Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00387 008686 14650797 na godz. na dobę w sumie
W biznesie przetrwają nieliczni. Dlaczego większość firm zniknie z rynku i jak się przed tym bronić? - książka
W biznesie przetrwają nieliczni. Dlaczego większość firm zniknie z rynku i jak się przed tym bronić? - książka
Autor: Liczba stron: 128
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-4162-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Zasady zarządzania znają wszyscy menedżerowie, ale praktykują je tylko najlepsi!

Znamy, znamy, nie stosujemy i... upadamy!

Niektóre prawdy dotyczące zarządzania są oczywiste. Menedżerowie wiedzą na przykład, że przy sprzedaży sprawdza się zasada Pareto, według której 20% największych klientów powinno dostarczać 80% przychodów i o tych odbiorców należy dbać szczególnie - nawet kosztem zaniedbywania pozostałych. Większość zarządzających potwierdzi, że kwoty przeznaczone na marketing, o ile są dobrze wydane, stanowią inwestycję, nie zaś pusty koszt dla przedsiębiorstwa. Przełożeni zdają sobie sprawę z tego, iż w relacjach z podwładnymi powinny obowiązywać szczerość, sprawiedliwość i zaufanie. Dlaczego zatem nie stosują tych zasad w praktyce?

W chwili przygotowywania niniejszej publikacji spośród stu największych amerykańskich przedsiębiorstw działających w 1935 roku istniało jeszcze tylko trzydzieści sześć, a zaledwie jedna firma (IBM) znajdowała się ciągle w grupie gigantów. Jednocześnie skonstatowano, że - choć podmioty gospodarcze tworzy się na ogół z myślą o tym, że będą funkcjonować wiecznie - w praktyce okres życia firmy nie przekracza średnio piętnastu lat. Dlaczego tak się dzieje? Kto jest temu winien? Menedżerowie czy nieprzewidziane przypadki? I jak ustrzec się przed pułapkami pojawiającymi się w trakcie działania podmiotów gospodarczych?

Uwaga!
Książka wzbogacona o pięć mrożących krew w żyłach opowieści dla menedżerów!



Michel Muszynski, twórca i wieloletni dyrektor Institut Français de Gestion w Polsce, jest absolwentem słynnego European Institute of Business Administration (INSEAD) w Fontainebleau. Karierę rozpoczął w 1977 roku w marketingu high-tech w Applied Research Laboratories (była filia Bausch and Lomb) we Francji, zaś potem pracował w Beckman (byłe Glaxo, obecnie Danaher Corporation). Mieszka na przemian we Francji oraz na Florydzie. Jest ekspertem od zarządzania strategicznego i autorem około dwustu publikacji z tej dziedziny. Specjalizuje się w elektronicznych decyzyjnych symulatorach, wspomagających edukację menedżerską.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Magdalena Dragon Projekt okładki: ULABUKA Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie?wbizne Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-4162-8 Copyright © Michel Muszyński Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treści 1. Wydarzenia niezależne od firm 1.1. Kurczenie się rynku 1.2. Pojawienie się konkurentów 1.3. Dekoniunktura 1.4. Strajki 1.5. Zmiany w systemie podatkowym i innych państwowych regulacjach 1.6. Wahania kursów wymiany walut 2. Wydarzenia będące skutkiem błędów menedżerów 2.1. Niezrozumienie zasad obliczania progu rentowności 2.2. Zbyt wysokie rabaty dla klientów 2.3. Nieuwzględnianie segmentacji rynku 2.4. Nieumiejętność szacowania ryzyka (czyli wiara w cuda) 2.5. Niechęć do współdziałania 2.6. Nieuwzględnianie podstawowych zasad motywowania pracowników 2.7. Niezrozumienie przez menedżerów ich roli w firmie 9 9 17 20 20 21 22 25 25 28 30 32 35 36 38 4 W biznesie przetrwają nieliczni 2.8. Mylenie udziału w rynku z zyskiem 2.9. Stosowanie nieodpowiednio ustalonych cen sprzedaży 2.10. Prowadzenie wojen cenowych 2.11. Ślepe naśladowanie działań konkurencji 2.12. Zbyt wysokie koszty handlowe 2.13. Wchodzenie na nierentowne rynki zbytu 2.14. Nieuwzględnianie konsekwencji braku barier wejścia na rynek 2.15. Finansowanie inwestycji zobowiązaniami krótkoterminowymi 2.16. Zbyt wysokie i kosztowne zadłużenie 2.17. Zbyt wysokie dywidendy 2.18. Niedbanie o wierność klientów wobec firmy 2.19. Wątpliwej wartości fuzje i przejęcia spółek 2.20. Mylenie zysku firmy z jej przepływami pieniężnymi (cash flow) 2.21. Biurokracja 3. Przypadki 3.1. Rabaty 3.2. Szacowanie przychodów 3.3. Szacowanie ryzyka 3.4. Segmentacja rynku 3.5. Budowanie wierności klientów wobec firmy 3.6. Walka ze zbyt wysokimi kosztami 3.7. Kontrola kosztów handlowych 3.8. Ustalanie cen 3.9. Zysk a udział w rynku 3.10. Rekrutacja menedżerów 3.11. Rozbudowywanie hierarchii w firmie 3.12. Rola menedżera w firmie 40 41 47 49 50 54 58 59 62 65 66 68 70 75 77 77 79 80 81 82 85 87 89 91 93 94 95 6 W biznesie przetrwają nieliczni Spis treści A. 26 złotych reguł B. Zadania dla czytelników C. Pięć mrożących krew w żyłach opowieści dla menedżerów Następca Rzecz o ujarzmianiu klientów Sprawa Parkinsona Czy warto uczyć się marketingu? Nieosiągalni O autorze 5 99 103 109 109 112 115 118 121 125 1 Wydarzenia niezależne od firm Wydarzenia niezależne od firm Istnieje wiele zagrożeń, na które kierownictwo przedsiębiorstwa nie ma żadnego wpływu, a więc są przez nie niezawinione. Zazwy- czaj nazywa się je losowymi przypadkami — co jednak nie znaczy, że żadnego z nich nie da się przewidzieć i że nie można uniknąć jego negatywnych konsekwencji. 1.1. Kurczenie się rynku Spadek popytu na sprzedawane przez firmę produkty jest statystycz- nie najczęstszą przyczyną kłopotów podmiotów gospodarczych, odpowiedzialną za co najmniej jedną trzecią wszystkich przypadków ich upadłości. Dlatego właśnie redukcja rynku to pierwsze zagadnie- nie omówione w niniejszej publikacji. Spadek popytu jest naj- większym zagrożeniem dla wszelkiej działalności gospodarczej — wprawdzie niezawinionym przez firmy, jednak często stosunkowo łatwo przewidywalnym. Jakie mogą być powody kurczenia się rynku? Oprócz tych, które są wynikiem działań konkurencji (będzie o nich mowa w dal- szej części książki) można wymienić cztery przyczyny: 10 W biznesie przetrwają nieliczni 1. zmianę potrzeb klientów; 2. rozwój technologii; 3. pojawienie się produktów substytucyjnych; 4. przeminięcie mody. Na świecie sprzedaje się coraz mniej (jakże szkodliwych) pa- pierosów. Węgiel, dostarczany ongiś do węzłów kolejowych dziesiątkami ton, nie jest już tam potrzebny, ponieważ dawno zaprzestano używania parowozów. Celuloidowe klisze do apara- tów fotograficznych przestały się sprzedawać, odkąd światem zawładnęła fotografia cyfrowa. Tak szeroko stosowany kiedyś teleks został zastąpiony przez faks, ten z kolei ostatnio ustąpił miejsca e-mailom, rolę telegramów zaś przejęły z sukcesem ich substytuty, czyli wysyłane z telefonów komórkowych SMS-y. Wreszcie — nikt nie kupuje już kostek Rubika, które nie tak dawno były jednym z najmodniejszych gadżetów. Ponieważ przemijanie to charakterystyczna cecha ludzkiej egzy- stencji, wszystkie produkty mają pewien skończony cykl życia. Zaw- sze można w nim wyróżnić cztery fazy: wprowadzenie produktu na rynek, wzrost jego sprzedaży, dojrzałość i schyłek. Zjawisko to obrazuje wykres (rys. 1.1), na którym oś pozioma reprezentuje czas, a pionowa — tempo sprzedaży produktu. Ów diagram ma po- dobną formę dla wszystkich towarów i usług. Jedyne różnice dotyczą stosowanych jednostek: w przypadku produktów podstawowego użytku (niezbędnych do życia) na poziomej osi odkładane są lata (albo nawet dziesiątki lat), z kolei obecność gadżetów na rynku liczy się w miesiącach (lub tylko tygodniach). Wydarzenia niezależne od firm 11 Rys. 1.1. Typowy kształt krzywej cyklu życia produktu — pokazuje ewolucję sprzedaży artykułu w czasie Jak dalece kurczenie się rynku wpływa na sytuację przedsię- biorstwa? To zależy. Po pierwsze, od tego, na ile rentowny jest (albo był) tracący popularność produkt, po drugie, od liczby innych towarów albo usług znajdujących się oprócz niego w portfolio sprzedażowym firmy. Aby to opisać, warto przede wszystkim przypomnieć zasadę obliczania progu rentowności. Otóż opiera się ona na podziale kosztów na zmienne i stałe. Pierwsze z nich charakteryzują się tym, że ich wielkość jest proporcjonalna do poziomu działalności przedsiębiorstwa, natomiast drugie nie zależą od poziomu tej dzia- łalności. Koszty stałe ujmowane są zawsze w odniesieniu do całej firmy — w przeciwieństwie do kosztów zmiennych, które podaje się dla jednej jednostki (litera „j”) wytwarzanego albo sprzeda- wanego towaru. Ile przedsiębiorstwo zarabia na sprzedaży jednej jednostki pro- duktu? Odpowiedź na to pytanie wydaje się prosta, gdy posiada się informacje dotyczące ceny sprzedaży (Cena) oraz kosztu zmiennego jednostkowego (KZj). Zarobek wynosi: Cena – KZj 12 W biznesie przetrwają nieliczni Nie jest to bynajmniej zysk firmy, ponieważ powyższy wzór nie uwzględnia kosztów stałych (KS). Z tego właśnie powodu różnicę Cena – KZj nazywa się nie zarobkiem, lecz marżą bezwzględną i traktuje po prostu jako jednostkową (wynikłą ze sprzedaży jednej jednostki produktu) kwotę na pokrycie stałych kosztów przedsię- biorstwa. Aby firma nie notowała strat, wszystkie jej koszty powinny zostać pokryte środkami ze sprzedaży wytwarzanego produktu. In- nymi słowy, konieczne jest, by stałe wydatki były w pełni skompen- sowane przez marże bezwzględne. Jest to możliwe dopiero od pewnego poziomu sprzedaży, który zazwyczaj nazywa się progiem rentowności. Wynosi on: Próg rentowności = KS / (Cena – KZj) Przedsiębiorstwo, które sprzedaje liczbę jednostek produktu odpowiadającą progowi rentowności, nie ponosi żadnych strat, po- nieważ wszystkie jego koszty są pokryte. Nie ma ono jednak także zysków, bo suma marż bezwzględnych wystarcza tylko na skom- pensowanie jego kosztów stałych. Przedsiębiorstwo, któremu uda się sprzedać więcej, niż wynosi próg rentowności, zarobi. Natomiast gdy nie zdoła osiągnąć tej wartości — odnotuje finansowe straty. Można to przedstawić za pomocą prostego wzoru matematycznego. Ogólnie rzecz biorąc, wynik finansowy firmy (dodatni — zysk, ujemny — strata) to różnica pomiędzy kwotą uzyskaną ze sprzedaży (zwaną zazwy- czaj przychodem albo obrotem) i sumą wszystkich kosztów: Wynik = Przychód – Koszty Gdy przedsiębiorstwo sprzedaje w pewnym okresie N jednostek produktu, wtedy: Wynik = N * Cena – N * KZj – KS Wydarzenia niezależne od firm 13 Pierwszy człon tego wzoru (N * Cena) to omawiany przy- chód (obrót) firmy, a reszta z prawej strony odpowiada przedsta- wionym już poprzednio (całkowitym) kosztom. Oczywiście (i po raz kolejny) kiedy: 0 = N * Cena – N * KZj – KS, wtedy N = próg rentowności (który od tej chwili będzie oznaczany jako Npróg). Rys. 1.2. Ilustracja zasady obliczania progu rentowności — obszar oznaczony plusami odpowiada strefie realizacji zysków, minusy odzwierciedlają generowanie strat; NPróg jest progiem rentowności Interesujące jest graficzne przedstawienie tej zależności. Na- chylenie linii prostej odpowiadającej sumie kosztów zmiennych i stałych obrazuje proporcjonalność sumy kosztów zmiennych firmy do sprzedawanych przez nią jednostek produktu N (rys. 1.2). Linia ta nie przechodzi przez początek układu współrzędnych, gdyż przedsiębiorstwo będzie ponosić koszty stałe nawet przy braku jakiejkolwiek sprzedaży. Druga linia prosta na tym rysunku odzwier- ciedla osiągany przez firmę przychód (obrót) i także jest nachylona, 14 W biznesie przetrwają nieliczni ponieważ ów przychód (obrót) zależy przecież proporcjonalnie od liczby N. Większe nachylenie prostej przychodu (obrotu) w sto- sunku do prostej kosztów tłumaczy się tym, że stosowana Cena przewyższa wartość kosztu zmiennego jednostkowego KZj. Punkt przecięcia się obydwu prostych odzwierciedla sytuację, w której przychód (obrót) wynosi tyle samo, ile suma kosztów. A za- tem wynik finansowy działalności przedsiębiorstwa jest równy zeru. Na osi poziomej współrzędnych odpowiada to pewnej wartości liczby jednostek produktów, która wynosi właśnie tyle, ile próg rentowności Npróg. Sprzedaż N Npróg spowoduje finansowe straty firmy (symbolizowane przez zakreskowaną znakami „–” powierzch- nię pomiędzy prostymi), natomiast sprzedaż N Npróg przyniesie zyski (powierzchnia pokryta znakami „+”). Rys. 1.3. Zasada działania dźwigni operacyjnej — na ilustracji z prawej strony koszty stałe firmy są wyższe i ona właśnie znacznie boleśniej od swego konkurenta (z lewej strony) odczuje niekorzystne wahania popytu Jak wynika ze wzoru na próg rentowności, ta sama jego wielkość może być osiągana z różnymi kombinacjami wartości KS, Cena i KZj. Pojawia się zatem pytanie: czy przy tych samych progach rentowności lepiej mieć wyższe, czy niższe koszty stałe KS? Taką sytuację dwóch firm o identycznych Npróg, lecz różnych kosztach stałych i cenach ilustruje powyższy rysunek (rys. 1.3).
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

W biznesie przetrwają nieliczni. Dlaczego większość firm zniknie z rynku i jak się przed tym bronić?
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: