Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00303 005963 14496984 na godz. na dobę w sumie
Tylko bez nerwów. Zarządzanie stresem w pracy - książka
Tylko bez nerwów. Zarządzanie stresem w pracy - książka
Autor: Liczba stron: 200
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3304-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> kompetencje osobiste
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Gaśnica emocji

Praca w afekcie

Stresu nie da się zupełnie wyeliminować. Życie pozbawione stresu byłoby zresztą jałowe i bezproduktywne, ponieważ pełni on funkcje motywacyjne i pomaga we wspinaniu się po drabinie własnej efektywności. To pozytywna strona życia pod presją. Istnieje także stres wywołany frustracją, złością, bezsilnością. Stresujące mogą być relacje z ludźmi, warunki pracy, styl zarządzania preferowany przez przełożonego, kultura organizacyjna, charakter pracy i presja związana z wykonywanymi zadaniami. Ten stres nie jest dobry, nie buduje, jedynie niszczy - Ciebie, Twoje relacje z innymi, Twoją motywację do pracy.

Długotrwały stres wyciska trwałe piętno na Twojej kondycji psychofizycznej. Dokonuje takiego spustoszenia w obszarze zdrowia i osobowości, którego nie da się później cofnąć. W zasadzie nie masz wyboru - musisz zacząć nim zarządzać. Każdy z nas jest inny, inne są źródła targających nami emocji, inaczej reagują na nie różne organizmy. Dlatego przystępując do zarządzania własnym stresem, dobrze uzbroić się w wiedzę o sobie samym i zestaw narzędzi, które pomogą nam go zwalczyć. Wsłuchaj się w siebie, poznaj swoje prawdziwe ambicje, zdefiniuj emocje. Zacznij wykonywać ćwiczenia, które pomogą Ci wykorzystać w pełni Twój potencjał. Dowiedz się, czym jest sukces, realizuj marzenia i czerp satysfakcję z wykonywanej pracy. A to wszystko z uśmiechem na spokojnej twarzy.

Odłóż 'ziółka' na uspokojenie. Z tą książką już dzisiaj:


Wacław Kisiel-Dorohinicki - psycholog, absolwent Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego, certyfikowany trener kadr, licencjonowany doradca zawodowy, specjalizujący się w obszarach rozwoju osobistego, rynku pracy i biznesu. Autor książki AntyMOBBING. Walcz o swoje prawa w miejscu pracy oraz współautor książki poświęconej rozmowie kwalifikacyjnej Successful Interview. Jak odnieść sukces podczas rozmowy kwalifikacyjnej w języku polskim i angielskim.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Magdalena Dragon Projekt okładki: Michał Wójcik Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie?nieden Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-3304-3 Copyright © Helion 2012 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treĂci Od autora CZ}¥m I 1 2 Szybko, szybciej, coraz szybciej Czy pracujesz tam, gdzie chciaïeĂ? 3 Umowy, kontrakty i zlecenia CZ}¥m II 4 Natura stresu 5 Oddziaïywanie stresu 6 7 A, B, C, czyli stres generowany wewnÚtrznie Organizm w stresie Stres pïynÈcy z relacji z innymi luděmi 5 9 21 29 35 53 63 70 75 4 8 Tylko bez nerwów. ZarzÈdzanie stresem w pracy Stres organizacyjny PrzeciÈĝenie/niedociÈĝenie pracÈ Zmiany w organizacji NiejednoznacznoĂÊ roli i konflikt roli 9 Syndrom wypalenia zawodowego CZ}¥m III 10 Budowanie odpornoĂci psychicznej Prawidïowe odĝywianie AktywnoĂÊ fizyczna Sen i wypoczynek Budowanie i pielÚgnowanie relacji z innymi luděmi Samoocena i wiara w sukces 11 Techniki radzenia sobie ze stresem Dziaïania dïugofalowe Metody krótkotrwaïe 12 Organizacja w profilaktyce stresu 13 Badanie psychologiczne — czy to coĂ daje? 14 Satysfakcja z wykonywanej pracy Literatura 91 91 93 96 99 111 112 114 122 124 127 129 132 164 181 185 191 195 Oddziaïywanie stresu 5 Nie jest prawdÈ, ĝe stres zawsze bÚdzie powodowaï pogorszenie siÚ naszego samopoczucia i prowadziï do chorób. Stres bowiem moĝe prowadziÊ nie tylko do reakcji destrukcyjnych, ale takĝe do procesów adaptacyjnych lub reakcji obronnych, które pozwalajÈ czïowiekowi doskonale radziÊ sobie w sytuacjach stresowych. AnalizujÈc ludzkie reakcje w sytuacjach stresowych (tabela 5.1), zauwaĝyÊ moĝna, ĝe dzielÈ siÚ one na trzy grupy: 1) reakcje adaptacyjne, które poprzez ogólnÈ mobilizacjÚ organizmu pozwalajÈ na efektywne radzenie sobie ze stresem; 2) reakcje obronne, kiedy konfrontacja z czynnikiem wywoïujÈcym stres wydaje nam siÚ zbyt silna i wolimy wycofaÊ siÚ w celu zmniejszenia dyskomfortu, jaki na jej skutek odczu- wamy; oraz 3) reakcje destrukcyjne, które sÈ tym najbardziej spekta- kularnym objawem stresu. Reakcje destrukcyjne pojawiajÈ siÚ zazwy- czaj, gdy stres jest zbyt silny i nie potrafimy nad nim zapanowaÊ. Jest to oczywiĂcie sprawa bardzo indywidualna, zaleĝna w duĝym stopniu od indywidualnych predyspozycji, aktualnej kondycji psychofizycznej oraz charakterystyki sytuacji wywoïujÈcej stres. Sïowo „stres” ma najczÚĂciej negatywne konotacje, ale w rzeczy- wistoĂci niekoniecznie musi on przeszkadzaÊ. Bardzo czÚsto wrÚcz stymuluje do dziaïañ, które w rezultacie pozwalajÈ nam na realizacjÚ naszych marzeñ i ambicji. Oznacza to, ĝe stres moĝe byÊ nie tylko obciÈ- ĝeniem negatywnie wpïywajÈcym na nasze ĝycie, ale teĝ dodatkowym boděcem pozwalajÈcym na realizacjÚ najtrudniejszych nawet zadañ. 54 Tylko bez nerwów. ZarzÈdzanie stresem w pracy Tabela 5.1. Reakcje na stres Reakcje adaptacyjne Reakcje obronne Reakcje destrukcyjne ogólna mobilizacja, specyficzna reakcja zwalczania stresu, wyïadowywanie napiÚcia w formach kontrolowanych ucieczka, atak, zmiany w percepcji i interpretacji niekontrolowane reakcje emocjonalne wyïadowujÈce napiÚcie Wiele stresorów jest rzeczywiĂcie toksycznych, inne jednakĝe sÈ naturalne w swych konsekwencjach dla zdrowia, inne mogÈ byÊ toni- zujÈce i zdrowe, a jeszcze inne mogÈ posiadaÊ zarówno negatywne, jak i pozytywne konsekwencje1. Salye zaproponowaï, by stres konstruk- tywny, niezbÚdny dla naszego normalnego funkcjonowania, nazwaÊ eustresem (z greckiego eu — dobry), zaĂ dla stresu nadmiernego i szko- dliwego stosowaÊ okreĂlenie dystres2. Dystres (ang. distress, bad stress) to nadmierny lub dïugotrwaïy stres. Moĝe powodowaÊ niepoĝÈ- dane skutki, takie jak apatia, niepokój, niezdolnoĂÊ do skutecznego dziaïania, a takĝe róĝne dolegliwoĂci. Moĝe doprowadziÊ do powaĝ- nych zaburzeñ w funkcjonowaniu narzÈdów, a nawet caïego organi- zmu. Dystres moĝe dotyczyÊ sytuacji rodzinnej, maïĝeñskiej czy teĝ zawodowej, JeĂli ma duĝe nasilenie i (lub) jest przewlekïy, moĝe byÊ powodem zaburzeñ. 1 A. Antonowsky, Poczucie koherencji jako determinant zdrowia [w:] I. Haszen-Niejodek, H. SÚk (red.), Psychologia zdrowia, Warszawa 1997, s. 209. 2 M. Kamiñska, B. Siewierski, A. Skwara, A. Szóstak, Panowanie nad stresem, Gliwice 2005, s. 11. Oddziaïywanie stresu 55 Eustres (ang. eustress, good stress) to inaczej stres konstruktywny. Dziaïa jak doskonaïa podnieta, mo- bilizujÈc do dziaïania, zwiÚksza energiÚ i pozwala pokonaÊ prze- szkody. Umiarkowany stres motywuje do pracy, jest siïÈ napÚdowÈ, wyzwala energiÚ do podejmowania trudnych wyzwañ, pozwala dziaïaÊ szybciej i dokonywaÊ tego, czego bez udziaïu stresu nie udaïoby siÚ dokonaÊ. Pojecie stresu konstruktywnego niestety nie znalazïo jednak podat- nego gruntu wĂród opinii spoïecznej. Ludzie, mówiÈc o stresie, majÈ wïaĂciwie zawsze na myĂli zjawiska negatywne, obciÈĝajÈce i nieprzy- jemne. Sïyszymy czÚsto, ĝe ktoĂ jest „zestresowany”, i wiemy, ĝe jest on zmÚczony i ĝyje w ciÈgïym napiÚciu. Nie da siÚ zaprzeczyÊ, ĝe wiÚkszoĂÊ sytuacji ĝyciowych jest nierozer- walnie zwiÈzana ze stresem. Naleĝy jednak pamiÚtaÊ, ĝe stres i wiÈĝÈce siÚ z nim pobudzenie, jeĂli sÈ na odpowiednim, nieobciÈĝajÈcym pozio- mie, wzbogacajÈ nasze ĝycie. Szczytowe osiÈgniÚcia nie sÈ w ogóle moĝliwe bez kontrolowanego stresu3. RadoĂci sportowców z rozpo- czynajÈcych siÚ zawodów, muzyków z wykonanego koncertu czy trenera z ukoñczonego szkolenia towarzyszy odpowiedni poziom stresu, który pobudza i powoduje, ĝe kaĝdy z nich jest w stanie osiÈgnÈÊ swoje maksimum. W efekcie stres jest poniekÈd sprzymierzeñcem czïowieka, mobilizujÈc go i pozwalajÈc osiÈgaÊ doskonaïe rezultaty. JeĂli jednak jego poziom nie jest zbyt wysoki, pojawia siÚ charakterystyczne poczu- cie znudzenia, zmÚczenia i braku zainteresowania. Brak stymulacji moĝe byÊ równie obciÈĝajÈcy co jej nadmiar (tabela 5.2). Jak juĝ wspomnieliĂmy, równieĝ zbyt wysoki poziom stresu nie jest wskazany dla skutecznoĂci dziaïañ. Wpïywa on demobilizujÈco, powo- dujÈc np. zaburzenia koncentracji, opóěnienie reakcji, lÚk i zamÚt w gïowie. 3 S.M. Litzke, H. Schuh, Stres, mobbing i wypalenie zawodowe, Gdañsk 2007, s. 18. 56 Tylko bez nerwów. ZarzÈdzanie stresem w pracy Tabela 5.2. Poziom stresu a funkcjonowanie czïowieka Skutki zbyt wysokiego poziomu stresu Skutki zbyt niskiego poziomu stresu Efekty optymalnego poziomu stresu LÚk i zamÚt w gïowie NiemoĝliwoĂÊ skoncentrowania siÚ i normalnego myĂlenia Zaburzenia koordynacji Ogólne napiÚcie ciaïa Spóěnione reakcje Poczucie znudzenia i brak zainteresowania Brak energii OdprÚĝenie fizyczne Poczucie siïy Irytacja Poczucie braku sensu podejmowania dziaïañ Ogólna dobra forma psychofizyczna Wyostrzona uwaga Wiara w siebie ’atwoĂÊ realizacji zadañ ZaleĝnoĂÊ pomiÚdzy efektywnÈ pracÈ a poziomem stresu moĝna przedstawiÊ na wykresie, który odnosi siÚ do skutecznoĂci dziaïañ w kontekĂcie oddziaïywania stresorów psychicznych (rysunek 5.1). Wynika to z tego, ĝe na efektywnoĂÊ dziaïañ duĝy wpïyw ma rodzaj stresora, czyli to, czy zaliczymy go do stresorów psychicznych, czy fizycznych. To rozróĝnienie jest istotne ze wzglÚdu na fakt, ĝe skutecz- noĂÊ dziaïañ obniĝajÈ jedynie stresory psychiczne, podczas gdy oddzia- ïywanie fizycznych nie powoduje jej spadku. Oznacza to, ĝe nadmierna presja zwiÈzana z realizacjÈ zadania, jakÈ odczuwa pracownik, moĝe bardzo powaĝnie wpïynÈÊ na jakoĂÊ wykonywanych przez niego zadañ. Przedstawiona krzywa wskazuje, iĝ optymalny poziom skutecznoĂci jest w przypadku umiarkowanego stresu. Potwierdza to, ĝe pewien umiarkowany poziom adrenaliny przekïada siÚ na wiÚkszÈ mobiliza- cjÚ i w rezultacie wykonanie zadania. JeĂli skutecznoĂÊ naszego dzia- ïania jest optymalna przy Ărednim natÚĝeniu stresu, to zarówno niedo- szacowanie, jak i przeszacowanie naszych moĝliwoĂci stanowi dla nas niekorzystne warunki ramowe4. SkutecznoĂÊ moĝe w takim wypadku 4 Tamĝe, s. 19. Oddziaïywanie stresu 57 WYDAJNOĝû OPTYMALNY STRES NajwyĪsza efektywnoĞü wykonywanych zadaĔ NISKI POZIOM STRESU WYSOKI POZIOM STRESU STRES Rysunek 5.1. SkutecznoĂÊ dziaïania w kontekĂcie oddziaïywania stresorów psychicznych znaczÈco odbiegaÊ od oczekiwañ. SprawnoĂÊ dziaïania zaleĝy oczywiĂcie od poziomu zdolnoĂci, posiadanej wiedzy i nabytej wprawy5. Moĝemy rzecz jasna zaïoĝyÊ, ĝe posiadane przez danego pracownika kwalifikacje sÈ na poziomie wyrównanym, wtedy na efektywnoĂÊ jego dziaïañ zna- czÈcy wpïyw bÚdÈ miaïy jeszcze dwa inne czynniki. Pierwszy z nich to motywacja (poziom aktywacji) oraz trudnoĂÊ zadania, jakie zostaïo postawione przed pracownikiem. Poziom motywacji moĝe byÊ oczy- wiĂcie czynnikiem powodujÈcym wzrost wydajnoĂci pracownika, jednak nie jest to wzrost liniowy, a wzrost efektywnoĂci moĝna obserwowaÊ jedynie do pewnego momentu. Po osiÈgniÚciu optymalnego poziomu i jego przekroczeniu wzrost intensywnoĂci stresu przekïada siÚ na spa- dek efektywnoĂci. Warto w tym miejscu wskazaÊ na jeszcze jeden czynnik majÈcy niebagatelny wpïyw na efektywnoĂÊ wykonywanych przez nas zadañ. 5 J.F. Terelak, Stres psychologiczny, Bydgoszcz 1995, s. 179. 58 Tylko bez nerwów. ZarzÈdzanie stresem w pracy StanowiÈ go inni ludzie, a dokïadniej moĝliwoĂÊ dokonywania przez nich oceny naszych dziaïañ. Zjawisko to, nazywane facylitacjÈ spoïecznÈ, polega na tym, ĝe gdy ocenie innych podlega nasza indywidualna praca, osiÈgamy doskonaïe wyniki w zadaniach prostych i ïatwych. Niestety nie radzimy sobie wtedy z zadaniami trudnymi lub jeszcze niewystar- czajÈco utrwalonymi (tymi, których siÚ uczymy). Stres jest nam potrzebny. Pozwala nam na rozwój (mimo ĝe zbyt maïa jego iloĂÊ powoduje stagnacjÚ, a zbyt duĝa — przeciÈĝenie), dla- tego waĝne jest, aby zrozumieÊ jego rolÚ w naszym codziennym funk- cjonowaniu. Warto jednak podkreĂliÊ, ĝe optymalny poziom stresu i jego umiejscowienie jest sprawÈ indywidualnÈ i jest wspóïzaleĝne od posiadanych kompetencji. Ideaïem byïaby harmonia pomiÚdzy posia- danymi umiejÚtnoĂciami a poziomem stresu realizowanych zadañ. mwiczenie: poszukiwanie stresorów w miejscu pracy Przyjrzyj siÚ liĂcie przedstawionych sytuacji stresowych w miejscu pracy i w drugiej kolumnie zaznacz te, które pojawiajÈ siÚ w Twojej pracy. W trzeciej kolumnie zaznacz te, które pojawiajÈ siÚ czÚsto lub bardzo czÚsto. Czwarta kolumna to miejsce na zaznaczenie sytu- acji, które chciaïbyĂ zmieniÊ i których zmiana podniosïaby w Twoim odczuciu komfort pracy. OczywiĂcie nie wszystkie punkty z podanej listy bÚdÈ odnosiÊ siÚ do Twojej sytuacji. W takich przypadkach po prostu je pomiñ, nic nie zaznaczajÈc. PojawiajÈ siÚ w mojej pracy PojawiajÈ siÚ czÚsto lub bardzo czÚsto Sytuacje Za duĝy haïas w pracy Brak sprzÚtu (lub przestarzaïy sprzÚt) Sytuacje, których zmiana podniosïaby komfort pracy Oddziaïywanie stresu 59 Sytuacje, których zmiana podniosïaby komfort pracy Sytuacje PojawiajÈ siÚ w mojej pracy PojawiajÈ siÚ czÚsto lub bardzo czÚsto Trudne warunki pracy (niezadowalajÈce poïoĝenie, ěle zaprojektowane pomieszczenia, trudnoĂci z dojazdem itp.) CzÚste nieprzewidziane zakïócenia techniczne (brak prÈdu, wody, wentylacji itp.) Niekorzystny czas pracy (niezadowalajÈce godziny pracy, praca w porze nocnej, zbyt dïugi dzieñ pracy) Firma w okresie reorganizacji Zagroĝony byt firmy Za duĝo pracy Za maïo pracy Zbyt róĝnorodne zadania Zbyt duĝa presja wyniku Zbyt czÚste zostawanie „po godzinach” (wymagane) Niejasny system ocen Niejasne wyznaczanie zadañ Brak precyzyjnego wskazania osoby/osób odpowiedzialnych CzÚste nieprzewidziane zakïócenia (niespodziewane zadania odciÈgajÈce od pracy, czÚste delegowanie do innych zadañ i do innych prac itp.) Sytuacje, których zmiana podniosïaby komfort pracy 60 Tylko bez nerwów. ZarzÈdzanie stresem w pracy Sytuacje PojawiajÈ siÚ w mojej pracy PojawiajÈ siÚ czÚsto lub bardzo czÚsto Sprzeczne cele wyznaczane przez przeïoĝonych Zïy przepïyw kluczowych informacji w firmie Brak wspóïpracy i wspóïdziaïania w zespole Brak wspóïpracy i wspóïdziaïania w firmie Duĝa rotacja pracowników CzÚste konflikty z wspóïpracownikami CzÚste konflikty z przeïoĝonymi Pozbawiona wzajemnego zaufania atmosfera w zespole/firmie („wyĂcig szczurów”) Ograniczony kontakt ze wspóïpracownikami Brak odpowiednich narzÚdzi zarzÈdzania luděmi (np. brak systemu premii i nagród) Brak lub nikïa perspektywa rozwoju Brak lub nikïa perspektywa awansu Niejasne zasady awansu NiezadowalajÈce wynagrodzenie Oddziaïywanie stresu 61 Sytuacje, których zmiana podniosïaby komfort pracy Sytuacje PojawiajÈ siÚ w mojej pracy PojawiajÈ siÚ czÚsto lub bardzo czÚsto Nieczytelny system premii i nagród Niesprawiedliwy system premii i nagród Brak systemu premii i nagród NiesatysfakcjonujÈca forma zatrudnienia (np. umowa cywilnoprawna lub wïasna dziaïalnoĂÊ gospodarcza) Zbyt czÚste wyjazdy sïuĝbowe Inne (nieuwzglÚdnione w ĝadnym z powyĝszych punktów) …………………………… …………………………… …………………………… …………………………… Na koniec zastanów siÚ, czy moĝesz zmieniÊ któreĂ z sytuacji zaznaczonych w ostatniej kolumnie. Wymieñ poniĝej te, które wedïug Ciebie powinny byÊ zmienione w pierwszej kolejnoĂci. 1. .................................................................................................... 2. .................................................................................................... 3. .................................................................................................... 62 Tylko bez nerwów. ZarzÈdzanie stresem w pracy Poziom stresu to jedno, ale jego intensywnoĂÊ to zupeïnie inny aspekt wyniszczajÈcego dziaïania stresu. Stres incydentalny charakte- ryzuje siÚ tym, ĝe szybko powracamy do stanu równowagi, pomimo nagïego i wysokiego pobudzenia. Inaczej sytuacja wyglÈda w przypadku stresu, który utrzymuje siÚ w czasie. Nieustanne pojawianie siÚ stre- sora powoduje, ĝe czïowiek staje siÚ nie tylko coraz bardziej zmÚczony i niespokojny, ale i jednoczeĂnie bardziej podatny na dziaïanie stresu (rysunek 5.2). Dlatego bardzo istotna wydaje siÚ byÊ faza regeneracji — okresu, w którym „ïadujemy baterie”, dziÚki czemu póěniej ïatwiej jest nam radziÊ sobie ze stresem. Rysunek 5.2. Fazy dïugotrwaïego stresu ZdarzajÈ siÚ jednak sytuacje, w których brak jest moĝliwoĂci rege- neracji, czyli kiedy w fazie rozluěnienia, gdy stres jest jeszcze odczu- walny, nastÚpuje kolejne zdarzenie. Dïuĝsze utrzymywanie siÚ tego nie- korzystnego dla nas stanu stanowi problem.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Tylko bez nerwów. Zarządzanie stresem w pracy
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: