Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
01404 021754 16241514 na godz. na dobę w sumie
Umiejętności osobiste - ebook/pdf
Umiejętności osobiste - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 167
Wydawca: C. H. Beck Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-255-4517-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> poradniki
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

W dzisiejszych czasach sukces w biznesie zależy przede wszystkim od tego, czy przedsiębiorstwo potrafi nawiązać dobre relacje z pracownikami, partnerami handlowymi i klientami, dlatego kadra zarządzająca musi oprócz szerokich umiejętności zawodowych dysponować jeszcze czymś - dobrze rozwiniętymi kompetencjami społecznymi (tzw. soft skills). Pojęcie to oznacza „miękkie umiejętności', potrzebne w kształtowaniu efektywnej komunikacji i współpracy. Soft skills to osobiste cechy, umiejętności i postawy, które przyczyniają się do właściwego funkcjonowania relacji międzyludzkich.

W publikacji:


Autor:
Rainer Niermeyer
Partner w firmie Kienbaum Management Consultants. Od wielu lat zajmuje się doradztwem i coachingiem oraz jest trenerem menadżerów i ich pracowników specjalizującym się w tematyce umiejętności „miękkich'.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Jak wykorzystać kompetencje społeczne w budowaniu relacji w pracy? Umiejętności osobiste R. Niermeyer Wydanie 1. Książka wydana na licencji wydawnictwa Rudolf Haufe Verlag, Niemcy, Freiburg 2009. Tytuł oryginału „Soft Skills – Das Kienbaum Trainingsprogramm” ISBN e-book 978-83-255-4517-8 Redakcja: Ewa Skrzeczyńska, Małgorzata Budzich Tłumaczenie: Beata Moryl Korekta: Marlena Sęczek Projekt graficzny okładki: Katarzyna Juras Skład i łamanie: Studio Diament Druk: ELPIL, Siedlce © Wydawnictwo C. H. Beck 2009 ul. Bonifraterska 17, 00-203 Warszawa tel. (22) 33-77-600 faks (22) 33-77-602 www.beckinfobiznes.pl Wszelkie prawa zastrzeżone. Opinie zawarte w niniejszej publikacji stanowią osobisty punkt widzenia Autora. Spis treści Przedmowa ................................................................................................................................. Wstęp ........................................................................................................................................... 1. Czym są umiejętności osobiste? 1.1. Rozwój umiejętności osobistych ........................................................................................ 1.2. Umiejętności osobiste a inteligencja emocjonalna ............................................................. 1.3. Dlaczego potrzebne są umiejętności osobiste? ................................................................... 2. Jak poznać i wyćwiczyć najważniejsze umiejętności osobiste? 2.1. Siła przebicia ..................................................................................................................... 2.2. Empatia ............................................................................................................................. 2.3. Umiejętność integracji ....................................................................................................... 2.4. Radzenie sobie z konfl iktami ............................................................................................. 2.5. Przyjmowanie i wyrażanie krytyki ..................................................................................... 2.6. Networking ........................................................................................................................ 2.7. Praca w zespole .................................................................................................................. 2.8. Siła przekonywania ............................................................................................................ 2.9. Sprawność negocjacyjna ..................................................................................................... W jaki sposób zaprezentować swoje umiejętności? 3.1. Aktywne słuchanie ............................................................................................................ 3.2. Komunikaty typu „ja” ......................................................................................................... 3.3. Mowa ciała ........................................................................................................................ 3. 5. 6. 4. Czy można zmierzyć umiejętności osobiste? 4.1. Różnice między samopostrzeganiem a postrzeganiem przez innych ................................ 4.2. Okno JOHARI, czyli minimalizowanie ślepego punktu .................................................. Warunki wpływające na zastosowanie umiejętności osobistych 5.1.Kultura kraju .................................................................................................................... 5.2. Kultura przedsiębiorstwa ................................................................................................. 5.3. Wielkość i dynamika grupy ............................................................................................. Jak rozpoznać i udoskonalić umiejętności osobiste pracowników? 6.1. Rozmowa kwalifi kacyjna .................................................................................................. 6.2. Rozmowa z pracownikiem ................................................................................................. 6.3. Rozmowa okresowa z pracownikiem służąca wyznaczeniu celów ...................................... 6.4. Rozmowa dyscyplinująca .................................................................................................. VII IX 2 3 5 9 13 18 23 35 41 50 58 64 77 80 82 85 88 91 91 92 95 100 114 123 VI Spis treści 6.5. Rozmowa z klientem ......................................................................................................... 7. Indywidualny program treningowy 7.1. Siła przebicia ..................................................................................................................... 7.2. Empatia ............................................................................................................................. 7.3. Umiejętność integracji ....................................................................................................... 7.4. Radzenie sobie z konfl iktami ............................................................................................. 7.5. Przyjmowanie i wyrażanie krytyki ..................................................................................... 7.6. Networking ........................................................................................................................ 7.7. Praca w zespole .................................................................................................................. 7.8. Siła przekonywania ............................................................................................................ 7.9. Sprawność negocjacyjna ..................................................................................................... Posłowie ...................................................................................................................................... Indeks haseł ................................................................................................................................ 128 133 135 137 139 141 143 145 147 149 151 153 Przedmowa Wiedza fachowa jest nieodzowna, by móc wspinać się po szczeblach karie- ry. Jednak samo wykształcenie nie wystarczy. W dzisiejszych czasach sukces w biznesie zależy przede wszystkim od tego, czy przedsiębiorstwo potrafi nawiązać dobre relacje z pracownikami, partnerami handlowymi i klientami, dlatego kadra zarządzająca musi oprócz szerokich umiejętności zawodowych dysponować jeszcze czymś – dobrze rozwiniętymi umiejętnościami oso- bistymi (tzw. soft skills). Pojęcie to oznacza umiejętności, które są potrzebne w kształtowaniu efektywnej komunikacji i współpracy. Umiejętności osobiste to kwalifi kacje kluczowe. Są nimi indywidualne cechy, umiejętności i postawy, które przyczyniają się do właściwego kształtowania relacji międzyludzkich. Doradcy biznesowi w swej codziennej pracy ciągle odkrywają, jak ważne są umiejętności osobiste w osiągnięciu sukcesu w zarządzaniu. Przełożony, który chce zmotywować pracowników do wyjątkowych osiągnięć wyłącznie za pomocą wywierania nacisków, wymierzania kar lub przydzielania nagród pieniężnych, najczęściej ponosi porażkę. Klimat pracy się psuje, dobrzy pra- cownicy wkrótce zaczynają odchodzić, klienci uważają, że fi rma źle ich ob- sługuje i dokonują zakupów gdzie indziej. Natomiast kadra zarządzająca, która wyczuwa, jakie motywy kierują pracownikami i jakie życzenia mają klienci, odnosi znacznie większe sukcesy. Zna się na ludziach i umiejętnie negocjuje. Gdy powstaje konfl ikt, potrafi znaleźć odpowiednie sposoby, aby go zażegnać. Wie, jak zdyscyplinować, wesprzeć i zmotywować pracow- ników. Taka kadra kierownicza posiada tzw. inteligencję społeczną i emo- cjonalną (ang. EQ). Potrafi dostosować się do ludzi oraz poszczególnych sytuacji i z rozwagą oraz empatią wybiera strategię prowadzącą do wyzna- czonego celu. Umiejętności osobiste nie tylko poprawiają jakość komunikacji, wpływają także na jej skuteczność. Kadra kierownicza, która dzięki przekazom wer- balnym, a także mowie ciała prezentuje się przekonująco, szybko zdobywa przychylność partnerów biznesowych i klientów. VIII Przedmowa Książka przeznaczona jest dla tych, którzy czują, że mogliby się jeszcze czegoś nauczyć na temat umiejętności osobistych. Pomoże ona czytelni- kowi uświadomić sobie, jak rozwinięte są jego umiejętności oraz jak ma je udoskonalić. Przedstawione są w niej najważniejsze umiejętności osobiste, a także wskazówki, w jaki sposób i kiedy je stosować, a przede wszystkim, jak można je wyćwiczyć. Przedmiotem tego poradnika nie są teorie dotyczące umiejętności osobi- stych, o których dyskutuje się w kręgach ekspertów – przedstawia on sku- teczne narzędzia sprawdzone w codziennej praktyce. Miłej lektury i udanych ćwiczeń życzy Rainer Niermeyer Wstęp Podczas treningu umiejętności osobistych, prowadzonego w grupie mło- dych lekarzy pracujących w renomowanej niemieckiej klinice uniwersytec- kiej, między uczestnikami rozgorzała ostra dyskusja dotycząca generalne- go znaczenia kompetencji społecznych dla kariery w placówce badawczej: czy nie ważniejsze są w tym przypadku raczej dobre oceny przełożonych, względnie liczba wydawanych co roku publikacji? Czy najistotniejszym miernikiem nie jest jednoznacznie zawodowy know-how? Przeciwnik tej argumentacji zapytał, co szczególnie predysponuje dyrektora kliniki do wykonywania jego zadań. Szybko padła odpowiedź: Taka osoba powinna mieć dobre kontakty z innymi, działać kompetentnie i „mieć nosa” do ludzi. Moderator seminarium podchwycił tezę i zauważył, że właśnie te czynniki stanowią istotę prowadzonego treningu. Młodzi naukowcy intensywnie za- angażowali się w dalszą część seminarium. Obecnie umiejętności osobiste uważane są za cudowną broń, która poma- ga odnieść sukces zawodowy. Niektórzy autorzy nie wahają się zaliczyć do umiejętności osobistych nawet klasycznego ilorazu inteligencji czy mobil- ności osobistej, rozumianej jako gotowość do zmiany miejsca zamieszkania. W tej książce celowo przyjęto nieco węższą defi nicję i rozróżniono kompe- tencje metodyczno-fachowe z jednej strony, a osobiste i specyfi czne kom- petencje kierownicze z drugiej. Oczywiście rozwój umiejętności osobistych jest ściśle związany z własny- mi doświadczeniami w kontaktach z innymi ludźmi. Człowiek uczy się tych umiejętności, stosując je w praktyce. Książka ta ma przyczynić się do uwrażliwienia czytelnika na najważniejsze kompetencje i pokazać sposób aktywnego poszukiwania takich sytuacji międzyludzkich, które można wykorzystać do osobistego treningu. Stosownie do tego założenia podzielono publikację. Pierwsza część wpro- wadza w kompetencje kluczowe potrzebne do tego, by odnieść sukces, i pre- zentuje niezbędne defi nicje. W dalszej części kładzie się nacisk na możliwość X Wstęp zastosowania tych umiejętności w praktyce, a zwłaszcza w treningu osobi- stym. Rozdział drugi, opisujący dziewięć najważniejszych umiejętności oso- bistych, można przeczytać niezależnie od innych części poradnika. Ta sama zasada dotyczy rozdziału szóstego, traktującego o rozpoznawaniu kompeten- cji społecznych u innych ludzi, i końcowego programu treningowego opisa- nego w rozdziale siódmym. 1. Czym są umiejętności osobiste? Przykład Adam Wiśniewski, kierownik działu kadr w przedsiębiorstwie informatycznym, ma za sobą wyczerpujące przedpołudnie. O stanowisko kierownika projektu ubiegało się troje kandy- datów. Dwoje z nich, 33-letnia Julia Malińska i 32-letni Stefan Różycki wywarli szczególne wrażenie na Adamie. Oboje mieli świetne wykształcenie, za sobą pierwsze doświadczenia zawodowe w kierowaniu projektami i wyjątkową wiedzę fachową w zakresie bezpieczeń- stwa danych. Po południu Adam Wiśniewski spotkał się w fi rmowej kawiarence z kierowniczką działu bezpieczeństwa danych, Anną Książyńską. Opowiedział jej o idealnych wręcz kandydatach. „Świetnie”, powiedziała Anna Książyńska, „profi l obojgu pasuje dokładnie do naszych wy- magań”. Adam Wiśniewski przyznał jej rację: „Właściwie należy się cieszyć. Jednak teraz musimy dokonać wyboru. Którą osobę powinniśmy zatrudnić? W końcu oboje są świetni”. Anna Książyńska miała jednak propozycję: „Najlepiej będzie, jeśli zaprosimy ich jeszcze raz i przyjrzymy się dokładnie ich kompetencjom miękkim”. Adam Wiśniewski skinął gło- wą. „Tak, wydaje się, że to najrozsądniejsze wyjście. Umiejętności osobiste i emocjonalne to przecież wyjątkowo ważne cechy kierownika projektu”. Adam pożegnał się z Anną, aby od razu wysłać zaproszenia na drugą rozmowę obydwu kandydatom. Przykład pokazuje, że nie zawsze wystarczy być ekspertem w swojej dzie- dzinie. Oprócz profesjonalnych umiejętności i metodyki o sukcesie lub po- rażce w życiu zawodowym często decydują tak zwane soft skills* (tłumacząc dosłownie: miękkie umiejętności). Pod angielskim pojęciem soft skills rozumiemy cechy zachowania, odgrywa- jące coraz ważniejszą rolę we współczesnym świecie zawodowym, do któ- rych należą: siła przekonywania, umiejętności komunikacyjne, umiejętność pracy w zespole, umiejętności negocjacyjne i umiejętność integracji. Te i inne kompetencje zostaną przedstawione dokładniej w dalszej części rozdziału. * W języku polskim soft skills tłumaczone jest m.in. jako miękkie umiejętności, predyspozycje osobowościowe, umiejętności psychospołeczne. W tej publikacji przyjęto określenie „umie- jętności osobiste” (red.). Czym są soft skills? 2 Sukces zależy od umiejętności osobistych 1. Czym są umiejętności osobiste? Dlaczego potrzebne są umiejętności osobiste? Ponieważ kadra zarządzają- ca poświęca wiele czasu na komunikację, a jej sukces zawodowy w istotny sposób zależy od cech osobistych. To nie wiedza fachowa, lecz umiejętności osobiste mogą udoskonalić komunikację. Niezależnie od tego, czy jest to kierowanie grupą pracowników i ich motywowanie, rozwiązywanie proble- mów i konfl iktów, ocenianie pracowników czy negocjowanie z klientami i partnerami biznesowymi – zawsze chodzi o to, aby okazać empatię, wła- ściwie rozpoznać sytuację i znaleźć odpowiednie słowa. Ta sztuka uda się, jeśli właściwie zostaną rozwinięte umiejętności osobiste. Umiejętności osobiste można rozwijać 1.1. Rozwój umiejętności osobistych Umiejętności osobiste to wyraz cech osobowości. Cechy te u jednych ludzi są wyraźniejsze, a u innych mniej wyraźne. Okazuje się, że umiejętności osobiste można kształtować, to znaczy, że dają się wyćwiczyć lub zmienić. Można je poszerzyć i zoptymalizować pod względem jakościowym i ilo- ściowym w ramach osobistego programu dokształcania i rozwoju. Umiejętności osobiste można w sobie wykształcić Uwaga Każdy może ćwiczyć i doskonalić swoje umiejętności osobiste. Decyduje jedynie chęć, aby to zrobić! Umiejętności osobiste nie są wielkościami stałymi. Stopień ich wykształce- nia zależy od wielu czynników, na przykład od odgrywanych ról i sytuacji. Przykład Pan Rydawski jest pracownikiem, który szczególnie angażuje się w różne projekty, walczy o dodatkowe środki i nie obawia się konfrontacji ze swoim przełożonym. W czasie wolnym pan Rydawski zachowuje się jednak zupełnie inaczej. Unika konfl iktów, zamiast szukać zwady. W życiu prywatnym znacznie chętniej zawiera kompromis. Na podstawie tego przykładu można zobaczyć, jak – w zależności od sytu- acji – stosowane są umiejętności osobiste. Nie można zmierzyć rzeczywistej 1.2. Umiejętności osobiste a inteligencja emocjonalna 3 jakości tych umiejętności. Obserwując specyfi czną kompetencję, można je- dynie oszacować, jak szerokie jest spektrum zachowania, a co za tym idzie – kompetencja w tym zakresie. 1.2. Umiejętności osobiste a inteligencja emocjonalna Stopień wykształcenia umiejętności osobistych zależy przede wszystkim od stopnia inteligencji emocjonalnej (EQ). Amerykański autor, Daniel Gole- man, uważa, że ta ponaddyscyplinarna inteligencja odgrywa znacznie waż- niejszą rolę w osiągnięciu sukcesu niż klasyczny iloraz inteligencji odnoszący się do czysto poznawczych zdolności. Ta pozytywna korelacja zachodzi także w odniesieniu do zadań związanych z zarządzaniem. Wraz z rosnącą odpo- wiedzialnością w zakresie zarządzania, rosną także wymagania w stosunku do stopnia inteligencji emocjonalnej. Im trudniejsze i bardziej kompleksowe zadania, tym większy musi być stopień inteligencji emocjonalnej. Podstawę stanowią zdolności intelektualne, jednak aby w pełni się rozwinąć, potrze- bujemy także inteligencji emocjonalnej. Kompetencje emocjonalne stanowią tym samym integralny łącznik między myśleniem a odczuwaniem, względ- nie między procesami poznawczymi a emocjami. Dzięki niej człowiek może synergicznie łączyć zdolności oparte na inteligencji emocjonalnej ze zdolno- ściami poznawczymi. Wtedy stać go na wyjątkowe osiągnięcia. Kompetencje fachowe Kompetencje metodyczne Umiejętności osobiste Kompetencje przywódcze Kompetencje personalne Rys. 1. Piramida kompetencji 4 1. Czym są umiejętności osobiste? Inteligencja emocjonalna obejmuje więc umiejętności osobiste i kompe- tencje przywódcze oraz skutecznie łączy je ze zdolnościami poznawczy- mi. Człowiek obdarzony inteligencją emocjonalną potrafi łatwo rozpoznać uczucia własne i innych ludzi, sam się zmotywować oraz poradzić sobie z emocjami własnymi i powstającymi w nawiązywanych przez niego rela- cjach międzyludzkich. Zarządzanie sobą Świadome wpływanie na własne emocje i kształto- wanie ich Motywacja własna Wykorzystywanie własnych emocji do urzeczywistnienia swoich celów Kluczowe elementy inteligencji emocjonalnej Samoświadomość Świadome dostrzeganie i rozpoznawanie własnych emocji Empatia Umiejętność wczucia się w emocje innych ludzi Zaangażowanie Umiejętność tworzenia relacji i radzenia sobie z konfl iktami Komunikacja to podstawa Rys. 2. Inteligencja emocjonalna Umiejętności osobiste nie istnieją niezależnie od siebie, ponieważ mają wspólną podstawę, a mianowicie umiejętność komunikacyjną. Duża siła przebicia na przykład nie oznacza koniecznie dużej umiejętności do ra- dzenia sobie z konfl iktami, jednak obydwie zazębiają się w wielu punktach. W obu przypadkach trzeba używać argumentacji, zbliżać się do ludzi i pre- zentować się w przekonujący sposób. 1.3. Dlaczego potrzebne są umiejętności osobiste? 5 Siła przebicia Sprawność negocjacyjna Empatia Siła przekonywania Umiejętność pracy w zespole Umiejętność komunikacyjna Umiejętność integracji Umiejętność radzenia sobie z konfl iktami Networking Umiejętność wyrażania i przyjmowania krytyki Rys. 3. Komunikacja a umiejętności osobiste 1.3. Dlaczego potrzebne są umiejętności osobiste? W tym podrozdziale znajdują się informacje, w jakich obszarach życia zawodowego umiejętności osobiste odgrywają ważną rolę i jak można je zastosować. Umiejętna autoprezentacja nie jest możliwa bez dobrze wykształconych umiejętności osobistych. Jeśli członek kadry kierowniczej chce być prze- konujący, musi umiejętnie przedstawić siebie i swoje cele. Jako osoba, z którą kontaktują się klienci, partnerzy biznesowi, pracownicy i koledzy z pracy, musi się zachowywać w przekonujący sposób – a to zależy od jego zdolności oratorskich, umiejętności komunikacyjnych, autentyczno- ści i osobowości. Umiejętności osobiste pomagają w wiarygodnej prezentacji siebie i swoich celów. Twoja autoprezentacja zyska 6 Zyskasz poczucie pewności 1. Czym są umiejętności osobiste? Umiejętności osobiste dają pewność. Kadra zarządzająca musi ciągle sta- wiać czoła nowym wyzwaniom. Umiejętności osobiste ułatwiają orientację, pozwalają w opanowany sposób działać w skomplikowanych, dynamicznie rozwijających się sytuacjach. Wyobraź sobie, że inny dział fi rmy cię skryty- kował. W przejęciu kontroli nad sytuacją może ci pomóc rzeczowe i kon- struktywne potraktowanie krytyki, a więc umiejętności osobiste: umiejęt- ność wyrażania i przyjmowania krytyki. Umiejętności osobiste to „narzędzia”, dzięki którym można odnaleźć się w nowych, niepewnych i trudnych sytuacjach oraz poradzić sobie z nimi. Poprawisz komunikację z podwładnymi Komunikacja i interakcja określają zawodową codzienność. Współpraca z podwładnymi będzie efektywna jedynie wtedy, gdy między wszystkimi zapanuje porozumienie. I tylko wtedy, gdy szefowie będą potrafi li właściwie informować o celach przedsiębiorstwa, pracownicy zaangażują się w ich realizację. Aby odnieść sukces, potrzebne są więc umiejętności z zakresu komunikacji. Poprawisz samoocenę Umiejętności osobiste to umiejętności komunikacyjne, które zwiększają skuteczność interakcji. Umiejętności osobiste to część kompetencji personalnych. Pod tym poję- ciem rozumiemy zdolność do dokonywania samooceny i wybierania efek- tywnych postaw, wartości, motywów oraz kreowania własnej osoby. Oprócz tego kompetencje personalne umożliwiają rozwijanie własnych talentów, motywacji, dążenie do celów i twórczego rozwoju oraz dalsze kształcenie. Kompetencje personalne obejmują znajomość własnych pragnień, dążeń i emocji. Wiedza o swoich mocnych i słabych stronach umożliwia celo- wy, dalszy rozwój osobowości i stanowi okazję do efektywniejszej interakcji i komunikacji z innymi ludźmi. Kompetencje personalne są podstawowym założeniem relacji międzyludz- kich. Tylko osoba świadoma swoich umiejętności, potrzeb i dążeń może wchodzić w kontakt z innymi ludźmi i rozpoznawać ich potrzeby oraz kie- 1.3. Dlaczego potrzebne są umiejętności osobiste? 7 rujące nimi motywy. W tym znaczeniu kompetencje personalne są warun- kiem kompetencji społecznych. Lista kontrolna: Test kompetencji personalnych  Co wiesz o własnych emocjach? Jakie uczucia wywołują w tobie poszczególne sytuacje? Jak radzisz sobie ze swoimi nastrojami? Jak oddziałuje to na ciebie i twoje otoczenie? Czy twoje zachowanie jest przewidywalne, czy raczej trudno cię „rozgryźć”? Czy potrafi sz panować nad własnymi emocjami? W jaki sposób to robisz? Czy znasz swoje mocne i słabe strony? Czy intensywnie pracujesz nad sobą i swoimi umiejętnościami? Czy wiesz, co potrafi sz, a także, gdzie leżą twoje granice? Dlaczego dążysz do osiągnięcia określonych celów? Co zmieniłbyś w swojej osobowości, gdybyś miał taką możliwość? Spróbuj wyjaśnić, dlaczego chciałbyś to zrobić? Co wyzwala tę potrzebę? Przymus wewnętrzny czy zewnętrzny? Patrząc realistycznie, jak mógłbyś podejść do tego problemu? Umiejętności osobiste to także część kompetencji społecznych. Pod tym poję- ciem rozumiemy umiejętność komunikowania się i współdziałania, tzn. twór- czą wymianę zdań z innymi ludźmi i zachowanie nastawione na tworzenie relacji. Indywidualne cele działania i intencje zostają powiązane z wartościami i postawami innych ludzi lub grupy ludzi. Osoba zarządzająca innymi, mająca kompetencje społeczne potrafi na przykład znaleźć sposób, aby osiągnąć wła- sne cele przy uwzględnieniu dążeń i motywacji swoich pracowników. Kompetencje społeczne oznaczają zdolność do skutecznego połączenia in- dywidualnych celów, pragnień i intencji z dążeniami, życzeniami i motywa- cjami innych ludzi. Na kompetencje społeczne składa się wiele umiejętności osobistych, a ich nabywanie i rozwój to niekończący się proces. Poprawisz jakość współpracy 2. Jak poznać i wyćwiczyć najważniejsze umiejętności osobiste? Przykład Julii Malińskiej ulżyło. Dostała posadę kierownika projektu. „Bardzo się cieszę, że będziemy współpracować”, wyjaśniła kierowniczka działu, Anna Książyńska, pokazując Julii biuro. „Wie pani, to właśnie pani osobowość nas przekonała. Jest pani bardzo przedsiębiorcza. Poza tym uważamy, że potrafi pani postępować z ludźmi”. Julia Malińska uśmiechnęła się. „Tak, to mi odpowiada. Jestem bardzo otwartą i komunikatywną osobą.” „Świetnie”, pochwaliła Anna. „Takich ludzi potrzebujemy. A jak z pani siłą przebicia? Wie pani, że w skład naszych zespołów projektowych wchodzą głównie mężczyźni.” Julia zaśmiała się. „Dotychczas zawsze udawało mi się dotrzymać im kroku. Nie obawiam się o to.” „Czy potrafi pani także radzić sobie z konfl iktami?”, drążyła temat Anna. Julia zaniepokoiła się: „Och, czy mam rozumieć, że tutaj scysje są na porządku dziennym?” „Nie”, uspokoiła ją Anna. „Jednak od czasu do czasu dochodzi oczywiście do konfl iktów, a nasz dotychczaso- wy kierownik projektu niestety nie miał talentu do ich łagodzenia.” „Rozumiem”, odparła Julia. „Może pani być spokojna, przed paroma miesiącami przeszłam specjalne szkolenie na ten temat.” Następnie Anna Książyńska przedstawiła nową kierowniczkę projektu pracownikom. Julia Malińska przekroczyła próg biura z uśmiechem i pewnością siebie. Natychmiast wyczuła, że atmosfera jest nieco napięta, gdyż dołączyła do nich nowa. Julia uśmiechała się przy- jaźnie, podała rękę każdemu pracownikowi i dzięki krótkiej rozmowie szybko przełamała lody. Pracownicy nieco się rozluźnili i zaczęli okazywać jej więcej zaufania. Julia Malińska dodała, że bardzo się cieszy, iż będzie mogła wkrótce poznać ich bliżej. Julia Malińska to tak zwany talent komunikacyjny. Opanowała sztukę pro- wadzenia niezobowiązujących pogawędek (w rozmowie z Anną Książyń- ską i pracownikami), potrafi wyczuć panujące nastroje (uspokoiła obawy pracowników wobec nowego kierownictwa projektu), postawić na swoim (w branży, w której dominują mężczyźni) i dokształca się w zakresie kom- petencji społecznych (wzięła udział w szkoleniu dotyczącym rozwiązywa- nia konfl iktów w zespole). Julia Malińska jest przykładem na to, jak umie- 2.1. Siła przebicia 9 jętności osobiste pomagają poradzić sobie w najróżniejszych sytuacjach i z najróżniejszymi problemami. Naturalnie umiejętności miękkie nie ograniczają się do umiejętności ko- munikacyjnych, siły przebicia i sprawności w rozwiązywaniu konfl iktów. Rozdział ten prezentuje te i kilka innych najważniejszych umiejętności oso- bistych. Opisując poszczególne kompetencje, należy zastanowić się przede wszystkim nad poniższymi pytaniami: Co właściwie oznacza ta umiejętność i do czego służy? Jak stwierdzić, czy we właściwym stopniu została wykształcona dana umiejętność? Jak ćwiczyć, trenować, rozwijać umiejętności osobiste?    Rób notatki dotyczące każdej umiejętności. Którymi z nich możesz się już pochwalić? Gdzie zauważasz defi cyty i z czym masz trudności? Stwórz in- dywidualny plan ćwiczeń i skorzystaj także z formularzy i treningów z roz- działu 7. 2.1. Siła przebicia Siła przebicia to zdolność do ukierunkowania działań na uzyskanie określonego wyniku w sposób celowy i wbrew wszelkim przeciwnościom. Co oznacza siła przebicia? Wyobraź sobie następującą sytuację: opracowałeś nową strategię dys- trybucji i prezentujesz ją pracownikom. Po pokazie okazuje się, że część z nich nie podziela twojego punktu widzenia. Czujesz, że wśród pracow- ników rodzi się opór. Najpierw próbujesz bronić swego stanowiska. Po- czucie własnej godności i wartości nie pozwalają ci zrezygnować z przy- jętej strategii. Przytaczasz argumenty oraz odpowiednio się zachowujesz. Znasz swoje potrzeby i cele i świadomie dążysz do ich zaspokojenia oraz realizacji. 10 2. Jak poznać i wyćwiczyć najważniejsze umiejętności osobiste? Postaw jasne cele i bądź konsekwentny Siła przebicia nie ma nic wspólnego z egoizmem lub brakiem szacunku dla innych. Chodzi tu raczej o konsekwentne ukierunkowanie swoich działań na osiągnięcie upragnionego celu. Umiejętność tę okazujesz, przejmując inicja- tywę i skupiając całą energię na realizacji swoich celów. Wyraźnie określ swo- je stanowisko, wyjaśnij, dlaczego musisz tak postąpić i bądź konsekwentny! Lista kontrolna: Jak dowieść siły przebicia?  Konsekwentnie dąż do osiągnięcia swoich celów. Akceptuj konfl ikty (nie unikaj ich). Miej własne, wyraźnie określone zdanie. Opieraj się naciskowi grupy, miej odwagę, aby wygłaszać własne opinie nawet, jeśli są one sprzeczne z poglądami większości. Działaj taktycznie, tzn. w zależności od celu i własnych interesów. Bądź zmotywowany mimo oporu innych. Miej wolę wywierania wpływu na inne osoby. Umiej stawić czoła grupie. Okazuj szacunek innym ludziom, a oni uszanują ciebie. Bądź wytrwały i wytrzymały. Czuj, że nie zależysz od innych pod względem emocjonalnym. Nie dąż do zachowania harmonii za wszelką cenę. Zrezygnuj z ostentacyjnego okazywania władzy W zależności od statusu i pozycji zajmowanej w przedsiębiorstwie, człon- kowie kadry zarządzającej często podejmują decyzje bez uwzględniania zdania innych. Jednak w dłuższym okresie nie zapewni im to sukcesu. Jeśli ich siła przebicia opiera się wyłącznie na demonstrowaniu władzy i wy- wieraniu presji, pozornie będą znajdować posłuch, jednak za ich plecami będzie narastał niekontrolowany opór. Lepiej, jeśli siła przebicia opiera się na szacunku wobec innych. Im sprawniej potrafi sz przekonywać, tym rza- dziej będziesz musiał korzystać z siły przebicia. A to oszczędzi problemów zarówno tobie, jak i twoim pracownikom.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Umiejętności osobiste
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: