Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00608 011485 11058618 na godz. na dobę w sumie
Winston Churchill. Przywództwo wybitnego męża stanu - książka
Winston Churchill. Przywództwo wybitnego męża stanu - książka
Autor: Liczba stron: 280
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1618-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> przywództwo
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Świat potrzebuje wielkich przywódców

Książka udowadnia, że zasady, jakimi kierował się Churchill, łatwo dają się przenieść w dzisiejszy świat biznesu. (...) Jeśli pominąć kontekst polityczny, takim życiorysem mógłby szczycić się każdy z wielkich przywódców wszech czasów
'Business Time'

Im dalej wstecz spoglądamy, tym lepiej widzimy przyszłość
Winston Churchill

Biznesmen na wojnie

Kim jest Winston Churchill dla współczesnych? Pewne jest, że to wciąż nie tylko mglista postać z pożółkłych kart historii. To bez wątpienia genialny strateg, wielki dyplomata i legendarny przywódca. Reprezentował sobą znacznie więcej niż tylko świat polityki. Premier Wielkiej Brytanii był prawdziwym człowiekiem renesansu, autorem wielu książek historycznych i uzdolnionym malarzem z dyplomem Królewskiej Akademii Sztuk Pięknych. Czego dziś możemy nauczyć się od tego męża stanu z duszą biznesmena?

Winston Churchill był nade wszystko błyskotliwym wizjonerem. Posiadał wybitną umiejętność perswazji oraz racjonalnej oceny sytuacji. To przymioty charakteryzujące wszystkich wielkich przywódców, zarówno na arenie politycznej, jak i w świecie biznesu. Umiejętność inspirowania, przekonywania, zgłębiania niejasności i studzenia konfliktów, a przy tym zdolność do ogarnięcia wszystkich zagadnień stanowiących strukturę organizacji, stanowczość, zaufanie i wskazywanie właściwej drogi - w dzisiejszym świecie szczególnie potrzebujemy tak wybitnych postaci. Przykład Churchilla dostarczy Ci mnóstwo materiału do przemyśleń.

Lekcje legendarnego lidera
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Winston Churchill. Przyw(cid:243)dztwo wybitnego mŒ¿a stanu Autor: Steven F. Hayward T‡umaczenie: S‡awomir Kupisz ISBN: 978-83-246-1618-3 Tytu‡ orygina‡u: Churchill on Leadership: Executive Success in the Face of Adversity Format: A5, stron: 280 (cid:140)wiat potrzebuje wielkich przyw(cid:243)dc(cid:243)w (cid:149) Odpowiedzialno(cid:156)(cid:230) i si‡a (cid:149) Perswazja i inspiracja (cid:149) Odwaga i optymizm Steven F. Hayward Ksi„¿ka udowadnia, ¿e zasady, jakimi kierowa‡ siŒ Churchill, ‡atwo daj„ siŒ przenie(cid:156)(cid:230) w dzisiejszy (cid:156)wiat biznesu. ((cid:133)) Je(cid:156)li pomin„(cid:230) kontekst polityczny, takim ¿yciorysem m(cid:243)g‡by szczyci(cid:230) siŒ ka¿dy z wielkich przyw(cid:243)dc(cid:243)w wszech czas(cid:243)w (cid:132)Business Time(cid:148) Im dalej wstecz spogl„damy, tym lepiej widzimy przysz‡o(cid:156)(cid:230) Winston Churchill Biznesmen na wojnie Kim jest Winston Churchill dla wsp(cid:243)‡czesnych? Pewne jest, ¿e to wci„¿ nie tylko mglista posta(cid:230) z po¿(cid:243)‡k‡ych kart historii. To bez w„tpienia genialny strateg, wielki dyplomata i legendarny przyw(cid:243)dca. Reprezentowa‡ sob„ znacznie wiŒcej ni¿ tylko (cid:156)wiat polityki. Premier Wielkiej Brytanii by‡ prawdziwym cz‡owiekiem renesansu, autorem wielu ksi„¿ek historycznych i uzdolnionym malarzem z dyplomem Kr(cid:243)lewskiej Akademii Sztuk PiŒknych. Czego dzi(cid:156) mo¿emy nauczy(cid:230) siŒ od tego mŒ¿a stanu z dusz„ biznesmena? Winston Churchill by‡ nade wszystko b‡yskotliwym wizjonerem. Posiada‡ wybitn„ umiejŒtno(cid:156)(cid:230) perswazji oraz racjonalnej oceny sytuacji. To przymioty charakteryzuj„ce wszystkich wielkich przyw(cid:243)dc(cid:243)w, zar(cid:243)wno na arenie politycznej, jak i w (cid:156)wiecie biznesu. UmiejŒtno(cid:156)(cid:230) inspirowania, przekonywania, zg‡Œbiania niejasno(cid:156)ci i studzenia konflikt(cid:243)w, a przy tym zdolno(cid:156)(cid:230) do ogarniŒcia wszystkich zagadnieæ stanowi„cych strukturŒ organizacji, stanowczo(cid:156)(cid:230), zaufanie iwskazywanie w‡a(cid:156)ciwej drogi - w dzisiejszym (cid:156)wiecie szczeg(cid:243)lnie potrzebujemy tak wybitnych postaci. Przyk‡ad Churchilla dostarczy Ci mn(cid:243)stwo materia‡u do przemy(cid:156)leæ. Lekcje legendarnego lidera (cid:149) Sztuka wojny w (cid:156)wiecie biznesu - poznawanie regu‡. (cid:149) Wyci„ganie wniosk(cid:243)w z pope‡nionych b‡Œd(cid:243)w i pora¿ek. (cid:149) Zarz„dzanie lud(cid:159)mi i samym sob„. (cid:149) Kwestie odpowiedzialno(cid:156)ci w strukturach w‡adzy. (cid:149) Fundamenty retoryki i zasady komunikacji. SPIS TREŚCI Przedmowa WPROWADZENIE Świat polityki i świat interesu, czyli czego liderzy w biznesie mogą nauczyć się od wielkich mężów stanu ROZDZIAŁ 1. Klucze, czyli jak zrozumieć Churchilla ROZDZIAŁ 2. Churchill na szczytach władzy: Krótki przegląd kariery Winstona Churchilla na stanowiskach publicznych ROZDZIAŁ 3. W obliczu porażki. Wyciągamy wnioski z błędów ROZDZIAŁ 4. Churchill i administracja: Odpowiedzialność i organizacja ROZDZIAŁ 5. Churchill i personel: Zarządzanie ludźmi i samym sobą ROZDZIAŁ 6. Siła decyzji: Proces myślowy Churchilla ROZDZIAŁ 7. Churchill i komunikatywność ROZDZIAŁ 8. Osobowość Churchilla: Finalizacja przywództwa 7 15 27 53 61 83 109 133 157 177 6 WINSTON CHURCHILL ROZDZIAŁ 9. Churchill — innowator i wynalazca ROZDZIAŁ 10. Treść ponad formą: Moralność celów, przeznaczenie i siła osobistego przywództwa DODATEK Biograficzny zarys kariery Churchilla na stanowiskach kierowniczych Bibliografia Podziękowania Skorowidz 199 213 231 267 271 273 ROZDZIAŁ 3. W OBLICZU PORAŻKI Wyciągamy wnioski z błędów W nieszczęściach powinniśmy znajdować źródła naszej przyszłej siły. — WINSTON S. CHURCHILL, 1938 62 WINSTON CHURCHILL U NIKANIE RYZYKA TO W BIZNESIE prosta droga do po- rażki. Jednak uchylanie się przed ryzykiem w polityce to metoda przetrwania na stanowisku i niemal gwarancja wieloletniej kariery. Podjąć wyzwanie i przegrać jest w świecie polityki o wiele bardziej niebezpieczne aniżeli w biznesie. W biznesie bowiem jesteś w stanie szybko odzyskać przychylność akcjonariuszy i klientów, o ile tylko szybko otrząśniesz się z klęski i odrobisz straty. Przypomnij sobie klapę „New Coke” Coca-Coli czy niepowodzenie modelu Edsel Forda. W przypadku polityki sprawa ma się inaczej: oponenci za wszelką cenę będą usiłować pomniejszyć Twoje zasługi, a wyolbrzy- mić porażki i błędy. Nierzadko bywa tak, że nieznaczne potknięcia są piętnowane o wiele mocniej aniżeli prawdziwe katastrofy. Chur- chill zaobserwował: „W świecie wielkiego biznesu duże błędy wyba- cza się lub też same, niezauważone, odchodzą one w niepamięć. Jeśli jednak wziąć pod lupę pewne kwestie natury politycznej z naszego podwórka, dotrze do nas, że nieznaczne przewinienia są karane niewspółmiernie do skutków”. To jedna z przyczyn, dla których politycy tak niechętnie podejmują się jakiegokolwiek ryzyka i dla których współczesny aparat administracyjny usiłuje zminimalizować groźbę niepowodzenia poprzez pozbawioną jakichkolwiek racjo- W obliczu porażki 63 nalnych podstaw biurokrację. Niechęć do uprawiania polityki bez- barwnej i pozbawionej ryzyka, jaką przejawiał Churchill przez całą swoją karierę, stanowiła jeden z najbardziej znamiennych atrybu- tów jego przywództwa. Śmiałość i skłonność do podejmowania ryzyka były istotą jego geniuszu, stanowiły jednak dla niego także i ciężar, doprowadzając go niemal do upadku. Nauka, jaką wyciągnął z błędów i kryzysów, które były jego udziałem na wczesnym etapie kariery, walnie przyczyniła się do jego sukcesu jako przy- wódcy czasu II wojny światowej. „Politycy są równie ekscytujący jak wojna i niemal tak samo niebezpieczni — napisał niegdyś Churchill. — W prawdziwej woj- nie giniesz tylko raz, w polityce możesz zostać zabity po wielokroć”. Jednak w jego umyśle ani przez chwilę nie zagościły wątpliwości co do konieczności podejmowania wyzwań, ryzykował również wtedy, gdy istniała realna groźba porażki. Doskonale zdawał sobie sprawę z faktu, iż wielkich osiągnięć nie dokona się bez podjęcia wielkiego ryzyka. „Zwykł brać na swe barki wielkie ryzyko” — pisał o Chur- chillu jeden z wybitnych ówczesnych polityków. Być może wy- tłumaczeniem tej skłonności do podejmowania wyzwań są... geny. Jego znamienity przodek, książę Marlborough, głównodowodzący armią kontynentalną w czasie osiemnastowiecznych wojen w Eu- ropie, również słynął z brawury. Jego odwaga na polu bitwy nie po- mogła mu jednak po powrocie do Anglii, gdzie jako polityk poniósł sromotną klęskę. Ojciec Churchilla, lord Randolph Churchill (któ- rego polityczna kariera zakończyła się notabene druzgocącą po- rażką na skutek źle skalkulowanego ryzyka), opisał swego czasu karierę Benjamina Disraeliego jako „porażka, porażka, porażka, częściowy sukces, ponownie porażka, ostateczny i bezdyskusyjny triumf”. Opis ten pod pewnymi względami doskonale pasuje do dokonań samego Winstona. Pozwolił on sobie któregoś razu na żart, 64 WINSTON CHURCHILL mówiąc: „Sukces polega na tym, by iść od porażki do porażki, nie tracąc entuzjazmu”. Szczególnie biznesmeni powinni dobrze za- pamiętać to credo. Jak każdy ryzykant, również i Churchill ma na swoim koncie niepowodzenia i porażki, za których część nie ponosił on zresztą pełnej odpowiedzialności. Nie zmienia to jednak faktu, że w czasie swojej długiej kariery niejednokrotnie zdarzały się chwile, w któ- rych wydobycie się z klęski wydawało mu się już niemożliwe. „Je- stem skończony” — wyznał Churchill po tym, jak opuścił rząd w 1915 roku. Jego krytycy i wrogowie nie przepuszczali żadnej oka- zji, aby wytknąć mu jego błędy i jeszcze bardziej go pogrążyć. Jeszcze długo po zakończeniu I wojny światowej różnego autora- mentu pieniacze przerywali publiczne wystąpienia Churchilla okrzy- kami: „A co z Dardanelami?!”, nawiązując w ten sposób do za- kończonego haniebną klęską ataku na półwysep Gallipoli, którego zdobycie miało otworzyć dla aliantów cieśniny Bosfor i Dardanele — operacji nazywanej niekiedy „szaleństwem Churchilla”. W roku 1937, podczas swojej podróży do Związku Radzieckiego, lady Astor, zapytana przez Stalina o szanse powrotu Churchilla z politycznej izolacji, odparła: „Churchill? Och, on jest już skończony”. Mniej więcej w tym samym czasie jeden z jego przyjaciół napisał, iż życie Churchilla stało się „bagnem, z którego nie widać wyjścia”. Jedno z czołowych opracowań, poświęconych okresowi w życiu Churchilla poprzedzającemu II wojnę światową, nosi wymowny podtytuł „Stu- dium klęski”. Przez cały okres politycznej aktywności krytycy nie szczędzili Churchillowi przykrości: zarzucano mu lekkomyślność i brawurę, brak trzeźwego osądu faktów, rozpowszechniane były pogłoski o jego niezrównoważeniu i niebezpieczeństwie, jakie stanowi. Wydaje się, że przyczyną tak daleko idącej deformacji oceny jego W obliczu porażki 65 charakteru była w znacznej części nieumiejętność zrozumienia przez współczesnych mu krytykantów bolesnych doświadczeń, jakie Churchill wyniósł z I wojny światowej. Był to bowiem czas, który bez wątpienia byłby znakomitym studium przypadku złego zarzą- dzania oraz organizacyjnego bałaganu, przykład tego, jakiej degrada- cji może ulec osoba obdarzona polotem i determinacją w środo- wisku trawionym inercją, krępowana ciasnymi ramami służbowej podległości. Sprawując w latach 1911 – 1915 funkcję Pierwszego Lorda Admiralicji, Churchill na co dzień miał do czynienia z czymś, co postrzegał jako niekończący się spektakl nieudolności, złego podziału kompetencji i bezwładu. Inicjatywy, jakich był autorem, jak również te, do realizacji któ- rych nakłaniał swoich kolegów w gabinecie, kosztowały go osta- tecznie utratę stanowiska i plamę na honorze, której nigdy nie udało mu się już pozbyć. Doświadczenia I wojny światowej — szcze- gólnie te, które stały się udziałem jego samego — mocno zapisały mu się w pamięci (Churchill był jedynym członkiem gabinetu wo- jennego, który zasiadał w nim zarówno w czasie I, jak i II wojny światowej). Dzięki temu zarówno on sam, jak i kierowany przezeń w czasie drugiego z konfliktów gabinet ustrzegł się popełnienia tych samych błędów. W czasie I wojny światowej rząd brytyjski popełnił trzy kardy- nalne błędy. Po pierwsze, prace gabinetu wojennego od samego niemal początku grzęzły w chaosie i jałowych dyskusjach; brak silnego, zdecydowanego przywództwa był aż nadto widoczny. Po drugie, mało kto zdawał sobie sprawę, jak ogromne straty generuje utrzymujący się na froncie pat i faworyzowana strategia defensywy. Po trzecie wreszcie, nie było nikogo obdarzonego na tyle rozwiniętą wyobraźnią strategiczną, by wynaleźć sposób wyjścia z wojennego impasu. Całkowicie uprawnione jest stwierdzenie, że ostatnie dwie 66 WINSTON CHURCHILL ułomności ściśle wiązały się z pierwszą, a nawet z niej wynikały — brakiem na szczytach władzy przywódcy z prawdziwego zda- rzenia. Bałagan na szczytach władzy W czasie II wojny światowej Churchill pozwolił sobie na uwagę, iż największą katastrofą natury strategicznej był „całkowity brak osoby, która pokierowałaby całością działań, oraz brak silnej woli”. W przy- padku Wielkiej Brytanii odpowiedzialność za stworzenie ogólnej strategii spoczywała na gabinecie wojennym, nie mógł on jednak funkcjonować właściwie bez sprawnego kierownictwa i wytyczania kierunku działań przez premiera. Herbert Asquith, który w owym czasie sprawował funkcję szefa Rady Ministrów, zwyczajnie nie był w stanie sprostać temu zadaniu. Problem stanowił nie tylko fakt, iż jego pasywny styl zarządzania zupełnie nie odpowiadał wymagają- cym nadzwyczajnej aktywności czasom wojny — niuanse dotyczące prowadzenia działań zbrojnych po prostu go nudziły. „Mieliśmy dziś długie zebranie gabinetu — napisze Asquith do jednego ze swo- ich powierników w niecały miesiąc po rozpoczęciu konfliktu. — Przez większość czasu mowa była o raczej nużących szczegółach dotyczących prowadzenia wojny”. Dwa tygodnie później napisze znowu: „Mieliśmy dziś naradę gabinetu. Masa szczegółów, ale tak naprawdę nic interesującego”. Asquith reprezentował styl zarządzania, który w dzisiejszych czasach nazwalibyśmy przywództwem pasywno-agresywnym. Pozwa- lał on swoim podwładnym dogłębnie omówić dzielące ich różnice i rozstrzygać spory pomiędzy sobą, samemu z rzadka tylko bez- pośrednio interweniując. Jednym z jego ulubionych powiedzonek W obliczu porażki 67 było „poczekamy, zobaczymy”. Pouczająca jest lektura opisu stylu prowadzenia obrad przez Asquitha, dokonanego przez Churchilla: W czasie posiedzeń gabinetu zazwyczaj zachowywał milczenie. Właściwie nie zabierał głosu, jeśli okoliczności nie zmuszały go do tego. Siedział, niczym sędzia, z wystudiowaną cierpliwością, przysłuchując się stronom. Od czasu do czasu rzucał pytanie lub komentarz, czasem sondujący, innym razem merytoryczny, starając się w ten sposób skierować dyskusję w pożądanym przez siebie kierunku. A gdy pod koniec dyskusji, wśród całej konsternacji i żaru rzeczowo i z pasją artykułowanych opinii, podsumowywał jej przebieg, najczęściej bywało tak, że cisza, którą do tej pory zachowywał, nagle udzielała się wszystkim. Tego rodzaju styl zarządzania, być może skuteczny i odpowiedni w czasach pokoju, okazał się fatalny w skutkach w chwili, gdy wy- buchła I wojna światowa. To właśnie tu należy upatrywać przyczyn, dla których brytyjska pisarka Rebecca West, pisząc o Asquithu, stwierdziła, iż doskonale sprawdziłby się on w roli kamerdynera. Kierowanemu przez Asquitha gabinetowi wojennemu, który notabene zbierał się dość rzadko, podejmowanie zdecydowanych postanowień przychodziło z trudem, a co więcej podczas kolejnych obrad często odwoływał on podjęte już wcześniej decyzje. Tego typu postępowanie spychało niemal całą odpowiedzialność za podejmo- wanie strategicznych decyzji na dowódców frontowych, których uporczywa taktyka wojny pozycyjnej powodowała niewyobrażalne straty. Churchill szybko pozbył się złudzeń w stosunku do Asqu- itha, którego przedwojenną politykę wielce cenił. W ciągu pierw- szych czterech miesięcy wojny zaniepokojony Churchill napisał do premiera: „Nie możemy sobie pozwolić na dryfowanie (...). Bez Pańskiego bezpośredniego kierownictwa i inicjatywy niczego nie 68 WINSTON CHURCHILL dokonamy. Jeszcze kilka takich krwawych łaźni na Wschodzie czy na Zachodzie, a duch naszych sojuszników osłabnie zupełnie”. Kilka tygodni później Churchill wymógł na premierze częstsze zwoływanie posiedzeń rady wojennej: „Wydaje mi się, że przez kilka dni przyszłego tygodnia rada wojenna powinna spotykać się codziennie. Nie ma szans na jakąkolwiek sensowną decyzję, je- śli będziemy spotykać się w tygodniowych odstępach”. Napomnienia Churchilla okazały się daremnym trudem. Rok później, już po usunięciu go z kierownictwa Admiralicji, jego zna- jomy, nowy członek gabinetu, napisał do niego z irytacją: „Wszyst- kie nasze kalkulacje (o ile w ogóle możemy obdarzyć je tym za- szczytnym określeniem) są kompletnie chaotyczne i nieprzemyślane (...). Nie zdarzyło mi się jeszcze zasiadać w jakimkolwiek gabinecie, gdzie choć jedna kwestia byłaby rozstrzygnięta właściwie i skutecz- nie (...). Jestem pewien, że w jakimkolwiek przedsiębiorstwie takie opóźnienia i brak jasnej polityki nie byłyby w żaden sposób tole- rowane”. Przez cztery miesiące Churchill zwracał uwagę, iż „nigdzie nie widać ani śladu pomysłu i stanowczości (...). Ich brak sprawi, że wkrótce będziemy świadkami wielkiej tragedii”. Tymczasem polityka dryfowania trwała w najlepsze, a komentarze Churchilla stawały się coraz bardziej jadowite: „Asquith na wszystkim poło- żył swoją odrętwiałą dłoń. Wszelki zapał i inicjatywa zdają się być sparaliżowane”. „Historia skrupulatnie rozliczy winnych z każdego dnia wahania” — napominał stanowczym tonem. Rozwój techniki i niezrozumienie jego konsekwencji Kolejny błąd popełniony w czasie I wojny światowej to niedostrze- ganie faktu, iż charakter ówczesnych działań wojennych nieuchron- nie prowadził do impasu, okupowanego wielkimi ofiarami. Prócz W obliczu porażki 69 Churchilla mało kto miał na tyle wyobraźni, by próbować zmie- nić te okoliczności. Nowe technologie nieodmiennie skutkowały radykalnymi zmianami w sposobie prowadzenia działań zbrojnych, przechylając szalę bądź to na korzyść taktyki ofensywnej, bądź obronnej. Na przestrzeni wieków innowacje takie jak łuk, kawaleria czy działo zapewniały przewagę oddziałów preferujących ofensywny charakter działań, znacząco ułatwiając pokonywanie przeszkód, jakimi były zamki i innego typu umocnienia. Tymczasem zasto- sowane w czasie I wojny światowej, po raz pierwszy na tak znaczącą skalę, moździerze, broń maszynowa oraz polowe fortyfikacje w postaci okopów, siłą rzeczy przyczyniły się do spopularyzowania defensywnej taktyki prowadzenia działań wojennych. Każde na- tarcie, jakie miało miejsce w czasie I wojny światowej na froncie zachodnim, znacznie uszczuplało siły strony atakującej. „Czy nie ma innej alternatywy, jak tylko posyłać nasze oddziały na rzeź w zasiekach Flandrii?” — pytał Churchill już po kilku tygodniach wojny. „Zagrożenie, jakie wynika z rozwoju techniki, należy zwalczać również techniką” — napisał Churchill w jednym ze swoich memo- randów, zatytułowanym „Siła techniki a ofensywa”. W rozdziale 9. przeczytamy więcej na temat patronatu, jakim objął Churchill prace badawcze nad nowym modelem czołgu. Jednak sam czołg nie był jedynym usprawnieniem natury technicznej, za pomocą którego chciał on zmniejszyć ludzkie koszty ofensywy. Wśród licznych ini- cjatyw jego autorstwa wymienia się m.in. prace nad ulepszeniem opancerzenia, a także nad urządzeniami do kopania i łączenia oko- pów w transzeje. Usilnie przekonywał także do swojego pomysłu, zakładającego zastosowanie podczas starcia dymu, utrudniającego orientację i ograniczającego pole widzenia. Jednak prace nad czoł- giem przeciągały się, zaś pozostałe z forsowanych przez Churchilla 70 WINSTON CHURCHILL usprawnień bądź to nigdy nie zostały wdrożone, bądź w stosunku do skali problemu okazały się niewystarczające. Zajął się on więc trzecią z bolączek wojennej administracji państwa: ogólnej strategii. Błędy strategii W swojej książce zatytułowanej The World Crisis, poświęconej I wojnie światowej, Churchill zauważa: „Bitwy wygrywa się bądź poprzez bezwzględność, bądź poprzez ruchliwość. Im mądrzejszy generał, tym większą przykłada wagę do dynamiki działań, spychając bezwzględność na dalszy plan (...). Wielki dowódca musi mieć w sobie ogromne pokłady zdrowego rozsądku, powinien cechować się nie tylko siłą rozumowania i wyobraźnią, ale również elementem sprytu, tym oryginalnym i nieuchwytnym „czymś”, co pozwoli nie tylko zaintrygować nieprzyjaciela i wprawić go w konfuzję, ale i ostatecznie go pokonać (...). Zasadniczym celem wszystkich zabiegów jest znalezienie prostszego sposobu — innego niż zwykła jatka — pozwalającego osiągnąć główny cel”. Okopy i zasieki rozciągające się od Morza Północnego po szwaj- carskie Alpy uniemożliwiały jakikolwiek atak z flanki czy prze- prowadzenie strategicznego manewru. Uzmysłowiwszy sobie, że pata na zachodnim froncie we Francji przerwać się nie da, Churchill doszedł do wniosku, że jedynym wyjściem z impasu jest otwarcie nowego frontu w innym miejscu. Niczym przedsiębiorca, starający się zyskać przewagę nad konkurencją nie poprzez wyniszczającą wojnę cenową, ale poprzez większe zróżnicowanie asortymentu, Churchill doszedł do wniosku, że klucz do zwycięstwa może kryć się z dala od głównej areny wydarzeń. „Decydujący teatr działań W obliczu porażki 71 to ten, w którym żywotne, rozstrzygające decyzje mogą być pod- jęte o dowolnym czasie” — pisał Churchill. — Główna arena to zaś ta, na której stacjonuje zasadnicza armia bądź flota. »Główna« zatem nie zawsze będzie »decydującą« areną wydarzeń”. Churchill — geniusz całościowego spojrzenia — skierował swoje zainteresowanie ku odległym, wschodnim wybrzeżom Morza Śród- ziemnego. Turcja przystąpiła do wojny po stronie Niemiec, co zna- cząco utrudniło sytuację Rosji na froncie wschodnim. Gdyby udało się odwrócić tę sytuację na niekorzyść Turcji lub nawet całkowicie wyeliminować ją z wojny, radykalnie odmieniłoby to oblicze to- czącego się konfliktu. Złagodziłoby to parcie wojsk niemieckich na Rosję, a w dalszej perspektywie skłoniłoby być może również Grecję i jedno, dwa państwa bałkańskie do przystąpienia do wojny po stro- nie aliantów. Być może przyłączyłyby się do nich także i Włochy, co byłoby niezwykle szczęśliwym zrządzeniem losu. Jak jednak tego dokonać? Gdzie znaleźć środki i ludzi? Niesłabnące zapotrze- bowanie na siłę żywą zachodniego frontu we Francji, jak i koniecz- ność obrony brytyjskich posiadłości kolonialnych w Palestynie, Egipcie i Indiach, wykluczały zakrojoną na pełną skalę ofensywę przeciwko Turcji. Zarówno liczebność wojsk, jak i uzbrojenie były po prostu niewystarczające. Churchill poszukiwał więc innego roz- wiązania. Filarem Turcji była jej antyczna stolica — Konstantynopol (zna- ny dziś jako Stambuł). Miasto usytuowane jest u zbiegu Morza Czarnego i cieśniny Bosfor — jednego z najbardziej niezwykłych naturalnych kanałów, łączącego Morze Czarne z Morzem Marmara. To z kolei studwudziestokilometrową cieśniną Dardanele łączy się z Morzem Egejskim. Od strony zachodniej Dardanele ograniczone są półwyspem Gallipoli — uważanym za koniec Europy, od wscho- du zaś ziemią Azji Mniejszej. Koncepcja typowo morskiej ekspedycji 72 WINSTON CHURCHILL i atak na Konstantynopol poprzez sforsowanie wąskich Dardaneli przy użyciu znaczących sił na morzu i zbombardowanie stałych umocnień na klifach górujących nad cieśniną — podobnie jak wy- przedzające uderzenie na Pearl Harbor, ćwiczone przez japońską marynarkę wojenną na długo przed 7 grudnia 1941 roku — była, jako teoretyczne ćwiczenie, rozpatrywana przez dowództwo brytyjskiej marynarki jeszcze w XIX w. Około 1880 roku, wraz z pojawieniem się nowocześniejszych i bardziej precyzyjnych haubic, stało się jasne, że przeprowadzenie ataku na dardanelskie umocnienia z mo- rza nie jest już możliwe. Sam Churchill napisał w 1911 roku: „Prze- łamanie obrony Dardaneli jest już nierealne (...). Nikt nie wystawi floty na takie ryzyko i niemal pewną zagładę”. Churchill nie przestawał jednak rozmyślać. Mając świadomość zarówno ulepszonego opancerzenia nowoczesnych okrętów wo- jennych, jak i dokładności nowszych i większych dział, w jakie były wyposażane jednostki, w styczniu 1915 roku — pięć miesięcy od wybuchu wojny — indagował admirała Sir Sackville’a Hamiltona Cardena, czy sforsowanie Dardaneli „jedynie przy użyciu okrętów” jest wykonalne. Odpowiedź Cardena zelektryzowała Churchilla i innych członków brytyjskiego gabinetu wojennego: „Ich obronę Dardaneli można przełamać kilkoma zakrojonymi na szeroką skalę operacjami przy użyciu dużej liczby jednostek”. „Duża liczba jed- nostek” była tym, czym w owym czasie Anglia wyjątkowo dys- ponowała. Chodziło szczególnie o przeznaczone do złomowania starsze okręty wojenne, które bez większego uszczerbku dla bojo- wego potencjału floty można byłoby poświęcić w zamian za per- spektywy rokującego na sukces przedsięwzięcia. Ewentualne straty wynikłe z planowanej operacji byłyby w dalszym ciągu nieporów- nywalnie małe w porównaniu ze stratami ponoszonymi przez armię każdego dnia na froncie we Francji. W obliczu porażki 73 Ofensywa z morza rozpoczęła się w lutym, osiągając punkt kul- minacyjny 18 marca 1915 roku, kiedy dały się zaobserwować pierw- sze symptomy potencjalnego, zbliżającego się sukcesu. Konstanty- nopol, całkowicie bezbronny w przypadku zneutralizowania obrony i ostrzału z morza, ogarnęła panika, a rząd turecki rozpoczął przy- gotowania do ewakuacji. Europa wstrzymała oddech w oczekiwaniu. „Rezultaty morskiej operacji były budujące” — pisał Churchill. Wiele wskazywało na to, że przedsięwzięcie oparte na jego strate- gicznej koncepcji zakończy się triumfem, przyspieszając zakoń- czenie krwawego konfliktu. Każdy, kto obejrzał film pt. Gallipoli w reżyserii Petera Weira i z udziałem Mela Gibsona, wie, że operacja zakończyła się takim samym impasem i przerażającą rzezią jak te, które miały miejsce na froncie zachodnim. Ostatecznie Brytyjczycy wycofali się z Gallipoli osiem miesięcy później, ponosząc kolosalne straty, a nazwa „Dar- danele” miała na trwałe stać się synonimem kompromitacji i brawury. Operacja miała już na zawsze położyć się cieniem na reputacji Chur- chilla, którego do dziś obarcza się winą za jej fiasko. Australijski historyk wojskowości Charles Edwin Woodrow Bean napisał: „Mło- dy entuzjasta, któremu udało się przekonać do swoich planów bar- dziej doświadczone i stateczne umysły, wyzwolił złowrogie siły, zapoczątkowując tragedię na Gallipoli”. Brytyjski historyk Robert Rhodes James, parafrazując dość niefortunną wypowiedź Churchilla na temat tamtych wydarzeń, napisał, iż ofensywa w Dardanelach była „całkowicie nieuzasadnioną grą wojenną”. Jakie były przyczyny klęski? W jaki sposób tak dobrze zapo- wiadająca się operacja morska i pierwsze oznaki sukcesu przekształ- ciły się w kolejną rzeź w okopach? Historycy i eksperci wojskowi jeszcze długo będą spierać się, czy idea operacji w Dardanelach miała w ogóle sens bądź czy jej założenia 74 WINSTON CHURCHILL zostały właściwie zrealizowane przez dowódców wojskowych na froncie. Jednak z punktu widzenia zarządzająco-wykonawczego oczywiste było, iż całe przedsięwzięcie od samego początku ce- chowały niezdecydowanie, sprzeczne ze sobą instrukcje i rozkazy oraz przewidywalność. W okresie od listopada 1914 roku do mniej więcej połowy marca roku 1915, tj. do chwili, w której postanowio- no wycofać się z ataku wyłącznie z morza na rzecz operacji wodno- lądowej i desantu, kierujący działaniami gabinet wojenny spotykał się piętnaście razy. W czasie tych spotkań rada nie była w stanie wypracować jednolitego stanowiska, czy należy angażować się w atak wyłącznie z morza („jedynie przy użyciu okrętów”), czy też prze- prowadzić ofensywę o kombinowanym charakterze, zakładającą desant na półwysep Gallipoli wojsk lądowych, z zadaniem wsparcia uderzenia marynarki. 25 listopada 1914 roku (cztery miesiące od wybuchu wojny), tj. na pierwszym spotkaniu poświęconym tej spra- wie, Churchill usilnie forsował koncepcję ataku kombinowanego. Ideę tę popierał także John Arbuthnot Fisher — ówczesny Pierwszy Lord Morski w kierowanej przez Churchilla Admiralicji. Tymcza- sem zarówno premier Herbert Asquith, jak i lord Horatio Herbert Kitchener, który jako minister ds. wojny sprawował dowództwo nad armią, stanowczo sprzeciwiali się pomysłowi. Kitchener stwier- dził zresztą, iż do przeprowadzenia tego typu operacji potrzeba znacznych sił, którymi on nie dysponuje. Kilka dni później zasuge- rował on Churchillowi, iż być może skuteczna mogłaby okazać się „demonstracja” sił morskich wobec Turków. To z kolei skłoniło Churchilla do zasięgnięcia rady admirała Cardena i zapytania, czy atak „jedynie przy użyciu okrętów” mógłby okazać się wystar- czający do przedarcia się przez Dardanele. Podczas kolejnych dwóch spotkań gabinet zdawał się skłaniać ku koncepcji ataku wyłącznie przy użyciu floty. Takie rozwiązanie W obliczu porażki 75 miałoby tę zaletę, iż w razie niepowodzenia ofensywę można byłoby w dowolnym momencie przerwać, ponosząc przy tym relatywnie niskie straty. Jednak w czasie czwartego spotkania nastąpił nieocze- kiwany zwrot: niespodziewanie dla wszystkich lord Kitchener oznajmił, iż być może uda mu się znaleźć 150 tysięcy żołnierzy, którzy mogliby zostać skierowani na Gallipoli. Wydaje się jednak, że nie dołożył najmniejszych starań, aby przyswoić sobie koncepcję Churchilla. Pięć dni później Kitchener rozmyślił się ponownie, in- formując radę, że nie dysponuje on żadnymi niezwiązanymi od- działami. Na tym jednak nie koniec: podczas szóstego spotkania ga- binetu wojennego dwa tygodnie później zaproponował on, iż 29 rezerwowa dywizja mogłaby wziąć udział w ofensywie na froncie wschodnim, jednak nie w Dardanelach, a pod Salonikami, leżącymi wówczas na terytorium Turcji. Tymczasem zdanie zmienił także Pierwszy Lord Morski Fisher: początkowo zaoponował on prze- ciwko wyłącznie morskiemu charakterowi operacji, by następnie przekonać się do koncepcji — jak to ujął — „pójścia na całość — totus porcus”. (W późniejszym czasie rozmyślił się ponownie, a jego rezygnacja uruchomiła lawinę wydarzeń, które w konsekwencji doprowadziły do wykluczenia Churchilla z kierownictwa Admira- licji). W ciągu kolejnych trzech posiedzeń rady wojennej udało się — nie bez oporów — podjąć decyzję o skierowaniu 29 dywizji w rejon Dardaneli, gdzie miała wziąć udział w kombinowanej ope- racji: „Pan przedrze się przy użyciu floty, a ja znajdę ludzi” — powiedział Kitchener do Churchilla. Jednak już trzy dni później, na następnym zebraniu gabinetu, Kitchener oświadczył, że 29 dywizja... nie może zostać wykorzystana. Na tym oraz na dwóch kolejnych posiedzeniach rady sytuacja zmieniała się jak w kalejdoskopie, a Churchill i inni jej członkowie niemal błagali Kitchenera o wojska. Ostateczna decyzja odraczana była każdorazowo do następnego 76 WINSTON CHURCHILL zebrania gabinetu. Mniej więcej w tym samym czasie Kitchener nakazał wstrzymać przygotowania do przerzucenia 29 dywizji w re- jon planowanych działań, nie poinformowawszy nawet o tym Chur- chilla, na którym spoczywała odpowiedzialność za kierowanie opera- cją. Wreszcie, podczas trzynastego posiedzenia rady wojennej, które miało miejsce 10 marca 1915 roku, Kitchener zgodził się na udział 29 dywizji w operacji dardanelskiej. Nastąpiło to jednak zaledwie tydzień przed planowym rozpoczęciem ataku z morza — planów desantu sił lądowych nie udało się już opracować. Trudno się dziwić, iż wśród całego tego zamieszania i sprzecz- nych instrukcji płynących z Londynu dowódcom marynarki puściły nerwy, gdy zainicjowany 18 marca atak zaowocował dotkliwymi stratami. Choć doniesienia wywiadu (ich słuszność została później potwierdzona) mówiły, iż zwycięstwo było na wyciagnięcie ręki i że natychmiastowe ponowienie natarcia z całkowitą niemal pewnością zakończyłoby się sukcesem przy minimalnych stratach własnych, ofensywa morska została wstrzymana w oczekiwaniu na przybycie armii lądowej, która (jak się okazało) dotarła miesiąc później. I choć Churchill nie ustawał w wysiłkach na rzecz kontynuacji ofensywy z morza, dysponował jednak zbyt ograniczoną władzą, aby prze- forsować swoje koncepcje. Operacja morska miała utorować drogę inwazji lądowej, lecz tego typu decyzje leżały już poza kompeten- cjami Churchilla. Nim natarcie ruszyło, musiał jednak minąć ponad miesiąc. Przez ten czas Turcy bez trudu rozszyfrowali zamiary Brytyjczyków. Zwłoka umożliwiła obrońcom przegrupowanie i wzmocnienie sił na półwyspie Gallipoli, co zaowocowało kolejną odsłoną wyniszczającej obie strony wojny pozycyjnej. Gdyby de- cyzja została podjęta szybciej, sytuacja mogłaby rozwinąć się dia- metralnie inaczej. Zamiast tego straty strony brytyjskiej, poniesione w trakcie ośmiu miesięcy daremnego oblężenia Gallipoli, ocenia W obliczu porażki 77 się na 252 tysiące zabitych. W czasie lata i jesieni gabinet wojenny nie był w stanie wypracować wspólnej decyzji o kontynuacji bądź zakończeniu operacji. „Dardanele ciągnęły się niczym grecka trage- dia” — napisał Churchill kilka miesięcy później. Klęska stała się oczywista w maju 1915 roku, kiedy to w następ- stwie narastającego kryzysu politycznego Churchill został pozba- wiony stanowiska w Admiralicji oraz sformowany został nowy rząd koalicyjny pod kierownictwem Asquitha. I choć pomysł ofensywy na Dardanele nie był dziełem wyłącznie Churchilla, to on stał się kozłem ofiarnym, na którego zrzucono winę za niepowodzenie ope- racji. „Historia zweryfikuje słuszność tej koncepcji. Błędy popeł- nione przez kierownictwo oczyszczą mnie w ostatecznym rozra- chunku” — napisał. Nauka płynąca z niepowodzenia Churchill błyskawicznie wyciągnął wnioski z porażki w Darda- nelach. „Nie ma pewniejszej drogi do klęski — pisał w liście do Davi- da Lloyda-George’a — niż strategia wojskowa realizowana krokiem paralityka i z zerową determinacją, przy jednoczesnych nieustają- cych swarach w kręgach decyzyjnych. »Porozumienie« nie oznacza, że kilku dżentelmenów zechce zebrać się wspólnie, by odroczyć feralny moment wydania decyzji bądź wydać postanowienie, które z założenia ma być tymczasowym półśrodkiem. Nawet w polityce tego typu metody są niebezpieczne. Na polu walki są zaś zbrodnią”. (Kampania dardanelska była tylko jedną z wielu spraw, w kwestii których gabinet wojenny nie był w stanie wydać przejrzystych i spójnych postanowień. Dla przykładu: problem poboru do armii omawiany był na dwunastu kolejnych posiedzeniach rady, a pomi- mo tego nie udało się jej wypracować wspólnego stanowiska). 78 WINSTON CHURCHILL Najcenniejszą, jak się wydaje, lekcję, jaką wyniósł z I wojny światowej, Churchill zawarł w stwierdzeniu: „Odpowiedzialność musi iść w parze z władzą”. Zdał on sobie bowiem sprawę, iż jedną z przyczyn niepowodzenia było wzięcie na siebie odpowiedzialności w sytuacji, gdy nie towarzyszyła jej całkowita, niczym nieskrępo- wana władza. Nie jest istotne, czy rzecz dotyczyła prac nad rozwo- jem i zastosowaniem nowego typu uzbrojenia (czołg), czy o wiele bardziej złożonych koncepcji strategicznych w rodzaju kampanii dardanelskiej. W wydanej w 1899 roku książce The River War Chur- chill dochodzi do wniosku, że „niewiele jest uczuć bardziej przy- krych aniżeli odpowiedzialność, której nie towarzyszy realna siła i władza”. Teraz doświadczył tego na własnej skórze. Operacja w Dardanelach uświadomiła mu, iż błędem jest „prowadzenie klu- czowej, rozstrzygającej operacji militarnej z podporządkowanej pozycji podwładnego”. „Jedną z moich kardynalnych pomyłek — pisał przy innej okazji — była próba realizacji wielkiego przedsię- wzięcia w sytuacji, gdy nie dysponowałem nieograniczoną władzą. Gdybym ją miał, osiągnięcie sukcesu byłoby fraszką”. Wspomnienie owych jałowych narad miało go długo nie opuścić. Tutaj należy upatrywać przyczyn, dla których Churchill — objąw- szy w 1940 roku stanowisko premiera — sam objął funkcję mini- stra obrony, zachowując dzięki temu posunięciu ścisłą kontrolę nad realizacją strategicznych koncepcji wojennych. Ujmując rzecz obra- zowo, sam stanął u steru władzy, dzięki czemu droga prowadząca do zdecydowanych i ostatecznych decyzji uległa znacznemu skróceniu. Kolektywne podejmowanie decyzji do pewnego stopnia sprawdza się w przedsięwzięciach zakrojonych na dużą skalę, jednak nieza- leżnie od jego formy — przy braku dominującej, mającej ostatnie słowo jednostki — każdej z nich zagraża przewlekanie całego pro- cesu. W czasie II wojny światowej Churchill zauważył, iż model W obliczu porażki 79 wojskowy, oparty na kierownictwie szefów sztabów, „prowadzi do niejednoznacznych i nieprzekonujących decyzji, by nie rzec niezde- cydowania. Jeśli posadzić przy stole najodważniejszego marynarza, najbardziej nieustraszonego lotnika i najmężniejszego żołnierza, cóż ujrzymy? Jak sumuje się ich strach”. Churchill opowiadał się za czymś dokładnie przeciwnym: „Należy dążyć do tego, aby każda decyzja natury wojskowej była jasno sprecyzowana i klarowna (…). Żołnierze, którym rozkazano iść na śmierć, mają prawo przynajm- niej poznać plan, jak i sprawę, o którą walczą”. Nieumiejętność pod- jęcia stanowczej decyzji wynikała w mniemaniu Churchilla z „kom- pletnego braku zapału osoby odpowiedzialnej za jej wydanie”. Osoba stojąca na szczycie władzy jest odpowiedzialna za to, aby „wielka machina nieustannie pracowała na najwyższych obrotach. Stracić impet to w tym przypadku nie tylko zatrzymać się, lecz co więcej — upaść”. Nade wszystko Churchill podkreślał jednak: „Jakikolwiek by nie został obrany kurs, rzeczą zasadniczą jest, abyśmy działali zdecydowanie”. Churchill pragnął zagwarantować, iż popełnione w czasie I woj- ny światowej błędy w dziedzinie polityki wojennej nie powtórzą się w czasie kolejnego konfliktu. Niejednokrotnie, gdy styl jego przy- wództwa w czasie II wojny światowej oraz dokonana przez niego konsolidacja władzy dostawały się w ogień krytyki Izby Gmin, nie- zmiennie ripostował: „Nie macie absolutnie żadnego prawa, aby żądać ode mnie, bym zaakceptował odpowiedzialność, której nie towarzyszy władza, pozwalająca zainicjować skuteczne działania”. Klęska w Dardanelach skłoniła Churchilla do sformułowania, jak sam to ujął, „pięciu wyrazistych prawd” dotyczących decyzji o cha- rakterze militarnym. Prawdy te to zasady, które równie dobrze mogą znaleźć zastosowanie w biznesie czy w trakcie jakiegokolwiek inne- go procesu decyzyjnego: 80 WINSTON CHURCHILL 1. Należy skupić w swoich rękach pełnię władzy. 2. Muszą istnieć przesłanki świadczące o możliwości sukcesu przedsięwzięcia. 3. Planowane działania nie zagrażają szerszym interesom. 4. W trakcie przygotowań dołożono maksymalnych starań; przemyślane zostały wszystkie możliwe scenariusze rozwoju sytuacji. 5. W realizację projektu należy włożyć cały swój zapał i determinację. Nietrudno zauważyć, iż w trakcie operacji w Dardanelach nie wypełniono warunków punktu 1. i 5. Jednak nawet gdyby Churchill otrzymał wtedy szersze uprawnienia, a dowódcy znajdujący się na miejscu zachowali zimną krew, ofensywa i tak zakończyłaby się niepowodzeniem. Błędem byłoby jednak oceniać wartość i słusz- ność samej koncepcji przez pryzmat klęski operacji militarnej. Smutek przegranej i niesłusznie rozpętana przeciw Churchillowi kampania, obarczająca go całkowitą winą za niepowodzenie, nie powstrzymały go przed podejmowaniem podobnego ryzyka w przy- szłości. „Niesłusznie jest potępiać w czambuł operacje natury woj- skowej jedynie dlatego, że towarzyszy im element ryzyka i niepew- ność — pisał Churchill w 1916 roku. — Są takie operacje, które należy podejmować jedynie wtedy, gdy znamy wszystkie elementy układanki i ich rezultat jest pewny. Inne należą do gatunku tych, gdzie można jedynie ważyć szanse. W ich przypadku działania po- dejmuje się wtedy, gdy szanse sukcesu przewyższają prawdopo- dobieństwo porażki”. Zasadniczą słuszność ofensywy w Dardanelach zaczęto do- strzegać dopiero po latach. Basil Liddell-Hart, jeden z czołowych brytyjskich historyków wojskowości, określił operację na Gallipoli jako „rozsądną i dalekowzroczną koncepcję, zniweczoną szeregiem W obliczu porażki 81 pomyłek organów wykonawczych — błędów o rozmiarach niezna- nych w całej brytyjskiej historii”. Nie będzie przesadą stwierdzenie, iż była to jedna z najlepiej wykoncypowanych symulacji w dziejach. Gdyby już na wczesnym etapie wojny udało się wyeliminować Turcję z areny wydarzeń, przybliżając jednocześnie zakończenie konfliktu, rewolucja bolszewicka być może nie miałaby miejsca, a Hitler nigdy nie doszedłby do władzy. Odpowiedzi na tego rodzaju pytania prawdopodobnie jednak nigdy już nie poznamy, samo ich postawienie wydaje się dziś bądź co bądź niepoważne. Jednak słowa wypowiedziane przez Clementa Attlee — jednego z największych rywali Churchilla i jego pogromcę w wyborach w 1945 roku — niemal 50 lat po opisywanych wydarzeniach, trudno odczytać in- aczej niż jako hołd złożony inteligencji i przenikliwości Sir Winstona. W rozmowie z Churchillem, odnosząc się do operacji w Dardane- lach, Attlee przyznał, iż była to „jedyna błyskotliwa idea natury strategicznej, jaka pojawiła się w czasie całej wojny. Żałuję jedynie, że nie dysponował pan pełnią władzy, pozwalającej przekuć ją w sukces ”. LEKCJE PŁYNĄCE Z PORAŻKI • Odpowiedzialność musi iść w parze z władzą. Maksymy Churchilla: „Jedną z moich kardynalnych pomyłek była próba realizacji wielkiego przedsięwzięcia w sytuacji, gdy nie dysponowałem nieograniczoną władzą. Gdybym ją miał, osiągnięcie sukcesu byłoby fraszką”, „Nikt nie ma absolutnie żadnego prawa, aby żądać ode mnie, bym zaakceptował odpowiedzialność, której nie towarzyszy władza, pozwalająca zainicjować skuteczne działania”. 82 WINSTON CHURCHILL • Osoby na szczytach władzy powinny cechować się stanowczością. Maksymy Churchilla: „Każda decyzja powinna być jasno sprecyzowana i klarowna”, „Twoim zadaniem jest dopilnować, by wielka machina nieustannie pracowała na najwyższych obrotach. Stracić impet to w tym przypadku nie tylko zatrzymać się, lecz coś więcej — upaść”.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Winston Churchill. Przywództwo wybitnego męża stanu
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: