Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00000 003889 19001233 na godz. na dobę w sumie
Wszystko pod kontrolą. Gra w pracę i biznes zwany życiem - książka
Wszystko pod kontrolą. Gra w pracę i biznes zwany życiem - książka
Autor: Liczba stron: 360
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-4007-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> kompetencje osobiste
Porównaj ceny (książka, ebook (-35%), audiobook).

Wszystko pod kontrolą. Gra w pracę i biznes zwany życiem

Aby być efektywnym i uzyskać upragnione rezultaty, musisz działać. Sednem jest dokonywanie właściwych wyborów i ich skuteczna realizacja. Znanych jest wiele technik zarządzania czasem i poprawy produktywności, ale nie dają one podstawowego zrozumienia ani efektywnego modelu dynamiki tego procesu jako całości. Istnieje jednak spójna metoda, całościowa, a jednocześnie możliwa do zastosowania w dowolnym aspekcie życia i w dowolnej chwili. Obojętnie, czy jesteś prezesem korporacji, matką trójki dzieci, czy studentem kilku kierunków - możesz uniknąć niepotrzebnego stresu i niepowodzeń. Wystarczy zrozumieć, że trzeba szybko wprowadzić zmiany i zastosować GTD - metodę, dzięki której miliony ludzi odzyskało kontrolę nad swoim życiem i odniosło sukces.

Metoda Getting Things Done okazała się skuteczną odpowiedzią na potrzeby rzeszy zestresowanych i przemęczonych menedżerów różnego stopnia. Po latach David Allen, twórca tej metody, odkrył, że jest ona nie tylko systemem osobistej produktywności. GTD ma znacznie szersze zastosowanie - zapewni Ci kontrolę nad wszystkimi aspektami codzienności i z łatwością umieścisz je w obrębie własnych celów i dążeń.

Poprzednia książka poświęcona Getting Things Done była zestawem narzędzi. Ta z kolei jest mapą pozwalającą zorientować się, na jakim etapie życia obecnie się znajdujesz i jak dotrzeć tam, gdzie chcesz się znaleźć.

W tej książce:

GTD: oto metoda, która działa!

Partnerem merytorycznym jest wyłączny dostawca rozwiązań Getting Things Done® na rynku polskim, firma ProOutcome Sp. z o.o., prowadząca warsztaty i działania wspierające wdrożenie metody na bazie licencji i know-how David Allen Company.

Więcej informacji o warsztatach i innych formach wsparcia wdrożenia GTD® na stronie partnera:
www.gettingthingsdone.com.pl

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Making It All Work: Winning at the Game of Work and the Business of Life Tłumaczenie: Wojciech Usarzewicz ISBN: 978-83-283-4007-7 Copyright © David Allen, 2008 All rights reserved. All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Viking, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC. Polish edition copyright © 2018 by Helion SA All rights reserved. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/wszyst Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis tre(cid:258)ci Wst(cid:218)p do polskiego wydania Przedmowa Rozdzia(cid:239) 1 Wprowadzenie: od poznania GTD do wszystkiego pod kontrol(cid:200) Fenomen GTD Proces Fundamenty zarz(cid:200)dzania sob(cid:200) Kontrola: gromadzenie Kontrola: analizowanie Kontrola: porz(cid:200)dkowanie Kontrola: przegl(cid:200)d Kontrola: dzia(cid:239)anie Rozdzia(cid:239) 2 Rozdzia(cid:239) 3 Rozdzia(cid:239) 4 Rozdzia(cid:239) 5 Rozdzia(cid:239) 6 Rozdzia(cid:239) 7 Rozdzia(cid:239) 8 Rozdzia(cid:239) 9 Rozdzia(cid:239) 10 Kontrola: zastosowanie tego wszystkiego do (cid:285)ycia i pracy Rozdzia(cid:239) 11 Perspektywa Rozdzia(cid:239) 12 Perspektywa na poziomie gruntu: najbli(cid:285)sze dzia(cid:239)ania Rozdzia(cid:239) 13 Perspektywa Horyzontu 1.: projekty Rozdzia(cid:239) 14 Perspektywa Horyzontu 2.: obszary skupienia uwagi i odpowiedzialno(cid:258)ci 5 7 9 23 63 75 93 123 151 193 203 229 237 247 255 267 Poleć książkęKup książkę 4 SPIS TRE(cid:165)CI Rozdzia(cid:239) 15 Perspektywa Horyzontu 3.: cele i d(cid:200)(cid:285)enia Rozdzia(cid:239) 16 Perspektywa Horyzontu 4.: wizja Rozdzia(cid:239) 17 Perspektywa Horyzontu 5.: cel nadrz(cid:218)dny, podstawowe zasady Rozdzia(cid:239) 18 Perspektywa: powrót do Ogrodów Gra(cid:285)yny Rozdzia(cid:239) 19 Wszystko pod kontrol(cid:200) — w prawdziwym (cid:258)wiecie Rozdzia(cid:239) 20 Na koniec… Dodatek I Dodatek II Dodatek III Dodatek IV Dodatek V Dodatek VI Dodatek VII 277 285 295 309 315 335 340 344 346 348 351 353 354 Poleć książkęKup książkę 6 Kontrola: analizowanie Je(cid:258)li nie dotar(cid:239)e(cid:258) jeszcze do etapu przejrzysto(cid:258)ci, to uczy(cid:241) to swoim pierwszym celem. To takie marnowanie czasu — i(cid:258)(cid:202) przez (cid:285)ycie, nie b(cid:218)d(cid:200)c pewnym, czego si(cid:218) chce. Wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) ludzi zbyt d(cid:239)ugo przebywa w stanie „nie wiem, co chc(cid:218) robi(cid:202)”. Czekaj(cid:200) na jakie(cid:258) zewn(cid:218)trzne si(cid:239)y, które zaoferuj(cid:200) im przejrzysto(cid:258)(cid:202), odpowied(cid:283), nie u(cid:258)wiadamiaj(cid:200)c sobie, (cid:285)e przejrzysto(cid:258)(cid:202) mo(cid:285)emy zaoferowa(cid:202) sobie tylko my sami. To wszech(cid:258)wiat czeka na Ciebie, nie na odwrót. I b(cid:218)dzie czeka(cid:239), dopóki nie podejmiesz decyzji. Oczekiwanie na odpowiedzi mo(cid:285)na przyrówna(cid:202) do rze(cid:283)biarza stoj(cid:200)cego przed bry(cid:239)(cid:200) marmuru, czekaj(cid:200)cego, a(cid:285) tkwi(cid:200)ca w skale rze(cid:283)ba sama odrzuci odpowiednie kawa(cid:239)ki, ods(cid:239)aniaj(cid:200)c si(cid:218). Nie czekaj, a(cid:285) przejrzysto(cid:258)(cid:202) umys(cid:239)u sama si(cid:218) zamanifestuje — chwy(cid:202) za d(cid:239)uto i zabierz si(cid:218) do pracy! — Steve Pavlina Poleć książkęKup książkę 124 WSZYSTKO POD KONTROL(cid:107) Drugi etap uzyskiwania kontroli nad w(cid:239)asnym (cid:285)yciem i prac(cid:200) mo(cid:285)e by(cid:202) nazwany „gimnastyk(cid:200) pracy opartej na wiedzy” — tak okre(cid:258)li(cid:239) to pewien australijski konsultant po przeczytaniu Getting Things Done i zasugerowa(cid:239), (cid:285)e po prostu opisa(cid:239)em kolejne etapy procesu my(cid:258)lo- wego niezb(cid:218)dnego, aby zdefiniowa(cid:202), co tak naprawd(cid:218) jest nasz(cid:200) prac(cid:200). Na etapie analizowania zyskujesz mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) skupienia swojej uwagi na tym, co zaprz(cid:200)ta(cid:239)o Twoj(cid:200) uwag(cid:218), tak aby przesta(cid:239)o to poch(cid:239)ania(cid:202) Twoj(cid:200) energi(cid:218). To dlatego w(cid:239)a(cid:258)nie GTD jest bardziej zarz(cid:200)dzaniem umys(cid:239)em ni(cid:285) zarz(cid:200)dzaniem czasem. Bez tego niezb(cid:218)dnego etapu my(cid:258)lenia i podejmowania decyzji dokonywanie wyborów dotycz(cid:200)cych tego, co w danej chwili zrobi(cid:202), by(cid:239)oby niemo(cid:285)liwe. W oryginalnym modelu GTD nazywa(cid:239)em ten etap „przetwarzaniem”, ale w szerszym zastosowaniu „analizowanie” jest lepszym s(cid:239)owem, obejmuj(cid:200)cym za- sady, które tutaj dzia(cid:239)aj(cid:200). Z tym etapem — my(cid:258)lenia niezb(cid:218)dnego do zdecydowania, co z czym(cid:258) zrobi(cid:202), kiedy nie jest to oczywiste — wszyscy mamy do czynienia. Jednak jak w wypadku wi(cid:218)kszo(cid:258)ci mojego materia(cid:239)u cho- dzi o u(cid:258)wiadomienie sobie tego, co zazwyczaj jest instynktowne. To, co robimy instynktownie, jest w du(cid:285)ej mierze wykonywane gorzej, ni(cid:285) kiedy by(cid:239)oby wykonywane w sposób bardziej (cid:258)wiadomy. Proces pro- duktywnego my(cid:258)lenia z zachowaniem skupienia i intencji wytwarza znacznie wi(cid:218)ksz(cid:200) warto(cid:258)(cid:202). Jest to równie(cid:285) zachowanie, które mo(cid:285)esz trenowa(cid:202), przekszta(cid:239)ci(cid:202) w nawyk, a potem z (cid:239)atwo(cid:258)ci(cid:200) wykorzystywa(cid:202). Cho(cid:202) wiele osób mog(cid:239)o wyrobi(cid:202) sobie konstruktywny nawyk gromadzenia, to wci(cid:200)(cid:285) sprawiaj(cid:200) wra(cid:285)enie niech(cid:218)tnych wobec tak wa(cid:285)nego etapu podejmowania decyzji, etapu przetwarzania tego, co zgromadzi(cid:239)y. W wyniku tego jednak unikaj(cid:200) okre(cid:258)lania znaczenia. Nie mówi(cid:218) tutaj o Ostatecznym Znaczeniu — to filozoficzna, du- chowa analiza wykraczaj(cid:200)ca poza ramy tej ksi(cid:200)(cid:285)ki. „Znaczenie” w tym kontek(cid:258)cie odnosi si(cid:218) do wzgl(cid:218)dnego znaczenia spraw, w które si(cid:218) anga(cid:285)ujemy. Czy to co(cid:258), na czym Ci zale(cid:285)y, a je(cid:285)eli tak, to jak okre- (cid:258)lisz swój stosunek do tej rzeczy? Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 6 | KONTROLA: ANALIZOWANIE 125 Prezes (cid:258)wietnie radz(cid:200)cej sobie firmy doradczej by(cid:239) podekscytowany swoim nowym nawykiem GTD polegaj(cid:200)cym na spisywaniu pomys(cid:239)ów na (cid:285)ó(cid:239)tych karteczkach podczas spotka(cid:241) ze swoim zespo(cid:239)em. Problem by(cid:239) taki, (cid:285)e w efekcie mia(cid:239) do czynienia z setkami (cid:285)ó(cid:239)tych karteczek na swoim biurku, w szufladach i notatnikach. Jeszcze nie wprowadzi(cid:239) do swojego (cid:285)ycia równie niezb(cid:218)dnego nawyku umieszczania tych notek w jednym pojemniku, z którego wyci(cid:200)gane mog(cid:239)yby nast(cid:218)pnie po- nownie zago(cid:258)ci(cid:202) w jego (cid:258)wiadomo(cid:258)ci, jedna po drugiej, co wymusi(cid:239)o- by podj(cid:218)cie konkretnych decyzji dotycz(cid:200)cych ka(cid:285)dego z zapisanych pomys(cid:239)ów. Opiera(cid:239) si(cid:218) konieczno(cid:258)ci okre(cid:258)lenia znaczenia. Terapeutyczna rola organizowania W ostatnich latach ca(cid:239)y temat „osobistej organizacji” sta(cid:239) si(cid:218) bardzo medialny. Pewien artyku(cid:239) w ogólnokrajowej gazecie skupi(cid:239) si(cid:218) na zjawisku „organizowania jako formy terapii” i zawiera(cid:239) anegdoty opisuj(cid:200)ce, jak to ludzie zacz(cid:218)li ujawnia(cid:202) swoj(cid:200) wra(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) i priory- tety (cid:285)yciowe, kiedy musieli zmierzy(cid:202) si(cid:218) z rzeczami, które wokó(cid:239) siebie zgromadzili. Sprzedawcy w sklepach oferuj(cid:200)cych rozwi(cid:200)zania organizacyjne stawali twarz(cid:200) w twarz z klientami, którzy potrafili si(cid:218) rozp(cid:239)aka(cid:202), kiedy zadano im pytania dotycz(cid:200)ce narz(cid:218)dzi, których po- trzebowali, (cid:285)eby móc w(cid:239)a(cid:258)ciwie zorganizowa(cid:202) swoje otoczenie. Zjawisko to mo(cid:285)na wyt(cid:239)umaczy(cid:202) w logiczny sposób. Zazwyczaj rzeczy pozostaj(cid:200) niezorganizowane, kiedy ludzie nie mierz(cid:200) si(cid:218) z ich znaczeniem. Aby naprawd(cid:218) zdecydowa(cid:202), co zrobisz z jak(cid:200)(cid:258) rzecz(cid:200), musisz ustosunkowa(cid:202) si(cid:218) do jej tre(cid:258)ci, umowy z ni(cid:200) zawartej i do te- go, jak pasuje ona do reszty Twojego (cid:258)wiata. Co zrobisz ze starymi zdj(cid:218)ciami swojej rodziny? Aby odpowiedzie(cid:202) na to pytanie, jaka(cid:258) cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) Ciebie b(cid:218)dzie musia(cid:239)a przemy(cid:258)le(cid:202) pytanie, jak wa(cid:285)ne s(cid:200) dla Ciebie wizualne pami(cid:200)tki zwi(cid:200)zane z lud(cid:283)mi, którzy odegrali wa(cid:285)n(cid:200) rol(cid:218) w Twoim (cid:285)yciu. Dla wielu osób okre(cid:258)lenie takich rzeczy wydaje si(cid:218) proste, ale proces ten mo(cid:285)e przypomnie(cid:202) o wielu niedoko(cid:241)czonych, wewn(cid:218)trznych sprawach. Poleć książkęKup książkę 126 WSZYSTKO POD KONTROL(cid:107) W tym samym stopniu mo(cid:285)esz unika(cid:202) podj(cid:218)cia decyzji w zwi(cid:200)z- ku z zaproszeniem na wydarzenie, w którym nie do ko(cid:241)ca chcesz uczestniczy(cid:202), co unika(cid:202) podj(cid:218)cia decyzji dotycz(cid:200)cej zatrudnienia opiekunki dla ojca. Tak samo jak zespo(cid:239)y potrafi(cid:200) równie dobrze unika(cid:202) decyzji o pozyskaniu sugerowanych danych finansowych, tak ich cz(cid:239)onkowie potrafi(cid:200) unika(cid:202) renegocjowania swoich zada(cid:241) z lide- rem zespo(cid:239)u. Natura i ilo(cid:258)(cid:202) „spraw” W swoich ksi(cid:200)(cid:285)kach mówi(cid:218) o zjawisku „spraw” — tych rzeczy, które wpad(cid:239)y do Twojego (cid:258)wiata w aspekcie fizycznym i psychologicznym i nie b(cid:218)d(cid:200) w nim trwa(cid:202) wiecznie, ale o których jeszcze nie zdecy- dowa(cid:239)e(cid:258), co masz z nimi zrobi(cid:202). To inwentarz kwestii uderzaj(cid:200)cych w nasz(cid:200) (cid:258)wiadomo(cid:258)(cid:202), które wci(cid:200)(cid:285), do pewnego stopnia, nie zosta(cid:239)y do ko(cid:241)ca okre(cid:258)lone. Wi(cid:218)ksza cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) efektów oczyszczania umys(cid:239)u czy zbierania danych na etapie gromadzenia b(cid:218)dzie w(cid:239)a(cid:258)nie „sprawami”, tak jak b(cid:218)dzie nimi te(cid:285) wiele rzeczy gromadz(cid:200)cych si(cid:218) na Twoim biurku czy w jego szufladach. Mo(cid:285)e po prostu zapisa(cid:239)e(cid:258) „mama” na li(cid:258)cie, kiedy groma- dzi(cid:239)e(cid:258) to, co zaprz(cid:200)ta(cid:239)o Twoj(cid:200) uwag(cid:218), i jest oczywiste, (cid:285)e trzeba po- wiedzie(cid:202) co(cid:258) wi(cid:218)cej ni(cid:285) tylko „mama”, zanim sprawa ta opu(cid:258)ci Twój umys(cid:239). Rzecz jasna (cid:258)wietnie, (cid:285)e zebra(cid:239)e(cid:258) ju(cid:285) te my(cid:258)li, ale g(cid:239)ównym powodem gromadzenia takich tematów w jednym miejscu jest uczy- nienie ich bardziej przejrzystymi, a Ciebie — bardziej zmotywowanym do zaj(cid:218)cia si(cid:218) nimi jeden po drugim. Czy kiedykolwiek otrzyma(cid:239)e(cid:258) list — w domu czy pracy — który otworzy(cid:239)e(cid:258) i przeczyta(cid:239)e(cid:258), a który wci(cid:200)(cid:285) gdzie(cid:258) tam le(cid:285)y? Je(cid:258)li tak, dlaczego go nie wyrzuci(cid:239)e(cid:258)? Przecie(cid:285) zosta(cid:239) przeczytany, prawda? „Ale Davidzie, to przecie(cid:285) list!” „Rozumiem. Co zamierzasz z nim zrobi(cid:202)?” „Zrobi(cid:202)???... To bardzo mi(cid:239)y list”. Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 6 | KONTROLA: ANALIZOWANIE 127 „Ale co zamierzasz zrobi(cid:202) z tym mi(cid:239)ym listem — odpisa(cid:202) nadawcy? Wprowadzi(cid:202) jego adres do ksi(cid:200)(cid:285)ki adresowej? Podzieli(cid:202) si(cid:218) t(cid:200) in- formacj(cid:200) z partnerem? Zarchiwizowa(cid:202) w kategorii »Nostalgia — Listy — Ró(cid:285)ne«? Schowa(cid:202) go do jednego z 43 folderów, by znowu si(cid:218) ucieszy(cid:202), kiedy za jaki(cid:258) czas ponownie go znajdziesz?” List jest klasycznym przyk(cid:239)adem „sprawy”. Sam w sobie kontro- luje cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) Twojego mózgu. Za ka(cid:285)dym razem, kiedy ko(cid:239)o tego listu przechodzisz, on tam le(cid:285)y, krzyczy do Ciebie: „Zdecyduj o mnie, przetwórz mnie, przeanalizuj mnie!”. Poniewa(cid:285) nie potrafisz tego znie(cid:258)(cid:202), to zaczynasz wobec listu odczuwa(cid:202) oboj(cid:218)tno(cid:258)(cid:202). Ju(cid:285) Ci(cid:218) otwarcie nie „m(cid:218)czy” — po prostu jeste(cid:258) tego w pewnym stopniu nie(cid:258)wiadomy. Notki wci(cid:200)(cid:285) tkwi(cid:200)ce w notatniku maj(cid:200) podobn(cid:200) natur(cid:218), tak jak kawa(cid:239)ki papieru przypi(cid:218)te na korkowych tablicach. Wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) za- warto(cid:258)ci tych list rzeczy do zrobienia równie(cid:285) tkwi w tym bezkszta(cid:239)t- nym stanie, tak jak i sytuacje w firmie, o których mened(cid:285)erowie wy(cid:285)- szego szczebla wiedz(cid:200), (cid:285)e maj(cid:200) miejsce, ale wci(cid:200)(cid:285) nie zdecydowali, co z nimi zrobi(cid:202). „Sprawy” przybieraj(cid:200) form(cid:218) zgromadzonych wizytówek, ró(cid:285)no- rodnych notatek pochowanych w kalendarzu czy planerze, zepsu- tych przedmiotów na stole i dolnych warstw stosiku tkwi(cid:200)cego na stoliku do kawy. Bywaj(cid:200) tak oczywiste, jak zawarto(cid:258)(cid:202) szafki w biurze po poprzednim w(cid:239)a(cid:258)cicielu, i tak subtelne, jak wewn(cid:218)trzne przeczu- cia cz(cid:239)onka zespo(cid:239)u wywo(cid:239)ane przez agresywn(cid:200) odpowied(cid:283) szefa w odniesieniu do raportu z ostatniego spotkania. Ogó(cid:239)em mówi(cid:200)c, „spraw(cid:200)” jest wszystko to, co tkwi w gigantycz- nym inboksie Twojego (cid:285)ycia i pracy, z czego zaledwie garstka spraw zosta(cid:239)a uchwycona i umieszczona w dzia(cid:239)aj(cid:200)cych pojemnikach do gromadzenia. Wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) spraw gdzie(cid:258) tam „lata” po domu, biurze, umy(cid:258)le, wci(cid:200)(cid:285) nieuchwycona, a co dopiero przeanalizowana. Jak wspomnia(cid:239)em wcze(cid:258)niej, (cid:239)atwo jest subtelnym zobowi(cid:200)zaniom z wy(cid:285)- szych horyzontów (cid:285)ycia zgubi(cid:202) si(cid:218) pod naporem coraz pilniejszych spraw bie(cid:285)(cid:200)cych. Problemy, których nie zamieniono na projekty i dzia(cid:239)ania; marzenia i inspiracje, które nie zosta(cid:239)y zaakceptowane w sposób (cid:258)wiadomy; zmieniaj(cid:200)ca si(cid:218) sytuacja w (cid:285)yciu i w pracy, która Poleć książkęKup książkę 128 WSZYSTKO POD KONTROL(cid:107) nie zosta(cid:239)a jeszcze (cid:258)wiadomie zidentyfikowana — wszystko to „sprawy” w swej nieuchwytnej postaci. Przy za(cid:239)o(cid:285)eniu, (cid:285)e wzi(cid:200)(cid:239)e(cid:258) sobie do serca poprzedni rozdzia(cid:239) doty- cz(cid:200)cy „gromadzenia”, mo(cid:285)esz dokona(cid:202) znacz(cid:200)cych post(cid:218)pów, po prostu identyfikuj(cid:200)c tego rodzaju zaprz(cid:200)taj(cid:200)ce uwag(cid:218) sprawy i rzeczy oraz umieszczaj(cid:200)c przed sob(cid:200) dotycz(cid:200)ce ich notki przypominaj(cid:200)ce, (cid:285)eby w przysz(cid:239)o(cid:258)ci co(cid:258) z tymi sprawami zrobi(cid:202). Radzenie sobie ze „sprawami” Je(cid:258)li unikasz fazy analizowania i nie zajmujesz si(cid:218) swoimi „sprawami”, to te b(cid:218)d(cid:200) dalej wysysa(cid:202) energi(cid:218) Twojej (cid:258)wiadomo(cid:258)ci. Co „radzenie” sobie tak naprawd(cid:218) oznacza w tym kontek(cid:258)cie? To kwestia okre(cid:258)lania konkretnego znaczenia, jakie dana sprawa ma dla Ciebie, a nast(cid:218)pnie przenoszenia jej do odpowiedniego miej- sca przeznaczonego na rzeczy, które wspó(cid:239)dziel(cid:200) to znaczenie (temat ten poruszam w nast(cid:218)pnym rozdziale, omawiaj(cid:200)c trzeci(cid:200) faz(cid:218) kon- troli, porz(cid:200)dkowanie). W pierwszej fazie, fazie gromadzenia, dobr(cid:200) praktyk(cid:200) jest unikanie analizy i podejmowania decyzji, by(cid:258) nie ogra- nicza(cid:239) w ten sposób procesu gromadzenia danych. Tymczasem druga faza to etap, kiedy musisz okre(cid:258)li(cid:202), jak odnie(cid:258)(cid:202) si(cid:218) do tego, co zo- sta(cid:239)o zidentyfikowane. My(cid:258)li wpadaj(cid:200) nam do g(cid:239)owy nie bez powo- du, cho(cid:202) w danej chwili nie musimy okre(cid:258)la(cid:202), co jest tym powodem i co w zwi(cid:200)zku z tym powinni(cid:258)my zrobi(cid:202). Wizja a realizacja Ró(cid:285)nica mi(cid:218)dzy dwoma pierwszymi etapami uzyskiwania kontroli — gromadzeniem i analizowaniem — jest znacz(cid:200)ca, a je(cid:258)li nie uda Ci si(cid:218) dokona(cid:202) tego rozró(cid:285)nienia, mo(cid:285)e to skutecznie zablokowa(cid:202) Twoj(cid:200) efektywno(cid:258)(cid:202). Na matrycy zarz(cid:200)dzania sob(cid:200) opisa(cid:239)em dwa prze- ciwstawne kwadranty — Mikromened(cid:285)era (Wdro(cid:285)eniowca) oraz Szale(cid:241)ca (Wizjonera). Przeciwie(cid:241)stwo to odgrywa rol(cid:218) równie(cid:285) i tutaj, cho(cid:202) teraz ta przeciwstawno(cid:258)(cid:202) uciele(cid:258)niona jest w Tobie samym: Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 6 | KONTROLA: ANALIZOWANIE 129 cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) Ciebie ma pomys(cid:239)y, a inna cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) podejmuje decyzje, co w zwi(cid:200)z- ku z nimi zrobi(cid:202). S(cid:200) to dwa odmienne rodzaje zachowania, które operuj(cid:200) z ró(cid:285)nych perspektyw, u(cid:285)ywaj(cid:200)c odmiennych narz(cid:218)dzi. Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) wizjonerska najefektywniej operuje, maj(cid:200)c jak najmniej ogranicze(cid:241) — lubi mie(cid:202) ró(cid:285)ne pomys(cid:239)y, my(cid:258)li czy inspiracje, bez wzgl(cid:218)du na czas i miejsce. Kiedy przebywasz w tym stanie, mo(cid:285)esz przeczyta(cid:202) jeden numer pisma i wygenerowa(cid:202) przynajmniej tuzin rzeczy do zrobienia — takich jak restauracje do odwiedzenia, nowe akcesoria podró(cid:285)nicze do kupienia — a do tego jeszcze sze(cid:258)(cid:202) pomy- s(cid:239)ów, które mo(cid:285)na przedstawi(cid:202) na kolejnym zebraniu zespo(cid:239)u. Inbox, s(cid:239)u(cid:285)(cid:200)cy do gromadzenia, jest (cid:258)wietnym narz(cid:218)dziem dla tej cz(cid:218)(cid:258)ci Twojej osobowo(cid:258)ci. Zapisz pomys(cid:239) na kartce, wyrwij przydatny ar- tyku(cid:239) z pisma i tak dalej. Nie ograniczaj si(cid:218) — gdzie(cid:258) tu jest (cid:285)y(cid:239)a z(cid:239)ota! Kiedy masz pod r(cid:218)k(cid:200) pewne i zaufane narz(cid:218)dzie rejestruj(cid:200)ce albo pojemnik do gromadzenia, zach(cid:218)ca Ci(cid:218) to do tworzenia wi(cid:218)k- szej liczby pomys(cid:239)ów, daje Ci wi(cid:218)cej rzeczy, nad którymi mo(cid:285)esz rozmy(cid:258)la(cid:202) i które mo(cid:285)esz zrobi(cid:202). Nie martw si(cid:218) — kto(cid:258) inny zajmie si(cid:218) tym, co wytworzysz! Tak naprawd(cid:218) ten „kto(cid:258) inny”, kto zajmie si(cid:218) efektami pracy, to bardzo odmienna osoba — konkretnie to Ty w trybie operacyjnym! Twoim zadaniem jest wzi(cid:200)(cid:202) ka(cid:285)dy nowo wykreowany i zebrany przedmiot i podj(cid:200)(cid:202) wobec niego konkretn(cid:200), tward(cid:200) decyzj(cid:218): Co to jest? Czy naprawd(cid:218) warto to robi(cid:202)? Jak wpasowuje si(cid:218) to do innych rzeczy, którymi si(cid:218) zajmuj(cid:218)? Oto rola osoby analizuj(cid:200)cej — prze- analizowa(cid:202) surowe dane z perspektywy ró(cid:285)nego rodzaju ogranicze(cid:241) i kryteriów. Problem zaczyna si(cid:218) wtedy, kiedy próbujesz zmusi(cid:202) Wizjonera do podj(cid:218)cia konkretnych decyzji i wyborów albo kiedy wymagasz, (cid:285)eby Wdro(cid:285)eniowiec poszerzy(cid:239) swoje my(cid:258)lenie i by(cid:239) bardziej kre- atywny. Obydwa podej(cid:258)cia nie przynios(cid:200) odpowiednich rezultatów, je(cid:258)li zostan(cid:200) zastosowane w niew(cid:239)a(cid:258)ciwych momentach. To kolejny wa(cid:285)ny powód, dla którego tradycyjne formaty organizacyjne czy spo- soby zarz(cid:200)dzania czasem by(cid:239)y raczej nieskuteczne: naciska(cid:239)y na skom- presowanie przeciwstawnych podej(cid:258)(cid:202) do jednej wszechdyrektywy Poleć książkęKup książkę 130 WSZYSTKO POD KONTROL(cid:107) — zorganizuj si(cid:218)! Aby naprawd(cid:218) zyska(cid:202) kontrol(cid:218), osoba musi posia- da(cid:202) nieskr(cid:218)powan(cid:200) zdolno(cid:258)(cid:202) do zachowania kreatywnego my(cid:258)lenia oraz posiada(cid:202) zaufany sposób oceny rezultatów powsta(cid:239)ych w wyniku tego my(cid:258)lenia i zarz(cid:200)dzania tymi rezultatami. Wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) osób próbuje robi(cid:202) te dwie rzeczy, my(cid:258)le(cid:202) i zarz(cid:200)dza(cid:202), naraz, a to po prostu nie dzia(cid:239)a. Podej(cid:258)cie to nie jest ani w pe(cid:239)ni gromadzeniem, ani w pe(cid:239)ni analizowaniem. Zrobienie jednej listy celem skupienia si(cid:218) i zorgani- zowania b(cid:218)dzie z pewno(cid:258)ci(cid:200) bardziej efektywne ni(cid:285) trzymanie wszyst- kiego w g(cid:239)owie, lecz (cid:239)(cid:200)czenie ze sob(cid:200) dwóch funkcji umys(cid:239)u z pew- no(cid:258)ci(cid:200) ograniczy zdolno(cid:258)ci naszej psychiki. Ró(cid:285)nica mi(cid:218)dzy gromadzeniem i analizowaniem jest bardziej oczy- wista, a co za tym idzie, zazwyczaj lepiej wykorzystywana, w zespo- (cid:239)ach czy grupach, poniewa(cid:285) burza mózgów sta(cid:239)a si(cid:218) powszechnie akceptowan(cid:200) praktyk(cid:200) na spotkaniach dotycz(cid:200)cych planowania i po- dejmowania decyzji. Jedn(cid:200) z kluczowych zasad dobrej burzy mó- zgów jest zasada „im wi(cid:218)cej, tym lepiej”, w znaczeniu swobodnego przep(cid:239)ywu i gromadzenia pomys(cid:239)ów. Dowolna próba analizowania i oceniania znaczenia i korzy(cid:258)ci wynikaj(cid:200)cych z pomys(cid:239)ów, kiedy jeszcze nie przysz(cid:239)a na to pora, zak(cid:239)óca dobr(cid:200) burz(cid:218) mózgów. Ka(cid:285)da mo(cid:285)liwie istotna my(cid:258)l powinna by(cid:202) przede wszystkim wyra(cid:285)ona i przedstawiona wszystkim zebranym, a nast(cid:218)pnie skupienie grupy powinno przej(cid:258)(cid:202) w tryb okre(cid:258)lania, które pomys(cid:239)y s(cid:200) wa(cid:285)niejsze i przy- datniejsze. Je(cid:258)li próbujesz ocenia(cid:202) pomys(cid:239)y od razu, to zniweczysz wysi(cid:239)ki uczestników burzy mózgów. Klucz do pustego inboxu Ten drugi etap kontroli uwzgl(cid:218)dnia podstawowy komponent oczysz- czania Twojego inboxu, w(cid:239)(cid:200)czaj(cid:200)c w to poczt(cid:218) g(cid:239)osow(cid:200), e-mail i do- woln(cid:200) papierow(cid:200) czy fizyczn(cid:200) rzecz, któr(cid:200) zgromadzi(cid:239)e(cid:258). Je(cid:258)li chcesz posi(cid:200)(cid:258)(cid:202) co(cid:258), co wielu nazywa (cid:165)wi(cid:218)tym Graalem GTD — czyli oczysz- czenie wszystkich inboxów do zera — musisz sta(cid:202) si(cid:218) mistrzem tej cz(cid:218)(cid:258)ci modelu. Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 6 | KONTROLA: ANALIZOWANIE 131 T(cid:218) cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) nazywa(cid:239)em „przetwarzaniem”, poniewa(cid:285) uwzgl(cid:218)dnia ró(cid:285)nego rodzaju sortowanie i przesiewanie tego, co trzeba zrobi(cid:202) z setkami danych, z którymi musisz zmierzy(cid:202) si(cid:218) ka(cid:285)dego dnia. Jed- nak jako uniwersalnej zasady jej implikacje si(cid:218)gaj(cid:200) znacznie dalej ni(cid:285) tylko oczyszczenia inboxu. Kiedy ju(cid:285) zaakceptujemy informacj(cid:218) dotycz(cid:200)c(cid:200) tego, co ma miej- sce (gromadzenie), tworzymy z t(cid:200) informacj(cid:200) zwi(cid:200)zek. Co oznacza to dla mnie czy dla nas? Mo(cid:285)emy zaakceptowa(cid:202) to, czego do(cid:258)wiad- czamy w (cid:258)wiecie, i musimy to zrobi(cid:202), aby swobodnie ruszy(cid:202) dalej; lecz z naszym zaakceptowaniem do(cid:258)wiadczenia (cid:258)ci(cid:258)le zwi(cid:200)zana jest nasza potrzeba okre(cid:258)lenia naszego z nim zwi(cid:200)zku. To bardzo istotny sposób my(cid:258)lenia — w odniesieniu do gry w prac(cid:218) i biznesu zwanego (cid:285)yciem trzeba go zastosowa(cid:202) wzgl(cid:218)dem fizycznych informacji, które do siebie dopuszczamy, jak równie(cid:285) wzgl(cid:218)dem losowych pomys(cid:239)ów, my(cid:258)li i perspektyw, które pojawiaj(cid:200) si(cid:218), kiedy odnosimy si(cid:218) do danego problemu, projektu czy sytuacji. Niektóre z tych danych i my(cid:258)li mog(cid:200) by(cid:202) przydatniejsze ni(cid:285) inne, niektóre trzeba b(cid:218)dzie przemy(cid:258)le(cid:202) dopiero w przysz(cid:239)o(cid:258)ci, a inne w ogóle nie b(cid:218)d(cid:200) istotne. Mamy sk(cid:239)onno(cid:258)(cid:202) do automatycznego zauwa(cid:285)ania rzeczy w na- szym (cid:258)wiecie, które jaka(cid:258) cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) naszej psychiki nauczy(cid:239)a si(cid:218) okre(cid:258)la(cid:202) jako maj(cid:200)ce znaczenie. Nie wszystko jest informacj(cid:200), która przyci(cid:200)ga nasz(cid:200) uwag(cid:218). List dostarczony do s(cid:200)siada nie ma dla nas znaczenia, ale list dostarczony do nas ju(cid:285) ma. Tego rodzaju wst(cid:218)pne filtrowanie pozwala nam radzi(cid:202) sobie z wieloma aspektami naszego codzienne- go (cid:285)ycia. Kiedy ju(cid:285) jaka(cid:258) potencjalnie znacz(cid:200)ca dla nas rzecz wpad- nie do naszego (cid:258)wiata, to rzadko kiedy jest tak klarowna na pierwszy rzut oka, jak powinna by(cid:202), by uzna(cid:202) j(cid:200) za spraw(cid:218) zamkni(cid:218)t(cid:200). Nie, musimy po(cid:258)wi(cid:218)ci(cid:202) tej rzeczy (cid:258)wiadom(cid:200) energi(cid:218) i skupi(cid:202) si(cid:218) na niej. S(cid:200) trzy kolejne, istotne etapy, które wci(cid:200)(cid:285) trzeba stosowa(cid:202), aby wy- eliminowa(cid:202) napi(cid:218)cie tworzone przez bombardowanie „sprawami” — analizowanie, porz(cid:200)dkowanie i przegl(cid:200)d. Problem jest taki, (cid:285)e wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) osób chce od razu przej(cid:258)(cid:202) do „porz(cid:200)dkowania”, zanim w ogóle zidentyfikuje to, co rzeczywi(cid:258)cie Poleć książkęKup książkę 132 WSZYSTKO POD KONTROL(cid:107) trzeba uporz(cid:200)dkowa(cid:202). Tym samym osoby te stoj(cid:200) w miejscu, ponie- wa(cid:285) nie robi(cid:200) post(cid:218)pów i przerzucaj(cid:200) niekompletne sterty wci(cid:200)(cid:285) niejasnych spraw. Kiedy jednak ju(cid:285) podejmiesz niezb(cid:218)dne decyzje, aby przeanali- zowa(cid:202), co poszczególne rzeczy dla Ciebie znacz(cid:200), porz(cid:200)dkowanie sta- nie si(cid:218) do(cid:258)(cid:202) proste i naturalne. Mo(cid:285)esz dopasowa(cid:202) struktur(cid:218) swojego systemu do natury jego zawarto(cid:258)ci. „Davidzie, co mam zrobi(cid:202) z tym kawa(cid:239)kiem papieru?” „Co to takiego? Jak sam s(cid:200)dzisz, co powiniene(cid:258) z nim zrobi(cid:202)?” Ostatnie pytanie jest do(cid:258)(cid:202) oczywiste i zdroworozs(cid:200)dkowe, przy- najmniej dla Ciebie, ale mo(cid:285)e Ci(cid:218) zaskoczy(cid:202), jak wiele takich nie- okre(cid:258)lonych rzeczy zalega na biurkach, w domach i umys(cid:239)ach nie- których osób i firm. Je(cid:258)li spróbujesz pomin(cid:200)(cid:202) ten etap my(cid:258)lenia, to nigdy nie zobaczysz (cid:258)wiate(cid:239)ka na ko(cid:241)cu tunelu i po wieczno(cid:258)(cid:202) b(cid:218)dziesz próbowa(cid:202) kom- pensowa(cid:202) ten brak, testuj(cid:200)c najnowsze gad(cid:285)ety s(cid:239)u(cid:285)(cid:200)ce zarz(cid:200)dzaniu, które i tak dziwnym trafem dalej nie daj(cid:200) Ci tego, czego Ci potrzeba, w sposób, jakiego Ci potrzeba. Kiedy w pe(cid:239)ni wprowadzisz i zinte- grujesz proces analizowania w swoim (cid:285)yciu i pracy, wtedy odkryjesz, (cid:285)e czujesz si(cid:218) bardzo komfortowo z ró(cid:285)nego rodzaju narz(cid:218)dziami, któ- re mog(cid:200) naprawd(cid:218) by(cid:202) dla Ciebie przydatne. Je(cid:258)li jeszcze nie wpro- wadzi(cid:239)e(cid:258) tego procesu, to (cid:285)adne narz(cid:218)dzie nie b(cid:218)dzie skuteczne. Wa(cid:285)ne pytania wymagaj(cid:200)ce odpowiedzi Ca(cid:239)e to gadanie o wadze tej fazy uzyskiwania kontroli i niemal po- wszechnym jej unikaniu mo(cid:285)e sprawi(cid:202), (cid:285)e odniesiesz wra(cid:285)enie, i(cid:285) mówi(cid:218) o jakiej(cid:258) skomplikowanej formule czy modelu. Wr(cid:218)cz prze- ciwnie, aby naprawd(cid:218) pozby(cid:202) si(cid:218) rzeczy zgromadzonych w g(cid:239)owie, musisz zaledwie odpowiedzie(cid:202) na kilka prostych, lecz istotnych py- ta(cid:241). To proces, który dobrze znasz — tak naprawd(cid:218) ca(cid:239)y czas go sto- sujesz. Praktyk(cid:218) t(cid:218) trzeba po prostu zastosowa(cid:202) w bardziej (cid:258)wiadomy, konsekwentny sposób i wcze(cid:258)niej, ni(cid:285) zazwyczaj si(cid:218) to robi. Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 6 | KONTROLA: ANALIZOWANIE 133 W skrócie, musisz po prostu zdecydowa(cid:202), czy z dan(cid:200) rzecz(cid:200) mo(cid:285)- na co(cid:258) zrobi(cid:202), czy wymaga ona dzia(cid:239)a(cid:241), czy nie, a nast(cid:218)pnie okre(cid:258)li(cid:202) rezultaty oraz dzia(cid:239)ania niezb(cid:218)dne, aby rzeczy, do których si(cid:218) zobo- wi(cid:200)za(cid:239)e(cid:258), ruszy(cid:239)y do przodu; w wypadku spraw, z którymi nie s(cid:200) zwi(cid:200)- zane dzia(cid:239)ania, zdecyduj, co nadaje si(cid:218) do (cid:258)mieci, co trzeba przejrze(cid:202) w przysz(cid:239)o(cid:258)ci, a co nale(cid:285)y zaklasyfikowa(cid:202) jako materia(cid:239) referencyjny. Taktyczna wersja tej procedury, zastosowana do zarz(cid:200)dzania tym, jak wykonujesz swoj(cid:200) prac(cid:218), i do oczyszczania inboxu, zosta(cid:239)a zilu- strowana w Getting Things Done w postaci diagramu toku pracy, który sta(cid:239) si(cid:218) dobrze znany w mi(cid:218)dzynarodowej spo(cid:239)eczno(cid:258)ci GTD (zobacz dodatek VI). Lecz, jak to mia(cid:239)o miejsce w wypadku wszyst- kich pozosta(cid:239)ych zasad omówionych w pierwszej ksi(cid:200)(cid:285)ce, w ca(cid:239)ej tej dynamice procesu my(cid:258)lowego jest znacznie wi(cid:218)cej, ni(cid:285) wydaje si(cid:218) na pierwszy rzut oka. W miar(cid:218) zag(cid:239)(cid:218)biania si(cid:218) w szczegó(cid:239)y owych pyta(cid:241) analizuj(cid:200)cych b(cid:218)dzie pomocne to, gdy przypomnisz sobie co(cid:258), co zarejestrowa(cid:239)e(cid:258) na li(cid:258)cie w czasie oczyszczania umys(cid:239)u, albo cokolwiek, co teraz kr(cid:200)- (cid:285)y Ci po g(cid:239)owie, oraz zwrócisz uwag(cid:218), jak móg(cid:239)by(cid:258) odpowiedzie(cid:202) na pytania. Czy to wymaga dzia(cid:239)ania? To pierwsze rozró(cid:285)nienie, którego trzeba dokona(cid:202) w zwi(cid:200)zku z do- woln(cid:200) rzecz(cid:200) obecn(cid:200) w Twoim (cid:258)wiecie — czy jest jakie(cid:258) dzia(cid:239)anie, którego trzeba si(cid:218) podj(cid:200)(cid:202) w ramach tej sprawy lub w zwi(cid:200)zku z ni(cid:200)? Mo(cid:285)na odpowiedzie(cid:202) na dwa sposoby — „tak” lub „nie”. „Mo(cid:285)e” to tak naprawd(cid:218) „nie, ale kwestia ta b(cid:218)dzie mog(cid:239)a wymaga(cid:202) dzia(cid:239)ania w przysz(cid:239)o(cid:258)ci” z za(cid:239)o(cid:285)eniem, (cid:285)e analizujesz znaczenie danej sprawy dok(cid:239)adnie w tym momencie. Ludzie cz(cid:218)sto unikaj(cid:200) dokonywania tego rozró(cid:285)nienia i pozwa- laj(cid:200), by do(cid:258)(cid:202) du(cid:285)o spraw gromadzi(cid:239)o si(cid:218) w wielkich stosach. Gdy rzeczy wymagaj(cid:200)ce dzia(cid:239)ania i te niewymagaj(cid:200)ce dzia(cid:239)ania umiesz- czane s(cid:200) w tym samym miejscu, w psychice rozwija si(cid:218) stan oboj(cid:218)t- no(cid:258)ci wzgl(cid:218)dem ca(cid:239)ego tego stosu. Je(cid:258)li mo(cid:285)esz przeskanowa(cid:202) swój Poleć książkęKup książkę 134 WSZYSTKO POD KONTROL(cid:107) osobisty wszech(cid:258)wiat, zwró(cid:202) uwag(cid:218) (je(cid:258)li mo(cid:285)esz) na obszary, które niech(cid:218)tnie chcesz przeanalizowa(cid:202) w sposób szczegó(cid:239)owy; zapewne odzwierciedlaj(cid:200) one inwentarz rzeczy, z którymi trzeba co(cid:258) zrobi(cid:202), oraz rzeczy, w zwi(cid:200)zku z którymi nic nie trzeba robi(cid:202). Kiedy Twój umys(cid:239) skupi si(cid:218) na tej stercie, automatycznie b(cid:218)dzie próbowa(cid:239) po- sortowa(cid:202) j(cid:200) na osobne sterty wed(cid:239)ug znaczenia poszczególnych rze- czy; a je(cid:258)li te znaczenia s(cid:200) odmienne, to rozbie(cid:285)no(cid:258)ci s(cid:200) po prostu za du(cid:285)e, by móc je tolerowa(cid:202). W efekcie szybko przestaniesz zwraca(cid:202) uwag(cid:218) na stert(cid:218), mo(cid:285)e poza tym, (cid:285)e b(cid:218)dzie ona wzbudza(cid:202) Twoj(cid:200) umiarkowan(cid:200) irytacj(cid:218). Problem jest taki, (cid:285)e nie tylko stajemy si(cid:218) oboj(cid:218)tni wobec tej jednej sterty — wp(cid:239)ywa ona na ca(cid:239)(cid:200) nasz(cid:200) energi(cid:218) i przejrzysto(cid:258)(cid:202) umys(cid:239)u. E-maile wymagaj(cid:200)ce odpowiedzi czy dzia(cid:239)ania, gromadzone w tym samym miejscu, co te, które trzeba tylko zarchiwizowa(cid:202) albo usun(cid:200)(cid:202). Czasopisma do przeczytania le(cid:285)(cid:200)ce na tym samym stosie z pismami, które nale(cid:285)y ju(cid:285) wyrzuci(cid:202). Notatki na bia(cid:239)ej tablicy cz(cid:218)sto zlewaj(cid:200)ce si(cid:218) z warto(cid:258)ciowymi projektami i zb(cid:218)dnymi zapiskami. Tablice kor- kowe stwarzaj(cid:200) szczególnie du(cid:285)o problemów, cz(cid:218)sto staj(cid:200)c si(cid:218) miej- scem niespójnej kombinacji numerów telefonów, notek przypomi- naj(cid:200)cych, grafików, inspiracji i rysunków. Wspó(cid:239)dzielone my(cid:258)lenie w zakresie zarz(cid:200)dzania projektami, zw(cid:239)aszcza w erze oprogramowa- nia i internetu, równie(cid:285) mo(cid:285)e pa(cid:258)(cid:202) ofiar(cid:200) takiego parali(cid:285)u. Dwa ob- szary, w których brak przejrzysto(cid:258)ci szczególnie si(cid:218) przejawia, to (a) kumulacja nieprzetworzonych danych wej(cid:258)ciowych oraz (b) grupy dwóch lub wi(cid:218)cej osób, które pozwalaj(cid:200), aby spotkania ko(cid:241)czy(cid:239)y si(cid:218) bez odpowiedzialnie zidentyfikowanych dzia(cid:239)a(cid:241) i zobowi(cid:200)za(cid:241), które mog(cid:239)y zosta(cid:202) wygenerowane, oraz okre(cid:258)lenia, kto za nie odpowiada. To ta cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) naszego planu zyskiwania kontroli i perspektywy, która, czego by(cid:239)em (cid:258)wiadkiem, zmienia(cid:239)a sposób, w jaki ludzie (cid:285)yj(cid:200) i pracuj(cid:200), a tak(cid:285)e wp(cid:239)ywa(cid:239)a na ca(cid:239)e kultury korporacyjne. Kiedy kto(cid:258) zaczyna uczula(cid:202) si(cid:218) na niepodj(cid:218)te decyzje dotycz(cid:200)ce kwestii zalegaj(cid:200)- cych na biurkach i w umys(cid:239)ach, czy kiedy firma zaczyna modelowa(cid:202) odpowiedzialno(cid:258)(cid:202) i oczekiwa(cid:202) jej w kontek(cid:258)cie tego, co teraz musi by(cid:202) zrobione i przez kogo, mo(cid:285)na wtedy powiedzie(cid:202), (cid:285)e zaczyna si(cid:218) Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 6 | KONTROLA: ANALIZOWANIE 135 rewolucja. Niejasno(cid:258)(cid:202) jest potworem, który mo(cid:285)e mieszka(cid:202) w naj- bardziej produktywnych i najinteligentniejszych organizacjach, po- (cid:258)ród najbardziej wykszta(cid:239)conych ludzi. Wprowadzenie nawyku wy- muszania tej jednej decyzji — czy to wymaga dzia(cid:239)ania, czy nie? — mo(cid:285)e by(cid:202) katalizatorem, przenosz(cid:200)c osob(cid:218) czy organizacj(cid:218) z kwa- drantu Ofiary do kwadrantu Kapitana i dowódcy. Je(cid:258)li by(cid:239)e(cid:258) ze sob(cid:200) szczery na etapie gromadzenia, a tak(cid:285)e na tyle (cid:258)wiadom, by zapisa(cid:202) takie kwestie, jak „ceny akcji mojej firny”, „problemy mojego bratanka”, „zdrowie mojego ojca”, „pogarszaj(cid:200)ca si(cid:218) sytuacja na rynku nieruchomo(cid:258)ci”, „osobowo(cid:258)(cid:202) mojego szefa” i wszystko inne, równie wa(cid:285)nej, lecz niejasnej, zaprz(cid:200)taj(cid:200)cej uwag(cid:218) natury, a tak(cid:285)e je(cid:258)li by(cid:239)e(cid:258) gotów zada(cid:202) podstawowe pytanie, czy w ogóle mo(cid:285)na co(cid:258) z dan(cid:200) sytuacj(cid:200) zrobi(cid:202), oraz odpowiedzie(cid:202) na nie, to w efekcie tego wszystkiego posiadasz klucz do zwyci(cid:218)stwa w grze w prac(cid:218) i biznesie zwanym (cid:285)yciem. To kolejny wa(cid:285)ny przy- k(cid:239)ad polegania na swoim pozytywnym do(cid:258)wiadczeniu zale(cid:285)nym nie od okoliczno(cid:258)ci kszta(cid:239)towanych przez (cid:258)wiat, ale od tego, w jaki sposób odnosisz si(cid:218) do tych okoliczno(cid:258)ci poprzez dzia(cid:239)anie. Mo(cid:285)esz wierzy(cid:202) lub nie, ale wszystko sprowadza si(cid:218) do tego, jak o czym(cid:258) my(cid:258)lisz, bowiem to z kolei okre(cid:258)la, w jaki sposób do tej rzeczy podchodzisz. Podstawowy proces my(cid:258)lowy GTD Kiedy ju(cid:285) okre(cid:258)li(cid:239)e(cid:258), (cid:285)e dana sprawa wymaga dzia(cid:239)ania, musisz za- stosowa(cid:202) do tej sprawy kluczowy proces my(cid:258)lowy — taki, który jest prawdziwym sekretem osi(cid:200)gania produktywno(cid:258)ci w (cid:285)yciu i pracy. To istotna czynno(cid:258)(cid:202) analityczna dla wi(cid:218)kszo(cid:258)ci kwestii, które przy- kuwaj(cid:200) uwag(cid:218) ludzi, i sprowadza si(cid:218) ona do dwóch pyta(cid:241): (cid:131) Jaki jest po(cid:285)(cid:200)dany rezultat? Co pragn(cid:218) zrealizowa(cid:202) albo co chc(cid:218) przez to osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202)? (cid:131) Jakie jest najbli(cid:285)sze dzia(cid:239)anie? Co jest najbli(cid:285)sz(cid:200) rzecz(cid:200), któr(cid:200) mam zrobi(cid:202), aby wykona(cid:202) krok do przodu w kierunku tego celu? Poleć książkęKup książkę 136 WSZYSTKO POD KONTROL(cid:107) Te dwa pytania, zidentyfikowane przeze mnie wiele lat temu i usta- nowione kluczowymi czynnikami okre(cid:258)laj(cid:200)cymi „prac(cid:218)”, któr(cid:200) chcemy zarz(cid:200)dza(cid:202), pozostaj(cid:200) kluczowym elementem procesów my(cid:258)lowych modeli GTD. Co oznacza „wykonane”? Jak wygl(cid:200)da „wykonywanie” i gdzie ma ono miejsce? Na pytania te praktycznie nigdy nie udzie- lamy odpowiedzi w pe(cid:239)ni, kiedy trafiamy na „sprawy”, o których wiemy, (cid:285)e trzeba co(cid:258) z nimi zrobi(cid:202). Aby zaj(cid:200)(cid:202) si(cid:218) tymi sprawami, musimy zastosowa(cid:202) (cid:258)wiadome my(cid:258)lenie i podejmowanie decyzji. To w(cid:239)a(cid:258)nie tu przekszta(cid:239)casz niejasne „sprawy” w rzeczywiste pro- jekty, którymi mo(cid:285)na zarz(cid:200)dza(cid:202). „Mama” nie jest tematem, wobec któ- rego mo(cid:285)esz co(cid:258) zrobi(cid:202); „zorganizowa(cid:202) dla mamy przyj(cid:218)cie z okazji sze(cid:258)(cid:202)dziesi(cid:200)tych urodzin” to ju(cid:285) konkretny cel, który mo(cid:285)e Ci(cid:218) ukie- runkowa(cid:202) i pozwoli Ci si(cid:218) skupi(cid:202). „Spisa(cid:202) list(cid:218) osób do zaproszenia na przyj(cid:218)cie urodzinowe mamy” to bardzo konkretne zadanie, o którym wiesz, (cid:285)e jeste(cid:258) w stanie zrealizowa(cid:202) je szybko i sprawnie, z pomoc(cid:200) zwyk(cid:239)ego komputera. Nie jest trudno „Mama” przekszta(cid:239)ci(cid:202) na kla- rowne instrukcje, które umo(cid:285)liwi(cid:200) Ci ruszenie do przodu w kierun- ku okre(cid:258)lonej przez Ciebie linii mety. Zadanie b(cid:218)dzie jednak znacz- nie trudniejsze pod wzgl(cid:218)dem psychologicznym, je(cid:258)li jeszcze nie okre(cid:258)li(cid:239)e(cid:258) jasno punktu mety i dok(cid:239)adnego dzia(cid:239)ania, którego powi- niene(cid:258) si(cid:218) podj(cid:200)(cid:202) w celu zbli(cid:285)enia si(cid:218) do niej. Taktyczna warto(cid:258)(cid:202) skupiania si(cid:218) na rezultacie Istotnym sk(cid:239)adnikiem efektywnego pozytywnego zaanga(cid:285)owania jest posiadanie i trzymanie si(cid:218) intencji d(cid:200)(cid:285)enia ku temu, czego si(cid:218) pragnie. Mo(cid:285)na by napisa(cid:202) wiele ksi(cid:200)(cid:285)ek (co przecie(cid:285) zrobiono) na temat dost(cid:218)pnych sposobów pozwalaj(cid:200)cych zrozumie(cid:202) moc i przy- datno(cid:258)(cid:202) my(cid:258)lenia w kategorii rezultatów. D(cid:200)(cid:285)enia, cele, jako(cid:258)(cid:202), mi- sja, cel nadrz(cid:218)dny, kierunek, intencje — wszystko to koncepcje, które zosta(cid:239)y osnute wokó(cid:239) centralnej idei, mówi(cid:200)cej, (cid:285)e musisz wiedzie(cid:202), dok(cid:200)d zmierzasz, aby dosta(cid:202) si(cid:218) tam w jak najefektywniej- szy sposób. Cho(cid:202) powtarzanie tej, jakby nie by(cid:239)o oczywistej prawdy, mo(cid:285)e by(cid:202) zbyteczne, to niesie jednak taktyczn(cid:200) warto(cid:258)(cid:202), która ju(cid:285) Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 6 | KONTROLA: ANALIZOWANIE 137 nie jest taka oczywista — a dok(cid:239)adniej warto(cid:258)(cid:202) zwi(cid:200)zan(cid:200) z podej- (cid:258)ciem do tego, w jaki sposób radzi(cid:202) sobie z zagubieniem i przyt(cid:239)o- czeniem towarzysz(cid:200)cym codziennemu (cid:285)yciu. Jak t(cid:239)umaczy(cid:239)em wcze(cid:258)niej, wiele rzeczy zaprz(cid:200)taj(cid:200)cych nasz(cid:200) uwag(cid:218) ma natur(cid:218) „spraw” — to rzeczy, o których wiesz, (cid:285)e trzeba co(cid:258) z nimi zrobi(cid:202), ale wci(cid:200)(cid:285) istniej(cid:200) w do(cid:258)(cid:202) niejasnej postaci. Nauczenie samego siebie, by pokona(cid:202) t(cid:218) potrzeb(cid:218) wcze(cid:258)niejszego „pouk(cid:239)adania spraw” i pe(cid:239)nego zorganizowania si(cid:218), zanim zdecydujesz, co tak na- prawd(cid:218) chcesz osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) czy zrealizowa(cid:202), ma istotny wp(cid:239)yw na Twoj(cid:200) zdolno(cid:258)(cid:202) do realizowania zada(cid:241) w zrównowa(cid:285)ony, zrelaksowany sposób. Zanim zaczniesz kombinowa(cid:202), jak rozwi(cid:200)za(cid:202) jak(cid:200)(cid:258) kwesti(cid:218), jak cho(cid:202)by problem z pracownikiem, warto zacz(cid:200)(cid:202) od samego siebie, na przyk(cid:239)ad zapisuj(cid:200)c: „Rozwi(cid:200)za(cid:202) sytuacj(cid:218) z Karolin(cid:200) Nowak” na li(cid:258)cie swoich projektów. Cz(cid:218)sto ludzie opieraj(cid:200) si(cid:218) zadeklarowaniu ta- kiego zobowi(cid:200)zania, póki rzeczywi(cid:258)cie nie zdecyduj(cid:200), czy osob(cid:218) t(cid:218) zwolni(cid:202), czy nie. Prawda jest jednak taka, (cid:285)e w tamtym momencie Twoim po(cid:285)(cid:200)danym rezultatem jest dobrni(cid:218)cie ze spraw(cid:200) do opty- malnego zako(cid:241)czenia bez wzgl(cid:218)du na to, co nim b(cid:218)dzie. Cz(cid:218)sto jest tak, (cid:285)e je(cid:258)li nie zdecydowa(cid:239)e(cid:258), jak w(cid:239)a(cid:258)ciwie poradzisz sobie z pro- blemem, to zostanie Ci jedynie prokrastynacja. Tymczasem, je(cid:258)li wyszkoli(cid:239)e(cid:258) si(cid:218) w zakresie identyfikowania po(cid:285)(cid:200)danych rezultatów, jak cho(cid:202)by „Rozwi(cid:200)za(cid:202) XYZ”, i wykorzystujesz to jako wyzwalacz dla swojego umys(cid:239)u, umo(cid:285)liwiaj(cid:200)cy okre(cid:258)lenie najbli(cid:285)szego dzia(cid:239)a- nia s(cid:239)u(cid:285)(cid:200)cego realizacji tego rezultatu, to bardzo mo(cid:285)liwe, (cid:285)e si(cid:218) od- blokujesz i naprawd(cid:218) zaczniesz dzia(cid:239)a(cid:202) w bardziej efektywny i zre- laksowany sposób. Je(cid:258)li Twoja (cid:258)wiadomo(cid:258)(cid:202) potrafi si(cid:218) skupi(cid:202) na d(cid:200)(cid:285)eniu do rozwi(cid:200)- zania, nie za(cid:258) na tym, by po prostu ju(cid:285) za(cid:239)atwi(cid:202) spraw(cid:218), to b(cid:218)dziesz ukierunkowywa(cid:202) swoje my(cid:258)lenie na konkrety — „A, faktycznie, przypomnia(cid:239)em sobie, (cid:285)e powinienem porozmawia(cid:202) ze Stefanem, kole- g(cid:200) Karoliny z ich dzia(cid:239)u, na temat jego punktu widzenia na t(cid:218) sytuacj(cid:218). Poprosz(cid:218) Jana, (cid:285)eby ustali(cid:239) moje spotkanie ze Stefanem”. Znacznie (cid:239)atwiej jest robi(cid:202) post(cid:218)py, je(cid:258)li okre(cid:258)li(cid:239)o si(cid:218) takie mniejsze kroki. Poleć książkęKup książkę 138 WSZYSTKO POD KONTROL(cid:107) Czym(cid:258), co zawsze by(cid:239)o dla mnie niespodziank(cid:200) w ci(cid:200)gu tych wszyst- kich lat pracy z tysi(cid:200)cami stosunkowo wyrafinowanych osób, by(cid:239)o to, jak wielkim wyzwaniem dla nich jest poj(cid:218)cie, (cid:285)e to my(cid:258)lenie w kate- goriach rezultatów mo(cid:285)na zastosowa(cid:202) czysto operacyjnie. Czy zbli(cid:285)a si(cid:218) lato, a Ty wci(cid:200)(cid:285) masz wiele rzeczy, o których musisz zdecydowa(cid:202), i okre(cid:258)li(cid:202) zaj(cid:218)cia dla dzieci w te letnie miesi(cid:200)ce? Czy umie(cid:258)ci(cid:239)e(cid:258) na jakiej(cid:258) li(cid:258)cie „Projekty” pozycj(cid:218) „Ustali(cid:202) zaj(cid:218)cia dla dzieci w wakacje”, w momencie kiedy przypomnia(cid:239)e(cid:258) sobie, (cid:285)e musisz o tym zacz(cid:200)(cid:202) my(cid:258)le(cid:202)? Czy zidentyfikowa(cid:239)e(cid:258) wszystkie pomys(cid:239)y, które chcia(cid:239)e(cid:258) „sprawdzi(cid:202)”, jako projekty badawcze, którymi zarz(cid:200)dzasz tak samo jak wszystkimi innymi projektami? Wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) ludzi ma tendencj(cid:218) do czekania, póki nie zbada tematu na tyle, by podj(cid:200)(cid:202) decyzj(cid:218), zanim w ogóle b(cid:218)dzie gotowa przyzna(cid:202), (cid:285)e zaanga(cid:285)owa(cid:239)a si(cid:218) w projekt. Prawda jest taka, (cid:285)e projekt zaczyna istnie(cid:202) ju(cid:285) w chwili, kiedy postanowisz podj(cid:200)(cid:202) decyzj(cid:218). Zazwyczaj solidne 10 procent moich aktywnych projektów zaczyna si(cid:218) od „R D”, co jest dla mnie skrócon(cid:200) wersj(cid:200) „przyjrze(cid:202) si(cid:218) tema- towi”. Tematem takiego projektu mo(cid:285)e by(cid:202) nowy telefon, o którym s(cid:239)ysza(cid:239)em, a który by(cid:202) mo(cid:285)e zechc(cid:218) kupi(cid:202), potencjalne partnerstwo strategiczne albo kolejny urlop, o którym wraz z (cid:285)on(cid:200) zaczynamy my(cid:258)le(cid:202), cho(cid:202) nie jeste(cid:258)my pewni, gdzie, kiedy i na jak d(cid:239)ugo chcemy si(cid:218) uda(cid:202) („R D urlop na wiosn(cid:218) z Kathryn”). Ludzie cz(cid:218)sto opieraj(cid:200) si(cid:218) te(cid:285) temu, co nazywam projektami „procesowymi” — to rezultaty wynikaj(cid:200)ce z posiadania procedur lub systemów ustanowionych w celu radzenia sobie z dowolnymi nega- tywnymi sytuacjami, które pojawiaj(cid:200) si(cid:218) regularnie. Cz(cid:218)sto u naszych klientów jest tak, (cid:285)e kiedy robi(cid:200) zamiatanie umys(cid:239)u, spisuj(cid:200) rzeczy takie jak „zap(cid:239)aci(cid:202) rachunki”, „(cid:202)wiczy(cid:202)”, „sp(cid:218)dza(cid:202) wi(cid:218)cej czasu z Ja- nuszem” czy „strategia sprzeda(cid:285)y”. To zrozumia(cid:239)e, (cid:285)e takie rzeczy mog(cid:200) chodzi(cid:202) po g(cid:239)owie. Mo(cid:285)na by powiedzie(cid:202), (cid:285)e ka(cid:285)d(cid:200) z tych wymienionych rzeczy mo(cid:285)na traktowa(cid:202) jako „obszar skupienia uwagi” — co(cid:258), co identyfikuj(cid:218) jako Horyzont 2., uwzgl(cid:218)dniaj(cid:200)cy wszystkie te cz(cid:218)(cid:258)ci Twojego (cid:285)ycia i pracy, o które trzeba w jakim(cid:258) stopniu za- dba(cid:202), aby zachowa(cid:202) równowag(cid:218) ca(cid:239)o(cid:258)ci. „Rachunki” dotycz(cid:200) dba(cid:239)o- (cid:258)ci o finanse, „(cid:202)wiczenia” odnosz(cid:200) si(cid:218) do zdrowia i kondycji, „czas Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 6 | KONTROLA: ANALIZOWANIE 139 z Januszem” to kwestia relacji rodzinnych, a „strategia sprzeda(cid:285)y” mo(cid:285)e po prostu przypomina(cid:202) o odpowiedzialno(cid:258)ci za wzrost wyni- ków sprzeda(cid:285)y. Zazwyczaj jednak nie musimy za bardzo dr(cid:200)(cid:285)y(cid:202) tematu u osób, które zidentyfikowa(cid:239)y takie projekty, aby odkry(cid:202), (cid:285)e to, co naprawd(cid:218) zaprz(cid:200)ta ich uwag(cid:218), jest znacznie bardziej niejasn(cid:200) kwesti(cid:200), któr(cid:200) chcia(cid:239)yby si(cid:218) zaj(cid:200)(cid:202) lub któr(cid:200) chc(cid:200) zrealizowa(cid:202) w odniesieniu do tych obszarów poza samym posiadaniem czego(cid:258), co przypomina im o za- dbaniu o te obszary. Przyk(cid:239)adowo, „zap(cid:239)aci(cid:202) rachunki” cz(cid:218)sto zmie- nia si(cid:218) w „uruchomi(cid:202) system elektronicznego p(cid:239)acenia rachunków” albo „okre(cid:258)li(cid:202) nasze procesy finansowe”. „(cid:109)wiczenia” staj(cid:200) si(cid:218) „ustali(cid:202) rutyn(cid:218) (cid:202)wicze(cid:241)”. „Sp(cid:218)dza(cid:202) wi(cid:218)cej czasu z Januszem” mo(cid:285)na inter- pretowa(cid:202) jako „okre(cid:258)li(cid:202) program do sp(cid:218)dzania czasu z dzie(cid:202)mi”. Na- tomiast „strategia sprzeda(cid:285)y” mo(cid:285)e tak naprawd(cid:218) oznacza(cid:202) „Upewni(cid:202) si(cid:218), (cid:285)e plan sprzeda(cid:285)owy zosta(cid:239) wprowadzony”. Ró(cid:285)nice w ka(cid:285)dym z tych przyk(cid:239)adów s(cid:200) subtelne, lecz istotne. Pierwsze s(cid:239)owa i pomys(cid:239)y rzeczywi(cid:258)cie trzeba by(cid:239)o zarejestrowa(cid:202), lecz by(cid:239)y wci(cid:200)(cid:285) na tyle niejasne, (cid:285)e nie mo(cid:285)na by(cid:239)o rozpocz(cid:200)(cid:202) gry. Prawdziwe projekty, znacznie dok(cid:239)adniej opisane w pó(cid:283)niejszym cza- sie, oferuj(cid:200) odmienny i bardziej efektywny punkt skupienia, pozwa- laj(cid:200)cy osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) sukces. Praktycznie niemo(cid:285)liwe jest motywowanie samego siebie czy kogokolwiek innego do uczestnictwa w grze, w której nie jest si(cid:218) do ko(cid:241)ca pewnym, co jest celem czy lini(cid:200) mety. Cel ten mo(cid:285)e by(cid:202) bar- dzo du(cid:285)y i d(cid:239)ugoterminowy albo ma(cid:239)y i krótkoterminowy, a tak d(cid:239)u- go, jak d(cid:239)ugo potrafisz zmierzy(cid:202), gdzie si(cid:218) znajdujesz w stosunku do tego celu (on jest tam, a Ty jeste(cid:258) tu), to gra jest konkretna i okre- (cid:258)lona. Wiedza ta oferuje Ci znacznie wi(cid:218)ksz(cid:200) przejrzysto(cid:258)(cid:202) w kwe- stii takiej, ile energii i zasobów b(cid:218)dziesz potrzebowa(cid:202), aby wygra(cid:202). Kiedy rezultat ko(cid:241)cowy jest niejasny, znacznie trudniej jest manew- rowa(cid:202), by chwyci(cid:202) wiatr w (cid:285)agle. Jest wiele ró(cid:285)nych rodzajów pozytywnych rzeczy, których wszyscy, od czasu do czasu, potrzebujemy, aby dobrze zdefiniowa(cid:202) obrany kurs i trzyma(cid:202) si(cid:218) go. Kolejne rozdzia(cid:239)y ksi(cid:200)(cid:285)ki dostarcz(cid:200) Ci wi(cid:218)cej Poleć książkęKup książkę 140 WSZYSTKO POD KONTROL(cid:107) szczegó(cid:239)ów dotycz(cid:200)cych ró(cid:285)nych horyzontów rezultatów, oferuj(cid:200)cych perspektyw(cid:218). Bycie dobrym na jednym z tych poziomów niestety nie oznacza bycia dobrym tak(cid:285)e na innych. Szkoli(cid:239)em wielu zawo- dowców, którzy nie mieli problemów z identyfikowaniem d(cid:239)ugo- terminowych celów i d(cid:200)(cid:285)e(cid:241), lecz brakowa(cid:239)o im czasu na skupienie si(cid:218) na takim poziomie projektów i rezultatów, jakie opisa(cid:239)em w po- wy(cid:285)szych przyk(cid:239)adach. Zawsze istnieje jeden czy wi(cid:218)cej obszarów naszego (cid:285)ycia i pracy, którym pozwalamy na pozostanie niejasnymi, co wywo(cid:239)uje irytacj(cid:218) i rozprasza nasze skupienie. Nauczenie si(cid:218) te- go, jak gromadzi(cid:202) takie drobne demony i jak mierzy(cid:202) si(cid:218) z nimi, jak zastosowa(cid:202) niezawodn(cid:200) formu(cid:239)(cid:218) definiowania konkretnych i mo(cid:285)li- wych do realizacji rezultatów do spraw, co do których uwa(cid:285)amy, (cid:285)e mo(cid:285)na z nimi co(cid:258) zrobi(cid:202) — to wszystko fundamentalne zachowanie sprawiaj(cid:200)ce, (cid:285)e wszystko dzia(cid:239)a tak, jak nale(cid:285)y. Skupienie na najbli(cid:285)szych dzia(cid:239)aniach Innym, równie wa(cid:285)nym komponentem uzyskiwania i zachowywania przejrzysto(cid:258)ci oraz kontroli jest definiowanie swojego zwi(cid:200)zku ze (cid:258)wiatem poprzez okre(cid:258)lenie konkretnych fizycznych dzia(cid:239)a(cid:241) do wy- konania. Omówi(cid:218) to dok(cid:239)adniej w rozdziale 9., na ostatnim etapie kontroli (jakim jest „dzia(cid:239)anie”), lecz z wa(cid:285)nego powodu chc(cid:218) ten temat poruszy(cid:202) ju(cid:285) teraz. Nawi(cid:200)zuje on bowiem do dyskusji doty- cz(cid:200)cej tego, jak eliminowa(cid:202) poczucie zagubienia i niewyra(cid:283)ne my- (cid:258)lenie o tym, co zaprz(cid:200)ta Twoj(cid:200) uwag(cid:218). Po(cid:239)owa sekretu w uzyskiwa- niu przejrzysto(cid:258)ci w dowolnej sytuacji polega na zadaniu pytania „Co próbujemy tutaj zrobi(cid:202)?”. Druga po(cid:239)owa, równie istotna, brzmi: „Co jest najbli(cid:285)szym dzia(cid:239)aniem?”. Wzgl(cid:218)dnie (cid:239)atwo mo(cid:285)na odpo- wiedzie(cid:202) na pierwsze pytanie, wystarczy ustali(cid:202) cel. I ka(cid:285)da osoba zwi(cid:200)zana z projektem mo(cid:285)e przynajmniej przez krótki czas cieszy(cid:202) si(cid:218) bezkarno(cid:258)ci(cid:200) w zwi(cid:200)zku z tym, kto tak naprawd(cid:218) jest odpowie- dzialny za realizacj(cid:218) tego celu i ustalenie, jak cel ten odnosi si(cid:218) do ca(cid:239)ej mieszanki dost(cid:218)pnych zasobów i pozosta(cid:239)ych celów. Tymczasem ustalenie tego, co jest najbli(cid:285)szym dzia(cid:239)aniem, oznacza konieczno(cid:258)(cid:202) Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 6 | KONTROLA: ANALIZOWANIE 141 zaanga(cid:285)owania si(cid:218) w konkretn(cid:200) rzeczywisto(cid:258)(cid:202) i wymaga konkretnej inwestycji czasu i energii oraz relokacji zasobów, sprawiaj(cid:200)c, (cid:285)e ró(cid:285)- nego rodzaju wcze(cid:258)niej niedostrzegane i niewypowiedziane my(cid:258)li, problemy, agendy i obawy wyp(cid:239)ywaj(cid:200) na powierzchni(cid:218). Ludzie cz(cid:218)sto s(cid:200) pewni tego, (cid:285)e wszystko rozumiej(cid:200) w kwestii projektu, lecz Ty nie dowiesz si(cid:218), czy tak jest naprawd(cid:218), dopóki nie wymusisz u nich my(cid:258)lenia i podj(cid:218)cia decyzji potrzebnych do odpo- wiedzi na proste, oczywiste pytanie — co jest najbli(cid:285)szym, fizycz- nym dzia(cid:239)aniem, którego nale(cid:285)y si(cid:218) podj(cid:200)(cid:202). By(cid:239)em (cid:258)wiadkiem wielu spotka(cid:241) dotycz(cid:200)cych projektów. Ich celem by(cid:239)o zrealizowanie zda- wa(cid:202) by si(cid:218) mog(cid:239)o konkretnych decyzji, celów i planów, lecz zamiast tego widzia(cid:239)em tylko spory brak przejrzysto(cid:258)ci uwidaczniaj(cid:200)cy si(cid:218), kiedy próbowano osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) porozumienie w kwestii najbli(cid:285)szych dzia- (cid:239)a(cid:241), które trzeba podj(cid:200)(cid:202) po zako(cid:241)czeniu spotkania. Je(cid:258)li istnieje jakie(cid:258) pytanie pozwalaj(cid:200)ce okre(cid:258)li(cid:202) stopie(cid:241) kontroli, perspektywy i przejrzysto(cid:258)ci w dowolnej sytuacji, bez wzgl(cid:218)du na liczb(cid:218) uczestników, to brzmi ono: „Czy ka(cid:285)dy zgadza si(cid:218) co do naj- bli(cid:285)szych, niezb(cid:218)dnych do podj(cid:218)cia dzia(cid:239)a(cid:241) i tego, kto jest odpowie- dzialny za ich realizacj(cid:218)?”. Je(cid:258)li istnieje konsensus, to nie ma potrzeby dalszego gromadzenia, analizowania, porz(cid:200)dkowania czy przegl(cid:200)dania; nie trzeba ju(cid:285) omawia(cid:202) czy ocenia(cid:202) po(cid:285)(cid:200)danych rezultatów. Dzia(cid:239)acie. Nie oznacza to, (cid:285)e dzia(cid:239)anie b(cid:218)dzie w(cid:239)a(cid:258)ciwe — mówi(cid:218) tylko, (cid:285)e uda(cid:239)o si(cid:218) osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) maksymalnie pozytywne zaanga(cid:285)owanie w tej konkret- nej sytuacji u wszystkich jej uczestników. Ka(cid:285)dy gracz znajdzie si(cid:218) w optymalnym miejscu do tego, aby skupi(cid:202) si(cid:218) na pracy do wykona- nia, wyci(cid:200)ga(cid:202) wnioski i korygowa(cid:202) swój kurs, p(cid:239)yn(cid:200)c do przodu. Tak jak wszystkie drogi prowadz(cid:200) do Rzymu, tak ca(cid:239)y sukces sprowadza si(cid:218) do dzia(cid:239)a(cid:241). To ostatni z pi(cid:218)ciu etapów uzyskiwania kontroli i ostatni ze wszystkich sze(cid:258)ciu horyzontów zachowywania perspektywy. Je(cid:258)li po prostu spojrzysz na ka(cid:285)dy przedmiot zaprz(cid:200)- taj(cid:200)cy Twoj(cid:200) uwag(cid:218) na dowolnym poziomie i zmusisz si(cid:218) do okre- (cid:258)lenia najbli(cid:285)szego dzia(cid:239)ania do podj(cid:218)cia w zwi(cid:200)zku z ka(cid:285)d(cid:200) z tych rzeczy, popychaj(cid:200)c j(cid:200) do realizacji, to zaskoczy Ci(cid:218) przejrzysto(cid:258)(cid:202), któr(cid:200) uda Ci si(cid:218) w ten sposób osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202). Poleć książkęKup książkę 142 WSZYSTKO POD KONTROL(cid:107) Je(cid:258)li nie wymaga dzia(cid:239)ania, to wtedy… Poza wszystkimi tymi sprawami, którymi musisz si(cid:218) zaj(cid:200)(cid:202), w Twoim (cid:258)wiecie pojawia si(cid:218) wiele rzeczy, które cho(cid:202) nie wymagaj(cid:200) od Ciebie dalszych dzia(cid:239)a(cid:241) czy zobowi(cid:200)za(cid:241), to wymagaj(cid:200) jednocze(cid:258)nie, aby(cid:258) okre- (cid:258)li(cid:239), do której z poni(cid:285)szych trzech podkategorii rzeczy te przynale(cid:285)(cid:200): Bez znaczenia Oczywistym zestawem rzeczy, maj(cid:200)cych jednoznaczne znaczenie, s(cid:200) te, które w ogóle nie maj(cid:200) znaczenia: to rzeczy, których ju(cid:285) nie po- trzebujesz albo w ogóle nigdy nie potrzebowa(cid:239)e(cid:258) — (cid:258)mieciowe e-maile (typu spam) do wyrzucenia, e-maile, które ju(cid:285) Ci(cid:218) nie interesuj(cid:200) al- bo nie s(cid:200) dla Ciebie istotne, czy absurdalne wiadomo(cid:258)ci reklamowe w poczcie g(cid:239)osowej. Ta kategoria zawiera wszystko z Twojego oto- czenia, co nie powinno si(cid:218) w nim znajdowa(cid:202) albo w ogóle istnie(cid:202). To rzeczy przygotowane na to, by pa(cid:258)(cid:202) ofiar(cid:200) klawisza Delete czy nisz- czarki do papieru albo znale(cid:283)(cid:202) si(cid:218) w koszu na (cid:258)mieci, lub te(cid:285) rzeczy, które mo(cid:285)na przekaza(cid:202) miejscowej organizacji charytatywnej. (cid:165)mieci, kiedy zostan(cid:200) ju(cid:285) tak zaklasyfikowane, zazwyczaj nie s(cid:200) problemem, o ile firma zarz(cid:200)dzaj(cid:200)ca odpadami nie postanowi(cid:239)a w tym miesi(cid:200)cu strajkowa(cid:202) albo niszczarka si(cid:218) nie zepsu(cid:239)a, albo o ile nie je- ste(cid:258) za leniwy, by wyci(cid:200)(cid:202) w ko(cid:241)cu t(cid:218) martw(cid:200) ró(cid:285)(cid:218) w ogrodzie. Naj- wi(cid:218)kszym problemem jest podj(cid:218)cie decyzji, czy co(cid:258) w ogóle jest (cid:258)mieciem, czy nie. Jak t(cid:239)umaczy(cid:239)em w poprzedniej sekcji, je(cid:258)li nie potrafisz poradzi(cid:202) sobie z okre(cid:258)leniem, czy co(cid:258) powinno ruszy(cid:202) do przodu, pozosta(cid:202) takie, jakie jest, albo zosta(cid:202) wyeliminowane, to szybko odkryjesz, (cid:285)e wpad(cid:239)e(cid:258) w umys(cid:239)owe ruchome piaski. Szacuj(cid:218), (cid:285)e 95 procent naszych klientów, z którymi indywidual- nie pracujemy, otoczy(cid:239)o si(cid:218) sprawami, w(cid:258)ród których przynajmniej 10 procent to (cid:258)mieci. Do tego 50 procent klientów mog(cid:239)oby wyeli- minowa(cid:202) przynajmniej 25 procent tego, co znajduje si(cid:218) w ich oto- czeniu. I to nie wed(cid:239)ug moich standardów, ale wed(cid:239)ug ich standardów. Po prostu klienci ci unikali konieczno(cid:258)ci podj(cid:218)cia decyzji w zwi(cid:200)zku ze sprawami, które co(cid:258) dla nich znacz(cid:200), i (lub) nie chcieli przenie(cid:258)(cid:202) Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 6 | KONTROLA: ANALIZOWANIE 143 tych spraw w odpowiednie miejsce. Dopóki aktywny proces ponow- nej klasyfikacji nie jest regularnie stosowany do „spraw”, to sprawy te maj(cid:200) tendencj(cid:218) do pot(cid:218)gowania si(cid:218), a wr(cid:218)cz do samonamna(cid:285)ania. W efekcie ba(cid:239)agan psychologiczny zaczyna narasta(cid:202) proporcjonal- nie do ilo(cid:258)ci (cid:258)mieci, które si(cid:218) wokó(cid:239) nas zgromadzi(cid:239)y i których nie zidentyfikowali(cid:258)my. Kategoria ta mo(cid:285)e wydawa(cid:202) si(cid:218) bardzo przyziemna, ale mo(cid:285)e do- tyczy(cid:202) równie(cid:285) g(cid:239)(cid:218)bszych, wra(cid:285)liwszych kwestii. Aby nie by(cid:202) kon- trolowanym przez pud(cid:239)o tkwi(cid:200)ce w szafie, pe(cid:239)ne wspomnie(cid:241) o by- (cid:239)ym partnerze, musisz zdecydowa(cid:202), czy rzeczy te maj(cid:200) dla Ciebie znaczenie, czy nie — to znaczy, czy wci(cid:200)(cid:285) istnieje powód, by je za- trzyma(cid:202)? Na pytanie to nie ma dobrej czy z(cid:239)ej odpowiedzi — jest po prostu odpowied(cid:283). Je(cid:258)li unikasz podj(cid:218)cia decyzji, to sprawy b(cid:218)d(cid:200) kontrolowa(cid:202) Ciebie, a powinno by(cid:202) na odwrót. To dlatego osoby za- wodowo doradzaj(cid:200)ce w sprawach organizacyjnych cz(cid:218)sto pe(cid:239)ni(cid:200) funkcj(cid:218) terapeutyczn(cid:200). Mierz(cid:200)c si(cid:218) z wyborem mi(cid:218)dzy przejrzysto- (cid:258)ci(cid:200) a tym, co znane, wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) ludzi wybiera to drugie; konieczno(cid:258)(cid:202) zdecydowania o rzeczywistym znaczeniu jakiej(cid:258) rzeczy, w danej chwili, cz(cid:218)sto przypomina o uci(cid:200)(cid:285)liwych kwestiach. Dzi(cid:218)ki dobremu przeszkoleniu naszego zespo(cid:239)u unikamy komen- towania tego, czy klienci powinni jakie(cid:258) rzeczy zostawi(cid:202), czy nie. Je(cid:258)li chc(cid:200), to tak robi(cid:200). Wyrzucenie czego(cid:258), co wci(cid:200)(cid:285) ma znaczenie dla klienta, mo(cid:285)e równie(cid:285) sta(cid:202) si(cid:218) czynnikiem rozpraszaj(cid:200)cym. Wa(cid:285)n(cid:200) kwesti(cid:200) w takiej sytuacji jest znalezienie miejsca do przechowywa- nia danej rzeczy i u(cid:239)atwienie jej odnalezienia w tym miejscu. Musz(cid:218) powiedzie(cid:202), (cid:285)e po wielu latach stosowania tego procesu u ró(cid:285)nego rodzaju osób, ci, który nauczyli si(cid:218) (cid:239)atwiej mówi(cid:202) „nie” wobec ró(cid:285)nych rzeczy przejawiaj(cid:200)cych si(cid:218) w ich (cid:258)wiecie, znacznie (cid:239)atwiej podejmuj(cid:200) ró(cid:285)nego rodzaju decyzje wa(cid:285)ne dla wygrania w grze w prac(cid:218) i biznesie zwanym (cid:285)yciem. Rozpoznawanie i uznawanie ist- nienia kategorii rzeczy do wyeliminowania jest niezb(cid:218)dne cho(cid:202)by po to, aby uczyni(cid:202) (cid:258)wiadom(cid:200) klaryfikacj(cid:218) wszystkiego uniwersalnym nawykiem. Poleć książkęKup książkę 144 WSZYSTKO POD KONTROL(cid:107) Do zostawienia na przysz(cid:239)o(cid:258)(cid:202) Mo(cid:285)na oczywi(cid:258)cie
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Wszystko pod kontrolą. Gra w pracę i biznes zwany życiem
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: