford sprzedaï swój pierwszy samochód w Chinach. Niestety, zawirowania historyczne poczÈtków XX wieku poïoĝyïy kres dalszym próbom demo- kratyzacji rynku motoryzacyjnego w tym naj- ludniejszym kraju Ăwiata. Nawet dzisiaj Ford nie najlepiej radzi sobie ze sprzedaĝÈ swoich samochodów na tym gwaïtownie rozwijajÈcym siÚ rynku. Firmie udaïo siÚ otworzyÊ tam zale- dwie jeden zakïad produkcyjny — jest zatem daleko w tyle za swoimi konkurentami, kon- cernem General Motors i japoñskÈ ToyotÈ. Ford nadal jednak myĂli o realizacji swojej pier- wotnej misji na rynku chiñskim. Z tego wzglÚdu w roku 2004 ogïoszono nowy cel strategiczny: podniesienie udziaïu w rynku i zmniejszenie straty w stosunku do konkurentów. Firma pla- nuje osiÈgnÈÊ ten cel ogólny dziÚki konsekwent- nej realizacji kolejnych celów szczegóïowych. Jednym z nich jest wybudowanie do 2007 roku drugiego zakïadu produkcyjnego w miejsco- woĂci Nanjing, poïoĝonej niedaleko najszybciej rozwijajÈcych siÚ wschodnich prowincji kraju. Kolejnym celem szczegóïowym jest siedmio- kalnymi, Chin, krotne zwiÚkszenie wydajnoĂci istniejÈcej juĝ fa- bryki w Chongqing, zlokalizowanej w zachodniej czÚĂci Chin. Realizacji powyĝszych celów szczegóïowych sïu- ĝÈ konkretne przedsiÚwziÚcia, które majÈ pomóc Fordowi w nadrobieniu straconego czasu. Zali- czajÈ siÚ do nich miÚdzy innymi: 9 partnerstwo z godnymi zaufania firmami lo- cowników, 9 wykorzystanie bogatych zasobów kadrowych 9 rozwijanie kompetencji miejscowych pra- 9 wykorzystanie doĂwiadczeñ zdobytych w do- tychczasowych dziaïaniach na caïym Ăwiecie. Jak na razie trudno powiedzieÊ, czy powyĝsze cele ogólne i szczegóïowe pomogÈ firmie Ford zdobyÊ lwiÈ czÚĂÊ chiñskiego rynku, czy teĝ na dobre go z niego wyprÈ. Dotychczasowa ostra konkurencja staje siÚ jeszcze bardziej zaciÚta, poniewaĝ konkurenci zaczynajÈ ciÈÊ ceny ofero- wanych przez siebie samochodów. Mimo wszystko jednak na chiñskim rynku jest jeszcze mnóstwo miejsca dla Forda. Rynek samochodowy w Chi- nach przeĝywa gwaïtowny wzrost, a eksperci spodziewajÈ siÚ, ĝe przez nastÚpnych kilkana- Ăcie lat powinien rozwijaÊ siÚ w tempie przy- najmniej 40 procent rocznie. Po tym, jak firma wyznaczy sobie cele biznesowe, musi zaczÈÊ je realizowaÊ, co oznacza koniecznoĂÊ przeznaczenia na ten cel okreĂlonych zasobów, na przykïad ludzi i pieniÚdzy. Wyznaczone cele powinny zatem ksztaïtowaÊ kolejne decyzje biznesowe, które przez lata bÚdÈ przyczyniaÊ siÚ do ich osiÈgania. Cele powinny byÊ nierozerwalnym ogniwem ïÈczÈcym misjÚ Twojej organizacji z jej dziaïaniami. Nie wystarczy jednak wyznaczenie celów ogólnych — musisz siÚ jeszcze zastanowiÊ, jak zamierzasz je realizowaÊ. W tym celu wyznacza siÚ cele szczegóïowe, które precyzyjnie definiujÈ dziaïania, jakie trzeba podjÈÊ, aby cele ogólne mogïy zostaÊ osiÈgniÚte. Kaĝdy cel szczegóïowy powinien otrzymaÊ Rozdziaï 4: Wyznaczanie wïaĂciwego kursu 75 wïasny numer oraz termin (niewykluczone, ĝe niektóre otrzymajÈ nawet kilkumiesiÚczne terminy) — dziÚki temu ïatwiej Ci bÚdzie okreĂliÊ, kiedy powinieneĂ dany cel szczegóïowy osiÈgnÈÊ. Cele szczegóïowe nie sÈ tworem oderwanym od pozostaïych elementów Twojego biznesplanu. SÈ bezpoĂrednio zwiÈzane z misjÈ organizacji, jej wizjÈ oraz deklaracja wartoĂci (porównaj rozdziaï 3.) — naleĝy je rozpatrywaÊ w kontekĂcie celów ogólnych, poniewaĝ w przeciwnym razie nie bÚdÈ miaïy wiÚkszego znaczenia. Weěmy na przykïad cel ogólny w postaci: „PodnieĂÊ morale pracowników”. Sam w sobie bÚdzie zdecydowanie zbyt ogólny, chyba ĝe zostanie wsparty celami szczegóïowymi. A jeĂli wyznaczysz sobie cel szczegóïowy: „ZmniejszyÊ w nadchodzÈcym roku liczbÚ skarg skïadanych przez pracowników o 35 procent”, moĝesz go ěle zinterpretowaÊ, jeĂli nie bÚdziesz go rozpatrywaÊ w kontekĂcie celu ogólnego (jednym ze sposobów osiÈgniÚcia takiego celu szczegóïowego jest zwolniÊ czÚĂÊ pracowników, a pozostaïÈ czÚĂÊ zastraszyÊ). JeĂli jednak zestawiÊ ze sobÈ cel ogólny i szczegóïowy, zaczynajÈ one nabieraÊ swojego wïaĂciwego znaczenia. JeĂli dotychczas nieco inaczej definiowaïeĂ cele ogólne i szczegóïowe, nie przejmuj siÚ. Tak naprawdÚ martwiÊ naleĝy siÚ tylko brakiem jakichkolwiek standardów zwiÈzanych z biznesplanem. Najwaĝniejsze jest wypracowanie precyzyjnych definicji i konsekwentne posïugiwanie siÚ nimi, poniewaĝ dziÚki temu unikniesz niepotrzebnego zamieszania pojÚciowego w swojej firmie. WydajnoĂÊ a skutecznoĂÊ Rozwaĝania na temat celów ogólnych i szczegóïowych stanowiÈ doskonaïa okazjÚ ku temu, by wspomnieÊ o kolejnej parze terminów biznesowych, którymi ludzie przerzucajÈ siÚ od wielu lat — chodzi o wydajnoĂÊ i skutecznoĂÊ. Nie ulega wÈtpliwoĂci, ĝe kaĝdy z nas chciaïby pracowaÊ skutecznie i wydajnie. SkutecznoĂÊ okreĂla siÚ czasami jako „podejmowanie wïaĂciwych dziaïañ”, podczas gdy wydajnoĂÊ nazywana jest „robieniem czegoĂ w sposób wïaĂciwy”. Ostatecznie uznano, ĝe okreĂlenia te moĝna wykorzystaÊ w celu opisania dziaïañ przedsiÚbiorstwa. JeĂli zastanowimy siÚ nad powyĝszym znaczeniem sïowa „skutecznoĂÊ” — rozumianego jako podejmowanie wïaĂciwych dziaïañ — dojdziemy do wniosku, ĝe ma ono wiele wspólnego z wytyczaniem wïaĂciwych celów ogólnych. Weěmy na przykïad naszÈ firmÚ produkujÈcÈ gadĝety. Misja firmy Global Gadĝet koncentruje siÚ na dbaniu o klienta i reagowaniu na potrzeby rynku. JeĂli firma chce dziaïaÊ skutecznie, jej kierownictwo musi wyznaczyÊ 76 CzÚĂÊ I: WiedzieÊ, dokÈd siÚ zmierza odpowiednie cele ogólne, które zachÚcÈ projektantów i inĝynierów do kontaktu z klientami i poznania potrzeb rynkowych jeszcze przed rozpoczÚciem prac nad nowymi produktami. WydajnoĂÊ — czyli robienie rzeczy we wïaĂciwy sposób — dotyczy raczej tego, jak dobrze firma radzi sobie z alokowaniem zasobów przeznaczanych na dÈĝenie do osiÈgniÚcia celów ogólnych. ChcÈc dziaïaÊ wydajnie, firma Global Gadĝet musi wyznaczyÊ konkretne cele szczegóïowe, dziÚki którym jej pracownicy bÚdÈ mogli dÈĝyÊ do osiÈgniÚcia celów ogólnych (dbanie o klientów i reagowanie na potrzeby rynku). JednÈ z funkcji celów szczegóïowych jest odpowiednie dzielenie budĝetu badawczego miÚdzy dziaïania z zakresu projektowania, rozwoju produktu i testów rynkowych. CechÈ charakterystycznÈ wszelkich zasobów jest ich rzadkoĂÊ, dlatego Global Gadĝet nie moĝe pozwoliÊ sobie na ich marnowanie. Organizacje odnoszÈce najwiÚksze sukcesy nie sÈ wyïÈcznie skuteczne albo wyïÈcznie wydajne. Najlepsze organizacje potrafiÈ konsekwentnie godziÊ skutecznoĂÊ z wydajnoĂciÈ. Powaĝnie podchodzÈ do realizacji misji organizacji i starajÈ siÚ wyznaczaÊ odpowiednie cele ogólne i szczegóïowe, dziÚki którym osiÈgajÈ nie tylko wysokÈ wydajnoĂÊ, ale równieĝ wysokÈ skutecznoĂÊ. To jest Twój interes — wyznaczanie celów ogólnych i szczegóïowych Ogólne i szczegóïowe cele Twojej firmy stanowiÈ odzwierciedlenie Twoich biznesowych zamierzeñ — sÈ zarówno planem, jak i harmonogramem, pomagajÈ Ci dotrzeÊ tam, dokÈd zmierzasz. Innymi sïowy, ogólne i szczegóïowe cele pomagajÈ Twojej firmie skoncentrowaÊ siÚ na bieĝÈcych zadaniach i uïatwiajÈ kontrolowanie bieĝÈcych postÚpów prac. Cele ogólne i cele szczegóïowe wyznacza siÚ zatem po to, aby firma mogïa funkcjonowaÊ skutecznie i wydajnie. Czy istnieje jednak metoda, aby wyznaczaÊ te cele w sposób skuteczny i wydajny? Poniĝej przedstawiamy kilka wskazówek. Wyznaczanie celów ogólnych Cele ogólne obrazujÈ szeroko pojÚte rezultaty dziaïalnoĂci, do których firma chce dÈĝyÊ. Aby rozpoczÈÊ wyznaczanie celów ogólnych, postÚpuj zgodnie z poniĝszymi wskazówkami: Rozdziaï 4: Wyznaczanie wïaĂciwego kursu 77 9 Zastanów siÚ, kogo zaangaĝowaÊ do dziaïañ zwiÈzanych z wyznaczaniem celów ogólnych. PamiÚtaj, ĝe cele te leĝÈ u podstaw caïej dziaïalnoĂci firmy, a zatem kaĝdy jej dziaï powinien byÊ reprezentowany w procesie ich wyznaczania. JeĂli jesteĂ samodzielnym przedsiÚbiorcÈ, postaraj siÚ znaleěÊ staïych doradców, którzy bÚdÈ siÚ z TobÈ okresowo spotykaÊ i wspomagaÊ CiÚ w wyznaczaniu celów ogólnych. 9 Opracuj procedury regularnego weryfikowania celów ogólnych, abyĂ w przypadku zmian w otoczeniu biznesowym firmy mógï wprowadziÊ do nich odpowiednie modyfikacje. 9 Wyznaczaj cele ogólne w taki sposób, aby definiowaïy one podstawowe dziaïania biznesowe Twojej firmy i jednoczeĂnie nie ograniczaïy jej elastycznoĂci i kreatywnoĂci. 9 Zadbaj o to, aby zestawione razem cele ogólne tworzyïy skuteczny plan 9 Upewnij siÚ, ĝe cele ogólne firmy sÈ blisko zwiÈzane z jej misjÈ realizacji Twoich biznesowych zamierzeñ. (w poszukiwaniu bardziej szczegóïowych informacji na temat misji zajrzyj na poczÈtek tego rozdziaïu, do fragmentu zatytuïowanego „Opracowywanie misji Twojej organizacji”). 9 Posïuguj siÚ celami ogólnymi, komunikujÈc swoje zamierzenia biznesowe czïonkom Twojej organizacji oraz osobom spoza niej. Wyznaczanie celów szczegóïowych Cele szczegóïowe, jak sama nazwa wskazuje, uszczegóïawiajÈ cele ogólne — stanowiÈ plan ich osiÈgniÚcia. PowinieneĂ staraÊ siÚ wyraĝaÊ cele szczegóïowe w formie liczbowej — ilu nowych klientów chciaïbyĂ pozyskaÊ, ile produktów chciaïbyĂ sprzedaÊ, ile chciaïbyĂ zarobiÊ. Poniĝsze wskazówki pozwolÈ Ci skutecznie rozpoczÈÊ proces wyznaczania celów szczegóïowych: 9 OkreĂl, kto powinien wziÈÊ udziaï w wyznaczaniu celów 9 Opracuj system monitorowania i weryfikowania celów szczegóïowych 9 Upewnij siÚ, ĝe wyznaczone cele szczegóïowe sÈ osiÈgalne oraz szczegóïowych Twojej firmy. w caïej organizacji. weryfikowalne, to znaczy, ĝe gdy jest to moĝliwe, sÈ sformuïowane z wykorzystaniem danych liczbowych oraz dat. 78 CzÚĂÊ I: WiedzieÊ, dokÈd siÚ zmierza dÈĝeñ do osiÈgniÚcia celów ogólnych. 9 Wyznaczaj takie cele szczegóïowe, których osiÈganie bÚdzie elementem 9 Zadbaj o to, by zestawione ze sobÈ cele szczegóïowe tworzyïy plan wydajnego gospodarowania zasobami firmy — p
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: