Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00271 004533 13087947 na godz. na dobę w sumie
Walka o wewnętrzne wpływy w firmie - ebook/pdf
Walka o wewnętrzne wpływy w firmie - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 184
Wydawca: MT Biznes Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7746-079-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Tym razem Patrick Lencioni mierzy się z tematem kosztownych i przyprawiających o obłęd silosów, czyli barier, które tworzy polityka organizacyjna. Silosy wyniszczają przedsiębiorstwa, zabijają wydajność, wystawiają dobrych pracowników za drzwi i narażają na szwank realizację korporacyjnych celów. Walka o wewnętrzne wpływy w firmie, podobnie jak inne książki Lencioniego, to fikcyjna, ale niesamowicie realistyczna opowieść. Jest to historia Jude’a Cousinsa, pełnego zapału młodego konsultanta do spraw zarządzania, który rozpoczyna własną działalność i poszukuje rozwiązania jednego z najpowszechniejszych i najbardziej frustrujących problemów, z jakim stykają się jego klienci. Drogą prób i błędów opracowuje prostą, a jednocześnie przełomową metodę, która pomoże klientom przekształcić zamęt i wewnętrzne konflikty w przejrzystość i współpracę. TYDZIEŃ. Właśnie tyle czasu Jude miał na przygotowanie się do kolejnego seminarium, które tym razem miał poprowadzić w szpitalu dziecięcym. Obsesyjnie pragnął dowiedzieć się, czym jest silos, więc czytał wszystko na temat polityki organizacyjnej, co tylko wpadło mu w ręce. Ale bez względu na to, ile by przeczytał, nie udałoby mu się znaleźć odpowiedzi w żadnej książce. Miał ją poznać w dużo bardziej zdumiewający sposób, niż kiedykolwiek mógłby sobie wyobrazić. – fragment książki Najnowsza opowieść Lencioniego jest zarówno praktyczna, jak i wciągająca. Walka o wewnętrzne wpływy w firmie to nieocenione źródło wiedzy dla każdego, kto przeżył korporacyjne wojny lub doświadczył na własnej skórze absurdalnej polityki instytucjonalnej.

O AUTORZE

PATRICK LENCIONI jest założycielem i prezesem The Table Group – firmy doradczej do spraw zarządzania specjalizującej się w rozwoju zespołów zarządzających oraz kulturze organizacyjnej. Lencioni, konsultant i prelegent, pracował z tysiącami menedżerów wysokiego szczebla zarówno w przedsiębiorstwach z listy Fortune 500, jak i w młodych firmach zajmujących się zaawansowanymi technologiami, a także z kierownikami wydziałów na uniwersytetach i w organizacjach non profit. Napisał pięć znanych w USA książek, w tym Pięć dysfunkcji pracy zespołowej, bestseller „New York Timesa”.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

WALKA WALKA O WEWNÊÊTRZNE O WEWN TRZNE WPWP££YWY W FIRMIE YWY W FIRMIE PATRICK LENCIONI WALKA WALKA O WEWNÊÊTRZNE O WEWN TRZNE WPWP££YWY W FIRMIE YWY W FIRMIE Przypowieść o przywództwie, które z kolegów czyni rywali Przekład Urszula Zinserling Tytuł oryginału: SILOS, POLITICS, AND TURF WARS A LEADERSHIP FABLE ABOUT DESTROYING THE BARRIES THAT TURN COLLEAGUES INTO COMPETITORS Przekład: Urszula Zinserling Redakcja: Aleksandra Bednarska Projekt okładki: studio KARANDASZ Skład: PERFECT MAGENTA, Wladzimier Michnievič Copyright © 2006 by Patrick Lencioni All rights reserved. Copyright © 2011 for the Polish edition by MT Biznes Ltd. All rights reserved. This translation published under license. Warszawa 2011 MT Biznes sp. z o.o. ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa tel./faks (22) 632 64 20 www.mtbiznes.pl e-mail: info@mtbiznes.pl ISBN 978-83-7746-079-5 Z pliku zostały usuni(cid:266)te puste strony. www.mtbiznes.pl SpiS tre(cid:285)ci Wprowadzenie .......................................................................... 7 Przypowieść ............................................................................. 11 Cz(cid:266)(cid:286)ć pierwsza przedsi(cid:266)biorcza ambicja ....................................................... 13 Cz(cid:266)(cid:286)ć druga Hu(cid:286)tawka ................................................................................ 27 Cz(cid:266)(cid:286)ć trzecia Mobilizacja ............................................................................. 79 Cz(cid:266)(cid:286)ć czwarta chwile prawdy ..................................................................... 131 Teoria ........................................................................................ 161 Wprowadzenie do zagadnienia silosu ................................... 163 Elementy modelu ................................................................... 166 Wyznaczenie głównego celu ................................................. 174 Przykłady ................................................................................ 175 Zarz(cid:261)dzanie i organizacja po wyznaczeniu głównego celu .... 180 Główne cele i długofalowa perspektywa .............................. 184 Jak sprawić, by organizacje macierzowe działały ................ 187 Zaczynajmy! .......................................................................... 189 Podziękowania ...................................................................... 191 O autorze ................................................................................. 193 5 www.mtbiznes.pl Ksi(cid:261)(cid:298)k(cid:266) dedykuj(cid:266) moim drogim przyjaciołom z The Table Group: Amy, Tracy, Karen, Michele i Jeffowi. Wasze oddanie i talent, których nie potraiłbym wyrazić słowami, z ka(cid:298)dym dniem zadziwiaj(cid:261) mnie coraz bardziej. www.mtbiznes.pl WPROWADZENIE S ilos. Po raz pierwszy usłyszałem to słowo ponad dwadzie(cid:286)cia lat temu i miało ono zwi(cid:261)zek z korporacj(cid:261). Zawsze pojawiało si(cid:266) w kontek(cid:286)cie polityki instytucjonalnej oraz terytorialno- (cid:286)ci wewn(cid:261)trz organizacji. S(cid:261)dziłem wtedy, (cid:298)e silos to termin, który z czasem zniknie tak jak i inne (cid:298)argonowe wyra(cid:298)enia z dziedziny zarz(cid:261)dzania. Ale niestety tak si(cid:266) nie stało. Dzisiaj to słowo wywołuje tak(cid:261) sam(cid:261) frustracj(cid:266) jak dawniej, je(cid:286)li nie wi(cid:266)ksz(cid:261). Kiedy powiedziałem kilku moim klientom, (cid:298)e zamie- rzam napisać ksi(cid:261)(cid:298)k(cid:266) na temat silosów, wszyscy zareagowali nie- słychanie emocjonalnie: „Błagaaaamy, napisz! Silos w mojej irmie doprowadza mnie do szału!”. Wydawało si(cid:266), (cid:298)e wpadłem na dobry pomysł – zaproponowałem czytelnikom rozwi(cid:261)zanie problemu, z którym gor(cid:261)czkowo pragn(cid:261) sobie poradzić. Tyle tylko, (cid:298)e mój pogl(cid:261)d na temat silosu niekoniecz- nie pokrywa si(cid:266) z tym, co chcieliby usłyszeć niektórzy z liderów przedsi(cid:266)biorczo(cid:286)ci. A dzieje si(cid:266) tak dlatego, (cid:298)e wielu szefów zmagaj(cid:261)cych si(cid:266) z prob- lemem silosów ma skłonno(cid:286)ć do przygl(cid:261)dania si(cid:266) swoim irmom z góry i zadawania pyta(cid:276) w rodzaju: „Dlaczego moi pracownicy po prostu nie naucz(cid:261) si(cid:266) lepiej współdziałać z lud(cid:296)mi z innych depar- tamentów? „Czy nie zdaj(cid:261) sobie sprawy, (cid:298)e wszyscy nale(cid:298)ymy do jednego zespołu?”. Cz(cid:266)sto ko(cid:276)czy si(cid:266) to nieprzemy(cid:286)lanymi, choć podj(cid:266)tymi w dobrej wierze działaniami typu szkolenia, notatki słu(cid:298)- bowe, plakaty itp. 7 www.mtbiznes.pl Wprowadzenie Tego rodzaju inicjatywy sprawiaj(cid:261), (cid:298)e pracownicy staj(cid:261) si(cid:266) cy- niczni, mimo (cid:298)e niczego bardziej nie pragn(cid:261) ni(cid:298) zako(cid:276)czenia unie- szcz(cid:266)(cid:286)liwiaj(cid:261)cych ich wewn(cid:266)trznych wojen i likwidacji polityki instytucjonalnej. Rzecz w tym, (cid:298)e bez pomocy zarz(cid:261)du nie mog(cid:261) zmienić istniej(cid:261)cej sytuacji. Najpierw to liderzy musz(cid:261) zmierzyć si(cid:266) z problemami beha- wioralnymi, które przeszkadzaj(cid:261) im w harmonijnej wewn(cid:266)trznej współpracy (tej kwestii po(cid:286)wi(cid:266)ciłem ksi(cid:261)(cid:298)k(cid:266) „Pi(cid:266)ć dysfunkcji ze- społu”). Nawet jednak spójne pod wzgl(cid:266)dem post(cid:266)powania i za- chowa(cid:276) zespoły zarz(cid:261)dzaj(cid:261)ce borykaj(cid:261) si(cid:266) z silosami. Ten fakt jest wyj(cid:261)tkowo frustruj(cid:261)cy i tragiczny, poniewa(cid:298) kieruj(cid:261)cy si(cid:266) dobrymi intencjami i sk(cid:261)din(cid:261)d sprawnie funkcjonuj(cid:261)cy członkowie zespołów z czasem zaczynaj(cid:261) w(cid:261)tpić we wzajemne zaufanie i zaanga(cid:298)owanie w prac(cid:266) grupy. Aby zburzyć silosy i zaj(cid:261)ć si(cid:266) okoliczno(cid:286)ciami, które sprzyjaj(cid:261) departamentowym podziałom i polityce, przywódcy musz(cid:261) wyj(cid:286)ć poza zagadnienia behawioralne. Celem mojej ksi(cid:261)(cid:298)ki jest przedsta- wienie prostego, skutecznego narz(cid:266)dzia, dzi(cid:266)ki któremu mo(cid:298)na po- radzić sobie z niekorzystnymi okoliczno(cid:286)ciami i zredukować szkody spowodowane przez silosy. Tych szkód nie nale(cid:298)y lekcewa(cid:298)yć. Silosy i wynikaj(cid:261)ca z nich wojna o wpływy wyniszczaj(cid:261) przed- si(cid:266)biorstwa. Trwoni(cid:261) zasoby, zabijaj(cid:261) wydajno(cid:286)ć i stanowi(cid:261) zagro- (cid:298)enie realizacji celów. A poza tym wyciskaj(cid:261) pi(cid:266)tno na ludziach, którzy staj(cid:261) si(cid:266) sfru- strowani, zestresowani i rozczarowani. Silosy zmuszaj(cid:261) pracowni- ków do prowadzenia zaciekłych, bezsensowych wojen z tymi, którzy powinni być ich kolegami w jednej dru(cid:298)ynie. Chyba nic nie wy- wołuje wi(cid:266)kszego zawodowego l(cid:266)ku i rozgoryczenia – oczywi(cid:286)cie poza luktuacj(cid:261) kadrow(cid:261) – ni(cid:298) konieczno(cid:286)ć walki z lud(cid:296)mi z włas- nej irmy. Ta konieczno(cid:286)ć, co zrozumiałe i nieuchronne, odbija si(cid:266) na osobistym (cid:298)yciu pracowników i silnie wpływa na ich rodzin(cid:266) i przyjaciół. 8 www.mtbiznes.pl Spis tre(cid:286)ci Pocieszaj(cid:261)ce jest to, (cid:298)e wszystkich tych problemów mo(cid:298)na w ol- brzymim stopniu unikn(cid:261)ć. Tak naprawd(cid:266) nigdy nie zastosowałem w pracy z klientami narz(cid:266)dzia, które byłoby równie powszechnie przyj(cid:266)te i odniosłoby równie wielki sukces. „Walka o wewn(cid:266)trzne wpływy w irmie”, podobnie jak inne moje ksi(cid:261)(cid:298)ki, ma form(cid:266) realistycznej, ale ikcyjnej przypowie(cid:286)ci. Od po- zostałych publikacji ró(cid:298)ni j(cid:261) to, (cid:298)e dotyczy nie jednej, lecz wielu ró(cid:298)nych spółek usiłuj(cid:261)cych zako(cid:276)czyć wewn(cid:266)trzne konlikty i wpro- wadzić ducha współpracy i rozs(cid:261)dku. Mam gł(cid:266)bok(cid:261) nadziej(cid:266), (cid:298)e Tobie te(cid:298) pomo(cid:298)e dokonać tego sa- mego. 9 www.mtbiznes.pl PPRZYPOWIE(cid:285)ć www.mtbiznes.pl 1CZ(cid:265)(cid:285)ć PIERWSZA Przedsi(cid:266)biorcza ambicja www.mtbiznes.pl MieSi(cid:260)c Miodowy Pi(cid:266)ć miesi(cid:266)cy. Tylko tyle trzeba było, aby przedsi(cid:266)biorcza pasja i podekscytowanie Jude’a Cousinsa przekształciły si(cid:266) w l(cid:266)k i panik(cid:266). Chocia(cid:298) prawd(cid:261) jest, (cid:298)e po raz pierwszy rozpoczy- nał prowadzenie własnej działalno(cid:286)ci, a wi(cid:266)c nie wiedział, czego mo(cid:298)e si(cid:266) spodziewać, to i tak miał poczucie, (cid:298)e miesi(cid:261)c miodowy trwał zbyt któtko. Prawd(cid:266) mówi(cid:261)c, irma Cousins Consulting nie była prawdzi- w(cid:261) spółk(cid:261), tylko praktyk(cid:261) doradcz(cid:261) prowadzon(cid:261) w wolnym pokoju w domu Jude’a. Nie było tam ani (cid:298)adnych pracowników, ani (cid:298)ad- nej polityki. Był tylko Jude, jego pasja i trzech klientów, z których dwóch, na nieszcz(cid:266)(cid:286)cie, ju(cid:298) znalazło si(cid:266) w niebezpiecze(cid:276)stwie. 15 www.mtbiznes.pl HATCH1 Zanim Jude otworzył irm(cid:266) doradcz(cid:261), przez siedem lat cieszył si(cid:266) uznaniem i spotykał si(cid:266) z rozmaitymi zach(cid:266)tami dotycz(cid:261)- cymi dalszej kariery zawodowej. Ten fakt jednak tylko po- wi(cid:266)kszał jego frustracj(cid:266), gdy stał si(cid:266) samodzielnym przedsi(cid:266)biorc(cid:261). Po uko(cid:276)czeniu koled(cid:298)u pracował krótko jako dziennikarz. Praca ta nie przynosiła mu satysfakcji, wi(cid:266)c zatrudnił si(cid:266) w dziale marke- tingu Hatch Technology, szybko rozwijaj(cid:261)cej si(cid:266) spółki tworz(cid:261)cej oprogramowanie inansowe dla odbiorców indywidualnych i małych przedsi(cid:266)biorstw. Zacz(cid:261)ł od stanowiska korektora tekstów, potem pi(cid:261)ł si(cid:266) w gór(cid:266), przechodz(cid:261)c przez ka(cid:298)dy z działów marketingu; czasem zbaczał te(cid:298) w stron(cid:266) zarz(cid:261)dzania produktem i działania operacyj- nego. Dzi(cid:266)ki etyce pracy, skromno(cid:286)ci i zwykłemu zainteresowaniu tym, co mu zlecano (cid:3013) o błyskawicznym rozwoju irmy ju(cid:298) nie wspomn(cid:266) (cid:3013) Jude cz(cid:266)sto awansował. W wieku dwudziestu o(cid:286)miu lat, cztery lata po podj(cid:266)ciu pracy w Hatch, został dyrektorem do spraw komunika- cji wewn(cid:266)trznej i podlegał bezpo(cid:286)rednio wiceprezesowi spółki do spraw marketingu. 1 Z podrozdziału wynika, (cid:298)e chodzi o nazw(cid:266) spółki, w której pracował bohater. Ale słowo hatch znaczy po angielsku wyl(cid:266)ganie, wykluwanie si(cid:266), i to drugie zna- czenie ma w tym rozdziale ukryty sens. Przyp. tłum. 16 www.mtbiznes.pl Hatch Jego imponuj(cid:261)ca pod wzgl(cid:266)dem merytorycznym kariera tym bardziej zdumiewa, (cid:298)e (cid:298)ywił stosunkowo niewielkie zamiłowanie do technologii. Nie czerpał szczególnego natchnienia z nakłaniania ludzi do kupna programów komputerowych; wiedział, (cid:298)e sukces zawdzi(cid:266)cza nienasyconemu głodowi wiedzy. Jude lubił powtarzać przyjaciołom, (cid:298)e czuje si(cid:266), jakby mu płacono za to, (cid:298)e poszedł do szkoły biznesu. Zajmował stanowisko tylko o jeden poziom ni(cid:298)sze od zespołu zarz(cid:261)dzaj(cid:261)cego, wi(cid:266)c stale miał do czynienia z wyzwaniami zwi(cid:261)za- nymi z ka(cid:298)dym aspektem kierowania spółk(cid:261) (cid:3013) od strategii i struktu- ry poczynaj(cid:261)c, a na zarz(cid:261)dzaniu ko(cid:276)cz(cid:261)c. Wszystkie te zagadnienia fascynowały go. Nie był jednak zadowolony, (cid:298)e jego edukacja ogranicza si(cid:266) do jednego przedsi(cid:266)biorstwa. Zasiadał jako wolontariusz w komitetach doradczych małych, lecz rozwijaj(cid:261)cych si(cid:266) okolicznych irm, które z rado(cid:286)ci(cid:261) korzystały z rad kogo(cid:286) tak utalentowanego, zwłaszcza (cid:298)e uzyskiwały pomoc za darmo. Jude skwapliwie chłon(cid:261)ł wszelk(cid:261) dost(cid:266)pn(cid:261) wiedz(cid:266) i wygłaszał zdecydowane opinie na temat kierowania irm(cid:261), które stanowiło, jak s(cid:261)dził, ostateczny cel jego zawodowej (cid:286)cie(cid:298)ki. Ka(cid:298)dy, kto znał Jude’a, przypuszczał, (cid:298)e pewnego dnia zostanie dyrektorem gene- ralnym. 17 www.mtbiznes.pl Spokojna (cid:297)egluga wła(cid:286)ciwy kurs. Je(cid:286)li chodzi o (cid:298)ycie prywatne Jude’a, to z pewno(cid:286)ci(cid:261) obrało ono Od trzech lat był (cid:298)onaty z Teres(cid:261) i mieli nadziej(cid:266), (cid:298)e wkrót- ce ich rodzina powi(cid:266)kszy si(cid:266). Niedawno kupili swój pierwszy dom, małe, przyjemne ranczo w Orinda, le(cid:298)(cid:261)ce tu(cid:298) za wzgórzami nad Zatok(cid:261) San Francisco. Nie byli zamo(cid:298)ni, ale lepiej zabezpieczeni i- nansowo ni(cid:298) kiedykolwiek, a co wa(cid:298)niejsze znale(cid:296)li w okolicy gro- no bliskich przyjaciół. Nale(cid:298)eli do lokalnej wspólnoty paraialnej i ch(cid:266)tnie wspierali znajomych, s(cid:261)siadów oraz krewnych (cid:3013) ka(cid:298)dego, kto potrzebował pomocy. Z perspektywy codziennej pracy zawodowej Jude’owi niczego nie brakowało. Obowi(cid:261)zki w Hatch oraz ró(cid:298)norakie spółki, w któ- rych słu(cid:298)ył jako doradca, nie zostawiały mu czasu na narzekanie. Praca była wystarczaj(cid:261)co interesuj(cid:261)ca i choć nie było jej mało, dawał sobie dobrze rad(cid:266). A ju(cid:298) na pewno nie zamierzał zmieniać zawodu. Do czasu fuzji. 18 www.mtbiznes.pl
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Walka o wewnętrzne wpływy w firmie
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: