Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00145 005955 14693759 na godz. na dobę w sumie
Współczesne systemy zarządzania. Jakość, bezpieczeństwo, ryzyko - książka
Współczesne systemy zarządzania. Jakość, bezpieczeństwo, ryzyko - książka
Autor: , Liczba stron: 200
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3398-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Trzy dogmaty zarządzania

Każda firma, instytucja i organizacja ma własną kulturę pracy, która stanowi wypadkową rynkowych doświadczeń, specyfiki branży, a nawet charakteru założycieli, właścicieli oraz kadry menedżerskiej. Jeśli chodzi o zarządzanie personelem, sposób prowadzenia działań marketingowych czy też organizację działu sprzedaży, nie ma ścisłych dogmatów, których wszystkie podmioty gospodarcze powinny ściśle się trzymać. Jednak istnieją też takie obszary związane z zarządzaniem, w których nie może być odstępstw od przyjętych modeli referencyjnych. To jakość, bezpieczeństwo i ryzyko.

Niniejsza książka kompleksowo - od strony teoretycznej oraz praktycznej - porusza zagadnienia związane z zarządzaniem jakością, bezpieczeństwem i ryzykiem. Autorzy przyjęli założenie, że omawiane tu systemy zarządzania są najbardziej dojrzałymi rozwiązaniami, a ich zastosowanie może przynieść korzystne rezultaty (z uwagi na holistyczny charakter proponowanych działań). Podstawowym celem opracowania jest ukazanie zasad, modeli, procesów i narzędzi systemowego zarządzania jakością, bezpieczeństwem i ryzykiem we współczesnych organizacjach.



Marek Bugdol - profesor Uniwersytetu Jagiellońskiego, kierownik Zakładu Zarządzania Zasobami Ludzkimi, członek Komitetu Polskiej Nagrody Jakości. Autor jedenastu książek i ponad 180 artykułów oraz opublikowanych referatów. Doświadczenie zawodowe w zakresie wdrażania systemów jakości i koncepcji TQM zdobywał w przemyśle, a także w administracji publicznej. Jest również menedżerem jakości.

Piotr Jedynak - doktor habilitowany nauk ekonomicznych w dziedzinie nauk o zarządzaniu. Wicedyrektor Instytutu Ekonomii i Zarządzania Uniwersytetu Jagiellońskiego, kierownik Zakładu Znormalizowanych Systemów Zarządzania w tymże instytucie. Audytor certyfikujący znormalizowane systemy zarządzania. Autor licznych publikacji w zakresie funkcjonowania systemów zarządzania oraz zarządzania ryzykiem, a także wielu projektów i ekspertyz dotyczących praktyki zarządzania organizacjami.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Recenzja naukowa: Dr hab. Wiktor Adamus, prof UJ Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Projekt okładki: Jan Paluch Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/zaprak Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-3398-2 Copyright © Helion 2012 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treľci Wstÿp Rozdziaħ 1. Funkcja zarzëdzania jakoľcië w organizacji JakoŁð jako şródĪo przewagi konkurencyjnej organizacji PodejŎcie pozycyjne PodejŎcie zasobowe Syntetyczne ujďcie przewagi konkurencyjnej JakoŎý a przewaga konkurencyjna JakoŁð w dziaĪalnoŁci wytwórczej, usĪugowej i handlowej JakoŎý w dziaķalnoŎci wytwórczej JakoŎý w dziaķalnoŎci usķugowej JakoŎý w dziaķalnoŎci handlowej JakoŎý w e-commerce Koszty jakoŁci w organizacji Budowa systemu rachunku kosztów jakoŎci Prowadzenie rachunku kosztów jakoŎci Satysfakcja klientów i jej pomiar w zarzîdzaniu jakoŁciî Metodologiczne aspekty badania satysfakcji klientów w organizacji Rozdziaħ 2. Zasady zarzëdzania jakoľcië w ľwietle aktualnej wiedzy Zasada 1.: orientacja na klienta Dotychczasowe badania Praktyczne wykorzystanie zasady „orientacja na klienta” Zasada 2.: przywództwo Dotychczasowe badania Praktyczne wykorzystanie zasady „przywództwo” Zasada 3.: zaangašowanie pracowników Dotychczasowe badania Praktyczne zastosowanie zasady „zaangaŮowanie pracowników” Zasada 4.: podejŁcie procesowe Dotychczasowe badania Praktyczne wykorzystanie omawianej zasady 9 11 12 12 14 15 16 19 20 21 23 23 25 30 33 37 39 45 46 46 47 49 49 50 52 53 54 56 57 57 6 Wspóĩczesne systemy zarzídzania. Jakoŀï, bezpieczeīstwo, ryzyko Zasada 5.: podejŁcie systemowe do zarzîdzania Dotychczasowe badania Praktyczne moŮliwoŎci zastosowania teorii systemowej Zasada 6.: ciîgĪe doskonalenie Dotychczasowe badania Praktyczne moŮliwoŎci wykorzystania zasady „ciûgķe doskonalenie” Zasada 7.: podejmowanie decyzji na podstawie faktów Dotychczasowe badania Praktyczne wykorzystanie zasady „podejmowanie decyzji na podstawie faktów” Zasada 8.: wzajemnie korzystne powiîzania z dostawcami Dotychczasowe badania Praktyczne wykorzystanie zasady „wzajemnie korzystne powiûzania z dostawcami” Ograniczenia omawianych zasad Rozdziaħ 3. Znormalizowany system zarzëdzania jakoľcië zgodny z ISO 9001:2008 Podsystem dokumentacyjny Podsystem spoĪeczny Podsystem rynkowy Podsystem operacyjny Rozdziaħ 4. Systemy zarzëdzania bezpieczeĩstwem i higienë Şywnoľci System zarzîdzania budowany na podstawie standardu HACCP System zarzîdzania budowany na podstawie standardu BRC System zarzîdzania budowany na podstawie standardu IFS System zarzîdzania budowany na podstawie standardu ISO 22000 Rozdziaħ 5. Systemy zarzëdzania zorientowane na ograniczanie ryzyka dziaħalnoľci organizacji Systemy zarzîdzania Łrodowiskowego Wymagania ogólne Polityka Ŏrodowiskowa Planowanie WdraŮanie i funkcjonowanie Sprawdzanie Przeglûd zarzûdzania Systemy zarzîdzania bezpieczeĬstwem i higienî pracy Wymagania ogólne ZaangaŮowanie najwyŮszego kierownictwa oraz polityka bezpieczeĹstwa i higieny pracy Planowanie WdraŮanie i funkcjonowanie Sprawdzanie oraz dziaķania korygujûce i zapobiegawcze Przeglûd zarzûdzania Ciûgķe doskonalenie 60 61 62 62 63 64 65 65 66 68 68 69 69 73 75 78 82 85 93 94 98 102 106 111 112 114 116 116 117 117 118 118 121 121 122 122 123 123 123 Spis treŀci 7 Systemy zarzîdzania bezpieczeĬstwem informacji Systemy zarzîdzania ciîgĪoŁciî dziaĪalnoŁci organizacji Planowanie programu Implementacja i bieŮûce operacje Monitorowanie i przeglûdy Utrzymywanie i doskonalenie Systemy zarzîdzania bezpieczeĬstwem ĪaĬcucha dostaw Systemy zarzîdzania ryzykiem Istota i skutki ryzyka dla dziaķalnoŎci organizacji Pojmowanie ryzyka Zapisy z oceny ryzyka System klasyfikacji ryzyka Zasady zarzûdzania ryzykiem Planowanie i projektowanie Implementacja i benchmarking Monitorowanie i pomiary Uczenie siď i raportowanie Rozdziaħ 6. Zarzëdzanie przez jakoľí (TQM — Total Quality Management) MošliwoŁci wdrašania koncepcji zarzîdzania przez jakoŁð na podstawie systemów znormalizowanych Samoocena organizacji Przykķadowe modele samooceny Motywy wdraŮania modeli doskonaķoŎci Metodyka samooceny na przykķadzie modelu EFQM KorzyŎci stosowania wymagaĹ zawartych w modelach AktualnoŁð tez Deminga Notka biograficzna Zasady i choroby Ŏmiertelne wedķug Deminga PrzyszĪoŁð koncepcji TQM Warunek 1.: stosowanie jak najlepszych technologii Warunek 2.: etyczne ksztaķtowanie potrzeb klientów Warunek 3.: doskonalenie komunikacji z klientami Warunek 4.: powiûzanie wyników TQM z ideû zrównowaŮonego rozwoju Warunek 5.: dalszy rozwój norm jakoŎci Warunek 6.: wypracowanie nowych zasad wspóķpracy z dostawcami przy realizacji innowacyjnych produktów Zakoĩczenie Bibliografia 124 127 131 132 132 132 133 135 137 137 138 138 138 139 140 141 142 143 145 146 147 153 153 161 164 164 165 171 171 173 174 175 175 176 177 181 8 Wspóĩczesne systemy zarzídzania. Jakoŀï, bezpieczeīstwo, ryzyko Rozdziaï 2. Zasady zarzëdzania jakoľcië w ľwietle aktualnej wiedzy W tym rozdziale zamieszczono nastĂpujîce podrozdziaĪy: x Zasada 1.: orientacja na klienta x Zasada 2.: przywództwo x Zasada 3.: zaangašowanie pracowników x Zasada 4.: podejŁcie procesowe x Zasada 5.: podejŁcie systemowe do zarzîdzania x Zasada 6.: ciîgĪe doskonalenie x Zasada 7.: podejmowanie decyzji na podstawie faktów x Zasada 8.: wzajemnie korzystne powiîzania z dostawcami x Ograniczenia omawianych zasad W kašdej normie ISO serii 9000 przytaczane sî podstawowe zasady zarzîdzania jakoŁciî. Uznano, še zasady te mogî byð stosowane przez najwyšsze kierownictwo w celu poprawy funkcjonowania organizacji (ISO 9004). Do oŁmiu zasad zarzîdzania jakoŁciî zalicza siĂ: orientacjĂ na klienta, przywództwo, zaan- gašowanie pracowników, podejŁcie procesowe, podejŁcie systemowe do zarzîdzania, ciîgĪe doskonalenie, podejmowanie decyzji na podstawie faktów, wzajemnie korzystne powiîzania z dostawcami. Celami tego rozdziaĪu sî: po pierwsze — wyjaŁnienie, w jaki sposób mošna posĪugiwað siĂ owymi zasadami w praktyce zarzîdzania jakoŁciî, po drugie — przedstawienie aktualnego stanu wiedzy na temat zasad jakoŁci, po trzecie — wskazanie ograniczeĬ i barier zwiîzanych ze stosowaniem tych zasad w praktyce. Zastosowanî metodî badawczî byĪa krytyczna analiza literatury oraz notatek auditowych (autorzy korzystajî w tym przypadku z wĪasnych doŁwiadczeĬ). 46 Wspóĩczesne systemy zarzídzania. Jakoŀï, bezpieczeīstwo, ryzyko ZASADA 1.: ORIENTACJA NA KLIENTA „Organizacje sî zalešne od swoich klientów i dlatego zaleca siĂ, aby rozumiaĪy obecne i przyszĪe potrzeby klienta, aby speĪniaĪy wymagania klienta oraz podejmowaĪy starania, aby wykraczað ponad jego oczekiwania” (EN ISO 9000:2005, pkt 0.2, s. 7. Z powyšszego sformuĪowania wynika, še celem podejmowanych dziaĪaĬ jest osiîganie przez organizacje tzw. jakoŁci wyprzedzajîcej. Z jednej strony nalešy badað potrzeby klientów i dîšyð do ich zaspokajania, z drugiej strony wykazywað wĪasnî inwencjĂ twórczî i starað siĂ wykraczað poza oczekiwania klientów (stîd jakoŁð „wyprzedzajîca”). Za wymaganie klienckie uznaje siĂ potrzeby lub oczekiwania klientów, które zostaĪy ustalo- ne, przyjĂte zwyczajowo lub sî obowiîzkowe (EN ISO 9000:2005, pkt 3.1.2). Potrzeby klientów bywajî róšne. NajczĂŁciej wymienia siĂ potrzeby: indywidualne (np. sa- morealizacji), spoĪeczne (np. uznania spoĪecznego), elementarne (które muszî byð zaspokajane) i próšne (których zaspokojenie nie jest konieczne dla funkcji šyciowych). Dla praktyki zarzîdzania jakoŁciî wašne jest to, še owe potrzeby ustawicznie siĂ zmieniajî i mogî byð ksztaĪtowane przez organizacje. Dotychczasowe badania Badania przeprowadzone nad realizacjî orientacji na klienta wykazaĪy, še: x pomimo iš niektóre organizacje znajî swoich klientów, nie sî one przekonane: czy w wĪaŁciwy sposób zidentyfikowano ich potrzeby?, czy w odpowiedni sposób organizacje zaspokajajî potrzeby zidentyfikowanych klientów?, czy oferowane wyroby sî lepsze lub gorsze od tych, które oferuje konkurencja (Oakland, 1995); x stosowanie tej zasady w praktyce jest ciîgĪym procesem zĪošonym z: planowania wyro- bów, ich projektowania, weryfikacji wymagaĬ, realizacji wyrobów, doskonalenia wyrobów, stopniowego rozwijania nowych potrzeb klienckich (Dale, 1999); x orientacja na klienta jako jeden z kilku elementów programów jakoŁciowych (obok za- angašowania pracowników, szkolenia itp.) przyczynia siĂ w poŁredni sposób do poprawy produktywnoŁci caĪej organizacji (np. Agus, 2004); x w pierwszej kolejnoŁci organizacje starajî siĂ poprawið realizowane usĪugi oraz wy- twarzane produkty w ramach istniejîcego potencjaĪu, a dopiero póşniej, gdy ta metoda zawodzi, poszukujî nowych technologii, nowej organizacji pracy i nowych sposobów Łwiadczenia usĪug; x skutecznoŁð realizowanej zasady zalešy od wielu czynników technicznych, organizacyj- nych, psychologicznych, Łrodowiskowych (np. Fan, Ku, 2010), ale najwašniejsze sî pro- cesy zarzîdzania wiedzî (w tym wymiana wiedzy miĂdzy klientami a pracownikami); x w niektórych branšach decyzjĂ o zakupie podejmujî nie ušytkownicy wyrobów, lecz klienci poŁredniczîcy — ksztaĪtujîcy potrzeby rzeczywistych klientów (z takî sytuacjî mošna siĂ np. spotkað w branšy zabawkarskiej); Zasady zarzídzania jakoŀcií w ŀwietle aktualnej wiedzy 47 x na jakoŁð relacji miĂdzy organizacjî i klientami wpĪywajî decyzje podejmowane przez najwyšsze kierownictwo na podstawie dowodów wskazujîcych na efektywnoŁð podejmo- wanych dziaĪaĬ (znaczna czĂŁð organizacji przeprowadza analizy zyskownoŁci klientów); x realizacja tej zasady zalešy od strategii rynkowej przyjĂtej przez organizacjĂ (np. zdarza siĂ, še nastĂpuje podziaĪ klientów na lepszych i gorszych); x zwiĂkszajîca siĂ konkurencja w niektórych branšach (np. w technologiach teleinfor- matycznych) sprawia, še organizacje w wiĂkszym zakresie koncentrujî siĂ na tym, co robiî inni uczestnicy gry rynkowej, niš na rzeczywistych potrzebach klientów (Hille- brand, Kemp, Nijssen, 2011); x stosowanie orientacji na klienta powiîzane z silnym przywództwem jest şródĪem suk- cesu (np. Hammett, 2008); x orientacja na klienta moše byð ksztaĪtowana celowo (np. za pomocî: szkoleĬ, akcji promocyjnych, reklamowych, wzmacniania poczucia dumy) (np. Celsi, Gilly, 2010); x w niektórych organizacjach wydaje siĂ dušo pieniĂdzy na kontakty z klientami, za- niedbujîc sedno orientacji na klienta — wzmacnianie jakoŁci realizowanych wyro- bów (np. Gulati, Oldroyd, 1983); x róšnorodnoŁð oferowanych wyrobów (Haxthausen, 2008) nie sprzyja temu, aby sami klienci byli w stanie stwierdzið, jakie sî ich oczekiwania, dlatego firmy starajî siĂ stosowað róšne strategie marketingowe — wzmacniajî marki, personifikujî wyroby, szkolî klientów lub postĂpujî nieetycznie (np. oferujî wyroby uzalešniajîce). Praktyczne wykorzystanie zasady „orientacja na klienta” Stosujîc zasadĂ „orientacja na klienta”, nie tylko poszukuje siĂ odpowiedzi na pytanie: „Kto jest moim klientem?”, ale równieš: x okreŁla siĂ metody badania potrzeb klienckich; x ustala siĂ rzeczywiste potrzeby klientów; x ustala siĂ sposoby monitorowania wymagaĬ klienckich i dokonywania przeglîdów owych wymagaĬ; x bada siĂ potencjaĪ organizacji pod kîtem mošliwoŁci zaspokajania potrzeb; x bada siĂ efektywnoŁð realizowanych procesów; x ustala siĂ kluczowe cechy wyrobów, które decydujî o satysfakcji klienta. PomiĂdzy klientem a organizacjî oferujîcî swoje wyroby jest koniecznoŁð wypracowania jakiegoŁ kompromisu. Zdarza siĂ bowiem, še: x albo wymagania prawne, które sî nadrzĂdne wobec wymagaĬ klienckich, nie pozwalajî na realizacjĂ usĪug zgodnie z potrzebami klientów (tak jest w realizacji usĪug admini- stracyjnych Łwiadczonych przez administracjĂ publicznî); 48 Wspóĩczesne systemy zarzídzania. Jakoŀï, bezpieczeīstwo, ryzyko x albo wymagania klienckie znacznie przewyšszajî mošliwoŁci wytwórcze, technologiczne lub inne (w takiej sytuacji po podpisaniu umowy dîšy siĂ do poprawy tego stanu rzeczy). W zarzîdzaniu jakoŁciî zaleca siĂ wykorzystywanie róšnych metod badania potrzeb klienc- kich. NajczĂŁciej wymienia siĂ (Dale, 1999): warsztaty klienckie, gromadzenie danych w terenie, badania rynkowe, panele i wywiady z klientami, badania przy zastosowaniu technologii (za po- mocî stron WWW, mailingu itp.), testowanie nowych wyrobów, próbne dostarczanie nowych wyrobów, szkolenia ukierunkowane na identyfikacjĂ potrzeb klienckich. Jednû z form ksztaķtowania potrzeb klienckich jest strategia nazywana gateway. Polega ona na tym, Ůe firmy produkujûce luksusowe produkty same podrzucajû na rynek tanie podróbki. Okazuje siď, Ůe nabywajûce je osoby bardzo czďsto chcû mieý oryginaķ, a w przyszķoŎci stajû siď nabywcami luksusowych towarów (np. firma Ray-Ban sama wy- twarza podróbki swoich okularów). Stosujîc zasadĂ „orientacja na klienta”, bada siĂ jej skutecznoŁð. Mošna w tym celu wyko- rzystywað metody badania satysfakcji klientów albo modele doskonaĪoŁci. Na przykĪad niektóre organizacje publiczne oceniajî poziom realizacji tej zasady za pomocî kryteriów EFQM (Euro- pean Fundation for Quality Management — Europejska Fundacja ds. Zarzîdzania JakoŁciî)1 (Jacobs, Suckling, 1997). Podczas realizowania omawianej zasady w praktyce nie wolno zapominað o wartoŁciach etycznych, ksztaĪtowaniu zaufania, a przede wszystkim o zachowaniu sprawiedliwoŁci proce- duralnej i dystrybutywnej. Na przykĪad róšnicowanie klientów pod kîtem sposobów obsĪugi stwarza poczucie niesprawiedliwoŁci i sprawia, še z wyrobów rezygnujî nie tylko lekcewašeni klienci, ale równieš ci wyróšniani, traktowani lepiej. Ješeli skutecznoŁð tej zasady zalešy od procesów zarzîdzania wiedzî, to w praktyce nalešy poszukiwað czynników, które wzmacniajî procesy dzielenia siĂ wiedzî. Z badaĬ wynika np., še takim czynnikiem jest zaufanie (Hoe, 2004), które musi byð celowo wzmacniane (z wykorzystaniem takich jego wymiarów jak np. nieza- wodnoŁð realizowanych procesów). Niektóre organizacje prowadzî specjalne szkolenia czy akcje reklamowe oraz wzmacniajî poczucie dumy z faktu bycia czĪonkiem okreŁlonej spoĪecznoŁci. Wydaje siĂ jednak, še skutecznoŁð takich dziaĪaĬ zalešy od Īadu organizacyjnego — od tego, czy przywódcy sî wystarczajîco zdolni do zapewnienia jakoŁci realizowanych wyrobów. PoŁred- nim dowodem na takie stwierdzenie jest to, še zdecydowana wiĂkszoŁð organizacji Īîczy orienta- cjĂ na klienta z wdrošeniem narzĂdzi jakoŁciowych (czyli mierzenia i analizowania procesów). Jak juš zaznaczono, firmy stosujî róšne strategie jakoŁciowe. Jednî z ciekawszych jest stra- tegia, po jakî muszî siĂgað maĪe i Łrednie firmy niemieckie, które wytwarzajî dobre, wysokoja- koŁciowe produkty, ale niestety po cenie znacznie wyšszej niš u konkurencji. 1 Charakterystyka tego modelu bĂdzie omówiona w dalszej czĂŁci pracy. Zasady zarzídzania jakoŀcií w ŀwietle aktualnej wiedzy 49 Firma KSB produkuje pompy i silniki do pomp. Podobne produkty oferujû tysiûce firm chiĹskich. Ceny chiĹskich pomp sû oczywiŎcie znacznie niŮsze. Dlatego KSB postanowiķa oprzeý swojû strategiď na dwóch filarach — jakoŎci i czasie dostaw. Wysoka jakoŎý pro- duktów daje odbiorcom pewnoŎý, Ůe nabyte produkty nie zepsujû siď po kilku dniach od zamontowania. SzybkoŎý dostaw udaje siď osiûgnûý dziďki rozwiniďtej wķasnej sieci dys- trybucji (Betting China, „The Economist” z 30.07.2011). ZASADA 2.: PRZYWÓDZTWO Zadania przywódców w zarzîdzaniu jakoŁciî sî jednoznacznie okreŁlone. „Przywódcy ustalajî jednoŁð celu i kierunku dziaĪania organizacji. Zaleca siĂ, aby tworzyli oni i utrzymywali Łrodowi- sko wewnĂtrzne, w którym ludzie mogî w peĪni angašowað siĂ w osiîganie celów organizacji” (EN ISO 9000:2005, pkt 0.2, s. 7). Z powyšszej definicji wynikajî nastĂpujîce wnioski: x przywódcy nie ustalajî sami celów jakoŁci, lecz zabiegajî o ich jednoŁð (w praktyce chodzi o to, aby nie doprowadzað do konfliktu celów); x przywódcy wyznaczajî misjĂ i wizjĂ organizacji; x przywódcy stwarzajî wszelkie warunki do tego, aby pracownicy byli zaangašowani w doskonalenie jakoŁci (stîd potrzeba zapewnienia zasobów2 przez przywódców — co wynika z normy EN ISO 9001:2008). Dotychczasowe badania Z badaĬ nad rolî i znaczeniem przywództwa w zarzîdzaniu jakoŁciî wynika, še: x przywództwo jest zaliczane do kluczowych czynników osiîgania sukcesu w doskona- leniu jakoŁci (np. Roberts, 2004); x silne przywództwo wpĪywa bezpoŁrednio na zaangašowanie, zarzîdzanie ludşmi i za- rzîdzanie procesami, a poŁrednio na satysfakcjĂ pracowników oraz na orientacjĂ na klienta (Calvo-Mora, Leal, Roldán, 2005); x nalešy dîšyð do tego, aby menedšerowie jakoŁci stali siĂ przywódcami (Lakshman, 2006); x TQM stwarza warunki do rozwoju przywództwa (PaulaviöienĀ, 2007); x przywództwo transformacyjne ma olbrzymi wpĪyw na TQM, ješeli koncepcja ta wyraša siĂ wysokim poziomem zaufania, innowacyjnoŁciî, kreatywnoŁciî i pracî grupowî (Rui, Emerson, Luis, 2010); 2 W zarzîdzaniu jakoŁciî zwykle wymienia siĂ zasoby finansowe ludzkie, technologiczne i organizacyjne. 50 Wspóĩczesne systemy zarzídzania. Jakoŀï, bezpieczeīstwo, ryzyko x inicjatywa o wdrošeniu TQM powinna pochodzið od najwyšszego kierownictwa (tylko wówczas wszelkie programy doskonalenia jakoŁci majî szansĂ powodzenia) (Soltani, Ying-Ying, Singh,Wei-Yuan, 2010); x cechami przywództwa majîcego znaczîcy wpĪyw na powodzenie we wdrašaniu TQM sî: odgrywanie modelowej roli w planowaniu, umiejĂtnoŁci stosowania coachingu, pro- wadzenie przeglîdów osiîgniĂtych wyników, umiejĂtnoŁci komunikacyjne oraz uzna- wanie podejmowanych wysiĪków przez pozostaĪych pracowników (Al-Tarawneh, 2010); x efektywne przywództwo w TQM wyraša siĂ umiejĂtnoŁciî formuĪowania jasnej wizji i misji, poprawnoŁciî formuĪowania celów dziaĪalnoŁci, ale równieš umiejĂtnoŁciami ksztaĪtowania kultury organizacyjnej (Oakland, 2011); x duše znaczenie dla procesów formowania siĂ zespoĪów i jakoŁci usĪug ma przywództwo transformacyjne (Lee, Cheng, Yeung, Lai, 2011); x zachowania przywódcze muszî uwzglĂdniað zarówno wymagania systemów zarzî- dzania jakoŁciî, jak i potrzeby klientów oraz pracowników (Backstrom, Ingelsson, Wiklund, 2011). Praktyczne wykorzystanie zasady „przywództwo” W praktyce sukces w doskonaleniu jakoŁci zalešy od kilku czynników kluczowych, do których zaliczyð mošna: x inicjatywĂ wdrošenia programów jakoŁci (prawie zawsze pochodzi ona od najwyšszego kierownictwa); x umiejĂtnoŁci podtrzymywania zaangašowania (co przekĪada siĂ na rygorystyczne prze- strzeganie norm w zakresie informowania pracowników o osiîganych wynikach); x warunki, jakie stwarza siĂ przeĪošonym Łrednich szczebli zarzîdzania w zakresie samo- dzielnego wdrašania programów doskonalenia jakoŁci. Praktycy zgadzajî siĂ z kilkoma ogólnymi tezami: 1. Osoby peĪniîce funkcje kierownicze (niekoniecznie przywódcy) muszî stosowað zasady zarzîdzania przez cele (np. Dale, 1999). Taka koniecznoŁð wynika z tego, še zasady zarzîdzania sî wykorzystywane nie tylko w systemach zarzîdzania jakoŁciî, ale nawet w takich narzĂdziach, jak np. Quality Function Deployment. 2. Nalešy jednoznacznie okreŁlið obowiîzki kierownictwa w zakresie zarzîdzania ja- koŁciî (mošna w tym celu posĪušyð siĂ pkt 5. normy EN ISO 9001:2008, normî PN-ISO 10014:2008, wykorzystað kryteria EFQM oraz zasady opracowane przez prekursorów TQM — w tabeli 2.1 zamieszczono przykĪady). Zasady zarzídzania jakoŀcií w ŀwietle aktualnej wiedzy 51 Tabela 2.1. Wybrane zadania dla kierownictwa Zadania przywódców zgodne z ideami prekursorów jakołci (wybrane przykīady) Eliminowanie barier organizacyjnych Unikanie sloganów i rankingów pracowniczych Szkolenie pracowników Celowe doskonalenie systemu zarzîdzania jakoŁciî Usuwanie strachu ZastĂpowanie kontroli systemem zapewniania jakoŁci opartym na metodach statystycznych KsztaĪtowanie potrzeb i mošliwoŁci doskonalenia jakoŁci Informowanie pracowników o wszelkich sukcesach Ustanowienie celów doskonalenia KsztaĪtowanie systemu prewencji Wdrošenie zespoĪów ds. doskonalenia jakoŁci Zdefiniowanie odpowiedzialnoŁci za jakoŁð Kryteria zgodne z ISO 9001:2008 Kryteria zgodne z ISO 10014 PodziaĪ celów dla odpowiednich szczebli i funkcji Zapewnienie zasobów Dokonywanie przeglîdów zarzîdzania Pomiar i analiza wskaşników dla procesów Szkolenie pracowników OkreŁlanie kompetencji OkreŁlanie odpowiedzialnoŁci i uprawnieĬ Budowanie ŁwiadomoŁci jakoŁci Stosowanie planów, programów i strategii (zorientowanych na zaplanowane korzyŁci finansowe, potrzeby dostawców, pracowników i spoĪeczeĬstwa) Ustalanie celów dla zespoĪów pracowniczych lub indywidualnych pracowników KsztaĪtowanie Łrodowiska sprzyjajîcego zaangašowaniu pracowników i osiîganiu celów ZachĂcanie do wykorzystywania informacji zwrotnych Promowanie i wspieranie grup roboczych Ustalanie jednoŁci celu i kierunku dziaĪania Ustalanie wspólnych wartoŁci (etyczne wzory postĂpowania) Budowa zaufania, wykazywanie zaangašowania i eliminacja strachu Inspirowanie i motywowanie ŞródĪo: opracowanie wĪasne na podstawie: Fundamental… (2010: 4), normy EN ISO 9001:2008 oraz normy PN-ISO 100014:2008 Kryterium przywództwo — EFQM; wybrany przykīad dotyczïcy przewodzenia zgodnego z wizjï PodziaĪ celów ogólnych (np. zapisanych w polityce jakoŁci) na cele szczegóĪowe dla kašdych funkcji i szczebli Komunikacja zaĪošeĬ strategicznych (z uwzglĂdnieniem zmian w strategii oraz stopnia realizacji celów jakoŁci) UmiejĂtnoŁð zachowania równowagi pomiĂdzy potrzebami poszczególnych interesariuszy Podejmowanie decyzji opartych na faktach (np.: danych z analizy procesów, wynikach pomiarów procesów, wynikach z badania satysfakcji) UmiejĂtnoŁci elastycznego postĂpowania (w tym umiejĂtnoŁci dokonywania rewizji przyjĂtych celów i zaĪošeĬ strategicznych) Wykorzystywanie empowermentu Zachowania etyczne uwzglĂdniajîce spoĪecznî odpowiedzialnoŁð biznesu DbaĪoŁð o reputacjĂ organizacji Wspieranie nowych idei, pomysĪów (ich weryfikacja, przeglîd i ewentualna modyfikacja) 52 Wspóĩczesne systemy zarzídzania. Jakoŀï, bezpieczeīstwo, ryzyko 3. Zmiany podejmowane przez najwyšsze kierownictwo nie mogî byð rewolucyjne, lecz ewolucyjne (charakter tych zmian odróšnia TQM od reengineeringu — który w zaĪošeniu jest radykalny i fundamentalny). Ewolucyjny charakter zmian jest konieczny po to, aby nie niszczyð przywództwa juš istniejîcego. Ješeli kierownicy Łrednich szczebli zarzî- dzania czujî zagrošenie dla wĪasnych pozycji, to zwykle sabotujî TQM. 4. Przywódcy, doskonalîc jakoŁð, muszî wykorzystywað wszystkie zasady zarzîdzania jakoŁciî (podejŁcie procesowe, systemowe, angašowanie ludzi, podejmowanie decyzji na podstawie faktów itp.). 5. Podstawy zasady „przywództwo” sî zawarte w teoriach prekursorów TQM. Przywódcy powinni: eliminowað bariery organizacyjne, unikað sloganów3, szkolið pracowników, pracowað nad udoskonaleniem systemu zarzîdzania jakoŁciî, usuwað strach, zastĂpowað kontrolĂ systemem zapewniania jakoŁci opartym na metodach statystycznych (Deming), ksztaĪtowað potrzeby i mošliwoŁci doskonalenia jakoŁci, informowað pracowników o wszelkich sukcesach, ustanowið cele doskonalenia (Juran), ksztaĪtowað system pre- wencji, wdrašað zespoĪy ds. doskonalenia jakoŁci, definiowað odpowiedzialnoŁð za ja- koŁð (Crosby). ZASADA 3.: ZAANGAŝOWANIE PRACOWNIKÓW Zgodnie z normî EN ISO 9000:2005: „Ludzie na wszystkich szczeblach sî istotî organizacji i ich caĪkowite zaangašowanie pozwala na wykorzystanie ich zdolnoŁci dla dobra organizacji” (EN ISO 9000:2005, pkt 0.2, s. 7). Tak sformuĪowana definicja moše budzið kilka wîtpliwoŁci: 1. OkreŁlenie „na wszystkich szczeblach” oznacza raczej, še chodzi o pracowników wyko- nujîcych róšne zadania (np. bĂdîcych wĪaŁcicielami procesów, peĪniîcych funkcje kierow- nicze), a niekoniecznie o tzw. szczeble w hierarchicznych strukturach organizacyjnych. 2. OkreŁlenie „caĪkowite zaangašowanie” jest bliskie filozofii kaizen. Kaizen to japoĹski termin stosowany w celu okreŎlenia dziaķaĹ zwiûzanych z doskonale- niem bieŮûcych procesów. OkreŎlenie to powstaķo przez poķûczenie dwóch japoĹskich sķów: kai, które oznacza zmiany, oraz zen tķumaczonego jako „dobry” lub „dla poprawy”. Kaizen to filozofia postďpowania4 znajdujûca zastosowanie we wszystkich dziedzinach Ůycia (Kaizen…, 2007). 3 Typowymi sloganami sî: „Klient naszym królem”, „Chcemy byð najlepsi”. 4 Kaizen uznaje siĂ, podobnie jak TQM, za rodzaj filozofii zarzîdzania. Zasady zarzídzania jakoŀcií w ŀwietle aktualnej wiedzy 53 CaĪkowite zaangašowanie nie oznacza w tym przypadku Łlepego podporzîdkowania czy przedkĪadania šycia osobistego nad cele caĪej organizacji. OkreŁlenie to odnosi siĂ raczej do stopniowych, ale ciîgĪych zmian i procesów zwiîzanych z doskonaleniem jakoŁci. 3. Ješeli zaangašowanie ma pozwalað „na wykorzystanie ich zdolnoŁci dla dobra orga- nizacji” (EN ISO 9000:2005, pkt 0.2), to musi byð zaangašowaniem ukierunkowanym. Oznacza to, še podejmowane wysiĪki nalešy zintegrowað i zorientowað na osiîgniĂcie wspólnie zaplanowanych celów. Dotychczasowe badania Z dotychczasowych badaĬ wynika, še: x w praktyce podstawî podejmowanego wysiĪku jest zrozumienie celów i istoty TQM (Dale, 1999); x brak zaangašowania jest przyczynî upadku programów doskonalenia jakoŁci (Soltani, Lai, Gharneh, 2005); x w procesie utrzymywania programów jakoŁciowych liczy siĂ gĪównie zaangašowanie przeĪošonych Łrednich szczebli zarzîdzania (Welikala, Sohal, 2008); x konieczna jest odpowiednia praktyka zarzîdzania ludşmi, warunkujîca wysoki po- ziom zaangašowania (Bou, Beltrán, 2005); x zaangašowaniu nie sprzyjajî czĂste zmiany dokonywane w skĪadzie osobowym (Soltani, 2005); x zaangašowanie w zarzîdzaniu jakoŁciî wymaga: szkolenia pracowników (Jun, Cai, Shin, 2006), jakoŁciowej komunikacji, wsparcia udzielanego przez przeĪošonych, delegowania uprawnieĬ i wĪadzy, wsparcia zawodowego oraz wynagradzania podejmowanego wysiĪku (Mills, 2009); x zaangašowanie jest zalešne od wielu innych wartoŁci organizacyjnych, np. od sprawie- dliwoŁci (Sharma, Borna, Stearns, 2009) oraz od zaufania (Tan, Lim, 2009); x zaangašowaniu sprzyjað moše praca grupowa, realizacja zasady „orientacja na klienta” oraz poprawna komunikacja (Ooi, Arumugam, Safa, Bakar, 2007); x wpĪyw na zaangašowanie pracowników wywiera wiele czynników niezwiîzanych bezpoŁrednio z zarzîdzaniem jakoŁciî, takich jak: etyka zawodowa (w jakim stopniu pracownicy przejawiajî zachowania etyczne), postrzegalne delegowanie wĪadzy (czy delegowanie wĪadzy jest tylko zabiegiem formalnym), normy istniejîce w organizacji (w jakim stopniu sprzyjajî one zaangašowaniu), postrzegalny poziom ryzyka (Tang, Chen, Wu, 2010).
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Współczesne systemy zarządzania. Jakość, bezpieczeństwo, ryzyko
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: