Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00168 006224 13650404 na godz. na dobę w sumie
Wpływ działań kierowniczych na zachowania pracowników - ebook/pdf
Wpływ działań kierowniczych na zachowania pracowników - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 104
Wydawca: Wydawnictwo e-bookowo Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-61184-54-6 Rok wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> ekonomia, biznes, finanse
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Style kierowania stosowane w przedsiębiorstwach wywierają znaczący wpływ na sposób zachowania pracowników, ich reakcje i motywację do pracy. Role kierownicze stale ulegają modyfikacjom, przystosowując się do warunków ekonomiczno-społecznych, w jakich musi funkcjonować organizacja. Rola menedżerów polega na spajaniu idei i celów organizacji z działaniami pracowników. Aby ten cel był osiągany w sposób skuteczny wiele zależy od postaw pracowniczych. Celem pracy jest identyfikacja wpływu działań kierowniczych na postawy i zachowania pracowników.

Praca składa się z czterech rozdziałów. W pierwszym rozdziale została scharakteryzowana specyfika funkcjonowania na rynku małej firmy jako wiodącej formy przedsiębiorczości w dzisiejszych warunkach rynkowych. Ukazano tu cechy i cele małych firm, warunki ich funkcjonowania pod kątem szans i zagrożeń. Przedstawiono atuty i słabości tej formy prowadzenia własnej przedsiębiorczości, a także zaprezentowano specyfikę kierowania małą firmą, w której, w większości przypadków, właściciel jest jednocześnie kierownikiem i pracownikiem. Jego role są zatem rozłożone na kilka pełnionych przez niego funkcji.
Drugi rozdział prezentuje funkcje kierownicze w aspekcie motywacyjnego kształtowania postaw i zachowań pracowniczych. Jedną z ról menedżera jest takie motywowanie pracowników, by wykonywali oni swe zadania i obowiązki z przekonaniem i pełnym zaangażowaniem. Rozdział definiuje pojęcie motywacji i motywowania, przedstawia zasady skutecznego motywowania oraz prezentuje role kierownicze, jako pełniące zasadnicze znaczenie w kształtowaniu postaw pracowniczych.
W trzecim rozdziale ukazano determinanty postaw i zachowań pracowniczych. Rozdział ten definiuje pojęcia postawy i zachowania pracowniczego, by następnie przejść do ukazania znaczenia potencjału pracowniczego. Na koniec rozdziału przedstawiono style kierowania w kontekście kształtowania postaw i zachowań pracowniczych. Każdy ze stylów wpływa w odmienny sposób na zachowania pracowników i ich zaangażowanie w wykonywane obowiązki.
W ostatnim rozdziale przedstawiono wyniki analizy wpływu działań kierowniczych na kształtowanie postaw i zachowań pracowniczych w małej firmie na podstawie przeprowadzonych wśród pracowników badań ankietowych. Rozdział ten charakteryzuje badaną firmę, prezentuje założenia empiryczne stworzonej na potrzeby niniejszej pracy ankiety, analizuje wyniki badań oraz prezentuje wnioski końcowe wyciągnięte z analiz i założeń teoretycznych. Na końcu pracy zamieszczono bibliografię, spis tabel i rysunków oraz załącznik w postaci ankiety badającej wpływ stylu kierowania na postawy i zachowania pracownicze. Ilona Dukaj prezentuje rozbudowaną wersję swojej poprzedniej pracy 'Style kierowania w małej firmie' .

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 2 Ilona Dukaj WPŁYW DZIAŁAŃ KIEROWNICZYCH NA ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW Copyright by Ilona Dukaj e-bookowo 2009 ISBN 978-83-61184-54-6 www.e-bookowo.pl Kontakt: wydawnictwo@e-bookowo.pl Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, rozpowszechnianie części lub całości bez zgody wydawcy zabronione Wydanie I 2009 I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 3 SPIS TREŚCI Ws tę p .......................................................................................................... 4 ROZDZIAŁ I. SPECYFIKA M AŁEJ FIRM Y ................................................ 6 1. Mała firma w uję ciu kryte riów klas yfikacyjnych ..........................................6 2. Cele małe j firmy ........................................................................................7 3. Warunki funkcjonowania małe j firmy – s zanse i zagroże nia..........................7 4. Atuty i s łabości małe j firmy ........................................................................8 5. Spe cyfika kie rowania małą firmą ................................................................8 ROZDZIAŁ II. KIEROWANIE W ASPEKCIE M OTYWACYJNEGO KSZTAŁTOWANIA POSTAW I ZACHOWAŃ PR ACOWNICZYCH ............. 10 1. Pojęcie motywacji i motywowania ............................................................. 10 2. Zas ady skute cznego motywowania ............................................................. 11 3. Role przy wódcze kie rownika..................................................................... 11 ROZDZIAŁ III. ODDZIAŁYWANIE KIEROWN IKA NA KSZTAŁTOWANIE ZACHOWAŃ I POSTAW PRACOWN ICZYCH ............................................ 12 1. Poję cie postawy i zachowania pracownicze go ............................................. 12 2. Znacze nie pote ncjału pracownicze go ......................................................... 13 3. Styl kie rowania w as pe kcie ks ztałtowania pos taw i zachowań pracownic zych13 ROZDZIAŁ IV. OCENA WPŁYWU DZIAŁAŃ KIEROWNICZYCH NA KSZTAŁTOWANIE POSTAW I ZACHOWAŃ W M AŁEJ FIRM IE ............... 15 1.Charakte rys tyka Firmy ............................................................................. 15 2.Założe nia e mpiryczne ................................................................................ 15 3.Pre ze ntacja wyników analizy ..................................................................... 16 3.Wnios ki końcowe ...................................................................................... 19 Zakończe nie ................................................................................................ 21 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 23 I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 4 Wstęp Style kierowania stosowane w przedsiębiorstwach wywierają znaczący wpływ na sposób zachowania pracowników, ich reakcje i mot ywację do pracy. Role kierownicze stale ulegają modyfikacjom, przystosowując się do warunków ekonomiczno - społecznych, w ja- kich musi funkcjonować organizacja. Rola menedżerów polega na spajaniu ide i i celów organizacj i z działania mi praco w- ników. Aby ten cel był osiąga ny w sposób skuteczny wiele zale ży od postaw pracowni- czych. Celem pracy jest identyfikacja wpływu dzia łań kierowniczych na postawy i zacho- wania pracowników. Praca składa się z czterech rozdziałów. W pierwszym rozdziale została scharakteryzowana specyfika funkcjonowania na ryn- ku ma łej fir my jako wiodącej formy przedsiębiorczości w dzisiejszych warunkach rynk o- wych. Ukazano tu cechy i cele ma łych fir m, warunk i ich funkcjonowania pod kątem szans i zagroże ń. Przedstawiono atuty i s łabości tej formy prowadzenia własnej przedsiębiorczo- ści, a także zaprezentowano specyfikę kierowania ma łą fir mą, w której, w większości prz y- padków, właścicie l jest jednocześnie k ierownik iem i pracownikie m. Jego role są zatem ro z- łożone na kilka pełnionych przez niego funkcji. Drugi rozd ział prezentuje funkcje kierownicze w aspekcie motywacyjnego kszta łt o- wania postaw i zachowań pracowniczych. Jedną z ról menedżera jest takie motywowanie pracowników, by wykonywali oni swe zadania i obowiązki z przekonaniem i pełnym zaa n- gażowaniem. Rozdzia ł definiuje pojęcie motywacji i motywowania, przedstawia zasady sk u- tecznego motywowania oraz prezentuje role kierownicze, jako pełniące zasadnicze znacz e- nie w kształtowaniu postaw pracowniczyc h. W trzecim rozdzia le ukazano determina nty postaw i zachowań pracowniczych. Roz- dzia ł ten definiuje pojęcia postawy i zachowania pracownicze go, by następnie przejść do ukazania znaczenia potencjału pracowniczego. Na koniec rozdzia łu przedstawiono style kie- rowania w kontekście kształtowania postaw i zachowań pracowniczych. Każdy ze stylów wpływa w odmienny sposób na zachowania pracowników i ich zaanga żowanie w wykon y- wane obowiązki. I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 5 W ostatnim rozdzia le przedstawiono wynik i analizy wpływu dzia łań kierowniczych na kształtowanie postaw i zachowań pracowniczych w małej f ir mie na podstawie przepro- wadzonych wśród pracowników badań ankietowych. Rozdział te n charakteryzuje badaną fir mę, prezentuje założenia e mpiryc zne stworzonej na potrzeby niniejszej pracy ankiety, analizuje wynik i badań oraz prezentuje wnioski końcowe wyciągnięte z analiz i za łożeń teo- retycznyc h. Na końcu pracy zamieszczono bib liografię, spis tabel i rysunków oraz załącznik w postaci ankiety badającej wpływ stylu kierowania na postawy i zachowania pracownicze . I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 6 ROZDZIAŁ I. SPECYFIKA MAŁEJ FIRMY 1. Mała firma w ujęciu kryteriów klasyfikacyjnych Mała fir ma jest specyficznym rodzajem przedsiębiorstwa. Jest swego rodzaju „prze- dłużeniem” osobowości jej właściciela. Tak naprawdę, trudno jest określić, czym są małe i średnie przedsiębiorstwa. Ogólnie przyj muje s ię, że mus zą one spełniać, co najmniej po- łowę z przedstawionych kryteriów: - Podmiot jest niezale żny od podmiotów zewnętrznych i jest zarządzany prze z wła- ścicie li; - Kapitał finans ujący działa lność przedsiębiorstwa pochodzi od jednego lub kilku właścic ieli; - Obszar, na którym działa przedsiębiorstwo, jest niewielk i i ma lokalny chara kter; - Przedsiębiorstwo jest relatywnie ma łe w porównaniu z największymi konk urenta mi z branży 1. Małe fir my łatwo można zlokalizo wać w najbliższej okolic y. Będą to zatem: wypo- życza lnie filmów, zakłady fryzjerskie, sklepy spożywcze, piekarnie prowadzone przez ich właścic ieli, bary i wie le innyc h 2. Są to, zatem różnego rodzaju zakłady i firmy us ługowe, sklepy, a także firmy transporto we, remontowe, a ostatnio co raz częściej oferujące usługi z zakresu technologii c yfrowyc h, internetu, lokalnych s ieci telekomunikacyjnyc h. Spektrum możliwości jest nieograniczenie duże, zależne od pomysłowości właścic ieli. Ogólnie rzecz ujmując, koncepcja małego przedsiębiorstwa jest nadal niejednoznac z- na, gdyż nie ist nieje żadna powszechnie przyjęta definicja. Wszystkie dotychc zasowe prace ekonomistów skupiały się, bowiem na dużych przedsiębiorstwach. Przyj muje się, zatem, że ma ła firma jest tylko małym fragmente m produkcji danego sektora. 1 Ib id e m, s . 9. 2 Ib id e m, s . 9. I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 7 2. Cele małej firmy Ze względu na ogranic zoność zasobów pienię żnych, materia łowych i siły roboczej, ważnym e le mentem s ystemu zarządzania ma łą fir mą jest ustalenie priorytetów. Pozwala to na koncentrację przez rozważenie problemów kolejno, a nie jednocześnie. Wyznaczanie priorytetów jest istotą działania ma łej fir my. Podstawowym celem dzia łania małej fir my jest oczywiśc ie korzyść finansowa, z kt ó- rą związane są następujące inne cele: - pokonanie konkurencji - maksymalizacja sprzedaży - maksymalizacja udzia łu w rynk u - utrzymanie stabilnego wzrostu dochodów3. Finansowym celem zarządzania przedsiębiorstwem jest maksymalizacja jego warto- ści. Jest to możliwe w przypadku dużych fir m i spółek, jednak w przypadku małych fir m cel ten jest prawie niemo żliwy do osiągnięc ia. Dlatego w przypadku małych fir m na leży mówić o maksymalizacji korzyśc i dla właścicie la, czyli uzyskaniu niezale żności fina nsowej, zysk a- niu więcej czasu dla siebie i rodziny 4. 3. Warunki funkcjonowania małej firmy – szanse i zagrożenia Rola ma łego biznesu w Polsce nieustannie rośnie. Liczba ma łyc h i średnich fir m prywatnych wielokrotnie przekracza ilość przedsiębiorstw państwowych. Zjawisko to będzie narastało w miarę prywatyzacji przedsiębiorstw i rozwoju Jednocześnie coraz ba rdziej do- kuczliwym probleme m staje się dość słabe przygotowanie profesjonalne menedżerów i pr a- cowników merytoryc znych ma łego b iznesu 5. Małe fir my wzmacniają konkurencję rynkową, 3 G. M ic h a ls ki: Op .c it ., s.22 4 Ib id e m, s . 23. 5 Za rząd zan ie ma łą firmą . Pr. zb io r. pod re d. H. Bie n io ka . A E Kato wice 1995, s.3. I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 8 a z drugiej strony ulegają presji otoczenia, dostosowując się do nie go. Podczas, gdy duże przedsiębiorstwa kształtują rynek na własne potrzeby. Małe i średnie przedsiębiorstwa są swoistym s tymulatorem rozwoju gospodarki naro- dowej. Ich liczba i potencjał są jedną z miar oceny wzrostu gospodarczego. Funkcjonowanie ma łych fir m stanowi przejaw zdrowej konkurencji i odzwierciedla przedsiębiorczość społe- czeństwa. Małe fir my odgrywają także dużą ro lę na wspólnym rynku europejskim. 4. Atuty i słabości małej firmy Atutem ma łego przedsiębiorstwa jest bez wątpienia łatwość adaptacji, której zdec y- dowanie brakuje dużym fir mom. Może ono ograniczyć wie lkość kosztów stałych i dzięki temu dysponować większym marginesem ma newrowania nimi. Mała fir ma jest najczęściej interesem rodzinnym. Jej sze f nie jest takim menedżerem jak kierownik w dużej fir mie. Jest on bezpośrednio związany z b iznesem, często zatrudnia członków rodziny i znajomych. Dużą rolę odgrywa też często dziedziczenie. Specyfika małe go przedsiębiorstwa polega na tym, że finansuje ono swoją działa l- ność z własnych środków. Mimo to, firma mus i korzystać z usług banków. Większość małyc h firm nie jest w stanie sprostać wymaganio m bankowym w kwestii przyznawania kredytów, co w dużej mier ze opóźnia rozwój fir my. Niewie le osób, rozpocz y- nając działalność gospodarczą dysponuje środkami, mogącymi być zabezpieczeniem dla fir my 6. 5. Specyfika kierowania małą firmą Zadaniem kierownika jest wytyczanie celów i podejmowanie decyzji wpływających na wykorzystanie sza ns rynkowych i zapewnienie sukcesu fir mie oraz podnies ieniu jej ko n- kurencyjności. Obok trafnego wyboru celów sprawność operacyjna menedżera wymaga przekonania członków zespołu o ich s łus zności i sza nsach realizacji, korzyściach dla org a- nizacji oraz dla nich osobiście. Kierownik odpowiada za realizację celów poprzez dobór 6 D. Be dna rs ka : Op .c it ., s. 13-14. I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 9 współpracowników, przestrzeganie zasady racjonalnego gospodaro wania, zapewnienie wy- sokiej wydajności, wykorzystanie czynników produkcji, obniżenie kosztów produkcji – oszczędności oraz zapewnienie warunków pobudzających inicjatywę, poczucie odpowie- dzia lności7. Warunkiem sukcesu jest umiejętność rozwiązywania problemó w na pozio mie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Przy czym nie zmiernie ważna jest umiejętność opanowywania nowych metod oraz elastycznego dzia łania w zmiennych warunkach. Głó w- nym kryter ium oceny pracy kierownictwa jest realizacja programów strategicznego rozwoju i ekspansji organizacji8. 7 Z. Do wg ia łło , W. Nad wo rny : Ro la men ed że ra w za rząd zan iu p rzeds ięb io rst we m (wyb rane prob l e - my , p ra kty c zn e zas ady , te chn iki). Zn ic z, Szc ze c in 2005, s . 59. 8 Ib id e m, s . 60-61. I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 10 ROZDZIAŁ II. KIEROWANIE W ASPEKCIE MO- TYWACYJNEGO KSZTAŁTOWANIA POSTAW I ZACHOWAŃ PRACOWNICZYCH 1. Pojęcie motywacji i motywowania Termin motywacja nie posiada jednoznacznej definicj i. Prób jego uściślenia podej- mowało wielu badaczy. Cz. Sikorski ujmuje motywację jako proces zachodzący w ludzkiej świadomości, w wyniku którego pojawia się chęć robienia czegoś. Chęć ta określana jest jako motyw, pobudka lub napięcie motywacyjne. Motyw pojawia się wówczas, gdy następ u- je uświadomienie sobie ist nienia jakiejś niezaspokojonej potrzeby i wyraża się w gotowości podjęcia dzia łania w celu jej zaspokojenia. S. Borkowska definiuje motywowanie jako pr o- ces świadomego i celowego oddzia ływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarza- nie środków i możliwości realizacji ic h systemów wartości i oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celu mot ywacyjnego. J.A.F. Stoner i C. Wankel uważają motywację za coś, co wywołuje, uk ierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi. S.P. Robbins definiuje moty- wację jako chęć robienia czegoś, za leżną od możliwości zaspokojenia przez to dzia łanie jakiejś potrzeby danej jednostki. Uświadomienie sobie jakiejś potrzeby powoduje pojawie- nie się motywu lub kilku motywów, które klasyfikuje się jako pierwotne (podstawowe), ma- jące podłoże fizjolo giczne oraz wtórne (wyższego rzędu) będące efektem uczenia się . W teorii motywacji znajdujemy wie le koncepcji, które usiłują zdefiniować zachowania s ię ludzi w organizacjach. Ich znajomość jest wykorzyst ywana w praktyce zarządzania zasob a- mi ludzk imi9. 9 R. W a lko wia k: Za rząd zan ie zasoba mi lu d zkimi. Ko mp e ten c je , no we t rendy , e fe kty wn ość . Do m O r- g an izato ra , Toruń 2007, s . 69-72. I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 11 2. Zasady skutecznego motywowania Ludzie niezadowoleni z pracy często źle ją wykonują, są często w niej nieobecni i istnieje prawdopodobieństwo, że z niej odejdą. Ludzie znajdujący w pracy satys fakcję będą pracować, nawet, jeśli pogoda jest okropna, jeśli źle się czują i jeśli komunikacja miejska strajkuje. Niebagatelnym zate m obowiązkie m menedżera jest stworzenie środowiska sprzy- jającego dobrej współpracy (właściwych war unków pracy) oraz insp irowanie pracowników do zwiększenia wys iłku związane go z pracą10. 3. Role przywódcze kierownika Rola jest to sposób zachowania się oczekiwany przez współpracowników. Kierownik w organizacj i pełni wie le ról. Typologia ról k ierownic zych zo stała stworzona w latach 70. Przez H. Mintzberga, który wyróżnił dzies ięć ról menedżerskich, zalicza nych do trzech podstawowych kategorii 11. Kategorie te przedstawiono na rysunku 3: Nowe cele menedżerów to: wymaganie, wią zanie, czyli zapewnia nie sprzęże ń zw rot- nych i wspomaganie, których celem jest podejmowanie przez fir mę wyzwań nar zucanyc h jej przez zmieniające się środowisko zewnętrzne oraz wspieranie innowacyjności i kreatywn o- ści. Uwzględniając ten aspekt funkcjonowania organizacji, mo żna wyróżnić postawy mene- dżerskie ze względu na strategiczne i ope racyjne role zawodowe menedżera. 10 J. Bie da : Op.c it ., s . 64. 11 J. Bie d a : Men ed że r w p e rspe kty wie ju t ra , Śląs ka W y żs za Szko ła Za rzą d zan ia im. g en . Je rzego Zię t ka w Kato wic ach , Kato wice 2004, s . 156. I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 12 ROZDZIAŁ III. ODDZIAŁYWANIE KIEROWNIKA NA KSZTAŁTOWANIE ZACHOWAŃ I POSTAW PRACOW- NICZYCH 1.Pojęcie postawy i zachowania pracowniczego Postawa jest ogólnie definiowana jako ustalony sposób myślenia i postępowania. P o- stawy rozwijają się poprzez doświadczenie, ale wykazują się mniejszą stałością aniże li c e- chy i mogą ulegać zmianie w miarę zyskiwania nowych doświadczeń i ulegania wpływom. Postawa oznacza także dokonywanie oceny. Każda postawa zawiera ocenę tego, czy dany obiekt jest lubiany, czy też nie. W ramach organizacji na postawę oddzia łują czynnik i kult u- rowe (wartości i nor my), zachowania kadry kierowniczej (styl kierowania), polit yka (płace, uznanie, awans, jakość życia w pracy) oraz grupa odniesienia, czyli grupa, z którą ludzie się utożsamiają 12. Zachowanie może być rozumiane jako zespół czynności, za pomocą któr ych pracow- nicy regulują swoje stosunki z otoczeniem. Zachowania pracownicze zale żą w dużej mier ze od osobistych cech poszczególnych pracowników, czyli ich osobowości i postaw oraz od warunków, w jakich pracują. Czynnik i te wchodzą ze sobą w interakcje, dlatego też teorię zachowania określa się jako interakcyj- ną. Zwykle przyj muje się, że postawy determinują zachowanie, jednak w praktyce ten zwią- zek nie zawsze bywa tak oczywisty. Na zachowanie wpływa sposób postrzegania przez ludzi sytuacji, w której się znaleźli. Jej określeniu służy termin atmos fera psychologiczna 13. 12 M . A rms t ron g : Op .c it ., s . 205. 13 Ib id e m, s . 205-206. I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 13 2. Znaczenie potencjału pracowniczego Na założeniu, że potencjał lud zki determinuje s ukces fir my, opiera się „nowa fa la” w zarządzaniu. Jest to związa ne z przekonanie m o dużym potencjale drzemiącym w praco w- nikach, którzy zapewnić mogą sukces organizacji. Stąd wynika również wiara w to, że nale- ży inwestować w kapitał ludzk i. Pracownicy stanowią dla firmy długofa lową inwestycję. Nacisk kładziony obecnie na wspólnotę interesów pracodawcy i pracowników w celu osiągnięcia sukcesu uruchamia cały potencjał inicjatywy i zaanga żowania, podkreśla k o- nieczność dążenia do zachowania równowagi władzy oraz dominacji zaufania i współpracy. Stawianie na potencjał pracowników niesie ze sobą wyzwania d la kierowników, kt ó- rych podstawowym zadanie m staje się motywowanie ich do wykonywania zadań i zwię k- szanie aktywności. Niema łe znaczenie ma tu tworzenie odpowiedniej atmosfery w pracy oraz dbanie o usprawnianie procesu komunikowania. Menedżer (właściciel fir my) mus i traktować pracownika nie tylko jako najcenniejszy zasób, ale także jako szczególne go r o- dzaju produkt na rynku zewnętrznym. 14 3. Styl kierowania w aspekcie kształtowania postaw i zachowań pra- cowniczych Kierowanie ludźmi w organizacji, które określić te ż można kierowaniem personelem jest to specyficzny, interpersonalny stosunek czło nków organizacj i, z których jedni kierują dzia łania mi innych pracowników w celu osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Kierowanie kadrami stanowi integralną część (funkcję) zarządzania zasobami ludzk imi i jest ukier u n- kowane na zapewnienie oczekiwanej produktywności pracy poprzez celowe kształtowanie zachowań indywidua lnych i ca łych zespołów pracowników. Kierowanie ludźmi wią że się z posiadaniem przez kierującego władzy, czyli możliwości decydowania o zachowaniu osób kierowanych. Istnieją trzy rodzaje władzy: tradycyjna, oparta na przekonaniu ugruntowanym przez tradycję, że przełożony ma władzę; biur okratyczna lub racjonalna, wynikająca z reguł 14 J. Klime k: Op .c it ., s . 70-71. I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 14 i przepisów obowiązujących w organizacji oraz charyzmatyczna, wynikająca z cech osob i- stych kierującego. Z probleme m kierowania wiąże s ię także kwestia autorytetu k ierownic- twa, czy jest on formalny, merytoryczny czy osobisty. 15 15 A . Poc zto ws ki: Za rząd zan ie zasob a mi lu d zkimi. Za rys p ro b le ma ty ki i me t od . Anty kwa , Kra ków 1998, s . 103-104. I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 15 ROZDZIAŁ IV. OCENA WPŁYWU DZIAŁAŃ KIEROW- NICZYCH NA KSZTAŁTOWANIE POSTAW I ZACHO- WAŃ W MAŁEJ FIRMIE 1.Charakterystyka Firmy 2. Założenia empiryczne Celem podjętych badań było uzyskanie informacji na temat tego, w jaki sposób styl kierowania stosowany przez kierowników dzia łów w fir mie Gomat wpływa na kształtow anie postaw i zachowań pracowników. W celu przeprowadzenia badań dotyczących stosowanego stylu k ierowania zastos o- wano metodę ankietową oraz jako metody uzupełniające kontrolo waną obserwację oraz wy- wiad. W badaniach wzię ło udział 40 osób, w tym czterech kierowników działów produk- cyjnych, księgowa oraz 35 pracowników poszczególnych dzia łów : - wyrobów spawalniczych - 8 pracowników - magazynu - 5 pracowników - wyrobów płaskich - 10 pracowników - wyrobów długich - 12 pracowników Staż pracy pracowników waha ł s ię od 3 mies ięcy do 4 lat: - od 3 mies ięcy do 1 roku – 6 pracowników - od 1 do dwóch lat – 22 pracowników - od dwóch do czterech lat – 12 pracowników. I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 16 3.Prezentacja wyników analizy Zestawienie zbiorcze wyników ankiety zawiera tabela 8. Tabela 8. Zestawienie wyników ankiety Nr py t . Tr e ść pytani a S TRUKT UR A ODPOW IEDZ I Tr e ść odpo wi e dz i i l oś ć 1. Czy kie ro wn ik dop us zc za po d wła dnyc h do u d zia łu w p ode jmo wan iu de cy zji do tyc zą cyc h p rac y? a . zd ecyd o wan ie dopus zc za do ud zia łu w po de jmo wan iu de cy zji 23 57,5 b . d osyć c zęst o dopus zc za do ud zia łu w po de jmo wan iu de cy zji 12 30 c . rac ze j n ie dop us zc za d . zde cydo wan ie n ie 2. Czy kie ro wn ik po zosta wia po d wła dny m a . za ws ze po zosta wia p e łn ą s wobod ę du żą s wob odę co do sposobu wy kon y - wa n ia zad an ia? b . ra c ze j t a k, c . rac ze j n ie po zosta wia s wob ody , d . zde cydo wan ie teg o n ie ro b i. 3. Czy ko nt ro la wy ko nan ia po lec eń jest a . c zęsto i s krupu latn ie p rze z kie ro wn ika p ro wad zo na : b . spo radyc zn ie i ła godn ie 4. Czy w ro zmo wie z kie ro wn ikie m p od - wła dn i za cho wu ją s ię s wo bodn ie? 5. Czy kie ro wn ik za ch ęc a p ra co wn ikó w, a by wy ra ża li s wo je op in ie i u wag i n a t e mat y doty c zące p rac y? c . rac ze j rzad ko d . za ws ze a . zde cydo wan ie ta k b . ra c ze j t a k c . rac ze j n ie d . zde cydo wan ie n ie a . za ka żdy m ra ze m b . c zęsto c . rac ze j n ie d . zde cydo wan ie n ie 6. W ja ki sposób d ocho d zi d o pod e jmo - a . p o zwa la inny m pod e jmo wać d ec y zje wa n ia wa żnyc h de cy zji p rze z kie ro wn i- ka ? b . d ecy zje pode jmu je po zapyt an iu wc ze - śn ie j o o p in ię ws zyst kich za int e reso w a - ny ch c . d ec y zje pod e jmu je jed noosobo wo 3 2 20 10 7 3 15 10 8 7 6 7,5 5 50 25 17,5 7,5 37,5 25 20 17,5 15 17 42,5 8 9 18 10 10 2 14 15 20 22,5 45 25 25 5 35 37,5 1 2,5 I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 17 7. Czy kie ro wn ik ma za u fa n ie d o swo ic h p raco wn ikó w: d . n ie lub i po de jmo wać d ecy zji. Czy n i t o ty lko wt edy , kiedy mus i a . t a k, pe łne 10 25 20 50 b . ra c ze j t a k c . o g ran ic zone d . ra c ze j n ie 8. Czy kie ro wn ik zn a stosun ki panu ją ce a . rac ze j t a k wś ród p od władny ch? b . a n i ta k, an i n ie c . rac ze j n ie d . zde cydo wan ie n ie 9. Czy kie ro wn ik db a o dob ro p raco wn i- a .st a ra s ię dba ć za ka żdy m ra ze m kó w? b .rac ze j db a c .rac ze j s ię n ie int e resu je dob re m p rac o w- n ikó w d .zde cydo wan ie n ie. 10. Czy kie ro wn ik jest o b ie kty wn y/a w a . za ws ze o cen ie p raco wn ikó w: b . c zęsto c . st a ra s ię d . n ie 11. Ja ki st y l kie ro wa n ia kie ro wn ik stosu je w s wo je j p racy : a . d e mo kratyc zny b . a uto kraty c zny c . inny (ja ki? ) d . to za le ży od sytua c ji 12. Czy wy da wane p rze z kie ro wn ika po le - a . za ka żdy m ra ze m t a k c en ia są za ws ze fo rmu ło wane jasno , je dno zna c zn ie i p rzy zastoso wan iu od - po wied n ie go tonu ? b . n a jc zęśc ie j t a k c . rac ze j n ie d . n igdy 13. Pod c zas pode jmo wa n ia d ecy zji kie ro w- n ik o ma wia ws zyst ko z p raco wn ika mi: a . za ka żdy m ra ze m b . dosy ć c zęsto 14. Czy kie ro wn ik mo ty wu je p raco wn ikó w a . n ag ród c . rzad ko d . n igdy za po mo cą : b . ka r c . s łó w d . n ie moty wu je 15. Czy kie ro wn ik ro zlic za p raco wn ikó w z a . za ka żdy m ra ze m wy kony wany ch zada ń? b . dosy ć c zęsto c . rzad ko 15 37,5 3 2 24 5 10 1 8 12 12 8 6 16 15 3 26 4 0 10 9 15 15 1 26 10 4 0 12 1 26 1 20 10 6 7,5 5 60 12,5 25 2,5 20 30 30 20 15 40 37,5 7,5 65 10 0 25 22,5 37,5 37,5 2,5 65 25 10 0 30 2,5 2,5 65 50 25 15 I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 18 16. Kie ro wn ik uc zestn ic zy w p ra ca ch za ło - a . za ws ze d . n igdy g i: 17. Kie ro wn ik na jc zęśc ie j: b . dosy ć c zęsto c . rzad ko d . n igdy a . kryty ku je b . c h wa li c . jest obo jętn y d . wy da je po lec en ia e . ro zst rzy ga spo ry 18. Wspó łp ra ca mię d zy p rac o wn ika mi i a . b e zkon flikto wo kie ro wn ict we m p rzeb iega : b . h a rmon ijn ie c . zwy kle po ja wia ją s ię n ie jasnośc i d . n a zas ad zie wza je mne j n ie chę c i e . p od wp ły we m st resu 19. Czy sposób post ępo wan ia kie ro wn ika a . zde cydo wan ie ta k jes t d la Pana / i/ zach ętą d o p ra cy? 20. Czy syste m n ag ród i ka r, p rze wid zia ny w re gu la min ie a stoso wany p rze z p rze - ło żon ego po zyt y wn ie nast a wia Pana / ią do p rac y? 21. Ja k o ce n ia Pan / i/ at mos fe rę w wyd zia - le , w któ ry m Pa n / i/ p racu je ? 22. Czy we d ług Pana / i/ istn ie je po ro zu - mie n ie mię d zy kie ro wn ikie m a wyd zia - łe m? b . ra c ze j t a k c . an i t a k, an i n ie d . ra c ze j n ie e . zde cydo wan ie n ie a . n a jc zęś c ie j ta k b . ra c ze j t a k c . n ie ma m zd an ia d . ra c ze j n ie a . p o zyt y wn ie b . n egat y wn ie c . o bo ję tn ie d . to za le ży od sytua c ji a . zde cydo wan ie ta k b . ra c ze j t a k c . an i t a k, an i n ie d . ra c ze j n ie 23. Czy sposób za rząd zan ia pa nu jący w a . zde cydo wan ie ta k firmie s p rzy ja wy ko rzyst an iu p oten c ja łu p raco wn ikó w? b . ra c ze j t a k c . an i t a k, an i n ie d . ra c ze j n ie e . zde cydo wan ie n ie Źródło: Opracowanie własne 4 18 20 2 0 9 5 1 20 5 15 16 3 2 4 9 16 10 4 1 12 20 8 0 9 0 3 28 21 18 1 0 6 16 9 6 3 10 45 50 5 0 22,5 12,5 2,5 50 12,5 37,5 40 7,5 5 10 22,5 40 25 10 2,5 30 50 20 0 22,5 0 7,5 70 52,5 45 2,5 0 15 40 22,5 15 7,5 I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 19 3.Wnioski końcowe Celem pracy oraz przeprowadzonych na jej potrzeby badań empiryc znych było okre- ślenie wpływu, jaki wywierają działania k ierownicze na kszta łtowanie s ię postaw i zach o- wań pracowników w małej fir mie. Wzięto tu pod uwagę poszczególne style kierowania, któ- re zostały poddane ocenie przez pracowników oraz zachowania menedżerów w konkretnych sytuacjach i ich wpływ na postawy podwładnych. Zastosowana w badaniach ank ieta badająca wpływ stylu kierowania na postawy i za- chowania pracownicze umożliwiła określenie relacji między zachowaniem kierowników a reakcjami pracowników. Odpowiedzi ud zielane prze z badanych wskazywa ły wyraźnie, że kierownictwo w b a- danej fir mie dopuszcza podwładnych do podejmowania decyzj i i liczy się z ic h opiniami, a przy tym prze łożeni prowadzą sprawną kontrolę wykonywanych przez pracowników za- dań. Dzięki te mu zostaje zachowana równowaga między wydawanymi przez nich polec e- niami a opinia mi samych pracowników. Pracownicy nie mają swobody w wykonywaniu swoich obowiązków, co związane jest przede wszystkim ze specyfiką ic h pracy, związanej z wykonywanie m dzia łań zgodnych z przepisa mi i reguła mi ściśle usta lonymi pod względem technologicznym. Podwładni mogą jednak wykonywać swoje zadania samodzielnie, bez k o- nieczności nieustannej kontroli ze strony prze łożonego, który ocenia dopiero efekty ich dzia łań. Okazuje się, że w wie lu pr zypadkach styl k ierowania mus i b yć dopasowany do ko n- kretnej sytuacj i, do oczekiwa ń, mo żliwośc i i zachowań pracowników, w jakic h kierown i- kowi pr zyc hodzi podejmować decyzje, a pr zede wszystk im je wdrażać. W ie le za leży za- tem od umiejęt ności kierownika w dostosowywaniu stylu kierowa nia do danej s ytuacj i. Nie jest to jednak łatwe. Kierownik mus i tak że uwzględnia ć syt uację panującą na r ynk u i w najb liższym oto- czeniu. Sposób działa ń k ierownic zyc h powinie n gwarantować nie tylko b ieżące sukc esy fir my, ale także równo mierny rozwój pracowników, poprzez podnoszenie ic h kwalif ikacj i i mob ilizowanie do podejmowania coraz to nowych i a mb it niejszyc h dzia łań. To b owie m gwarant uje sukces fir my i sat ysfakcję z pracy jej pr acowników. Kierownik, wyb ierając odpowiedni d la s ytuacj i st yl k ierowania, mus i b yć nastawio- ny na współpracę z ludźmi, nie tracąc przy t ym z oczu zasadnic zych ce lów, które ma osią- gnąć fir ma. Powinie n lic zyć się ze zdanie m pracowników, gdyż to od nich właś nie za leży I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 20 wykonanie danego zadania na okreś lonym pozio mie i w ter minach pr zewidzia nych umo- wami. W ma łej fir mie kierownik może pozwolić sobie na to, by podwładni sa mi podejmo- wali pewne decyzje. W ie le za le ży od ich doświadczenia zawodowego oraz kwa lifikacji. Badani pr zyznawa li, że k ierownik kons ult uje z nimi wszystk ie etapy prac i pozwa la im s ię wypowiedzieć na ic h te mat. Zaś sa m k ierownik nie lub i sa m podejmować decyzj i, pr zen o- sząc część odpowiedzia lności za nie na pracowników. Jego st yl k ierowania ma zatem cha- rakter mies zany, łąc zy w sobie cechy dele gujące i partycypacyj ne. Przeło żony powinien umieć przekonać podwładnyc h o swoich racjach, nie zapo m i- nając o konieczności ro zwią zywania prob lemów i pr zyj mowa n ia krytyk i ze stro ny innych. Mogą tego dokonać jedynie kierownic y umie jący ocenić syt uację, zdia gno zować za istnia ły problem oraz zna leźć optyma lne rozwią zanie. Taki k ierownik mus i być elast yczny, wyk a- zywać się zdolnościa mi a nalityc znymi, umiejętnośc ią prze widywania, a do tego być k o- munikat ywny i myś leć przys złościowo. Ważne jest także twor zenie at mosfer y wzaje mnego zaufa nia, swobody dzie le nia s ię sukcesami i wspólnego radzenia sobie z porażka mi. Wszystko to można osią gnąć dzięk i dobremu przep ływowi infor macj i międ zy pracownikami i kadrą zar ządzającą. W badanej fir mie taka syt uacja ma miejsce, gd yż prze ło żeni stosunkowo dobrze orie ntują s ię w syt u- acji życ iowej pracowników, rozmawiają z nimi, mając z podwładnymi dobry kontakt w ramach codziennyc h obowiązków. Wynika to z pewnością ze specyfik i funkcjonowania ma łej fir my, w której pracownic y mają ze sobą stały, bezpośredni kontakt, co sprzyja p o- głębia niu wzaje mnyc h relacj i i lepsze mu zgraniu całej gr upy w ra mach wykonywania wspólnych obowią zków. I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 21 Zakończenie Celem niniejszej pracy było to, czy i w jak i sposób styl k ierowania wpływa na funk- cjonowanie danej organizacji. Wnioski zostały wywiedzione na podstawie literatury prze d- miotu i badań ankietowych przeprowadzonych w Firmie Gomat z siedzibą w Sosnowcu. Rozważania teoretyczne oraz przeprowadzone w fir mie Gomat badania empiryc zne dowiodły, że nie ma jednego idealnego stylu kierowania, który sprawdzałby się w każdej sytuacji. Style kierowania to sposoby i metody, jakimi posługują się przełoże ni w stosunku do podwładnych, chcąc ich nakłonić do pożądanych zachowań. Styl kierowania przejawia się w różnych instrumentach k ierowania i w dużej mierze wywiera wpływ na zachowania i post a- wy pracowników. W badanej fir mie wysoko oceniany był styl demokratyczny, jednak, jak wiadomo, ma on swoje wady i s łabe strony. Jeśli jednak chodzi o małą fir mę, zdaje się on być w zarz ą- dzaniu nią najodpowiedniejszy, gdyż deleguje część odpowiedzialności na pr acowników, sprawiając, że czują s ię oni znacznie bardziej zaangażowani w sprawy f ir my jako całości, identyfikując się z jej celami i misją. Kierownicy k ierujący fir mą w sposób demokratyczny kładą nacisk zarówno na w y- konywanie zadań, jak i na stosunk i panujące w podlegającej im gr upie pracowników. Kie- rownik demokrata stara s ię połąc zyć ce le orga nizacj i z potrzeba mi pracowników. Potrafi rozwiązywać konflikt y, starając się dotrzeć do ich sedna i us unąć przyczyny. Podsuwa pracownikom pomys ły, a le pozwa la im na podejmowanie decyzj i poprzez dysk usje i st a- wia nie pytań. W procesie decyzyj nym ważne jest zna lezie nie naj lepsze go rozwiąza nia, a nie to, kto podjął daną decyzję. Kierownik nie boi s ię przyznać racji pracownikom, stara się wy- korzystać ich rady i propozycje prze d podjęciem ostatecznej decyzj i, a przy tym nie na- rzuca innym swoic h racj i i decyzj i, dzięk i c ze mu pracownic y czują, że kierownik liczy s ię z ic h zdanie m, a zaraze m stają się współodpowiedzia lni za wykonywane zadania. P omaga to w utrzymaniu ścis łej re lacj i międ zy ic h własnymi cela mi, a c ela mi całej fir my. Preferowany w badanej fir mie de mokratyczny styl kierowa nia sprzyja tworze niu atmos fery wzajemnego zaufania, zac hęcając przy tym członków zespołu do dyskusji i p o- I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 22 dejmowania wspólnyc h decyzj i odnośnie ce lów, przedmiotu i zakresu włas nej dzia ła ln o- ści. Demokratyc zny styl k ierowania d aje pracownikom badanej fir my poczuc ie osobistej wartości i sk łania ic h do podejmowania dzia łań prowadzącyc h do realizacj i wspólnego celu. Pracownicy są sta le infor mowani o d zia łalnośc i fir my, podpisanych umowach, ter m i- nach rea lizacji zlece ń, dzięk i cze mu mo gą s ię w pe łni osobiśc ie zaa nga żować w rea lizację celów przeds iębiorstwa. Wszystko to zachęca pracowników do podejmowania wspólnyc h działa ń i gwarant uje prawid łowe rozstr zygnięc ie trud nyc h spraw, tworząc przy tym at mo s- ferę wspólnot y, inte grującą pracowników wokół wspólnyc h celów i zadań. Warto jednak pamiętać, że wybór stylu kierowa nia wcale nie za leży od charakteru przedsiębiorstwa. Nie jest wcale regułą, że w ma łyc h fir mach powinie n dominować styl demokratyczny ze względu na mniejs zą liczbę osób biorących udzia ł w podejmowaniu d e- cyzj i. W ie lokrotnie zdar za się pr zecie ż, że nawet w naj mniejszych fir mac h dominuje aut o- rytarny styl k ierowania, a przełożo ny nie dopuszcza do siebie głosów kryt yki. Wybór odpowiednie go stylu k ierowania za le ży w dużej mier ze od ce ch osobowych, doświadczenia, kompetencj i kierownika, podwładnyc h oraz licznych i często złożo nyc h czynników syt uacyj nych. Idea lną b yłaby s yt uacja, gdyb y na stanowiska k ierownic ze w y- bierani b yli ludzie, którzy potrafią myś leć przys złośc iowo, przewid ywać zdar zenia, które mogą za istnieć. Dlatego do takich stanowisk pracy potrzebna na m jest kadra wysoko w y- kształcona z silnym charakterem i możliwością cią głego podnoszenia kwalifikacj i. Wybór stylu k ierowania ma gwara ntować rozwój pracowników, stwar zać k limat ora z warunk i sprzyjające wydajnej pracy i ludzk iej satys fakcji. I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a | 23 BIBLIOGRAFIA
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Wpływ działań kierowniczych na zachowania pracowników
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: