Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00116 007385 11238400 na godz. na dobę w sumie
Właściwy kurs. Od białego kołnierzyka menedżera do żółtej koszulki lidera - ebook/pdf
Właściwy kurs. Od białego kołnierzyka menedżera do żółtej koszulki lidera - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Difin Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7930-565-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> naukowe i akademickie >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Publikacja adresowana jest do studentów zarządzania, menedżerów i wszystkich tych, którzy chcą zrozumieć zjawisko jakim jest przywództwo. Książka jest wynikiem kilkuletniej pracy autorki w charakterze trenera, konsultanta ds. HR i wykładowcy akademickiego. Inspiracją do jej napisania były pytania zadawane przez menedżerów oraz słuchaczy warsztatów i seminariów. Publikacja stanowi zbiór tych wszystkich pytań wraz z odpowiedziami. Przedstawione odpowiedzi łączą świat nauki i biznesu, tak aby studentom przybliżyć praktyczne rozwiązania, a menedżerom wskazać odniesienia do teorii. Każda odpowiedź została opracowana w oparciu o aktualną literaturę i prasę branżową. Zaproponowana struktura: pytań, odpowiedzi i ćwiczeń, sprawia, że książka ma charakter poradnikowy.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Ilustrowane kompendium wiedzy o przywództwie Ilustrowane kompendium wiedzy o przywództwie Joanna Tokar Joanna Tokar cena 00 zł - - - - Joanna Tokar Joanna Tokar ISBN 978-83-7930-564-3 Difin ul. Kostrzewskiego 1, 00-768 Warszawa ul. Kostrzewskiego 1, 00-768 Warszawa ul. Kostrzewskiego 1, 00-768 Warszawa tel. 22 851 45 61, 22 851 45 62 tel. 22 851 45 61, 22 851 45 62 tel. 22 851 45 61, 22 851 45 62 fax 22 841 98 91 fax 22 841 98 91 fax 22 841 98 91 www.di(cid:31)n.pl www.difin.pl www.di(cid:31)n.pl W W W Ł A Ł Ł Ś A A C Ś Ś I C C W I I W W Y Y K Y U K K R U U S R R S O S O D O D D B I B B A I I Ł A A E Ł Ł G E E O G G O O K O K K O Ł O N Ł Ł N I N E I R I E E Z R R Y Z Z K Y Y A K K A M A M E M N E E N E N D E E Ż D D E Ż Ż R E E A R R A A D O D D O O Ż Ó Ż Ż Ó Ł Ó T Ł Ł E T T J E E K J J O K K O S O Z S S U Z Z L U U K L L I K K L I I I L L D I I E D D R E E R R A Y Y W W I I C C Ś Ś A A Ł Ł A W A W A A K K Y Y Z Z R R E E I N I N Ł Ł O O K K O O G G E E Ł Ł A A I B I B D D O O A A R R E E Ż Ż D D E E N N E E M M I A A R R E E D D I I L L K I K L L U U Z Z S S O O K K J E J E T Ł T Ł Ó Ó Ż Ż O O D D D i f i n Difin Ilustrowane kompendium wiedzy o przywództwie Ilustrowane kompendium wiedzy o przywództwie Joanna Tokar Joanna Tokar W W W Ł A Ł Ł Ś A A C Ś Ś I C C W I I W W Y Y K Y U K K R U U S R R S O S O D O D D B I B B A I I Ł A A E Ł Ł G E E O G G O O K O K K O Ł O N Ł Ł N I N E I R I E E Z R R Y Z Z K Y Y A K K A M A M E M N E E N E N D E E Ż D D E Ż Ż R E E A R R A A D O D D O O Ż Ó Ż Ż Ó Ł Ó T Ł Ł E T T J E E K J J O K K O S O Z S S U Z Z L U U K L L I K K L I I I L L D I I E D D R E E R R A cena 00 zł - - - - Joanna Tokar Joanna Tokar ISBN 978-83-7930-564-3 Y Y W W I I C C Ś Ś A A Ł Ł A W A W A A K K Y Y Z Z R R E E I N I N Ł Ł O O K K O O G G E E Ł Ł A A I B I B D D O O A A R R E E Ż Ż D D E E N N E E M M I A A R R E E D D I I L L K I K L L U U Z Z S S O O K K J E J E T Ł T Ł Ó Ó Ż Ż O O D D D i f i n Difin Książkę dedykuję tym, którzy mają na mnie największy wpływ – mojemu mężowi i synkowi. Joanna Tokar W W W Ł A Ł Ł Ś A A C Ś Ś I C C W I I W W Y Y K Y U K K R U U S R R S O S O D O D D B I B B A I I Ł A A E Ł Ł G E E O G G O O K O K K O Ł O N Ł Ł N I N E I R I E E Z R R Y Z Z K Y Y A K K A M A M E M N E E N E N D E E Ż D D E Ż Ż R E E A R R A A D O D D O O Ż Ó Ż Ż Ó Ł Ó T Ł Ł E T T J E E K J J O K K O S O Z S S U Z Z L U U K L L I K K L I I I L L D I I E D D R E E R R A Y Y W W I I C C Ś Ś A A Ł Ł A W A W Ilustrowane kompendium wiedzy o przywództwie Ilustrowane kompendium wiedzy o przywództwie Joanna Tokar Joanna Tokar A A K K Y Y Z Z R R E E I N I N Ł Ł O O K K O O G G E E Ł Ł A A I B I B D D O O A A R R E E Ż Ż D D E E N N E E M M I A A R R E E D D I I L L K I K L L U U Z Z S S O O K K J E J E T Ł T Ł Ó Ó Ż Ż O O D D D i f i n Difin Copyright © by Difin SA Warszawa 2015 Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej pracy bez zgody wydawcy zabronione. Książka ta jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym, ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty. Szanujmy cudzą własność i prawo. Recenzent prof. zw. dr hab. Arkadiusz Potocki dr hab. Jacek Rąb, prof. Politechniki Śląskiej Redaktor prowadząca Iwona Kuc Okładka Julianna Zych Ilustracje Aleksandra Sobieraj ISBN 978-83-7930-565-0 Difin SA Warszawa 2015 00-768 Warszawa, ul. F. Kostrzewskiego 1 tel. 22 851 45 61, 22 851 45 62 fax 22 841 98 91 Księgarnie internetowe Difin: www.ksiegarnia.difin.pl, www.ksiegarniasgh.pl Skład i łamanie: Edit sp. z o.o., www.edit.net.pl Wydrukowano w Polsce Spis treści Podziękowanie Wstęp Poziom I. Podstawy Spis treści 9 11 13 14 16 18 21 25 26 29 32 34 38 41 43 45 47 50 5 Pytanie 1. Pytanie 2. Pytanie 3. Pytanie 4. Pytanie 5. Pytanie 6. Pytanie 7. Czym jest przywództwo? Jakie definicje przywództwa prezentuje literatura przedmiotu? Co stanowi atrybut przywódcy? Jak kształtowały się oczekiwania wobec przywódców w świetle ewolucji teorii zarządzania? Jakie umiejętności menedżerskie determinowały sukces na przełomie XX i XXI w.? Dlaczego autorytet formalny to już za mało? Jakie są oczekiwania wobec współczesnych przywódców organizacyjnych? Dlaczego pojęcia menedżer i lider są często mylone? Jaka jest różnica między przywództwem a zarządzaniem? Pytanie 8. Pytanie 9. Pytanie 10. Czy menedżer musi być przywódcą? Pytanie 11. Czy przywódcą trzeba się urodzić? Pytanie 12. Czy potrzebujemy charyzmatycznych przywódców? Pytanie 13. Pytanie 14. Co na temat stylów zarządzania powinien wiedzieć Pytanie 15. Jak zachowują się skuteczni przywódcy? przywódca? W jakich sytuacjach należy koncentrować się na zadaniach, a w jakich na ludziach? Jak dostosować styl przewodzenia do potrzeb i oczekiwań podwładnych? 52 Jak wybrać styl przewodzenia, by osiągnąć najlepsze wyniki? 54 Jaka jest różnica między przywództwem transakcyjnym a transformacyjnym? Jakie istnieją typy przywództwa? 56 58 Pytanie 16. Pytanie 17. Pytanie 18. Pytanie 19. Spis treści Pytanie 20. Kim są superliderzy i na czym polega idea empowermentu i samoprzywództwa? Pytanie 21. Dlaczego przywódcom grozi potop? Pytanie 22. Czy istnieje recepta na skuteczne przywództwo? Pytanie 23. Dlaczego niektórzy menedżerowie ponoszą porażki jako przywódcy? Poziom II. Rozwój Pytanie 24. Czym różnią się umiejętności od kompetencji? Pytanie 25. Na czym polega rozwój kompetencji? Pytanie 26. Pytanie 27. Na czym polega samodoskonalenie? Pytanie 28. Jak nauczyć się przywództwa? Pytanie 29. Pytanie 30. Pytanie 31. Jak wykorzystać model samodoskonalenia w rozwoju kompetencji przywódczych? Jak wyznaczać cele rozwojowe? Jakie znaczenie dla procesu rozwoju ma samorealizacja? Jak szczebel zarządzania wpływa na zakres potrzebnych umiejętności? Pytanie 32. Dlaczego należy rozwijać inteligencję emocjonalną? Pytanie 33. Jakie umiejętności powinien rozwijać menedżer z aspiracjami przywódczymi? 90 Pytanie 34. Dlaczego należy rozpocząć od rozwoju samoświadomości? 94 Pytanie 35. Co znaczy osiągnięcie wyższego poziomu samoświadomości? 97 Pytanie 36. 98 Pytanie 37. 100 Pytanie 38. Co warto wiedzieć na temat szkoleń z zakresu przywództwa? 104 Pytanie 39. Jak się uczyć, aby się nauczyć? Jak świadomość stylu uczenia pomaga w rozwoju? Pytanie 40. Jak wybrać firmę szkoleniową, która wspomoże proces rozwoju kompetencji przywódczych? Jaką metodę doskonalenia kompetencji menedżerskich uznaje się za najskuteczniejszą? Pytanie 41. Kiedy coaching będzie skuteczny? Pytanie 42. Pytanie 43. Pytanie 44. Dlaczego przywódcy powinni kształtować postawy proinnowacyjne? Które umiejętności komunikacyjne należy rozwijać w pierwszej kolejności? Jaka jest różnica między aktywnym słuchaniem a słyszeniem? Pytanie 45. Który poziom słuchania powinien osiągnąć przywódca? Pytanie 46. Co podwładni chcą usłyszeć od przełożonego? Pytanie 47. Kiedy ludzie podążą za tobą? 6 59 60 62 63 65 66 68 71 72 74 79 82 85 86 108 109 111 112 114 117 119 121 122 Poziom III. wizeRunek Spis treści 127 Pytanie 48. Pytanie 49. Pytanie 50. Pytanie 51. Pytanie 52. Pytanie 53. Pytanie 54. Pytanie 55. 128 Jaki powinien być wizerunek przywódcy? Co na temat budowania wizerunku powinien wiedzieć 129 przywódca? 131 Jak kształtować wizerunek wyglądem zewnętrznym? Jak kształtować wizerunek stosownym zachowaniem? 136 Jak kształtować wizerunek retoryką i techniką wypowiedzi? 138 140 Jak wartości kształtują wizerunek przywódcy? Jak budować wiarygodny przekaz? 142 Jak zdobyć i utrzymać wizerunek wiarygodnego przywódcy? 146 Poziom IV. wyzwania 149 Pytanie 56. Pytanie 57. Pytanie 58. Pytanie 59. Pytanie 60. Pytanie 61. Pytanie 62. Pytanie 63. Pytanie 64. Pytanie 65. Pytanie 66. Pytanie 67. Pytanie 68. Pytanie 69. Pytanie 70. Pytanie 71. Pytanie 72. Pytanie 73. Pytanie 74. Pytanie 75. Pytanie 76. Pytanie 77. Pytanie 78. Jak radzić sobie z kryzysem braku zaufania do przywódców? 150 154 Jak zachęcić pracowników do samodoskonalenia? Jak przewidzieć zachowanie podwładnych? 155 158 Jak wzbudzić zadowolenie z pracy? 160 Jak zaangażować pracownika do działania? 165 Jak rozpoznać zdemotywowanego pracownika? 166 Jak złapać „złodzieja czasu”? Jak efektywnie „zarządzać czasem pracy”? 172 Jak wykorzystać wiedzę o typach temperamentu w zarządzaniu zespołem? Jak rozpoznać poszczególne typy temperamentu? Jak radzić sobie z konfliktami wynikającymi z różnic temperamentalnych? Jak dostosować sposób komunikacji do poszczególnych typów temperamentu? Jakie zadania przydzielać sangwinikom? Jakie zadania przydzielać cholerykom? Jakie zadania przydzielać melancholikom? Jakie zadania przydzielać flegmatykom? Jak motywować w oparciu o identyfikację poszczególnych typów temperamentu? Jak postępować z pracownikami na różnym poziomie motywacji i kompetencji? Jak radzić sobie z oporem wobec zmian? Jak kreować zaufanie oparte na dialogu? Jak dbać o jakość komunikacji z podwładnymi? Jak udzielać informacji zwrotnej? Jak wystrzegać się błędów poznawczych? 203 206 210 212 216 220 189 192 194 196 199 176 181 185 201 7 Spis treści Pytanie 79. Pytanie 80. Pytanie 81. Pytanie 82. Pytanie 83. Jak z grupy stworzyć zespół? Jak sprostać oczekiwaniom zespołu na różnych etapach jego rozwoju? Jak dbać o motywację zespołu? Jak wykorzystać wiedzę o rolach grupowych w zarządzaniu zespołem? Jak kształtować i utrwalać kulturę organizacji nastawioną na osiąganie wyników? Poziom V. Badania Pytanie 84. Czy menedżerowie się samodoskonalą? Pytanie 85. Jakich wartości, cech osobowości lub cech charakterystycznych oczekujemy od przełożonych? Jakie umiejętności najczęściej rozwijają menedżerowie? Jakie umiejętności powinny być najczęściej rozwijane przez menedżerów? Pytanie 86. Pytanie 87. Pytanie 88. Czy menedżerowie czytają literaturę fachową? Pytanie 89. Jakie są najczęstsze motywy podejmowania działań rozwojowych? Jak menedżerowie dbają o rozwój podwładnych? Jakie metody doskonalenia kompetencji uznawane są przez menedżerów za najskuteczniejsze? Pytanie 90. Pytanie 91. Poziom VI. insPiRacje Jak rozwijać innowacyjność na miarę S. Jobsa? Pytanie 92. Czego o przywództwie uczy nas Fryderyk Wielki? Pytanie 93. Dlaczego czasem warto być na linii frontu? Pytanie 94. Pytanie 95. Na jakich filarach opiera się dziś świadome przywództwo? Pytanie 96. Kto kogo oszukał? Pytanie 97. Kiedy siewców brak? Pytanie 98. Pytanie 99. Dlaczego schematyzm myślenia może być niebezpieczny? Pytanie 100. Czy jesteś przywódcą? Jak okiełznać szefa sangwinika? Chwila dla siebie Klucz Bibliografia Indeks 8 224 228 231 233 239 241 242 244 246 247 249 250 251 253 256 257 258 260 262 264 267 268 271 273 276 280 294 316 Podziękowanie Podziękowanie Napisanie książki to miły moment w życiu, nie tylko dlatego, że wszystko może znów powrócić do normalnego rytmu dnia, ale przede wszystkim dlatego, że jest to okazja by podziękować wszystkim, którzy się do tego przyczynili. Do napisania tej książki natchnęły mnie zajmujące dyskusje ze studentami i uczestnikami szkoleń. Te długie rozmowy były dla mnie inspiracją do zgłębia- nia odpowiedzi na każde pytanie. Dlatego serdecznie dziękuję moim rozmów- com, a także zaprzyjaźnionym trenerom, coachom, wykładowcom i menedże- rom, z którymi współpracuję od lat. Dziękuję za każde zadane pytanie, które było dla mnie mobilizacją do jeszcze bardziej wytężonej nauki. W pracy kon- sultanta ds. HR problemy moich klientów niejednokrotnie stanowiły i wciąż stanowią dla mnie wyzwanie. W dużym stopniu to również one przyczyniają się do pogłębienia mojej wiedzy i weryfikacji poglądów na przywództwo. To niezwykle cenne lekcje, tym cenniejsze, gdy na swej drodze spotykamy osoby, które chcą dzielić się własnym doświadczeniem i wiedzą. Miałam to szczęście, że wiele takich osób spotkałam. Dziękuję im wszystkim. Osobne podziękowanie chciałabym złożyć recenzentom: prof. zw. dr. hab. Arkadiuszowi Potockiemu oraz dr. hab. Jackowi Rąbowi, prof. Pol. Śl. Ich życz- liwa lektura i wnikliwe uwagi pozwoliły usunąć kilka niejasności i niespójności. Bardzo dziękuję Oli Sobieraj za znakomite ilustracje. To nasza kolejna książka Olu i znów świetnie pokazałaś to, co chciałam przekazać. Dziękuję też zespołowi .bringMore za zaangażowanie, pomysłowość i stworze- nie oprawy graficznej. Jak zawsze potraficie zaskoczyć w najlepszym znaczeniu tego słowa. Wiele zawdzięczam mojemu mężowi, rodzicom i Eli, bez których praca nad tą książką nie byłaby dla mnie możliwa. Szczególnie dziękuję mojemu mężowi, Przemkowi, który jest dla mnie prawdziwym oparciem. Wielokrotnie odkładał swoją pracę, by wprowadzać poprawki i przeredagowywać niektóre teksty. Bar- dzo cenię sobie jego rady i realistyczne spojrzenie na moją twórczość. 9 Podziękowanie Serdecznie dziękuję Wydawcy, a w szczególności Pani Iwonie Kuc, której życz- liwość i profesjonalizm sprawiły, że praca nad kolejną książką była dla mnie przyjemnością. Joanna Tokar 10 Wstęp Wstęp Książka ta jest wynikiem mojej kilkuletniej pracy trenera, konsultanta ds. HR i wykładowcy akademickiego. Inspiracją do jej napisania były dla mnie pytania zadawane przez menedżerów oraz słuchaczy warsztatów i seminariów. Niniej- sza publikacja stanowi zbiór tych wszystkich pytań wraz z odpowiedziami. Bardzo zależało mi, aby odpowiedzi tu przedstawione połączyły świat nauki i biznesu, tak aby studentom przybliżyć praktyczne rozwiązania a menedżerom wskazać odniesienia do teorii. Każda odpowiedź została opracowana w oparciu o aktualną literaturę i prasę branżową. Przedstawiam w nich szereg odwołań do teorii najbardziej uznanych autorytetów. Zaproponowana przeze mnie struk- tura: pytań, odpowiedzi i ćwiczeń, sprawia, że książka ma charakter poradni- kowy. Na marginesach zaznaczyłam numery pytań, których odpowiedź stanowi dopełnienie prezentowanych treści. Mam świadomość, że nie sposób przed- stawić całe spektrum tego zjawiska, jakim jest przywództwo, tym bardziej, że zaprezentowane tu pytania to te najczęściej mi zadawane przez słuchaczy, dla- tego proszę o wyrozumiałość wszystkich tych, którzy krytycznym okiem patrzą na dobór prezentowanych treści. Książka składa się z sześciu niezależnych części, które tworzą całość. Zamia- rem moim było, by czytelnik zgłębiał wiedzę z zakresu przywództwa na sześciu poziomach. Pierwszy poziom – „Podstawy” umożliwia pozyskanie podstawowych infor- macji na temat przywództwa. To poziom teoretyczny, akademicki. Drugi poziom – „Rozwój” wskazuje, co czytelnik powinien wiedzieć, by roz- wijać kompetencje przywódcze. To treści często omawiane podczas warsztatów z rozwoju kompetencji menedżerskich i przywódczych. Trzeci poziom – „Wizerunek” zawiera szereg wskazówek na temat budowy wiarygodnego wizerunku przywódcy. To spojrzenie na przywódcę oczami pod- władnych i szereg rekomendacji praktycznych dotyczących budowy autorytetu przywódcy. 11 Wstęp Czwarty poziom – „Wyzwania” obrazuje, co stanowi największą trudność w realizowaniu codziennych zadań. Poziom ten zawiera szereg rekomendacji praktycznych służących zwiększeniu efektywności pracy. Piąty poziom – „Badania” przedstawia wyniki badań dotyczących problema- tyki przywództwa. To poziom, który rozszerza wiedzę zainteresowanych tak, by nabrali oni większej pewności w dyskusji na temat przywództwa organiza- cyjnego. Szósty poziom – „Inspiracje” stanowi dopełnienie całości. To kilka przykła- dów zaczerpniętych m.in. z mojego doświadczenia, które ukazują jak wykorzy- stać wiedzę zawartą w tej książce, a także kilka innych inspiracji, które mam nadzieję – zachęcą do dalszych przemyśleń i działań. Celem moim było przedstawienie problematyki ważnej i aktualnej w moż- liwie najbardziej przystępnej formie. Od lat pasjonuje mnie tematyka przy- wództwa, które z całą pewnością jest problematyką ważną, bo przecież każda analiza sukcesów i porażek organizacji w sposób naturalny prowadzi do ich przywódców. Jest to też tematyka aktualna, bo przyspieszenie rozwoju kompe- tencji przywódczych na wszystkich poziomach organizacji jest jednym z klu- czowych wyzwań, jakiemu muszą sprostać współczesne organizacje. Chciałam, by książka ta miała możliwie najbardziej przystępną formę. Zdecydowałam się na formułę pytań i odpowiedzi, gdyż uznałam ją za łatwiejszą w odbiorze niż tradycyjne podręczniki. Zresztą, jak pokazuje doświadczenie nawet podręcz- niki popadły w niełaskę i aktualnie na ich czytanie studenci mają coraz mniej czasu. Dziś żyje się szybko. Ludzie zadają pytanie i chcą szybkiej odpowiedzi. Poza tym, to właśnie pytania stanowiły źródło inspiracji, dlatego postanowi- łam tę formę zachować. Niektóre odpowiedzi zostały wzbogacone o ćwiczenia. Zachęcam do ich przestudiowania i wierzę, że ta chwila refleksji pomoże lepiej przyswoić prezentowane treści. To książka, którą kieruję do studentów zarządzania, menedżerów i wszystkich tych, którzy chcą zrozumieć zjawisko, jakim jest przywództwo. Mam nadzieję, że będzie to dla nich cenna wskazówka służąca rozwojowi kompetencji przywódczych. To prosta książka, niektórzy powiedzą, że za prosta, ale taka miała być. W pro- stej formie, w prosty sposób o nie prostym temacie – o przywództwie. Joanna Tokar Sierpień 2014, Katowice 12 Poziom I Podstawy Pytanie 1 Pytanie 1 Czym jest przywództwo? Rozpoczynanie książki od stwierdzenia, że w literaturze przedmiotu nie istnieje jednoznaczna definicja pojęcia przywództwo to może nienajlep- szy pomysł, ale tak właśnie jest. Co ciekawe, brak tej definicji nie prze- szkodził w rozwoju teorii, które to zjawisko opisywały. Przez lata bada- cze problematyki zaprezentowali bogaty dorobek, jednak większość ich teorii zawiera wiele słabości i jest pozbawiona solidnych podstaw empi- rycznych. Mimo, iż przywództwo jest zarówno najszerzej badanym, jak i najsłabiej rozumianym zagadnieniem nauk społecznych, wciąż pozo- staje ono nieuchwytne i enigmatyczne. Zdarza się nawet, że dwie osoby rozmawiające o przywództwie mówią o zupełnie innych rzeczach, gdyż mają zróżnicowane wyobrażenia o tym, co określają jako przywództwo. Zazwyczaj kiedy jest mowa o przywództwie podkreśla się, że: przywództwo to umiejętność wywierania wpływu. Jest to taka forma oddziaływania na ludzi, aby w swych działaniach wykra- czali poza polecenia i nakazy. Niewątpliwie przywództwo wiąże się z pojęciem władzy, przy czym przejawia się ono w umiejętności korzystania z różnych jej postaci i źródeł, by wywierać wpływ na innych. Na przywództwo można spoj- rzeć jak na proces i jak na właściwość [Griffin R.W., 1999, s. 491–492]. Proces Przywództwo polega na używaniu wpływu, bez sięgania po środki przymusu z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na realizację tych celów oraz pomagania w zdefiniowaniu kultury grupy lub organizacji. Właściwość Przywództwo to zestaw cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako liderzy. 14 Pytanie 1 Ćwiczenie 1 Przywództwo to zdolność zjednywania sobie zwolenników i polega na umiejętnym wywieraniu wpływu. Co jest ci potrzebne, by przewodzić w sposób możliwie najbardziej skuteczny? Wymień umiejętności, które są ci potrzebne, aby wywierać wpływ na innych: 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Podkreśl te umiejętności, które uważasz za najważniejsze. Czy jesteś ich posiadaczem? Jeśli nie, to zastanów się, co możesz zrobić, aby to zmienić. Wypisz swoje pomysły: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Pytanie 2 Pytanie 2 Jakie definicje przywództwa prezentuje literatura przedmiotu? Tych definicji jest naprawdę wiele. Nie sposób przedstawić je wszystkie. Wybrałam kilka, które z różnych powodów zwróciły moją uwagę i które dają już pewne wyobrażenie o istocie przywództwa. M. Armstrong Przywództwo to osiągnięcie rezultatów za pośrednictwem ludzi. Występuje tam, gdzie istnieje cel do realizowania lub zadanie do wykonania, i tam, gdzie więcej niż jedna osoba jest potrzebna, aby to wykonać. Przywództwo polega na zachęceniu i inspirowaniu osób oraz zespołów do tego, by dali z siebie to, co najlepsze, aby osiągnąć pożądany rezultat. J. Adair Przywództwo polega generalnie na wypełnianiu funkcji niezbęd- nych do tego, aby grupa mogła zrealizować swoje zadanie i utrzy- mać spójność jako zespół. L. Kanarski Przywództwo jest kategorią, która od synonimu kierowania prze- istoczyła się w wyróżnik tych działań, wskazując na ich skuteczność, a także społeczną efektywność. Jest jedną z ważniejszych umie- jętności, predyspozycji bądź cech dostrzeganych i pożądanych we współczesnym kierowaniu. G. Yukl Przywództwo to proces wpływu na innych, tak by zrozumieli i zaak- ceptowali to, co powinni robić i jak to robić. Jest to również proces, 16 Pytanie 2 który ma ułatwić indywidualne i zespołowe wysiłki zmierzające do osiągnięcia wspólnych celów. A. Wajda Przywództwo jest sumą predyspozycji i umiejętności, które powi- nien posiadać nie tylko nowoczesny menedżer, ale także każdy człowiek poszukujący możliwości własnego rozwoju na wszystkich płaszczyznach zawodowej i społecznej aktywności. Lao-Tsy Przywódca jest najlepszy, kiedy ludzie z trudem zdają sobie sprawę z jego istnienia, nie tak dobry, kiedy ludzie chwalą jego rządy, gor- szy, kiedy ludzie się go obawiają, najgorszy, gdy ludzie nim gar- dzą. Przestaniesz ludzi poważać, oni przestaną poważać ciebie. Natomiast dobry przywódca, który niewiele mówi, gdy wypełnił zadanie, spełnił swoją rolę! Wówczas ludzie mówią: „sami to zro- biliśmy”. Ćwiczenie 2 Jeśli trafiłeś na to ćwiczenie na początku przeglądania tego poradnika, to tym lepiej. Dokończ poniższe zdania i wróć do nich po przeczytaniu tej książki. Czy w dalszym ciągu myślisz podobnie? Czy któreś zakoń- czenie byś poprawił? Dla mnie przywództwo oznacza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Pytanie 3 Przywódcą nie jest ten kto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Najważniejsze w przywództwie jest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Najlepszą wizytówką przywódcy jest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gdybym miał wybrać trzy najważniejsze cechy przywócy postawiłbym na . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pytanie 3 Co stanowi atrybut przywódcy? Tym, co łączy większość współczesnych koncepcji dotyczących przy- wództwa, jest koncentracja na sprawczych cechach przywódcy. Nawet jeśli głównym zadaniem przywódcy jest przekonywanie członków grupy, by entuzjastycznie dążyli do ustalonych celów, bez niego grupa nie mogłaby osiągnąć tak wiele, jak przy jego udziale. 18 Pytanie 3 Większość definicji w większym lub mniejszym stopniu podkreśla, że przywódcy (często nazywani liderami) mają swoich zwolenników, na których wywierają określony wpływ. Wpływ na zachowanie pracowników jest atrybutem przywódcy. Podobnie jak w przypadku definicji przywództwa, tak i tu siłą rzeczy przedstawienie definicji pojęcia przywódca stanowi pewną trudność. W takich sytuacjach warto odnieść się do myśli klasyków, czyli tzw. niewątpliwych autorytetów. Wybrałam ojca nowoczesnego zarządza- nia P.F. Druckera, który niejednokrotnie w swych pracach podkreślał, że: Jedyną właściwą definicją lidera jest taka, która mówi, że jest to osoba posiadająca zwolenników. Bez zwolenników nie ma mowy o liderach. Skuteczny lider nie zawsze jest osobą kochaną i podziwianą. Przy- wództwo nie oznacza popularności. Przywództwo to przede wszyst- kim wyniki działania. Działania liderów są bardzo widoczne. To oni dają przykład innym. Przywództwo nie wynika z pozycji, przywilejów, tytułów czy pienię- dzy. Przywództwo to odpowiedzialność. Wpływ menedżera na pracowników określa przywództwo, gdyż formalna władza daje menedżerom wielką siłę, a przywództwo określa, w jakim stopniu ją wykorzystają. Domeną skutecznych przywódców jest m.in.: Przewidywanie zagrożeń i szans stających przed grupą. Kreowanie warunków, które wpłyną na to, by grupa podążyła za kon- cepcją przywódcy i jego interpretacją odpowiednich działań. 19 Pytanie 3 Rysunek 1. Gdy myślimy o przywódcy najczęściej zakładamy, że…. 20 Pytanie 4 Pytanie 4 Jak kształtowały się oczekiwania wobec przywódców w świetle ewolucji teorii zarządzania? Wpływ na współczesne podejście do problematyki przywództwa wywarły różne szkoły zarządzania. Teoretyczne i praktyczne zaintere- sowanie ewolucją funkcji kierowania dotyczy głównie ery industrialnej (kiedy to nastąpił rozwój przemysłu i produkcji masowej) i trwa do cza- sów współczesnych. Jednak to w XX w. doszło do prawdziwej ewolucji poglądów na temat zarządzania, co przyczyniło się do zmian w zakresie oczekiwań wobec przywódców organizacyjnych. Na początku ubiegłego wieku szkoła naukowego zarządzania z F. Taylorem na czele wskazywała na potrzebę ciągłej kontroli pod- władnych przez ich przełożonych. Dominowało wówczas przekona- nie o całkowitej asymetrii relacji między przełożonym a podwładnym. Kierownik był umieszczany w centrum działania, jako ten, który sta- wiał cele i sprawował nad wszystkim kontrolę, ponosząc równocześnie za wszystko odpowiedzialność. Podwładni traktowani byli wyłącznie instrumentalnie, jako narzędzia, którymi zarządzający posługuje się w realizacji swoich celów. Koncepcja homo oeconomicus, którą przypi- suje się tej szkole – zakładała, że pracowników motywują tylko i wyłącz- nie względy finansowe. Dlatego panował pogląd, że im więcej pracownik będzie pracować, tym więcej powinien zarobić. Wówczas zakładano, że pracownicy nie lubią pracować, oraz że preferują pracę nieskompliko- waną. Pracowników postrzegano jako niesamodzielnych i niezdolnych do samokontroli, dlatego uważano, że powinno się sprawować nad nimi ścisły dozór i szczegółowo przekazywać instrukcje i procedury działania. Zadania rozkładano na operacje proste, powtarzalne i łatwe do nauki. Szkole tej zarzucano, że sprowadziła pracownika do roli maszyny, od której oczekuje się tylko maksymalnej wydajności. Pomijanie potrzeb społecznych pracowników to główny zarzut, jaki w  stronę szkoły naukowego zarządzania wysunęli przedstawiciele 21 Pytanie 4 szkoły stosunków międzyludzkich. Przedstawiciel tej szkoły – E. Mayo zastąpił koncepcje homo oeconomicus koncepcją człowieka spo- łecznego – homo socialis, która mówi o tym, że motywacją pracownika są nie tylko aspiracje finansowe, ale ważne są dla niego zachęty niema- terialne, takie jak dobra atmosfera pracy, czy przynależność do grupy, co niewątpliwie przyczyniło się do rozwoju pracy grupowej. W tym cza- sie tworzył się kierunek human relations, który podkreśla, znaczenie potrzeb społecznych pracownika i uznał je za wiodące powody, dla któ- rych w ogóle podejmowali oni pracę. Reasumując, szkoła stosunków międzyludzkich zakładała, że zachowanie organizacyjne człowieka jest zdeterminowane jego potrzebami społecznymi: głównie potrzebą przy- należności i uznania.  Zakładała również, że pracownicy chcą być przy- datni, a od swych przełożonych oczekują, że będą traktowani w sposób, który będzie im zapewniał to poczucie użyteczności. Pracownicy od swych przełożonych oczekiwali, że będą informowani o planach i spo- sobie realizacji zadań, a ich wszelkie zastrzeżenia zostaną przez nich wysłuchane. Chcieli być traktowani indywidualnie i domagali się nieco większej samodzielności. Szkoła behawioralna, która stanowi rozwinię- cie i jednocześnie pewną modyfikację niektórych twierdzeń szkoły sto- sunków międzyludzkich zapoczątkowanej w latach 50. XX w. zwraca szczególną uwagę na problematykę indywidualnych potrzeb pracow- ników. Przykładowo A. Maslow i jego koncepcja samorealizacji uzmy- słowiła jak odmienne mogą być zachowania pracowników w drodze do realizacji potrzeb własnych. Szkole stosunków międzyludzkich zarzu- cano, że zmieniła wyłącznie formę oddziaływania, a nie sposób myśle- nia o pracownikach. W przypadku naukowej szkoły zarządzania celem było, by pracow- nicy zaakceptowali definicję sytuacji stworzoną przez przełożonych, a w zamian oferowano im wynagrodzenie finansowe, natomiast w przy- padku szkoły stosunków międzyludzkich oferowano poczucie ważności. Problem polegał jednak na tym, że poczucie ważności i dobre trakto- wanie dawały tylko złudzenie współuczestnictwa pracowników, którzy zaczynali mieć coraz większe aspiracje i wymagania wobec przełożo- nych i swoich organizacji. Tak naprawdę dopiero współczesny model zasobów ludzkich traktuje pracowników jako najistotniejszy zasób organizacji, który w sposób decydujący wpływa na konkurencyjność. 22 Pytanie 4 Główne założenia tego modelu dotyczą pracowników, których uważa się za podmiot. Od kierowników zaczęto oczekiwać, że będą tworzyć warunki sprzyjające zaangażowaniu i  kreatywności podwładnych. Generalnie od przełożonych oczekuje się, że będą umiejętnie gospoda- rować nie w pełni wykorzystanymi zasobami ludzkimi, oraz zachęcać podwładnych do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, rozszerza- jąc zakres samokierowania i samokontroli. Świat podąża w kierunku epoki większego skomplikowania i paradoksu. Przykładowo zwiększony poziom niepewności i niejednoznaczności w śro- dowisku gospodarczym wymaga od kadry kierowniczej innych wartości, postaw, poglądów i umiejętności niż te, które tradycyjnie uznawano za nie- odłączne atrybuty menedżera. Strach przed porażką, niechęć do podejmo- wania ryzyka i często prawie wyłącznie, obsesyjne skupienie na wynikach przyszłego miesiąca wychowały zbyt wielu liderów niemających wystarcza- jących predyspozycji do przetrwania, nie mówiąc już o odnoszeniu sukcesów w epoce nazwanej przez C. Handy’ego wiekiem nierozumnym. Dziś kierownicy coraz częściej zaczynają pełnić role ekspertów, dorad- ców, innowatorów. Muszą posiadać umiejętność pracy w ramach wielu zespołów, gdzie elastycznie muszą dopasowywać swoje role do potrzeb grupy i sytuacji. Żeby pracować sprawnie i skutecznie muszą rozwijać nie tylko kompetencje kierownicze, ale i przywódcze. Zatem zaczynają być nie tylko kierownikami, ale coraz częściej stają się liderami – przywód- cami, których podstawowym zadaniem staje się wydobywanie z najlep- szych ludzi tego, co najlepsze. Zmieniają się również ich podwładni. To już nie niewykwalifikowani pracownicy jak za czasów F. Taylora, dziś to zazwyczaj naukowcy, inżynierowie, technicy, specjaliści i eksperci, tzw. pracownicy wiedzy, których wszelkie talenty muszą być w pełni zago- spodarowane. By stawić czoło temu wyzwaniu, współcześni menedżero- wie muszą dostrzegać niezwykłą wagę uczenia się i rozumieć jak ważne jest stałe pogłębianie wiedzy i doskonalenie umiejętności w praktyce. Nowe sposoby myślenia o przywództwie pozwalają angażować talenty i zarządzać nimi w sposób bardziej inteligentny i efektywny niż wcze- śniej. Dlatego współczesne wyzwania z zakresu przywództwa stanowią ważną kwestię dla zarządzania organizacjami. 23 Pytanie 4 Ćwiczenie 4 Sprawdź swoją wiedzę i zaznacz właściwe odpowiedzi. Czasem więcej niż jedna odpowiedź jest prawidłowa. 1. Przedstawicielem szkoły naukowego zarządzania jest: a) F. Taylor b) E. Mayo c) A. Maslow 2. Założenia dotyczące pracownika w szkole naukowego zarzą- dzania mówią, że: a) Pracownik jest samodzielny i zdolny do samokontroli. b) Pracownik jest niesamodzielny i niezdolny do samokontroli. c) Pracownik preferuje pracę prostą. 3. Sprowadzenie człowieka do roli maszyny biologicznej, od któ- rej oczekuje się maksymalnej wydajności to główny zarzut w kierunku: a) Szkoły naukowego zarządzania b) Szkoły stosunków międzyludzkich c) Modelu zasobów ludzkich 4. Szkoła stosunków międzyludzkich opiera się na założeniach dotyczących motywacji: a) Motywacja jest ograniczona do czynników ekonomicznych. b) Potrzeby społeczne nie są czynnikiem motywującym. c) Wydajność pracowników nie zależy wyłącznie od motywacji materialnej; znacząco wpływa na nastawienie do wykonywa- nych obowiązków stosunek do przełożonych i kolegów i wyni- kające z tych kontaktów samopoczucie. 5. Które zdanie jest prawdziwe? a) Szkoła stosunków międzyludzkich zakłada, że zachowanie pra- cownika jest zdeterminowane jego potrzebami społecznymi: potrzebą przynależności i uznania. 24 Pytanie 5 b) c) Model zasobów ludzkich zakłada, że pracownicy dążą do współ- uczestnictwa. Naukowa szkoła zarządzania podkreśla znaczenie kontroli i nadzoru w relacji podwładny–przełożony. Sprawdź, czy dobrze odpowiedziałeś (na końcu książki znajdują się odpowiedzi). Pytanie 5 Jakie umiejętności menedżerskie determino- wały sukces na przełomie XX i XXI w.? Na przestrzeni ostatnich lat zmienił się obraz skutecznego mendżera oraz zakres jego wymaganych umiejętności. Rysunek 2. Oczekiwania wobec menedżerów na przełomie XX i XXI w. Lata 80. Najważniejsza jest wiedza fachowa. W dalszej kolejności umiejętności współpracy z ludźmi, umiejętności organizacyjne, konsekwencja w działaniu, upór, elastyczność i siła przebicia. Lata 90. Najważniejsze jest podejmowanie szybkich i trafnych decyzji. W dalszej kolejności przedsiębiorczość, wiedza specjalistyczna, doświadczenie w za- rządzaniu, wytrwałość i konsekwencja w dzia- łaniu. Wiek XXI Potrzeba trójwymiaro- wego modelu przy- wództwa, gdzie należy doskonalić umiejętności zwiazane z merytorycz- ną, przywódczą oraz osobistą efektywnością. Menedżer ma łączyć w sobie bycie eksper- tem z przywództwem, a także doskonaleniem umiejętności związa- nych z efektywnością osobistą. Źródło: Opracowanie własne w oparciu o: [Wojtczuk-Turek A., 2006, s. 107]. 25 Pytanie 6 Dziś od menedżerów oczekujemy dobrego przygotowania do pełnie- nia swojej roli, nie tylko od strony wiedzy na temat zarządzania, ale także zachowań organizacyjnych. Zmienia się kontekst roli menedżera, gdyż tradycyjna hierarchia coraz częściej ustępuje strukturom płaskim, w których jednemu przełożonemu podlega wielu podwładnych o coraz większej samodzielności działania. Rodzi to częstszą potrzebę delego- wania zadań i zmianę sposobu zarządzania z autorytarnego na partner- ski, gdzie podwładni zaczynają być angażowani w procesy decyzyjne. Dzięki temu menedżerowie częściej zajmują się definiowaniem proble- mów, inicjowaniem zmian, koordynacją pracy. Te nowe obowiązki czę- sto obnażają ich potrzeby rozwojowe w zakresie umiejętności osobi- stych i interpersonalnych. Rolą liderów jest prowadzenie innych w erę dzielonej wła- dzy i odpowiedzialności. P. McLagan, C. Nel Pytanie 6 Dlaczego autorytet formalny to już za mało? Menedżer to osoba, która z  racji pełnionego stanowiska sprawuje władzę – jest formalnym kierownikiem zespołu. Ale, czy jest również nieformalnym przywódcą grupy – ich liderem? Odpowiedź brzmi: niekoniecznie. Choć, oczywiście wskazane jest dla efektywnego funk- cjonowania przedsiębiorstwa, by menedżer (kierownik zespołu) nie tylko kierował, ale również przewodził. Menedżerowi dla sprawnego funkcjonowania potrzebny jest zarówno autorytet formalny, jak i nieformalny. 26 Pytanie 6 Istnieje jeszcze jedna możliwość – aby mieć władzę w zespole, nie trzeba być kierownikiem z racji zajmowanego stanowiska. Zdarza się tak, że zespoły same wybierają swojego lidera, zazwyczaj dzieje się to naturalnie i wymaga dobrego poznania się zespołu. Przywódcą takim może być na przykład ktoś, kto posiada szeroką wiedzę techniczną na dany temat i jest autorytetem w danej dziedzinie. Wówczas mamy do czynienia z nieformalnym liderem grupy, który nie musi być wcale menedżerem. Autorytetu formalnego menedżer potrzebuje po to, aby wymuszać posłuszeństwo i ogólnie do szeroko pojętego zarządzania. Natomiast autorytet nieformalny jest mu potrzebny do takiego oddziaływania na ludzi, aby z własnej woli starali się realizować właściwie przyjęte cele, a więc po to, by móc spełniać swoją funkcję i  przewodzić zespołem. Autorytet nieformalny, przypisywany liderom bardzo pomaga w kie- rowaniu. Podwładni przełożonego cieszący się nim, częściej oceniają pozytywnie jego postawę jako kierownika, mają zaufanie do podejmo- wanych przez niego decyzji. Optymalne rozwiązanie to łączenie w jednej osobie funkcji menedżera i lidera. Menedżer-lider to osoba, która zarządza nie tyle mocą swojego sta- nowiska, ile umiejętnością przekonywania pracowników i wzbudzania w nich entuzjazmu do realizacji celów przedsiębiorstwa. W dzisiejszym świecie – tak ogromnej konkurencji rynkowej, przedsiębiorstwa sta- wiają właśnie na takich ludzi. O liderach mówi się, że mają wrodzone predyspozycje i potrafią je wyko- rzystać dla potrzeb własnych i całego zespołu. W porównaniu z mene- dżerami, jest im dużo łatwiej i mają większe szanse, by zaskarbić sobie szacunek i uznanie innych. Gdyby założyć, że menedżer-lider to osoba, która posiada wrodzone predyspozycje bycia liderem i w dodatku, że potrafi wykorzystywać zdobyte doświadczenie zawodowe z obu obsza- rów (menedżerskiego i przywódczego), dba o ciągły rozwój umiejęt- ności menedżerskich mielibyśmy wówczas do czynienia z jakże pożą- danym zjawiskiem. Stworzylibyśmy menedżera-lidera na miarę XXI w. 27 Pytanie 6 Ćwiczenie 6 Autorytetem cieszy się ktoś, kto ma duże poważanie ze względu na swą wiedzę lub postawę moralną, stawiany jest za wzór do naśladowania, mający wpływ na postawy i myślenie innych. Menedżer cały czas dba o swój rozwój, ma duże szanse na zdobycie i utrzymanie autorytetu wśród swoich podwładnych. Jak myślisz, jakim zachowaniem można zdobyć autorytet? Poniżej wypisz swoje pomysły: 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Każdemu menedżerowi potrzebny jest autorytet. Jeśli go zdobył, łatwiej mu będzie kierować podwładnymi. Jak ustrzec się przed niebezpieczeń- stwem jego utraty autorytetu, czyli przez jakie zachowania można utra- cić autorytet? Poniżej wypisz swoje pomysły: 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Na końcu książki znajdują się podpowiedzi. 28 Pytanie 7 Pytanie 7 Jakie są oczekiwania wobec współczesnych przywódców organizacyjnych? Zarówno organizacje, jak i  podwładni stawiają bardzo wysoko poprzeczkę swoim przywódcom. Dziś organizacje potrzebują osłabienia indywidualnego wpływu kierowni- czego, wzmocnienia i promowania bardziej partycypacyjnych oraz autono- micznych systemów wywierania wpływu. Wymaga to deinfluentyzacji, czyli świadomego pozbywania się, osłabiania lub zrzekania się wpływu na rzecz podwładnych. W czasach, kiedy nie można przewidzieć natury wielu wyzwań ani zagwarantować wyników podjętych działań, organizacja od przywódcy oczekuje odmiennego sposobu myślenia, niż jeszcze 10, a nawet 5 lat temu. Organizacja oczekuje, że przywódca będzie potrafił efektywnie spożytkować nie w pełni wykorzystane zasoby ludzkie oraz, że stworzy takie miejsce pracy, gdzie każdy będzie mógł i chciał wnieść swój wkład. Innymi słowy od przywódcy oczekuje się, że przyciągnie i utrzyma naj- błyskotliwszych pracowników, a także stworzy im środowisko pracy, które odpowiadałoby przedstawionym wyzwaniom. By stawić czoło temu wyzwaniu, przywódcy muszą posiąść nowe umiejętności. Potrze- bujemy przywódców, którzy myślą, czują i działają odważnie, dostrze- gają niezwykłą wagę uczenia się i rozumieją rolę pogłębiania wiedzy przynajmniej tak samo dobrze, jak rolę wyników z ubiegłego tygodnia, czy przyszłego miesiąca. Organizacje oczekują, że przywódcy osiągną wyższy poziom samoświadomości, spostrzegawczości i kompetencji zawodowych. Pracownicy od swoich przełożonych oczekują przede wszystkim godzi- wego wynagrodzenia za swoją pracę. Jeżeli tego nie dostają, to na dłuż- szą metę, nie zadziała żaden system motywacji. Poza uczciwym wyna- 29 Pytanie 7 grodzeniem oczekują również szacunku. Wielu od swych przełożonych oczekuje motywacji poprzez szansę doskonalenia. Coraz częściej można zauważyć, że pracownicy chętniej niż kiedyś chcą brać odpowiedzial- ność za swoją pracę. Jednak taka sytuacja ma miejsce, gdy pracownicy rozumieją wizję i cele swojej organizacji, czują się bezpieczni, a praca daje im satysfakcję. Coraz częściej pracownicy dążą do współuczest- nictwa, ale tylko w sytuacji, gdy przełożeni potrafią tak zorganizo- wać pracę zespołu, by zachęcić do pełnego uczestnictwa, rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli. Pracownicy oczekują od swych przywódców przede wszystkim uczciwości, zaangażowania, ukierunkowania na cel, wiedzy i umiejętności motywowania. Ludzie oceniają uczciwość przełożonych, obserwując ich zachowanie. Uważnie patrzą, czy istnieje spójność pomiędzy komunikacją wer- balną a niewerbalną. Ludzie muszą wierzyć, że osoba, która nimi kie- ruje ma też wystarczającą wiedzę. Dziś pracownicy mają potrzebę, by przyczyniać się do realizacji celów, najlepiej tych, które wspólnie usta- lili. Powszechnie panuje pogląd, że w większości pracownicy są twór- czy i mogą sami sobą kierować i sprawować samokontrolę w większym stopniu niż kiedyś. Również na treningach menedżerskich coraz czę- ściej pokazuje się, jak ważna jest umiejętność zachęcania do pełnego uczestnictwa pracowników w sprawach dla nich ważnych, rozszerzając zakres ich samokierowania i samokontroli. 20 Podwładni oczekują od swych przełożonych realizacji postu- latu realnego upodmiotowienia, a jeżeli nie umożliwi im się podjęcia odpowiedzialności za swoją pracę, zaczynają funk- cjonować jak trybiki w maszynie, nie robiąc nic więcej ani nic mniej niż to, do czego dopuszcza ich ograniczona rola. 30 Pytanie 7 „Portret menedżera XXI w. ma już wyraźne rysy, ale wielu szefom firm jest nadal obcy” – pisze J. Velasco w hiszpańskim tygodniku gospodarczym „Actu- alidad Economica”. Autor pisze o konieczności nowego spojrzenia na cechy wyróżniające wzorcowego menedżera przyszłości, dostosowanego do coraz bardziej dynamicznych i elastycznych struktur organizacji przedsiębiorstw. Tylko organizacjom nastawionym na spokojne egzystowanie, którym zależy jedynie na utrzymaniu swojej dotychczasowej pozycji na rynku, w zupełno- ści wystarczą menedżerowie, którzy będą się cieszyć autorytetem formal- nym i będą pełnić funkcje kierownicze. Na szczęście coraz częściej pojawiają się menedżerowie – liderzy. To oni są szansą dla współczesnych przedsię- biorstw i łączą to, co najcenniejsze w osobie menedżera i przywódcy (lidera). Dbają oni o regularne wprowadzanie innowacji, gdyż zdają sobie sprawę, że utrzymanie istniejącego stanu rzeczy w szybko zmieniającym się środowisku powoduje, że z czasem pozostaje się w tyle. Idealny menedżer jest liderem integralnym, jest wizjonerem, zdolnym przewidywać przyszłość i odkrywać szanse biznesu tam, gdzie inni ich jeszcze nie dostrzegają. Ćwiczenie 7 Przypomnij sobie swojego przełożonego, którego szczególnie cenisz lub ceniłeś. Jeśli nie masz takiego przykładu możesz wybrać dowolnego przełożonego, z którym pracowałeś lub pracujesz nadal. Zastanów się, jakie są lub były twoje oczekiwania wobec niego. Wypisz je poniżej: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Właściwy kurs. Od białego kołnierzyka menedżera do żółtej koszulki lidera
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: