Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00365 008095 15707563 na godz. na dobę w sumie
Władza. Dlaczego jedni ją mają, a inni nie - książka
Władza. Dlaczego jedni ją mają, a inni nie - książka
Autor: Liczba stron: 288
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-2913-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> przywództwo
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Władza jest siłą, którą można stosować i wykorzystywać nie tylko dla własnych indywidualnych korzyści, ale również dla dobra organizacji i społeczeństwa

Wszyscy wiedzą, że gdy Pfeffer mówi o władzy, ci mądrzy go słuchają. Z tej książki dowiesz się dlaczego.
Robert Cialdini,
autor książki Wywieranie wpływu na ludzi
Każdy z nas ma władzę, gdy jest całkowicie przekonany o słuszności tego, co robi.
Paulo Coelho

Autor tej książki - profesor Jeffrey Pfeffer ze Stanford Business School - od lat prowadzi wykłady na temat 'dróg do władzy'. Doradza także korporacjom oraz przekazuje studentom MBA swoją wiedzę na temat niuansów władzy w organizacjach. W tym czasie miał okazję przyjrzeć się karierom wielu osób, także tych, które odniosły sukcesy wbrew wszelkich przewidywaniom. Wnioski zebrał wreszcie w książce Władza. Dlaczego jedni ją mają, a inni nie.

Zdobycie władzy i jej utrzymanie może być trudnym zadaniem. Podczas realizacji tego ambitnego celu musisz wykazać się wnikliwością, myśleniem strategicznym, odpornością, czujnością i gotowością do podjęcia walki, gdy zajdzie taka konieczność. Przede wszystkim pozbądź się złudzeń - nie ma większego związku między kompetencjami a Twoim miejscem w hierarchii. Wiele zmiennych liczy się bardziej niż kompetencje - choćby zdolności do prowadzenia projektów i pewność siebie. Zwróć także uwagę na to, w jakim dziale pracujesz. Najlepsze są te komórki, które wypuszczają w świat obecnych ludzi sukcesu. Prawdziwa sztuka polega na tym, by wyczuć, który dział nabiera znaczenia.

Ten przełomowy poradnik zawiera inspirujące przykłady, a także zaskakujące rady i odkrycia, oparte na wynikach badań. Autor podzieli się również z Tobą strategiami i taktykami odróżniającymi zwycięzców od przegranych.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:   Spis treści Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:   Katalog online Zamów drukowany katalog CENNIK I INFORMACJE: WŁADZA. DLACZEGO JEDNI JĄ MAJĄ, A INNI NIE Autor: Jeffrey Pfeffer ISBN: 978-83-246-2913-8 Tytuł oryginału: Power: Why Some People Have It and Others Don’t Format: A5, stron: 288   Zamów informacje o nowościach Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. (32) 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Władza jest siłą, którą można stosować i wykorzystywać nie tylko dla własnych indywidualnych korzyœci, ale również dla dobra organizacji i społeczeństwa • Książka krytyczna, oparta na realnej polityce, odzwierciedlonej w ludzkich interakcjach • Podstawowy podręcznik przetrwania w organizacji • Nowe standardy w dziedzinie przywództwa i zarządzania Wszyscy wiedzą, że gdy Pfeffer mówi o władzy, ci mądrzy go słuchają. Z tej książki dowiesz się dlaczego. Robert Cialdini, autor książki Wywieranie wpływu na ludzi Każdy z nas ma władzę, gdy jest całkowicie przekonany o słusznoœci tego, co robi. Paulo Coelho Autor tej książki — profesor Jeffrey Pfeffer ze Stanford Business School — od lat prowadzi wykłady na temat „dróg do władzy”. Doradza także korporacjom oraz przekazuje studentom MBA swoją wiedzę na temat niuansów władzy w organizacjach. W tym czasie miał okazję przyjrzeć się karierom wielu osób, także tych, które odniosły sukcesy wbrew wszelkich przewidywaniom. Wnioski zebrał wreszcie w książce Władza. Dlaczego jedni ją mają, a inni nie. Zdobycie władzy i jej utrzymanie może być trudnym zadaniem. Podczas realizacji tego ambitnego celu musisz wykazać się wnikliwoœcią, myœleniem strategicznym, odpornoœcią, czujnoœcią i gotowoœcią do podjęcia walki, gdy zajdzie taka koniecznoœć. Przede wszystkim pozbądź się złudzeń — nie ma większego związku między kompetencjami a Twoim miejscem w hierarchii. Wiele zmiennych liczy się bardziej niż kompetencje — choćby zdolnoœci do prowadzenia projektów i pewnoœć siebie. Zwróć także uwagę na to, w jakim dziale pracujesz. Najlepsze są te komórki, które wypuszczają w œwiat obecnych ludzi sukcesu. Prawdziwa sztuka polega na tym, by wyczuć, który dział nabiera znaczenia. Ten przełomowy poradnik zawiera inspirujące przykłady, a także zaskakujące rady i odkrycia, oparte na wynikach badań. Autor podzieli się również z Tobą strategiami i taktykami odróżniającymi zwycięzców od przegranych. Spis treĂci Od autora 7 WstÚp: BÈdě gotowy do objÚcia wïadzy 9 1. LiczÈ siÚ nie tylko osiÈgniÚcia 27 2. Cechy charakteru sprzyjajÈce zdobywaniu wïadzy 45 3. Gdzie zaczÈÊ karierÚ? 67 4. Wyróĝniaj siÚ i ïam zasady 85 5. CoĂ z niczego — tworzenie zasobów 103 6. Budowanie sprawnych i wydajnych sieci spoïecznych 119 7. Wpïywaj na innych sposobem mówienia i zachowania 139 8. Budowanie reputacji: percepcja jest rzeczywistoĂciÈ 163 9. Pokonywanie przeciwników i trudnoĂci 181 10. Cena wïadzy 201 11. Jak i dlaczego ludzie tracÈ wïadzÚ 217 12. Dynamika wïadzy: korzystna dla organizacji, dobra dla Ciebie? 233 13. To ïatwiejsze, niĝ myĂlisz 247 PodziÚkowania Przypisy Polecane lektury 259 263 283 11 Jak i dlaczego ludzie tracÈ wïadzÚ N AWET po osiÈgniÚciu wpïywowego, wysokiego stanowiska rzad- ko masz gwarancjÚ utrzymania siÚ przy wïadzy. Pozycja dyrek- tora generalnego, zwïaszcza w amerykañskich firmach, jest bardzo silna. UrzÚdujÈcy dyrektorzy generalni sprawujÈ kontrolÚ nad ogromnymi zasobami finansowymi, majÈ wolnÈ rÚkÚ w ĂciÈganiu do firmy swoich popleczników i zwalnianiu podwïadnych kwestionujÈcych ich autorytet, mogÈ równieĝ mieÊ wpïyw na wybór czïonków zarzÈdu, którzy rzekomo sÈ ich szefami. Niemniej jednak, jak donosi firma doradcza Booz Allen, roczny wskaěnik rotacji dyrektorów generalnych w korporacjach wzrósï o 59 procent w latach 1995 – 2006. Ten wzrost zostaï zanoto- wany na caïym Ăwiecie, nie tylko w Stanach Zjednoczonych. W tym samym okresie liczba przypadków, w których dyrektorzy generalni zo- stali zwolnieni lub wyrzuceni, wzrosïa o 318 procent1! W innych dziedzinach sprawy wyglÈdajÈ podobnie. W jednym z badañ poĂwiÚconych dziekanom szkóï wyĝszych odkryto, ĝe wĂród 100 czïonków Association of Business Schools (stowarzyszenie szkóï biznesu) z Wielkiej Brytanii w kolejnych dwóch latach urzÚdujÈcy dziekani zmieniali siÚ 41 razy2. PrzeciÚtny okres zatrudnienia szkolnych kuratorów w Stanach 218 | W’ADZA Zjednoczonych w okrÚgach liczÈcych ponad 25 tysiÚcy studentów wy- nosi mniej niĝ szeĂÊ lat3. Okres zatrudnienia kierownictwa instytucji opieki zdrowotnej ulegï skróceniu, co wynika z rosnÈcych problemów i braku stabilnoĂci sektora zdrowotnego4. Nawet w organizacjach opiera- jÈcych siÚ na pracy ochotników, takich jak Amerykañski Czerwony Krzyĝ, zdarzyïy siÚ zawieruchy na szczeblach kierowniczych5. Gdy juĝ Ci siÚ uda zdobyÊ wpïywowÈ pozycjÚ, dobrze byïoby jÈ utrzy- maÊ przez jakiĂ czas. Kaĝdy przypadek utraty wïadzy jest inny, jednak moĝna wyróĝniÊ kilka czynników, których musisz unikaÊ. Chociaĝ osta- tecznie utrata wïadzy jest nieunikniona (wszyscy siÚ starzejemy i od- chodzimy z zajmowanych stanowisk), to ludzie nie muszÈ jej traciÊ tak czÚsto, jak im siÚ to przytrafia. Jack Valenti kierowaï Motion Picture Association of America przez prawie czterdzieĂci lat, a jego przeïoĝonymi byli niekoniecznie mili czy troskliwi szefowie duĝych wytwórni filmo- wych. Willie Brown byï przewodniczÈcym Zgromadzenia Kalifornii przez ponad dziesiÚÊ lat i prawdopodobnie piastowaïby ten urzÈd dïuĝej, gdyby przepisy prawne nie ograniczyïy jego kadencji. Alfred Sloan byï dyrektorem generalnym General Motors przez dwadzieĂcia trzy lata oraz prezesem zarzÈdu firmy przez dziewiÚtnaĂcie lat. Robert Moses zdomi- nowaï zarzÈdzanie parkami, mostami oraz robotami publicznymi w Nowym Jorku na ponad czterdzieĂci lat, sprawujÈc wïadzÚ na swoim stanowisku dïuĝej niĝ kilku kolejnych wpïywowych i ekstrawaganckich burmistrzów i gubernatorów. Utrzymanie siÚ przy wïadzy jest trudne i staje siÚ coraz trudniejsze, jednak nie jest niemoĝliwe. ZBYTNIA PEWNO¥m SIEBIE, BRAK ZAHAMOWA” I IGNOROWANIE INTERESÓW INNYCH Stare powiedzenie „wïadza demoralizuje” okazuje siÚ niezwykle prawdzi- we, chociaĝ sïowo „demoralizowaÊ” nie jest moĝe zbyt wïaĂciwe. Psycholog spoïeczny z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley Dacher Keltner Jak i dlaczego ludzie tracÈ wïadzÚ | 219 wraz ze swoimi wspóïpracownikami mówi o wïadzy prowadzÈcej do za- chowañ „dostÚpowych” („approach” behavior) — ludzie z wiÚkszym za- angaĝowaniem dochodzÈ do swoich celów — oraz osïabienia zahamowañ lub tendencji do przestrzegania zasad spoïecznych i wymogów, które mogïyby ograniczaÊ zachowania osób dÈĝÈcych do osiÈgniÚcia celów6. Zachowanie takie jest logicznÈ konsekwencjÈ tego, co przytrafia siÚ lu- dziom posiadajÈcym wïadzÚ. Osoby sïuĝalcze i posiadajÈce mniejszÈ wïa- dzÚ schlebiajÈ bardziej wpïywowym ludziom, aby im siÚ przypodobaÊ. ¿yczenia i proĂby osób wpïywowych sÈ speïniane, dlatego przyzwyczajajÈ siÚ do danego sposobu bycia i do traktowania ich w szczególny sposób. Chociaĝ ludzie ci mogÈ zdawaÊ sobie sprawÚ z tego, ĝe ich specjalne traktowanie wynika z zajmowanej przez nich pozycji i faktu kontrolowa- nia przez nich zasobów, to z czasem ta ĂwiadomoĂÊ zanika. Mój przyja- ciel pracuje na wyĝszym stanowisku w British Petroleum, wiÚc miaï okazjÚ obserwowaÊ dyrektorów generalnych z bliska i oto, co mi powie- dziaï: „Bez wzglÚdu na poczÈtkowe intencje i aspiracje w koñcu wïadza kaĝdemu uderza do gïowy”. Z analiz skutków posiadania wïadzy dla osób wpïywowych nieustannie wynika, ĝe wïadza doprowadza je do zbytniej pewnoĂci siebie i podejmo- wania ryzyka7, braku wraĝliwoĂci na potrzeby innych, ulegania stereoty- pom, a takĝe tendencji do wykorzystywania innych dla wïasnych korzyĂci. David Kipnis przeprowadziï badanie, w którym uczestnicy zostali posta- wieni w sytuacjach przypominajÈcych miejsca pracy. Niektóre osoby od- grywajÈce rolÚ menedĝera miaïy niewielkÈ formalnÈ kontrolÚ nad zasoba- mi i musiaïy wpïywaÊ na podwïadnych za pomocÈ perswazji, a pozostali mieli prawo do nagradzania i karania pracowników. Im wiÚcej uczestnicy mieli kontroli nad Ărodkami nacisku, takimi jak podwyĝszenie lub obniĝe- nie wynagrodzenia, tym wiÚksze czynili wysiïki, aby wpïynÈÊ na pod- wïadnych. Co wiÚcej, ci, którzy mieli wiÚkszÈ wïadzÚ, postrzegali rezul- taty pracy swoich podwïadnych jako efekt ich kontroli, a nie wysiïków czy motywacji osób nadzorowanych. Poniewaĝ przeïoĝeni posiadajÈcy 220 | W’ADZA wïadzÚ uwaĝali siebie za lepszych od swoich podwïadnych, mieli zdecydo- wanie mniejszÈ ochotÚ na spÚdzanie z nimi czasu, a takĝe dystansowali siÚ od menedĝerów posiadajÈcych mniejszy zakres wïadzy — mimo ĝe w tym badaniu eksperymentalnym wybór przeïoĝonego i przydziaï zakresu kon- troli zostaï okreĂlony przypadkowo i tymczasowo na potrzeby badania8. Z rosnÈcej liczby badañ nad skutkami posiadania wïadzy moĝna wysnuÊ jeden wniosek — ludziom naprawdÚ niewiele potrzeba, aby wïadza zmie- niïa ich sposób myĂlenia i aby zaczÚli siÚ zachowywaÊ niegrzecznie i nie okazywaÊ innym szacunku. Wystarczy przypomnieÊ im czasy, kiedy mieli wïadzÚ i byli w stanie dostaÊ to, czego chcieli (w przeciwieñstwie do czasów, gdy mieli niewiele wïadzy), lub daÊ im umiarkowany zakres kon- troli nad maïo znaczÈcymi nagrodami w tymczasowo utworzonych gru- pach skïadajÈcych siÚ z obcych osób. W jednym z bardziej znanych i ciekawszych badañ poĂwiÚconych skut- kom posiadania wïadzy w trzyosobowych grupach omawiano przez trzy- dzieĂci minut dïugÈ listÚ nudnych spraw spoïecznych. Z kaĝdej grupy wybrano losowo jednÈ osobÚ do przypisania punktów pozostaïym dwu osobom, jednak liczba przyznanych punktów nie prowadziïa do ĝadnych konsekwencji. Gdy osoba prowadzÈca eksperyment podchodziïa kolejno do grup z talerzem ciasteczek, kaĝdy czÚstowaï siÚ jednym ciastkiem. Osoby wybrane do przyznania punktów dwóm pozostaïym uczestnikom eksperymentu w grupie zwykle braïy drugie ciastko, czÚĂciej jadïy z otwar- tymi ustami, a takĝe nie przejmowaïy siÚ okruszkami pozostajÈcymi im na twarzy i spadajÈcymi na stóï9. Zbytnia pewnoĂÊ siebie i brak taktu prowadzÈ do utraty wïadzy, ponie- waĝ ludzie skupiajÈ siÚ do takiego stopnia na sobie, iĝ nie zajmujÈ siÚ po- trzebami osób, których wrogoĂÊ moĝe przysporzyÊ im problemów. Z dru- giej strony, jeĂli nie pozwolisz na to, aby wïadza uderzyïa Ci do gïowy, i jeĝeli nie bÚdziesz siÚ zachowywaï, jakbyĂ byï wszechwïadny, to moĝe dïuĝej utrzymasz siÚ na danym stanowisku. Safra Catz zostaïa zatrudniona w Oracle w 1999 roku w bliĝej nieokreĂlonej roli. Dzisiaj jest prezesem Jak i dlaczego ludzie tracÈ wïadzÚ | 221 tej duĝej firmy komputerowej. W Oracle przewinÚïo siÚ kilku przyciÈga- jÈcych uwagÚ wysoko postawionych menedĝerów, takich jak starszy wi- ceprezes Ray Lane i Marc Benioff, który rzuciï posadÚ starszego wicepre- zesa, aby zaïoĝyÊ firmÚ Salesforce.com. Oracle wydaje siÚ szczególnie odrzucaÊ dyrektorów zyskujÈcych zbyt wielki rozgïos. Catz unika sïawy i wszystkiego, co mogïoby przyÊmiÊ zaïoĝyciela i dyrektora generalnego Larry’ego Ellisona. Chociaĝ jest bogata i wpïywowa — magazyn „Fortune” uznaï jÈ za jednÈ z najbardziej wpïywowych kobiet zajmujÈcych wysokie stanowiska w Stanach Zjednoczonych — zawsze znaïa swoje miejsce w szeregu. Adam Lashinsky opisaï jÈ w ten sposób: Na poczÈtku nie miaïa nawet swojego biura, tylko pracowaïa przy okrÈ- gïym stole obok gabinetu Ellisona […]. Jeden z dyrektorów pracujÈcych w oddziale Oracle zajmujÈcym siÚ sprzedaĝÈ do instytucji rzÈdowych umówiï siÚ z Catz na spotkanie, aby dowiedzieÊ siÚ, kim ona jest. „Jestem tutaj, aby pomóc Larry’emu” — odpowiedziaïa Catz10. W miarÚ jak osoby posiadajÈce wïadzÚ koncentrujÈ siÚ na swoich wïa- snych celach lub celach organizacji, zwracajÈ mniejszÈ uwagÚ na ludzi mniej wpïywowych od siebie. Jednak ten brak zainteresowania moĝe kosztowaÊ ich utratÚ pracy. Bernadine Healy, kardiolog, byïa szefem Amerykañskie- go Czerwonego Krzyĝa przez dwa lata. Organizacja ta wielokrotnie byïa targana konfliktami. Jako jeden z najwiÚkszych dostawców na rynku ban- ków krwi Czerwony Krzyĝ zostaï skrytykowany przez amerykañskÈ AgencjÚ ds. ¿ywnoĂci i Leków (Food and Drug Administration) za spo- sób badania krwi od krwiodawców. Po atakach z 11 wrzeĂnia na World Trade Center Czerwony Krzyĝ byï krytykowany za wykorzystanie tego wydarzenia do zebrania olbrzymich sum pieniÚdzy i przeznaczenie wiÚk- szoĂci na dziaïalnoĂÊ ogólnÈ lub pomoc ofiarom innych tragedii. W okresie miÚdzy rokiem 1989 a grudniem 2001 roku, gdy Healy zostaïa zwolniona, kierownictwo Czerwonego Krzyĝa zmieniaïo siÚ trzykrotnie i czterokrot- nie wybierano tymczasowych szefów11. 222 | W’ADZA Healy przyszïa do Czerwonego Krzyĝa zdecydowana naprawiÊ nÚkanÈ problemami organizacjÚ i — jak myĂlaïa — z przyzwoleniem na wprowa- dzenie wielkich zmian. Amerykañski Czerwony Krzyĝ przeszedï decen- tralizacjÚ, w wyniku czego jego oddziaïy cieszÈ siÚ duĝÈ samodzielnoĂciÈ, a piÚÊdziesiÚcioosobowy zarzÈd skïada siÚ z czïonków wywodzÈcych siÚ z lokalnych oddziaïów, nielubiÈcych krytyki ani nieuginajÈcych siÚ pod presjÈ z „góry”. Upadek Healy rozpoczÈï siÚ, jak na ironiÚ, wraz z odkry- ciem finansowych nieprawidïowoĂci w maïym, ubogim oddziale w Hudson w stanie New Jersey, którego dyrektor sprzeniewierzyï pewnÈ kwotÚ pieniÚdzy. „Weterani zajmujÈcy funkcje administracyjne uwaĝali, ĝe po- winna zawiesiÊ dyrektora, nie odbierajÈc mu wynagrodzenia, i sprzeci- wili siÚ zaangaĝowaniu zewnÚtrznych audytorów” 12. Formalna wïadza lub nawet stanie po sïusznej stronie nie zapewni Ci zdobycia poparcia osób, którym wytknÈïeĂ bïÚdy. Osobom wpïywowym trudno spojrzeÊ na Ăwiat oczami innych — jednak jeĂli chcesz przetrwaÊ, musisz pokonaÊ swojÈ dumÚ i byÊ wyczulony na zmiany polityk zacho- dzÈce w Twoim otoczeniu. Patricia Seeman, doradca i trenerka kadry menedĝerskiej wyĝszego szczebla, pracujÈca ze szwajcarskimi dyrektorami, mówi, ĝe najlepszym sposobem utrzymania siÚ na stanowisku jest zachowanie równowagi i dy- stansu do samego siebie. Stwierdziïa: „Jeĝeli nie bÚdziesz siebie dobrze rozumieÊ, stracisz nad sobÈ kontrolÚ”. Seeman zdradziïa mi zasadÚ, jakÈ byïy prezes firmy reasekuracyjnej Swiss Re kierowaï siÚ w zachowaniu do siebie dystansu: „Musisz po prostu od czasu do czasu obracaÊ siÚ w krÚgach towarzyskich, w których czïonkowie nie przywiÈzujÈ wagi do Twojej posady”. Dlatego bÚdÈc wspaniaïÈ i wpïywowÈ postaciÈ, byïy prezes wracaï do swojej wiejskiej szkoïy podstawowej znajdujÈcej siÚ gdzieĂ w Alpach, do ludzi traktujÈcych go tak samo jak wtedy, gdy byï sied- mioletnim chïopcem. Niestety, ludzie zajmujÈcy wysokie stanowiska dajÈce sporÈ wïadzÚ czÚsto nie lubiÈ, kiedy im siÚ przypomina, kim kiedyĂ byli i jak daleko Jak i dlaczego ludzie tracÈ wïadzÚ | 223 zaszli. Czasami rozwodzÈ siÚ z partnerami, towarzyszÈcymi im od po- czÈtków kariery, i znajdujÈ sobie nowych partnerów na pokaz. RozstajÈ siÚ ze wspóïpracownikami, którzy mogliby im przypominaÊ o czasach, w któ- rych nie byli jeszcze tacy wpïywowi. Im bardziej potrafisz siÚ oprzeÊ ta- kim tendencjom i zmianom zachowañ zwiÈzanym z dojĂciem do wïadzy, tym wiÚksze prawdopodobieñstwo, ĝe zachowasz swoje wpïywy. NADMIERNE ZAUFANIE LUB ZAUFANIE DO NIEW’A¥CIWYCH OSÓB Osoby wpïywowe i odnoszÈce sukcesy sÈ zbyt pewne siebie i mniej spo- strzegawcze — ufajÈ innym i polegajÈ na ich zapewnieniach. W miarÚ jak stajesz siÚ coraz mniej czujny i mniej podejrzliwy co do intencji innych, majÈ oni okazjÚ pozbawienia CiÚ wpïywowej posady. NationsBank z Charlotte w Karolinie Póïnocnej poïÈczyï siÚ w 1998 roku z Bank of America z siedzibÈ w San Francisco. Miaïa to byÊ fuzja dwóch równorzÚdnych instytucji, a kierownictwo obu banków miaïo braÊ udziaï we wspólnym zarzÈdzaniu. David Coulter, dyrektor generalny Bank of America, który ukoñczyï szkoïÚ biznesowÈ Carnegie-Mellon University, przystÈpiï do tej fuzji z przekonaniem, ĝe jest ona korzystna dla obu stron. Coulter, podchodzÈc do transakcji jak do intelektualnego wyzwania polegajÈcego na zwiÚkszeniu wartoĂci dla akcjonariuszy i usprawnieniu or- ganizacji, wierzyï zapewnieniom o podziale wïadzy i nie dostrzegï poja- wiajÈcych siÚ oznak walki o wïadzÚ. Zaufaï zapewnieniom Hugh McColla, dyrektora generalnego NationsBank, o swojej rzekomo istotnej roli, jakÈ miaï odgrywaÊ w poïÈczonej instytucji. David Demarest, rzecznik Biaïe- go Domu w rzÈdzie prezydenta Busha seniora, w czasie fuzji peïniï funkcjÚ wiceprezesa i rzecznika korporacji Bank of America. Oto jego relacja: To byïo naprawdÚ niezwykïe zjawisko. Wraz z Davidem i Hugh uczest- niczyïem w wywiadzie dla „Charlotte Observer”. Podczas wywiadu Hugh prawie ze ïzami w oczach opowiadaï, jak wspaniaïy jest David Coulter i ĝe 224 | W’ADZA on [Hugh] mógïby przejĂÊ wczeĂniej na emeryturÚ, poniewaĝ widzi, ĝe ten facet jest Ăwietny. To byïo niezïe przedstawienie. W ciÈgu kilku tygo- dni wiele z obietnic co do tego, jak sprawy bÚdÈ wyglÈdaÊ w przyszïoĂci („wybierzemy najlepszÈ osobÚ na kaĝde stanowisko”), zostaïo niedotrzy- manych. Wtedy zaczÚto mówiÊ, ĝe Coulter zasiÚgnÈï porady prawnej na temat moĝliwoĂci wyplÈtania siÚ z umowy. Kiedy to siÚ rozeszïo, Hugh powiedziaï „dosyÊ”, a w Charlotte w gazetach zaczÚïy siÚ pojawiaÊ arty- kuïy z serii „Jejku, w Bank of America doszïo do fuszerki i nie wiedzieliĂmy, ĝe ta fuzja jest niekorzystna pod wzglÚdem finansowym” i moĝna byïo zaobserwowaÊ, jak przebiegaïy przygotowania do pozbycia siÚ Coultera. David Coulter zaufaï sïowom Hugh McColla, czïowieka, który rze- komo trzymaï na swoim biurku granat rÚczny, i zapïaciï za to swojÈ posa- dÈ. W niecaïe trzy tygodnie po fuzji Coulter zrezygnowaï ze stanowiska prezesa BankAmerica Corporation. Jak zauwaĝyï jeden z reporterów, „McColl i jego pomocnicy wysadzili z posad ludzi z BankAmerica, którzy zapomnieli, ĝe wojna moĝe byÊ brutalna” 13. Coulter nie jest odosobnionym przypadkiem. Ludzie zrobiÈ wiele, aby zdobyÊ wïadzÚ, wiÚc nie powinieneĂ na nich polegaÊ ani oczekiwaÊ, ĝe dotrzymajÈ danego sïowa. Lee Kuan Yew, dïugoletni premier Singapuru, doszedï do wïadzy dziÚki temu, ĝe przyïÈczyï siÚ do prokomunistycznego ruchu, przyjÈï jego retorykÚ i przejÈï nad nim kontrolÚ. Kiedy juĝ doszedï do wïadzy, odwróciï siÚ od swoich komunistycznych sojuszników, nie tylko pozbywajÈc siÚ ich, ale równieĝ w niektórych przypadkach wtrÈca- jÈc ich do wiÚzienia. WyjaĂniï to w ten sposób: Po pierwsze, musimy pozbyÊ siÚ Anglików […]. Aby tego dokonaÊ, musi- cie zorganizowaÊ wsparcie jak najwiÚkszej grupy i pozyskaÊ jak najwiÚk- szÈ czÚĂÊ ludnoĂci […]. Na poczÈtek musicie zdobyÊ wïadzÚ. Gdy juĝ jÈ bÚdziecie mieli, mówicie: „O co chodzi? Czy ja to mówiïem? Jeĝeli tak, to zapomnijmy o tym” 14. Lee i jego partia utrzymali siÚ u wïadzy w Singapurze przez dziesiÚciole- cia dziÚki temu, ĝe Lee nigdy nie zapomniaï o wïasnym zachowaniu i dlate- go teĝ nigdy nie lekcewaĝyï swoich potencjalnych wrogów i przeciwników Jak i dlaczego ludzie tracÈ wïadzÚ | 225 ani nie ufaï nadmiernie dobrym sïowom padajÈcych z ust innych. Stan Sesser, opisujÈc Singapur, nazwaï go miastem strachu, a w swoim repor- taĝu sportretowaï wielu liderów opozycji oraz innych ludzi, dokïadajÈ- cych starañ, aby nie naraziÊ siÚ Lee i jego towarzyszom15. Jednym ze sposobów zorientowania siÚ, do jakiego stopnia moĝna za- ufaÊ ludziom, jest przyjrzenie siÚ ich poczynaniom. Jak to siÚ mówi: „Czyny znaczÈ wiÚcej niĝ sïowa”. W przypadku fuzji BankAmerica i Na- tionsBank McColl nakïoniï Coultera do zmodyfikowania pierwotnej umo- wy co do zarzÈdu rozdzielonego po równo miÚdzy czïonkami zarzÈdów dwóch banków oraz przeniósï siedzibÚ poïÈczonej instytucji do Charlotte. To powinien byÊ sygnaï, ĝe interesowaïo go przejÚcie kontroli, nie dobre samopoczucie akcjonariuszy. Trzynastu czïonków zarzÈdu NationsBank przeciwko dwunastu czïonkom BankAmerica przesÈdziïo o poraĝce Coul- tera w walce o wïadzÚ. LUDZIE TRACk CIERPLIWO¥m W 2009 roku, po dwudziestu trzech latach sprawowania urzÚdu rektora Florida International University z Miami, doktor Modesto Alex „Mitch” Maidique dobrowolnie ustÈpiï ze stanowiska. Maidique, Amerykanin o kubañskich korzeniach, byï najdïuĝej urzÚdujÈcym rektorem uniwersy- tetu z Miami i drugim w kolejnoĂci w caïych Stanach Zjednoczonych rek- torem uniwersytetu badawczego pod wzglÚdem dïugoĂci sprawowania funkcji. Maidique, wybitna postaÊ w spoïecznoĂci Miami, byï zaangaĝowany w zatrudnienie Rudy’ego Crewa, tego samego, który zostaï zwolniony po przyznaniu mu tytuïu najlepszego kuratora w Stanach Zjednoczonych. Jak Maidique’owi udaïo siÚ utrzymaÊ tak dïugo na tak podatnym na po- lityczne wpïywy stanowisku, podczas gdy Crew tego nie potrafiï? Od- powiedzi na to pytanie jest wiele, a zajmowane przez wymienione osoby stanowiska byïy oczywiĂcie róĝne, jednak przyczyny majÈ w duĝym stopniu zwiÈzek z cierpliwoĂciÈ. 226 | W’ADZA Mitch wyjaĂniï mi, ĝe zajmowanie wpïywowej posady w duĝej, przy- ciÈgajÈcej uwagÚ instytucji jest trudne. Musisz wypeïniaÊ swojÈ funkcjÚ dla osób, które niekoniecznie lubisz (obecnoĂÊ na Ălubach, bar micwach, imprezach dobroczynnych, pogrzebach), choÊ wolaïbyĂ robiÊ w tym cza- sie coĂ zupeïnie innego. Musisz jednak uczestniczyÊ w tych wydarzeniach, poniewaĝ wynika to ze spoïecznych obowiÈzków i oczekiwañ oraz z chÚci zacieĂnienia relacji z luděmi waĝnymi dla Ciebie z punktu widzenia Twoich moĝliwoĂci i utrzymania posady. Co wiÚcej, w przypadku eksponowanego stanowiska, takiego jak rektor uniwersytetu, wszyscy — studenci, kadra naukowa, absolwenci, spoïecznoĂÊ, pracownicy — majÈ swoje zdanie na temat tego, jak rektor moĝe lepiej wykonywaÊ swoje obowiÈzki, a ponadto chÚtnie dzielÈ siÚ swoimi poglÈdami z nim samym oraz opiniÈ publicznÈ. Wielu z nich w ogóle nie zna siÚ na rzeczy, ale wszyscy zajmujÈ rektorowi czas, odciÈgajÈc go od trudnego zadania, jakim jest w tym wypadku kie- rowanie uniwersytetem z trzydziestoma oĂmioma tysiÈcami studentów i gwaïtownie rosnÈcym budĝetem na badania. Po jakimĂ czasie ïatwo straciÊ cierpliwoĂÊ i naskoczyÊ na ĝaïosnych gïupców, utrudniajÈcych pracÚ — z tym zastrzeĝeniem, jak zaznaczyï Maidique, ĝe ci „ĝaïoĂni gïupcy” mogÈ pozbawiÊ CiÚ posady. Po latach przepracowanych w szkolnictwie pu- blicznym Rudy Crew straciï cierpliwoĂÊ do petentów, ludzkiej maïostko- woĂci i nie chciaï juĝ czuÊ siÚ bezsilny wobec faktu, ĝe zaniedbuje siÚ dziesiÈtki tysiÚcy dzieci. Po prostu nie miaï ochoty staranniej dobieraÊ sïów. Maidique’owi przez wszystkie lata sterowania Florida International University jakoĂ udawaïo siÚ zachowaÊ spokój i opanowanie, bez wzglÚ- du na to, co czuï. Gdy masz wïadzÚ, ïatwiej straciÊ cierpliwoĂÊ — wïadza prowadzi do braku zahamowañ, daje poczucie, ĝe nie musisz uwaĝaÊ na swoje sïowa i zachowanie, w zwiÈzku z czym troszczysz siÚ bardziej o siebie niĝ o uczucia innych. Jednak brak cierpliwoĂci sprawia, ĝe ludzie tracÈ kon- trolÚ nad sobÈ i obraĝajÈ innych, a to prowadzi do utraty posady. Jak i dlaczego ludzie tracÈ wïadzÚ | 227 LUDZIE STAJk SI} ZM}CZENI Kontrolowanie wïasnego ego to trudna praca, poniewaĝ musisz stale uwa- ĝaÊ na dziaïania innych, a zdobycie i utrzymanie wïadzy kosztuje wiele czasu i energii. Po jakimĂ czasie ludzie stajÈ siÚ zmÚczeni. TracÈ czujnoĂÊ i sÈ bardziej skïonni do kompromisu albo poddania siÚ. Zawsze dostrzega- my to, co chcemy widzieÊ lub spodziewamy siÚ zobaczyÊ, ale kiedy ludzie sÈ wypaleni, tendencja do projekcji pragnieñ staje siÚ jeszcze silniejsza. Tony Levitan i jego szkolny kolega Fred Campbell wiedzieli, ĝe chcÈ zaïoĝyÊ firmÚ, w której panowaïaby jedyna w swoim rodzaju, egalitarna kultura. Gdy w 1993 roku ukoñczyli szkoïÚ biznesowÈ, zaïoĝyli firmÚ eGreetings, która poczÈtkowo sprzedawaïa, a nastÚpnie rozdawaïa w in- ternecie elektroniczne kartki z ĝyczeniami. Campbell byï dyrektorem generalnym, a Levitan — wspóïdyrektorem, jednak w stworzonym przez siebie modelu przywództwa podzielili siÚ obowiÈzkami. Uĝywali rów- nieĝ niecodziennych tytuïów stanowisk (Levitan nazywaï siebie „twórcÈ chaosu”), aby zasygnalizowaÊ, ĝe stworzyli miejsce pracy, w którym pra- cownicy Ăwietnie siÚ bawili. Ich firma, prawdopodobnie wyprzedzajÈca swoje czasy, biorÈc pod uwagÚ rozwój internetu, w 1999 roku weszïa na gieïdÚ pod symbolem EGRT. Kryzys wywoïany upadkami firm interne- towych przesÈdziï o losie ich organizacji, która zostaïa sprzedana za skromnÈ kwotÚ przedsiÚbiorstwu American Greetings. Zanim jednak do tego wszystkiego doszïo, Tony Levitan odszedï z firmy. Wysiïek zwiÈzany z zakïadaniem nowej firmy wymaga wielu poĂwiÚ- ceñ. „Jestem czïowiekiem, który caïkowicie zatraca siÚ w tym, co robi” — powiedziaï Campbell. „PoĂwiÚcam wiÚc pracy siedem dni w tygodniu. Gdy nie jestem w pracy, caïy czas o niej myĂlÚ. Odbija siÚ to na mnie niekorzystnie, poniewaĝ w koñcu siÚ wypalam”. Campbell stwierdziï, ĝe po rozpoczÚciu wspóïpracy z Levitanem pracowaï na wysokich obrotach przez jakieĂ piÚÊ lat. 228 | W’ADZA Stres i ciÚĝka praca zmÚczyïy równieĝ Levitana. Gdy Campbell ogïosiï, ĝe chce odejĂÊ, Levitan nie naciskaï na zarzÈd, aby samodzielnie sprawowaÊ funkcjÚ dyrektora generalnego. Zatrudniono zewnÚtrznÈ firmÚ doradczÈ, która miaïa pomóc im znaleěÊ nastÚpcÚ spoza organizacji. Poniewaĝ bañka internetowa osiÈgnÚïa w tym czasie najwyĝszy poziom swojego rozwoju, trudno byïo przyciÈgnÈÊ do firmy dobrego, zdolnego dyrektora generalnego. Poszukiwania odpowiedniego kandydata trwaïy siedem miesiÚcy, co nie jest czymĂ niezwykïym, zwaĝywszy na fakt, ĝe czÚĂÊ tego rodzaju zleceñ nigdy nie koñczy siÚ sukcesem. Dïugi proces poszukiwañ dodatkowo wy- czerpaï pracowników eGreetings. Firma w koñcu zatrudniïa Gordona Thuckera, chociaĝ Levitan i inni pracownicy mieli pewne obawy co do jego stylu zarzÈdzania oraz dopasowania siÚ do kultury przedsiÚbiorstwa. Tony czuï siÚ zmÚczony, a zarzÈd — przyparty do muru. Wkrótce po ob- jÚciu stanowiska przez Tuckera Levitan zostaï odsuniÚty na dalszy plan i po jakimĂ czasie odszedï z firmy. Zapytany przeze mnie o wnioski, jakie wyciÈgnÈï z faktu zmuszenia go do odejĂcia z firmy, której byï wspóïzaïo- ĝycielem, Tony Levitan odparï, ĝe byï zbyt zmÚczony, aby utrzymaÊ siÚ w grze, czujnie obserwowaÊ ruchy przeciwników i kontynuowaÊ walkÚ. Jeĝeli pracujÈc na wpïywowym stanowisku, czujesz siÚ zmÚczony albo wypalony, moĝesz z niego zrezygnowaÊ. ZnajdÈ siÚ inni, chÚtni do zagar- niÚcia Twojej posady. Pozbawiony czÚĂci energii i czujnoĂci, nie bÚdziesz w stanie zbyt skutecznie im siÚ opieraÊ. ¥WIAT SI} ZMIENIA, ALE NIE METODY Gdy Robert Nardelli byï dyrektorem generalnym Home Depot, prowadziï coroczne zebrania akcjonariuszy jak despota — w spotkaniu nie uczest- niczyli inni czïonkowie zarzÈdu, a akcjonariusze byli pozbawieni moĝli- woĂci zadawania pytañ czy wyraĝania swoich obaw, poniewaĝ mieli wy- ïÈczone mikrofony. Pewnie myĂlaï, ĝe jego zachowanie nie byïo wcale niezwykïe. W koñcu era imperialnych rzÈdów dyrektorów generalnych Jak i dlaczego ludzie tracÈ wïadzÚ | 229 byïa w peïnym rozkwicie, a ignorowanie aktywnych udziaïowców nie byïo ani niczym nowym, ani wyjÈtkowym. Jednak jego zachowanie wy- woïaïo oburzenie i miÚdzy innymi przyczyniïo siÚ do pozbawienia go po- sady. Wiele mówi siÚ o umiejÚtnoĂciach przywódczych „nowych” dy- rektorów generalnych, a wĂród nich wymieniane sÈ: lepsza umiejÚtnoĂÊ sïuchania i zwracania uwagi na róĝne grupy interesu oraz nieokazywanie arogancji w takim stopniu, w jakim robili to dotychczasowi dyrektorzy. Czasy siÚ zmieniïy, ale Nardelli tego nie dostrzegï, a jeĂli dostrzegï, to nie potrafiï siÚ do nich dostosowaÊ. Robert Moses, zarzÈdzajÈcy parkami w Nowym Jorku przez prawie czterdzieĂci lat i bÚdÈcy u wïadzy po skoñczeniu osiemdziesiÚciu lat, rów- nieĝ nie potrafiï dostrzec zmieniajÈcych siÚ okolicznoĂci. W 1956 roku matki zamieszkujÈce okolice West Side oprotestowaïy jego plan przeksztaï- cenia niecaïego akra naleĝÈcego do Central Parku w parking przy tawernie. Moses potraktowaï te matki tak, jak przez lata traktowaï przeciwników jego projektów budowlanych. Zignorowaï ich sprzeciw i zaplanowaï wy- ciÈÊ drzewa w nocy. Protesty matek nie zrobiïy na nim wraĝenia, jak ja- sno daje do zrozumienia autor jego biografii Robert Caro: W gruncie rzeczy na sejsmografie, na którym Moses wyczuwaï publiczne wstrzÈsy, protesty przeciwko budowie parkingu tawerny ledwie zostaïy odnotowane. DwadzieĂcia trzy matki? WïaĂnie zakoñczyï eksmisjÚ setek matek, poniewaĝ nie zgodziï siÚ przesunÈÊ czÚĂci budowanej przez siebie autostrady Cross-Bronx Expressway o jeden kwartaï ulic! WïaĂnie wsku- tek jego dziaïañ przesiedlono piÚÊ tysiÚcy matek w ramach projektu Manhattantown i cztery tysiÈce, aby wybudowaÊ Lincoln Center! Jak do tego ma siÚ maïy parking 16? W tym wypadku dziaïania Mosesa wywoïaïy prawdziwÈ burzÚ w prasie i krytykÚ opinii publicznej na takÈ skalÚ, z jakÈ Moses siÚ jeszcze nie spotkaï. Wycofaï siÚ i zamiast parkingu zrobiono plac zabaw. Moses straciï repu- tacjÚ wiecznego zwyciÚzcy, a jego dziaïalnoĂÊ zostaïa wziÚta pod lupÚ opinii publicznej. Niektórzy jego powiernicy twierdzili, ĝe po tym wydarzeniu nie potrafiï juĝ tak jak kiedyĂ stawiaÊ na swoim, chociaĝ trzymaï siÚ na 230 | W’ADZA swoich posadach jeszcze przez ponad dziesiÚÊ lat. Problem polegaï na tym, ĝe idea wyburzania i przebudowywania miasta zaczÚïa przybieraÊ w latach 50. i 60. XX wieku inne konotacje, niĝ w miaïa w latach 20., kiedy dopie- ro rozpoczynano budowÚ parków i zaczynano podejmowaÊ inne prace publiczne, a wprowadzenie usprawnieñ byïo pilniejszÈ sprawÈ. Ludzie i firmy wpadajÈ w puïapkÚ kompetencji. OdnoszÈ sukcesy, po- niewaĝ wykonujÈ pewne dziaïania w okreĂlony sposób. Amerykañscy pro- ducenci samochodów wzbogacili siÚ na produkcji vanów oraz samochodów sportowo-uĝytkowych (SUV). Kiedy na rynku zaszïy zmiany i ludzie przerzucili siÚ na mniejsze samochody, firmy motoryzacyjne poczÈtkowo nie potrafiïy ich dostrzec, a gdy juĝ je zauwaĝyïy — nie wiedziaïy, co zrobiÊ, aby zmieniÊ docelowy segment rynku. General Electric byïa wychwalana pod niebiosa za zdywersyfikowanÈ strukturÚ finansowÈ, zapewniajÈcÈ obniĝanie ryzyka, poniewaĝ dziaïaïa w tak wielu róĝnych sektorach gospo- darki. Gdy konglomeraty siÚ przeĝyïy, zaczÚïy siÚ problemy GE. Al Dun- lap staï siÚ bohaterem po tym, jak udaïo mu siÚ zmniejszyÊ zatrudnienie w kierowanych przez siebie przedsiÚbiorstwach, a Frank Lorenzo byï mile witany w róĝnych szkoïach biznesu dziÚki wypowiedzeniu walki zwiÈzkom zawodowym najpierw w Eastern Airlines, a nastÚpnie w Continental. Za- równo redukcja zatrudnienia, jak i walka ze zwiÈzkami zawodowymi byïy strategiami, które sprawdziïy siÚ w okreĂlonym czasie i konkretnym miejscu i ostatecznie nie byïy juĝ póěniej tak skuteczne. Ani Dunlap, ani Lorenzo wydawali siÚ tego nie widzieÊ. Ludzie oraz przywódcy kierujÈcy firmami mogÈ nie dostrzegaÊ zmian zachodzÈcych w Ărodowisku spoïecz- nym, z powodu których dotychczas sprawdzone metody okazujÈ siÚ mniej skuteczne. Poniewaĝ wïadza u osób wpïywowych osïabia ich uwagÚ i wraĝ- liwoĂÊ na innych, problem ten staje siÚ coraz bardziej zïoĝony. Kombina- cja obniĝonej czujnoĂci i zmieniajÈcych siÚ okolicznoĂci czÚsto prowadzi do utraty wïadzy. Jak i dlaczego ludzie tracÈ wïadzÚ | 231 ODEJD½ Z GODNO¥CIk W koñcu kaĝdy kiedyĂ traci wïadzÚ. Jak zanotowaï profesor zachowañ organizacyjnych Jeffrey Sonnenfeld w swojej ksiÈĝce zatytuïowanej Powrót do kariery, niektóre osoby ustÚpujÈ z posady, aby zrobiÊ miejsce swoim nastÚpcom. Inni trzymajÈ siÚ stoïków jeszcze dïugo po tym, jak przestali byÊ efektywni. Armand Hammer, dyrektor generalny i zaïoĝyciel Occi- dental Petroleum, kiedy byï juĝ po dziewiÚÊdziesiÈtce, ustaliï dla siebie dïugoterminowy, motywacyjny system wynagrodzeñ, który miaï byÊ wypïacany przez dziesiÚÊ lat. Niektórzy przywódcy zajmujÈcy wysokie stanowiska przygotowujÈ nastÚpców i odchodzÈ, aby zajÈÊ siÚ czymĂ innym. Jack Welch miaï wiele propozycji, kiedy odchodziï z General Electric, i gdy przeszedï na eme- ryturÚ, pisaï felietony i ksiÈĝki oraz byï zapraszany jako mówca na odczyty z dziedziny zarzÈdzania. Bill George, byïy dyrektor generalny Medtronic, kontynuowaï karierÚ jako czïonek kadry naukowej w Harvard Business School, a takĝe jako pisarz i mówca specjalizujÈcy siÚ w temacie przy- wództwa. Moĝna i warto, jak okreĂla to moja ĝona, „wyjĂÊ przed zakoñczeniem przyjÚcia” i zrobiÊ to w taki sposób, aby inni miïo CiÚ wspominali. Nie zawsze moĝesz w peïni kontrolowaÊ zakres powierzonej Ci wïadzy, ale moĝesz odejĂÊ ze stanowiska z godnoĂciÈ i dziÚki temu mieÊ wpïyw na pozostawionÈ po sobie spuĂciznÚ.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Władza. Dlaczego jedni ją mają, a inni nie
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: