Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00099 007772 10476162 na godz. na dobę w sumie
Web 2.0. Przewodnik po strategiach - książka
Web 2.0. Przewodnik po strategiach - książka
Autor: Liczba stron: 288
Wydawca: Helion Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1923-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> komputery i informatyka >> biznes it >> e-biznes
Porównaj ceny (książka, ebook (-90%), audiobook).

Poznaj strategie i modele biznesowe, które podniosą wyniki finansowe Twojej firmy!

Jeśli myślisz, że Web 2.0 to wyłącznie technologia budowy interaktywnych portali internetowych, jesteś w błędzie. Web 2.0 to rewolucja! To nowy sposób komunikacji przez internet, umożliwiający użytkownikom wspólne tworzenie witryny i dzielenie się wiedzą. Dzięki efektom sieci Web 2.0 staje się źródłem okazji biznesowych. Jest miejscem, gdzie zaawansowana technologia łączy się z biznesem i gdzie -- udostępniając usługi za darmo -- możesz zarabiać. Web 2.0 przyjmuje bowiem fundamentalnie odmienny punkt widzenia na relacje między biznesem, klientami i partnerami, a więc udostępnia nam wszystkim nowe modele biznesowe.

Książka 'Web 2.0. Przewodnik po strategiach' zawiera omówienie wszystkich potrzebnych w biznesie technik i narzędzi analitycznych, co składa się na ogólny obraz ekonomii opartej na Web 2.0. Z tego podręcznika dowiesz się, jak powstają efekty sieci, w jaki sposób prowokować i wykorzystywać okazje biznesowe oraz zarabiać pieniądze na dostarczonych przez użytkowników wartościach. Uwierzysz, że za pomocą Web 2.0 mogą bogacić się i korporacje, i niewielkie przedsiębiorstwa. Poznasz sprawdzone narzędzia i strategie oraz rewolucyjne modele biznesowe, stosowane przez takie firmy, jak Google czy Amazon. Pamiętaj, że tym firmom przyniosły one wielki sukces i ogromne zyski.

Przyłącz się do rewolucji Web 2.0 i zarabiaj w internecie



Wyróżnienie Magazynu Literackiego KSIĄŻKI

Redakcja Magazynu Literackiego KSIĄŻKI przyznała książce 'Web 2.0 - przewodnik po strategiach' w kwietniu 2009 roku Wyróżnienie za książkę miesiąca w kategorii Ekonomia

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Web 2.0. Przewodnik po strategiach Autor: Amy Shuen T³umaczenie: Andrzej Stefañski ISBN: 978-83-246-1923-8 Tytu³ orygina³u: Web 2.0 A Strategy Guide Format: A5, stron: 288 Poznaj strategie i modele biznesowe, które podnios¹ wyniki finansowe Twojej firmy! • Jak zarabiaæ, dostarczaj¹c us³ugi za darmo? • Jak stworzyæ dochodowy biznes, oparty na Web 2.0? • Jak w³¹czyæ strategie Web 2.0 w istniej¹ce przedsiêwziêcie? Jeœli myœlisz, ¿e Web 2.0 to wy³¹cznie technologia budowy interaktywnych portali internetowych, jesteœ w b³êdzie. Web 2.0 to rewolucja! To nowy sposób komunikacji przez internet, umo¿liwiaj¹cy u¿ytkownikom wspólne tworzenie witryny i dzielenie siê wiedz¹. Dziêki efektom sieci Web 2.0 staje siê Ÿród³em okazji biznesowych. Jest miejscem, gdzie zaawansowana technologia ³¹czy siê z biznesem i gdzie — udostêpniaj¹c us³ugi za darmo — mo¿esz zarabiaæ. Web 2.0 przyjmuje bowiem fundamentalnie odmienny punkt widzenia na relacje miêdzy biznesem, klientami i partnerami, a wiêc udostêpnia nam wszystkim nowe modele biznesowe. Ksi¹¿ka „Web 2.0. Przewodnik po strategiach” zawiera omówienie wszystkich potrzebnych w biznesie technik i narzêdzi analitycznych, co sk³ada siê na ogólny obraz ekonomii opartej na Web 2.0. Z tego podrêcznika dowiesz siê, jak powstaj¹ efekty sieci, w jaki sposób prowokowaæ i wykorzystywaæ okazje biznesowe oraz zarabiaæ pieni¹dze na dostarczonych przez u¿ytkowników wartoœciach. Uwierzysz, ¿e za pomoc¹ Web 2.0 mog¹ bogaciæ siê i korporacje, i niewielkie przedsiêbiorstwa. Poznasz sprawdzone narzêdzia i strategie oraz rewolucyjne modele biznesowe, stosowane przez takie firmy, jak Google czy Amazon. Pamiêtaj, ¿e tym firmom przynios³y one wielki sukces i ogromne zyski. • Wspólna wartoœæ u¿ytkowników portalu • Odkrywanie i wykorzystywanie grup internetowych • Pozytywne efekty sieciowe w Web 2.0 • Spieniê¿anie sieci spo³ecznych • Koszty pozyskania klienta i szybkoœæ wzrostu zysku z reklam • Tworzenie wartoœci w sieciach spo³ecznych • Rozwijanie zdolnoœci adaptacyjnych przez Web 2.0 • Style innowacji • Tworzenie biznesplanów Web 2.0 Przy³¹cz siê do rewolucji Web 2.0 i zarabiaj w internecie Spis treści 5 Spis treści Przedmowa .................................................................................... 7 Wstęp ............................................................................................ 9 Rozdział 1. Użytkownicy tworzą wartość ....................................................... 21 22 Flickr i wspólna wartość użytkowników Sześć sposobów, jakimi Flickr tworzy wartość użytkowników przez interakcję Dlaczego udostępnianie może się opłacać? Źródła kosztów Flickr Określanie wartości firmy Spojrzenie wstecz: inne wyzwania Netflix Wnioski Pytania pomocnicze 30 35 39 42 45 53 58 Rozdział 2. Sieci zwielokrotniają efekty działań ............................................. 61 63 65 69 83 88 90 Pozytywne efekty sieciowe w internecie dzięki Web Rynki n-stronne Zestaw efektów sieciowych Google Zalety i wady dodatniego sprzężenia zwrotnego Wnioski Pytania pomocnicze Rozdział 3. Ludzie nawiązują kontakty ........................................................... 93 95 97 102 Role społeczne: online i offline Jak sieć zmienia kontakty społeczne Jak dużo klientów i jak szybko? 6 LinkedIn: wizytownik online Facebook: przedstaw się online Wnioski Pytania kontrolne Spis treści 108 116 126 130 Rozdział 4. Firmy zarabiają na kompetencjach ............................................ 133 136 137 Zewnętrzne i wewnętrzne siły Rozwijanie zdolności adaptacyjnych: przed siecią Web Od rozpowszechniania treści online do rozpowszechniania kompetencji Wnioski Pytania kontrolne 138 153 155 Rozdział 5. Nowe łączy się ze starym .......................................................... 157 157 171 178 182 183 185 Style innowacji Integracja ekosystemów: iPod Apple Współpraca z operatorami: Jajah Bardziej rekombinacyjna innowacja: iPhone Wnioski Pytania kontrolne Rozdział 6. Firmy wykorzystują strategie ..................................................... 187 187 195 203 Pięć kroków do Web 2.0 Tworzenie biznesplanów Web 2.0 Rozglądaj się, idąc naprzód Przypisy końcowe ...................................................................... 207 Bibliografia ................................................................................. 249 Skorowidz .................................................................................. 271 R O Z D Z I A Ł S Z Ó S T Y Firmy wykorzystują strategie MASZ JUŻ WSZYSTKIE POTRZEBNE NARZĘDZIA, BY ZASTOSOWAĆ MYŚLENIE STRATEGICZNE WEB 2.0 W SWOJEJ FIRMIE. Następnym krokiem jest zrobie- nie tego. Czytanie o Web 2.0 w poprzednich rozdziałach dało Ci dobre podstawy do rozpoczęcia działań, ale działanie wymaga dużo więcej, niż tylko czytania. Od czego zacząć? Pięć kroków do Web 2.0 Oto składający się z pięciu kroków plan włączania modeli biznesowych Web 2.0 do swoich procesów decyzyjnych i przekonania innych, by się do Ciebie przyłączyli. Te działania z grubsza wynikają z poprzednich rozdziałów i są odpowiedziami na kilka kluczowych pytań o to, jak możesz zastosować poznane przykłady w swojej sytuacji. Wykorzystaj wspólną wartość użytkowników Kluczowym składnikiem wielu projektów Web 2.0 jest możliwość zbierania informacji od użytkowników i udostępniania ich w formie, za którą ludzie są skłonni zapłacić. Sami użytkownicy, przy okazji robie- nia tego, czego sami potrzebują, zwiększają wartość większego systemu. Tworzenie systemów, gdzie użytkownicy zechcą to robić, może być trudne i wymagać różnego rodzaju analiz dotyczących tworzenia sys- temów prezentujących informacje czysto komercyjnym użytkownikom. 188 Rozdział szósty Nawet jeśli pracujesz przy projekcie lub biznesie, który działa od lat, może pomóc rozpoczęcie od czystej kartki, tabula rasa, coś jak zaczęcie wszyst- kiego od zera. Spójrz świeżym okiem na swój projekt, program lub biznes z punktu widzenia pojedynczego klienta. Podejście z perspektywy klienta i uważne prześledzenie przepływów finansowych tego klienta, jak też stworzonej, uzyskanej lub zmarnowanej wartości w wyniku działań i interakcji pojedynczego użytkownika jest lupą, która pomaga doce- nić najbardziej wartościowych, aktywnych i kreatywnych użytkowni- ków-współpracowników. Może zechcesz zmienić strukturę kosztów i model tak, by stworzyć sposoby nagradzania najlepszych współpra- cowników, wywołać i wspierać tworzenie wspólnej wartości użytkow- ników i spieniężyć tę wartość, by — najszybciej, jak to możliwe — był z niej pożytek dla Ciebie i Twoich użytkowników. Przede wszystkim popatrz na dodatnie i ujemne przepływy finansowe związane z Twoją firmą z perspektywy pojedynczego użytkownika. To ważne, by ocenić swoje koszty i możliwości współpracy z nowymi użytkownikami, ponieważ może być tutaj kilka różnych zagadnień do przemyślenia, jak też wiele źródeł zysków i kosztów. (Jeśli nie rozpo- cząłeś jeszcze działalności, to oczywiście masz możliwość zaplanowania, jak chciałbyś, żeby te przepływy działały). Ważne jest, by zrozumieć pod- stawowe wartości i koszty Twoich użytkowników. Flickr miał sześć kluczowych obszarów, na których wspólna wartość użytkowników była ważna. Musisz zbadać swój projekt, by znaleźć obszary, w których wspólna wartość użytkowników może Ci pomóc. Czy są sposoby maksymalizacji tworzonej wartości przez zmianę relacji lub interakcji między Twoimi użytkownikami online lub nawet partne- rami offline? Jak stworzenie społeczności lub ekosystemu może wpłynąć na Twoją firmę, strumienie przychodów, dzielenie zysków czy struk- turę kosztów? Czy współpraca, udostępnianie i zmiany w częstotliwości, przywiązaniu lub różne strumienie przychodów mogą być stałym czyn- nikiem konkurencyjnym, przynoszącym pojedynczemu klientowi mie- rzalne korzyści i długoterminowe zyski możliwe do włączenia w całko- witą wartość przedsiębiorstwa dla klienta? Firmy wykorzystują strategie 189 Flickr dawał swoim użytkownikom natychmiastową korzyść w postaci łatwego dostępu do miejsca przechowywania zdjęć cyfrowych i zarzą- dzania nimi, a sam wykorzystał ich wielką bibliotekę publicznych zdjęć do zbudowania nowego rodzaju społeczności. Zależnie od natury Two- jego projektu czy firmy, skupianie się na tego rodzaju danych klienta może nie zadziałać, ale nadal może być tu dla Ciebie wiele sposobów na zwiększenie ilości informacji, które użytkownicy dzielą z innymi. Eks- perymentuj z robieniem małych zmian natychmiast, jeśli poskutkują, zobacz, czy możesz uczynić z nich wartość domyślną, tak by Twój system i model biznesowy ciągle i automatycznie zwiększały wartość systemu i użytkownika. Aktywuj efekty sieciowe Efekty sieciowe są sercem Web 2.0 ukrytym pod wszystkimi prezen- towanymi tutaj strategiami. Efekty sieciowe pojawiają się jednak na wiele różnych sposobów i ich dobre zastosowanie oznacza konieczność ich poszukiwania i wyzwalania ich mocy. Pierwszym krokiem jest ustalenie, jakie są Twoje efekty sieciowe offline i online, i jak możesz zmierzyć ich wartość. Jakie są możliwe miejsca i grupy, które mogłyby generować pozytywne efekty sieciowe — bez- pośrednie, pośrednie, po stronie popytu (ang. demand-side), międzysie- ciowe i społeczne? Czy możesz zidentyfikować i prześledzić te, które wykorzystujesz, i wykorzystać je bardziej efektywnie niż Twoja kon- kurencja? (Czy możesz zidentyfikować możliwe efekty, z których nie zacząłeś jeszcze korzystać?). Gdy już zidentyfikowałeś możliwości, nadszedł czas, by sprawdzić, jak je połączyć. Jak możesz pomnożyć i połączyć swoje efekty sieciowe online, tworząc rosnący zwrot, wykorzystując potęgę dynamicznej wyce- ny efektów związanych z zaspokajaniem potrzeb i tworząc n-stronne efekty międzysieciowe? Darmowe lub dofinansowane usługi są zazwy- czaj kluczem do takiego pomnażania. Im dokładniej przeanalizujesz wpływ efektów sieciowych na swój pro- jekt lub firmę, tym więcej znajdziesz możliwości stworzenia i wyko- rzystania efektów sieciowych zarówno online, jak i offline. Ponieważ 190 Rozdział szósty pozytywne efekty sieciowe rosną wykładniczo, połączenie więcej niż jednego rodzaju efektów prowadzi do multiplikacji efektów, a nie pro- stego sumowania wartości dodanej. Historia wyszukiwarki Google pokazała zdumiewające zawirowania i zwroty w bardzo płynnym, złożonym i wrażliwym na czas wyścigu kon- kurencyjnym. W początkowych zmaganiach między Google i Over- ture/GoTo oraz Excite posiadanie dobrego zestawu strategii wykorzy- stujących efekty sieciowe i sposoby ich spieniężania przesądziło o tym, że Google mogło pokonać, początkowo prowadzących w wyścigu, kon- kurentów. Jednak na platformie reklamowej Google efekty sieciowe pomogły dużo większej ilości graczy niż Google. Było tam mnóstwo nieoczeki- wanych zwycięzców — wszystkie małe i średnie firmy, reklamujący się po raz pierwszy, witryny sklepowe online, blogerzy — którzy stali się częścią szybko rosnącego biznesu reklamy online z powodu jego astro- nomicznych zwrotów z bezpośredniej reklamy pay-per-click. To nie jest gra o sumie zerowej: pozytywne efekty sieciowe mogą powiększyć całe ciastko i nawet rozmnożyć je w tysiące małych ciasteczek. Umożliwia to szerszą redystrybucję wykładniczo rosnącej wartości w ekosystemie Google, dając w rezultacie sytuację win-win-win-win... Musisz też rozważyć, jak ważne dla Twoich starań, by zwiększyć udział w rynku, i dla zysków z tego rozwoju są efekty sieciowe. Czy bierzesz udział w ścisłej konkurencji na rynku przełomowym (ang. tippy market)? Czy są korzyści z wczesnego lub późnego wejścia? Ile jesteś w stanie zapłacić za dominującą pozycję i większościowy udział w zysku na takim rynku? Kto ma największy wpływ na zmiany w Twojej branży? Rynki z silnymi efektami sieciowymi są też zazwyczaj rynkami, na któ- rych „zwycięzca bierze wszystko” lub „zwycięzca bierze większość”. Nawet wiodące firmy mogą być podatne na utratę sześciu lub siedmiu punktów procentowych udziału w rynku. Może to wyglądać, jakby ogon merdał psem, ale AOL odegrał decydującą rolę w początkowym wyścigu między Google i Overture, jak również w późniejszym wyścigu między Google, Yahoo! i Microsoftem. Ważne jest, by dobrze śledzić, oceniać Firmy wykorzystują strategie 191 i oddziaływać na wpływ i potencjalną rolę wszystkich graczy i otoczenia w bardzo konkurencyjnych wyścigach. Twoja firma może nie jest podobna do Google, ale wokół jest wiele rynków większościowych i warto przygotować swój biznes, by wykorzy- stać chwilę — i rynek. Wykorzystaj portale społecznościowe Możesz myśleć o portalach społecznościowych jak o pewnego rodzaju aplikacjach Web 2.0, ale sieci społeczne tylko wypełniają i wzbogacają projekty Web 2.0, nawet jeśli nie są w centrum uwagi. Sieci społeczne są naturalnym kanałem powstawania efektów sieciowych i kluczowym polem do budowania społeczności, które mogą zwiększyć znaczenie Twojego projektu. Poza tym, że są samodzielnym biznesem, portale spo- łecznościowe mogą pomóc Ci w dotarciu do dużo większej liczby odbior- ców i zbudowaniu silniejszych więzi ze społecznością użytkowników Twojego projektu. Czy ustaliłeś strukturę sieci społecznej online Twojego rynku docelo- wego? W jaki sposób aktualnie identyfikujesz, pomagasz aktywizować i wynagradzasz „łączników”, „specjalistów” i „sprzedawców” działają- cych online w Twoim systemie? Co z najbardziej aktywnymi 1 – 3 dostawców treści? Czy potrafisz systematycznie identyfikować sposoby zwiększania wpływu czynników wirusowych, interaktywnych lub wpływu społecznego/pole- ceń na Twój biznes, szczególnie na etapie masy krytycznej marketin- gowej krzywej dzwonowej? Jak możesz wywołać społeczną dystrybucję wirusową oraz typowy marketing wirusowy i szum? Zauważ, że udzielanie odpowiedzi na te pytania nie wymaga stworzenia portalu społecznościowego. Nie musisz znać szczegółowo struktury sieci społecznej, by ją wykorzystać. Jedna dodatkowa linia na końcu każ- dego listu wysyłanego przez Hotmail — Get your private, free email at http://www.hotmail.com („Załóż swoją prywatną, darmową skrzynkę na http://www.hotmail.com”) — była źródłem jego fenomenalnego suk- cesu w marketingu wirusowym. Infekcje i innowacje z szybszym tempem rozprzestrzeniania docierają szybciej do większej grupy ludzi. Hotmail 192 Rozdział szósty przypomina nam, że darmowe usługi mają dużą szybkość rozprzestrze- niania, ponieważ ograniczają postrzegane finansowe i społeczne ryzyko przyswajania i dystrybucji do zera. Oprogramowanie społecznościowe może w szczególności podkreślić kluczowe zagadnienia Twoich projektów. LinkedIn zademonstrował, jak sieci społeczne online potwierdzają podstawy przewidywane przez zależności potęgowe sieci i krzywe dzwonowe marketingu społecznego w odniesieniu do masy krytycznej i 1 – 3 użytkowników, którzy są aktywnymi współpracownikami. Inaczej niż w przypadku ugruntowanej zasady 80/20 Pareto, gdzie 80 rezultatów pochodzi od 20 ludzi, sieci takie jak Web wykazują bardziej ekstremalne prawo, gdzie 1 – 3 użytkowników może wytworzyć masę krytyczną wyzwalającą wykład- niczy wzrost. Możemy zauważyć to, gdy mała ilość serwisów web takich jak Yahoo!, MySpace, YouTube, Wikipedia i Digg generuje znaczący ruch i mar- keting wirusowy. Tylko 1 z 7,4 milionów użytkowników Wikipedii dodaje nowe treści lub wprowadza zmiany, a tylko 1,8 z tego 1 pisze około 72 artykułów. Według Bradleya Horowitza, wiceprezesa Yahoo! i blogera, 1 użytkowników tworzy grupę lub wątek; 10 wpływa na treść, przerabiając ją i syntetyzując; a 9,2 miliona odwie- dzających grupy Yahoo! korzysta z pracy tych twórców i redaktorów. Mogłeś być zaskoczony, dowiadując się, że 90 członków LinkedIn to osoby tworzące relacje pierwszego stopnia, 5 to networkerzy i dopiero ostatnie 5 to sporadyczni, ale intensywnie działający ludzie nawią- zujący kontakty — sprzedawcy, rekruterzy i menedżerowie okazyjnie poszukujący pracowników. Ale dlatego właśnie mądrze jest stworzyć mapę i przeanalizować strukturę Twojej ukrytej sieci społecznej online tak dokładnie, jak zrobił to LinkedIn. Ty też możesz wykorzystać tę wiedzę o sieciach społecznych, by stworzyć aspekty networkingowe w swoim modelu biznesowym Web 2.0, lepiej dostosować swoje dar- mowe, podstawowe i zaawansowane opcje i zachęcić cenami odpowied- nie grupy ludzi na Twoim n-stronnym rynku. Jak LinkedIn, powinieneś też zapytać, czy będzie dla Ciebie korzystne zróżnicowanie usług, pro- duktów i opcji, jakie oferujesz różnym stronom rynku dwustronnego. Firmy wykorzystują strategie 193 Powinieneś też przemyśleć pomysł Facebooka na wykorzystanie wiru- sowego marketingu: wywołanie w społeczności wirusowej dystrybucji. Pozwoliło to na szybki rozwój wśród populacji studentów, owocując powstaniem całkowicie nowego ekosystemu aktywnych użytkowników, współpracowników i deweloperów — także wśród innych znających Web 2.0 podmiotów, takich jak Amazon, eBay i Apple. Bez wątpienia niektóre z Twoich aktualnych biznesów lub usług mogą skorzystać z tego rodzaju przyspieszonego rozwoju, ruchu i widoczności. Dynamicznie rozpowszechniaj kompetencje Firmy budują swoje biznesy na kompetencjach. Sukces zależy od tego, czy biznes robi coś lepiej niż konkurencja. Czy może on produkować coś uni- kalnego szybciej, lepiej lub taniej? Web 2.0 może zmienić sposób, w jaki patrzysz na te kompetencje, pomagając Ci znajdować nowe (oferowane przez inne firmy) i umożliwiając Ci dzielenie się swoimi własnymi. Po pierwsze, oceń swoje mocne i słabe strony. Czy masz do udostępnie- nia kompetencje, które są wystarczająco ważne, by je sprzedać? Czy masz lub możesz zbudować zdolność organizacyjną do dynamicznego miesza- nia i łączenia wewnętrznych oraz zewnętrznych kompetencji i zasobów? Czy Twoja firma docenia zdolności adaptacyjne — elastyczne tworze- nie, łączenie i pozbywanie się kompetencji w zależności od potrzeb? Rozpowszechnianie kompetencji w Web 2.0 jest nowym rodzajem otwartego, cyfrowego remiksowania. Mashupy i wirusowa dystrybucja wcześniej skrywanych sekretnych przepisów firmy mogą zmienić kon- kurentów, partnerów z ekosystemu i szeroki zakres małych i średnich firm w Twoich lojalnych, generujących zyski i dzielących się zyskami użytkowników, zwiększając Twoją ekonomię skali i globalny zasięg. Czy jesteś wystarczająco elastyczny, by grać w rozpowszechnianie kom- petencji — dostosowując się do różnych ról i ustalając reguły w razie potrzeby optymalizowania procesu tworzenia i wykorzystywania wartości? Rozpowszechnianie treści online jest wirusowym mechanizmem dla blogosfery. Kanały RSS, hiperłącza i wszechobecne agregatory informa- cji — takie jak MyYahoo! i Google — pozwalają rozpowszechnianiu 194 Rozdział szósty przez web przyspieszyć transfer wcześniej niedostępnej i „milczącej” wiedzy oraz kompetencji w postaci publicznie dostępnych, dobrze zar- chiwizowanych i przeszukiwalnych dokumentów web, obrazów, pod- castów i filmów wideo. IBM, Amazon i Google wykroczyły poza źródła treści do bardziej zaawansowanych technik tworzenia zdolności przystosowania i wyko- rzystywania wartości pochodzących z rozpowszechniania kompetencji i usług. Każdy z nich pokazuje inną ścieżkę, z których jedna lub więcej mogą pasować do Twoich potrzeb. Jednym z rozwiązań może być wejście na globalny rynek z Twoim odnoszącym sukcesy, lokalnym biznesem. IBM zastosował strategie Web 2.0 otwartych systemów, tworzonego przez społeczność oprogra- mowania i wirtualnego mentoringu, by przyspieszyć lokalne efekty sieciowe w aplikacjach i serwisach web, które mogą być sprzedawane i powielane na całym świecie. Alternatywnie możesz rozpowszechniać swoje wewnętrzne kompetencje, jak zrobił to Amazon, i stać się mistrzem w rozpowszechnianiu wielu usług. Rozpowszechnianie i ucyfrowienie wielu usług i kompetencji — nie tylko aplikacji dla użytkownika, ale pełnego zakresu kompetencji administracyjnych, logistycznych i dotyczących łańcucha dostaw, które były wcześniej poza zasięgiem małych i średnich firm. Otwarte API Google spowodowało powstanie szerokiego zakresu mas- hupów łączących kompetencje klientów i firm. Prawdopodobnie zechcesz ocenić zalety i wady udostępniania Twojego własnego API zewnętrz- nym deweloperom, jak również outsource’owania usług w zakresie tworzenia ekosystemu mashupów dla partnerów nietechnologicznych i offline. Rekombinuj innowacje Web 2.0 obiecuje wielką zmianę, ale niekoniecznie będzie to ten rodzaj kreatywnej destrukcji, jakiego oczekiwali prorocy przepowiadający oryginalną bańkę internetową. Web 2.0 zmienia reguły biznesu, ale nie jest to proste granie na nieporozumieniach skierowane na zastąpienie Firmy wykorzystują strategie 195 wcześniej istniejących biznesów biznesami opartymi na web. Nowa- torskie podejście — partnerstwo sieciowe online-offline — skupione jest na tworzeniu mostów, budowaniu nowych sieci, a nie tylko na zastę- powaniu lub wywracaniu infrastruktury firm offline. Jest dużo możli- wości łączenia innowacji zarówno w świecie biznesu online, jak i offline, a potencjalni konkurenci są też potencjalnymi partnerami. Jest wiele możliwości współpracy między firmami online i offline w stylu Web 2.0 poza konkurencją w Twoich relacjach z klientami, dostaw- cami, konkurentami i otoczeniem. Kto może zyskać, jeśli dołączysz, zamiast wywracać aktualnych graczy w branży? Kto może stracić? Jak Web 2.0 może zmienić definicję i przekształcić zakres innowacji modelu biznesowego i współpracy w Twojej branży, między branżami i loka- lizacjami? Innowacje rekombinacyjne są kluczowym komponentem powstających biznesów Web 2.0. Porozumienia VoIP Jajah z największymi global- nymi operatorami telekomunikacyjnymi jak Deutsche Telekom (właści- ciel T-Mobile), dzięki podziałowi zysków stworzyły ekosystem i układ win-win między biznesami online i offline. Zmiana wprowadzona przez Apple dzięki iPodowi i iTunes do branży muzyki online była inna — i zakończyła się większym sukcesem niż podejście Napstera i Kazaa. Ostatnie duże posunięcie Apple’a, iPhone, to oparte na udanych doświad- czeniach z branżą muzyczną partnerstwo z jeszcze inną branżą, usłu- gami telefonii komórkowej. Może nie sprzedajesz produktów takich jak iPhone, ale powinieneś roz- ważyć sposoby włączenia partnerów w swój biznes. Technologia Web 2.0 ułatwia tworzenie takich połączeń, a Ty i Twoi partnerzy możecie skorzystać na efektach sieciowych, które stworzycie. Tworzenie biznesplanów Web 2.0 Web 2.0 jest w Twoim biznesplanie, jeśli jesteś przedsiębiorcą, w Twoim portfolio, jeśli jesteś inwestorem albo działasz w funduszu venture capi- tal, lub też w zadaniu biznesowym Twojej grupy, jeśli pracujesz w dużej firmie czy oddziale. Web 2.0 zmienia dynamikę, jakiej mogą oczekiwać 196 Rozdział szósty twórcy biznesplanów i ich odbiorcy, a dobry biznesplan Web 2.0 ma realną szansę zredukowania ryzyka uruchomienia zyskownego biznesu. Więc gdzie Web 2.0 jest widoczne w biznesplanie? Zacznijmy od spisu treści typowego biznesplanu, który ma następujące sekcje: Podsumowanie I. Kontekst, pomysł biznesowy, cele i potrzebne finansowanie II. Analiza rynku III. Analiza konkurencyjna IV. Produkty i usługi V. Terminy i kamienie milowe VI. Kadra zarządzająca i wykonawcza VII. Zarząd, struktura właścicielska i kontrola VIII. Finanse Podsumowanie i sekcja I streszcza resztę planu. Idee Web 2.0 nie muszą koniecznie wpasować się w każdą z tych sekcji (szczególnie w sekcję VII), ale mają zastosowanie w wielu innych częściach biznesplanu. Mimo wielkiej ilości starań włożonych w przygotowanie biz- nesplanów, większość profesorów przedsiębiorczości i inwe- storów venture zgadza się, że nadal ciężko znaleźć dobry biz- nesplan. Dlaczego? Ponieważ zbyt mało czasu poświęca się na informacje najważniejsze dla świadomego inwestora. Cyfry powinny odzwierciedlać model biznesowy i analizę przepły- wów finansowych pokazującą, że zespół dogłębnie i popraw- nie rozumie oraz zna czynniki korzystne i ryzyko decydujące o sukcesie lub porażce przedsięwzięcia lub projektu. Czy inaczej jest w wielkich firmach? Czy istnieją kryteria oceny dla przedsięwzięć i projektów tworzonych wewnątrz firmy lub korporacji, bardziej dokładne lub rygorystyczne niż w przypadku niezależnego finansowania? Niezupełnie, choć taki proces jest bardziej ustrukturyzowany. Badania wskazują na to, że trudno znaleźć idealny biznesplan zarów- no wewnątrz firm, jak i poza nimi. Firmy wykorzystują strategie 197 Analiza rynku Analiza rynku dotyczy możliwości — jak stwierdził kiedyś Steve Jurvet- son, dobrze znany inwestor venture capital: „Jak wysoko znaczy wyso- ko?”. Wybranie wielkiej przestrzeni rynkowej, rozszerzającej się i przy- ciągającej nowe firmy, to idealne rozwiązanie. Oczywiście marketing online i gwałtownie rosnąca dostępność łączy szerokopasmowych, urzą- dzeń przenośnych i cyfrowych wytworzyła nisze konsumenckie i zwięk- szyła dostępność rynków z długiego ogona. Nadal pozostają kluczowe pytania, czyli: • Ile będzie kosztowało wejście na rynek? • Jak klienci mogą zareagować na nowy produkt lub usługę? • Jak długo zajmie klientom wypróbowanie, przyswojenie sobie i może wpłynięcie na innych, by zrobili to samo? Zazwyczaj trudno odgadnąć reakcję rynku — ile ludzie będą skłonni za coś zapłacić i jak szybko rozejdzie się wieść o dobrym produkcie lub usłudze. Ale modele biznesowe Web 2.0 wyróżniają się tym, że uła- twiają pozyskanie tych informacji. Możesz tutaj zawsze zastąpić analizę rynku eksperymentem w czasie rzeczywistym, samodzielnie robionymi testami i szczegółowymi raportami z narzędzi web analytics. Tak jak zrobiły to Flickr, Craigslist lub Digg, możesz wypuścić coś, żeby zoba- czyć, jak działa, względnie niskim kosztem, jednocześnie poprawiając części, które nie działają. Prawdziwe dane rynkowe i miary wydajności zawsze będą lepsze niż zbyt optymistyczne i bardzo wydumane prze- widywania. W przypadku kluczowego pytania dotyczącego zysków i wyceny — ile ludzie są skłonni zapłacić — modele biznesowe Web 2.0 też oferują znaczącą i w pewnym sensie ukrytą przewagę nad innymi podejściami. W przypadku większości produktów offline, szczególnie towarów kon- sumpcyjnych, ceny są ogólnie znane i trudno jest żądać różnych cen od różnych klientów. Kiedyś była określona granica 100 dolarów za elektronikę użytkową i przekonanie, że zapotrzebowanie wśród użyt- kowników eksploduje, gdy tylko będziesz mógł sprzedawać swój odtwa- rzacz DVD, kolorową drukarkę, nowy lub poprawiony gadżet tech- niczny poniżej tej ceny. 198 Rozdział szósty Google było w stanie wykorzystać dynamiczną wycenę i to, co ekono- miści nazywają „doskonałą dyskryminacją cenową” (ang. perfect price discrimination). Prostszymi słowami, reklamodawcy są obciążani dokład- nie takimi opłatami, jakie są skłonni zapłacić, a każde słowo kluczowe i fraza ma swoją cenę za kliknięcie. Porozmawiaj o podstawach wyceny różnicowej — personalizowaniu cen, wersjonowaniu, grupach ceno- wych i płatnościach za kliknięcie. Nawet w stosunkowo statycznym biznesie abonamentów online Web 2.0 personalizowane i indywiduali- zowane ceny, różne wersje usługi lub produktów w ofercie oraz różne ceny dla różnych grup i rynków n-stronnych można szybko zaimple- mentować i nawet poprawiać w locie. W niektórych przypadkach bardzo niski koszt wejścia i inwestycji kapi- tałowej na początku działania biznesu Web 2.0 może odsunąć decyzje o polityce cenowej do rozważenia i przeanalizowania dopiero po zbu- dowaniu masy krytycznej 1 – 3 aktywnych uczestników, wirusowego rozwoju i stabilnej struktury sieci społecznej tworzącej dodatkową war- tość za pomocą efektów sieciowych. Szczególnie w przypadkach, gdzie są silne efekty sieciowe, wyścig konkurencyjny i rynek przełomowy, zbudowanie masy krytycznej darmowych klientów może być warto- ściowe. Osiągnięcie tego zwielokrotni efekty międzysieciowe i pośred- nie oraz wyzwoli szeroki społeczny wpływ i efekt stadny, jak również aktywne i pasywne informacje o kliknięciach wpływające na ogólną wartość użytkownika dla biznesu. Modele biznesowe Web 2.0 dają wiele korzyści marketingowych nie tylko przedsiębiorcom, ale też inwestorom. Każda z dziedzin omawia- nych wyżej może zarówno zwiększyć, jak i zredukować ryzyko i nieprze- widywalność nowego przedsięwzięcia. Sekcja dotycząca marketingu w biznesplanie Web 2.0 ma większe szanse pokazać prawdziwych klien- tów i może zawierać oparte na danych wizualizacje z narzędzi web ana- lytics pokazujące, co działa, a co nie, na rynku docelowym. Nie jest zaskoczeniem, że to krok milowy w stosunku do bardzo kreatywnych przewidywań często spotykanych w biznesplanach. Firmy wykorzystują strategie 199 Analiza konkurencyjna Analiza rynku jest ważna, ale na świecie dzieje się dużo więcej, niż opi- suje ten biznesplan. Czas jest krytyczny w wyścigu konkurencyjnym. Biz- nesplan musi odpowiedzieć na następujące pytania: • Jak długo zajmie użytkownikom wypróbowanie i przyswojenie tej nowej usługi lub produktu oraz wpłynięcie na innych, by zrobili to samo? • Co z ekspansją i wieloma strumieniami przychodów? • Co ma większe znaczenie — ilość użytkowników czy ilość jednostek? Te pytania prowadzą do fundamentalnego, ale mimo to często trudnego pytania: • Jaki jest model biznesowy? Oto sedno zagadnienia — to tutaj krytyczne znaczenie ma jasne powie- dzenie, że modele biznesowe Web 2.0 są innym sposobem myślenia o biznesie i ekonomii jednostki. Na przykład większość produktów i usług w świecie offline będzie rozpatrywana pod kątem kosztów jed- nostkowych lub za godzinę pracy/usługi, a większość produktów i usług lokalizowanych lub o zasięgu ograniczonym geograficznie będzie ana- lizowana w oparciu o ekonomię rynku lokalnego (ang. per-local-market). W odróżnieniu od tego wszystkie analizowane przez nas modele bizne- sowe Web 2.0 mają ekonomię skupioną na użytkowniku lub użyciu — w Netflix liczyła się ilość pojedynczych abonentów; w Google unikalny odwiedzający, zapytanie i kliknięcie. Tego rodzaju skupiona na użyt- kowniku ekonomia ma decydujące znaczenie przy gromadzeniu war- tości na rynkach cyfrowych i online. Większy ruch i ilość użytkowni- ków wykładniczo zwiększa wartość sieci systemu, podczas gdy koszty dostępnych cyfrowo usług i dystrybucji pozostają zerowe poza ustalo- nym, początkowym kosztem opracowania. Jeśli projekt może już wykazać się statystykami wskazującymi na szybki wzrost, innowacyjną strategią rozwoju i dystrybucji wirusowej, prawdo- podobnie nie potrzebuje wielkiego kapitału, by wyjść na plus i przy- nosić zyski — jest to coś, do czego fundusze venture będą ustawiać się w kolejce. 200 Rozdział szósty Również jeśli główne atuty modeli biznesowych Web 2.0 są oparte na współpracy, warto rozważyć dodanie sporej sekcji o analizie współ- pracy w celu uzupełnienia analizy konkurencyjnej. Może ona zawierać szczegółowe opisy tego, jak Twój model biznesowy tworzy, wykorzystuje i redystrybuuje wartości z różnych źródeł i połączeń: • Wspólną wartość użytkowników pochodzącą z dostarczonych przez nich wartościowych treści, • Interakcje między użytkownikami w ramach otwartej treści i udo- stępniających społeczności, • Efekty sieciowe pochodzące z sieci społecznych, • Ekosystemy tworzące pośrednie efekty sieciowe generujące uzupeł- niające i zewnętrzne partnerstwa oraz relacje z innymi biznesami. Zrozumienie znaczenia konkurencji jest nadal istotne, ale Web 2.0 kła- dzie nacisk na nawiązywanie współpracy typu win-win. Produkty i usługi Produkty i usługi Web 2.0 mogą mieć postać cyfrową, ale nadal muszą być starannie zdefiniowane, co stanowi wyzwanie w przypadku standar- dowej analizy. Treści generowane przez użytkowników są szczególnie trudne do przewidzenia w efektywny sposób i przede wszystkim powi- nieneś ustalić, jak włączyć je do podstaw swojego biznesplanu: • Jak analizujesz swoje produkty i usługi — w oparciu o koszty czy klienta/użytkownika? • Jak traktujesz wkład użytkownika do systemu? Jest też kilka pytań do przemyślenia wcześniej, żeby nie zostawiać ich do możliwego przełomowego punktu, w którym będziesz ryzykował odstraszenie klientów lub zniszczenie swojego biznesu: • Jak treści tworzone przez użytkowników będą licencjonowane i dys- trybuowane? • Jaki zwrot, korzyści (rabaty) lub udziały w zysku będą otrzymywali użytkownicy? • Jak będą utrzymywane społeczności i oferty z długiego ogona, żeby nie ryzykować „sprzeniewierzenia” lub odrzucenia? Firmy wykorzystują strategie 201 Te pytania mogą być czymś nowym dla firm, które dotąd tworzyły i były bezpośrednim właścicielem tego, co sprzedawały, ale mają istotne zna- czenie dla biznesu opierającego się na treściach tworzonych dla niego przez użytkowników. Użytkownicy muszą ufać firmie, zanim zechcą zasilić ją swoją energią. Potrzeba zaufania może być różna w zależności od tego, jak bardzo użytkownicy są świadomi, że coś dają, ale najle- piej przygotować się na tego rodzaju pytania ze strony użytkowników i inwestorów. Terminy i kamienie milowe Dzięki wspólnemu wkładowi użytkowników oraz ważności otwartych i zewnętrznych ekosystemów, ta sekcja powinna wyglądać zupełnie inaczej niż typowy wykres pracowników i roboczogodzin. Jest kilka kluczowych czynników, które mogą nie być łatwe do ustalenia: • Jak dużo treści wygenerują użytkownicy i jak szybko? • W jakim stopniu potencjalni współpracownicy wykorzystają moż- liwości? • Jak szybko będzie musiała się zmieniać aplikacja, na której oparty będzie biznes? W biznesie ciągle budzi to zdziwienie, ale wiele projektów Web 2.0 na starcie nie ma nawet wersji 1.0. Firmy takie jak Flickr i Google dobrze sobie radziły z otwartymi wersjami beta umożliwiającymi tysiącom lub milionom użytkownikom pracę z oprogramowaniem, które stale się zmieniało, prawdopodobnie nawet co godzinę. Iteracyjna natura pro- jektów Web 2.0 daje im niesamowitą elastyczność, ale utrudnia też stwo- rzenie długoterminowych założeń dotyczących terminów i kamieni milowych. Kadra zarządzająca i wykonawcza Wielu doświadczonych inwestorów mówi, że „najpierw czytają życio- rysy”, decydując o tym, czy przyjrzeć się bliżej biznesplanowi, czy go odrzucić. Nie jest zaskoczeniem, że przywiązują oni dużą uwagę do tego, co zespół wie (odpowiednie doświadczenie), kogo zna (odpowiednie 202 Rozdział szósty znajomości i sieci społeczne, od klientów przez dostawców do partne- rów) i czy jest znany (prześledzenie informacji o działaniach i radzeniu sobie z nieoczekiwanymi wyzwaniami). Arthur Rock, legendarny inwestor venture capital, który finansował Apple, Intela i innych, powiedział „Inwestuję w ludzi, nie w pomysły”. Ale co wyróżnia przedsiębiorcę Web 2.0? Może jest to styl lub podej- ście. W biznesie Web 2.0 udana recepta na zespół założycieli wygląda inaczej niż w czasach bańki internetowej. Kompetencje współpracy, takie jak słuchanie, interakcje z otoczeniem, szybkie reagowanie i inno- wacyjność — całkowita zdolność przystosowania przy organizowaniu i przyspieszaniu tworzenia dużych, połączonych i działających online grup — stają się ważniejsze niż styl „strzelających z biodra” i „niebio- rących zakładników”, z którego znani byli przedsiębiorcy działający wcześniej w branży high-tech. Finanse Wszystko (zazwyczaj) kończy się na pieniądzach. Mówiąc krótko, wyzwa- niem jest pokazanie, że finanse, plany i terminy są układane według tro- chę innej ekonomii Web 2.0, w tym: Ekonomia zorientowana na użytkowników Podstawowe obliczenia dotyczące pozyskania klienta i zwrotu są nadal istotne. Wartość użytkownika może być szacowana na pod- stawie kosztu pozyskania (kwoty wydanej na marketing podzielonej przez ilość pozyskanych klientów) oraz „czasu życia” klienta (średni czas i margines). Wartość społeczności Wartość społeczności daje biznesplanom Web 2.0 dużo więcej mocy, niż mieli poprzednicy, dzięki wielu korzyściom pojawiającym się, gdy użytkownicy tworzą społeczności. Poczucie istnienia wspól- noty, np. „To miejsce, gdzie rozmawiam z przyjaciółmi”, utrzy- muje ludzi w serwisie i zachęca ich do zapraszania większej ilości przyjaciół. Siła współpracy powoduje, że bardziej prawdopodobne jest, iż grupa użytkowników wytworzy lepsze rezultaty, które przy- Firmy wykorzystują strategie 203 ciągną nowych użytkowników. Duża ilość użytkowników w społecz- ności umożliwia stworzenie rynków w tej społeczności, jak zrobiło Google AdWords. Różnego rodzaju interakcje pomiędzy użytkow- nikami mogą stworzyć dodatkową wartość, która może być poten- cjalnie wykorzystana, co jest prawdopodobnie najbardziej oczywiste w sieciach społecznych omówionych w rozdziale 3. Wartość ekosystemu Użytkownicy, ich społeczności i biznes znajdują się w dużo większym świecie powiązanych biznesów i społeczności. Czy są efekty synergii, które mogą wspomóc społeczność i ekosystem? Spojrzenie na powią- zane projekty może czasem ujawnić istnienie partnerów, którzy mogą pomóc w promocji, produkcji, usługach, podziale zysków lub nawet inwestycyjnie. Na koniec warto zapamiętać: wiele z projektów Web 2.0 może być niskobudżetowymi, ale z dużym potencjałem wzrostu. Choć Google, na przykład, podjął duże ryzyko przy tworzeniu i udostępnieniu Google Maps — ponieważ wykorzystywał istniejące (i drogie) dane zawierające mapy — wiele projektów Web 2.0 może rozpocząć od pomysłu i pro- stego serwisu, i od tego punktu się rozwijać. Jeśli Twój biznesplan pokazuje dobry powód, by wydać na początek dużą ilość pieniędzy, i możesz dokonać tej inwestycji, może być to wartościowe, ale nie zacznij myśleć, że Twoje następne przedsięwzięcie webowe musi kosztować fortunę na samym początku. Rozglądaj się, idąc naprzód W tym momencie powinno być już całkiem jasne, że Web 2.0 oferuje nowe możliwości biznesom, które chcą przełamać skorupę konwen- cjonalnego podejścia. Gdy tworzysz swój biznesplan lub przeglądasz swoją strategię, powinieneś wziąć pod uwagę trzy następujące wyjścia: Efekty sieciowe online mają potężną siłę mnożenia Efekty sieciowe tłumaczą gwałtowny wzrost, zwycięstwa w bliskich wyścigach konkurencyjnych i dominację głównych graczy, takich 204 Rozdział szósty jak Google i Facebook. Mogą one też tworzyć możliwości dla mniej- szych projektów, początkowo pomagając im dotrzeć do niszy, którą obsługują, i wspierając ich gwałtowny rozwój. Niewielka ilość aktywnych dostawców może wytworzyć masę krytyczną online i społeczność Platformy online są dobrym sposobem na dotarcie do zafascynowa- nych, autentycznych i interaktywnych użytkowników — 1 do 3 spośród wszystkich — którzy mogą przyspieszyć powstawanie sieci społecznej i społeczności, tworząc wspólną wartość użytkowników i podnosząc wykładniczo średnią wartość. W Web 2.0 możliwe jest zrobienie rzeczy wielkich małymi nakładami. Dystrybucja wirusowa i przewaga współpracy może szybko tworzyć ekosystemy Web dostarcza mechanizm umożliwiający użytkownikom komuni- kowanie o nowych projektach, jak również rozpowszechnianie kom- petencji, które mają, i łączenie innowacji. Web to dużo więcej niż tylko sieć dystrybucji informacji — to miejsce, gdzie użytkownicy mogą rozmawiać o nowych rodzajach biznesu, które są relatywnie proste do stworzenia w tej bardzo produktywnej wirtualnej prze- strzeni. Myślenie o tych częściach powinno pomóc Ci w posunięciu swojego biznesu naprzód i skupieniu na tym, jak wybić się ze swoimi projektami bez wpadnięcia w pułapkę ciągłego rozważania, czy coś jest Web 1.0, czy Web 2.0. Efekty sieciowe i odbiorcy, którzy na nie czekają, nie są szczególnie zainteresowani tym, do jakiej kategorii przypiszesz swój projekt. Gdy włączasz te zasady do swoich projektów, powinieneś też mieć oko na to, co robią inne firmy, i to nie tylko firmy Web 2.0 jak Flickr, Twitter czy nawet Google. Amazon, klasyczny pionier na rynku inter- netowym, wykorzystuje podejście Web 2.0 na każdej stronie swojego serwisu sprzedającego książki i stale testuje nowe możliwości. Przeglą- danie Amazon, nawet z innymi członkami zespołu, może być dobrym sposobem poszukiwania pomysłów, które mogą dobrze zadziałać w Twoim przypadku. Gdy idee Web 2.0 się rozprzestrzeniają, są adap- Firmy wykorzystują strategie 205 towane do nowych warunków i sytuacji, by stworzyć więcej możliwości. Mogą to nie zawsze być Twoje możliwości, ale jest to nowe pole do kopiowania innowacji i poszukiwania potencjalnych partnerów. Ważne jest też, by pamiętać, że nie musisz korzystać z każdej opcji opi- sanej w tej książce, by stworzyć udany biznes Web 2.0. Niskie koszty i duże możliwości łączenia w Web oznaczają, że łatwo możesz ekspe- rymentować, tworzyć testowe aplikacje, by poszukiwać początkowych odbiorców, i następnie kontynuować budowanie w kierunkach, które odkryjesz (prawdopodobnie z pomocą swoich użytkowników), by przy- spieszyć wzrost. Możesz nie być w stanie przewidzieć dokładnie, czego użytkownicy chcą, zanim nie zainteresują się tym, co masz, a gdy to dostarczysz, pomogą promować Twoją pracę, zwiększą wartość Twojego projektu i pomogą Ci znaleźć kolejną dużą okazję. Dlaczego nie zacząć? Jesteś tylko o jedno kliknięcie...
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Web 2.0. Przewodnik po strategiach
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: