Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00509 010242 11030869 na godz. na dobę w sumie
Wychodząc od NIE. Negocjacje dla twardzieli takich jak Ty - książka
Wychodząc od NIE. Negocjacje dla twardzieli takich jak Ty - książka
Autor: Liczba stron: 328
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1561-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> komunikacja i negocjacje
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Dlaczego 'NIE'?

I 'NIE' jest odpowiedzią!

NIE pozwalaj, by emocje wzięły górę i popchnęły Cię do podjęcia błędnej decyzji! NIE poddawaj się terrorowi kompromisów! NIE martw się odrzuceniem! Kiedy rozmowa toczy się nie po Twojej myśli, kiedy czujesz, że próbuje się Tobą manipulować, gdy widzisz, że negocjacje utknęły w martwym punkcie -- wprowadź do akcji swoje bezkompromisowe ja. Powiedz NIE, a zobaczysz, jak ta oszczędna manifestacja Twojego stanowiska wpłynie na pozytywny obrót spraw.

Zakończ erę stresu, paniki i chaosu. Weź sprawy w swoje ręce, przejmij pełną kontrolę nad własnym życiem osobistym i zawodowym. Przestań traktować negocjacje jako przykry obowiązek i zmień je w wyzwanie, które sprawi Ci przyjemność i dzięki któremu wiele się nauczysz. Proponowany przez autora system 'NIE' to zestaw jasnych zasad i praktyk. Dzięki niemu uzbroisz się w nowy sposób myślenia -- on wskaże Ci najlepszą drogę do osiągania wyznaczonych celów i pozbawi wszystkich wątpliwości odnośnie tego, kto tu dyktuje warunki.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wychodz„c od NIE. Negocjacje dla twardzieli takich jak Ty Autor: Jim Camp T‡umaczenie: Marta Czub ISBN: 978-83-246-1561-2 Tytu‡ orygina‡u: No: The Only Negotiating System You Need for Work and Home Format: A5, stron: 328 Dlaczego (cid:132)NIE(cid:148)? (cid:149) By zagwarantowa(cid:230) Ci sukces (cid:149) By unika(cid:230) zbŒdnych kompromis(cid:243)w (cid:149) By przej„(cid:230) ca‡kowit„ kontrolŒ nad rozmow„ I (cid:132)NIE(cid:148) jest odpowiedzi„! NIE pozwalaj, by emocje wziŒ‡y g(cid:243)rŒ i popchnŒ‡y CiŒ do podjŒcia b‡Œdnej decyzji! NIE poddawaj siŒ terrorowi kompromis(cid:243)w! NIE martw siŒ odrzuceniem! Kiedy rozmowa toczy siŒ nie po Twojej my(cid:156)li, kiedy czujesz, ¿e pr(cid:243)buje siŒ Tob„ manipulowa(cid:230), gdy widzisz, ¿e negocjacje utknŒ‡y w martwym punkcie (cid:151) wprowad(cid:159) do akcji swoje bezkompromisowe ja. Powiedz NIE, a zobaczysz, jak ta oszczŒdna manifestacja Twojego stanowiska wp‡ynie na pozytywny obr(cid:243)t spraw. Zakoæcz erŒ stresu, paniki i chaosu. We(cid:159) sprawy w swoje rŒce, przejmij pe‡n„ kontrolŒ nad w‡asnym ¿yciem osobistym i zawodowym. Przestaæ traktowa(cid:230) negocjacje jako przykry obowi„zek i zmieæ je w wyzwanie, kt(cid:243)re sprawi Ci przyjemno(cid:156)(cid:230) i dziŒki kt(cid:243)remu wiele siŒ nauczysz. Proponowany przez autora system (cid:132)NIE(cid:148) to zestaw jasnych zasad i praktyk. DziŒki niemu uzbroisz siŒ w nowy spos(cid:243)b my(cid:156)lenia (cid:151) on wska¿e Ci najlepsz„ drogŒ do osi„gania wyznaczonych cel(cid:243)w i pozbawi wszystkich w„tpliwo(cid:156)ci odno(cid:156)nie tego, kto tu dyktuje warunki. (cid:149) Kontrola aktywno(cid:156)ci emocjonalnej. (cid:149) Prze‡amywanie z‡ych nawyk(cid:243)w. (cid:149) Perfekcyjne przygotowanie siŒ. (cid:149) Zadawanie doskona‡ych pytaæ. (cid:149) Uzyskiwanie ostatecznej przewagi. Spis treĂci WstÚp Najlepsze sïowo w sïowniku 9 1 Zatrzymajcie tÚ kolejkÚ. Wysiadam Kontrolowanie aktywnoĂci emocjonalnej 25 2 A wiÚc oczekujesz wyników? Skup siÚ na tym, co jesteĂ w stanie kontrolowaÊ — na sobie 63 3 JeĂli chcesz mieÊ przewagÚ, bÈdě gotów usïyszeÊ „nie” Dlaczego „nie” jest Ăwietne, „tak” zïe, a „moĝe” najgorsze? 83 6 SPIS TRE¥CI 4 Sekret negocjacyjny wszech czasów Osadě swojÈ misjÚ i cel w realiach drugiej strony negocjacji 121 5 Jak kupowaïem ïódě? Dlaczego wizja to decyzja? 145 6 Sokrates nic na Ciebie nie ma Sztuka zadawania doskonaïych pytañ 167 7 NarzÚdzia „3+”, luzowanie linki i brak prezentacji 191 8 Prawda jest taka, ĝe nic nie wiesz Czysta karta drogÈ do sukcesu 215 9 Kto dyktuje warunki? Poszukiwania faktycznego decydenta 249 SPIS TRE¥CI 10 7 Jak dostaÊ to, co chcesz? Jak osiÈgnÈÊ sukces za pomocÈ porzÈdku obrad? 263 11 ZarzÈdzanie rzeczywistymi kosztami negocjacji Budĝet to coĂ wiÚcej niĝ pieniÈdze 283 12 Idealne przygotowanie Jak uzyskaÊ ostatecznÈ przewagÚ w trakcie kaĝdych negocjacji? 299 JeĂli chcesz wiÚcej 313 PodziÚkowania 315 Skorowidz 317 O autorze 321 4 Sekret negocjacyjny wszech czasów Osadě swojÈ misjÚ i cel w realiach drugiej strony negocjacji J estem zdumiony za kaĝdym razem, gdy proszÚ ludzi, ĝeby okre- Ălili swoje misje i cele. WciÈĝ bowiem sïyszÚ: Chciaïbym zarobiÊ milion dolarów… Chciaïbym stworzyÊ zespóï… Chciaïbym pod- pisaÊ umowÚ… Chciaïbym dostaÊ tÚ pracÚ. Tego typu wypowiedzi sÈ standardowe, a rozpoznaÊ w nich moĝna cele operacyjne, nad któ- rymi czïowiek nie ma ĝadnej kontroli. MogÈ one jedynie doprowa- dziÊ do bezcelowej pogoni za wynikami, o czym mówiïem w roz- dziale 2. Wypowiedzi dotyczÈce pieniÚdzy, wynagrodzenia i wïadzy w negocjacjach nie zaprowadzÈ CiÚ zbyt daleko, a przynajmniej nie na dïuĝszÈ metÚ, poniewaĝ druga strona nie jest zainteresowana Twoimi ambicjami. Ludzie popeïniajÈ istotny bïÈd, mylÈc misje i cele z pieniÚdzmi i wïadzÈ. Druga strona chce wiedzieÊ, jakie ko- rzyĂci dla niej przynosisz do stoïu, a Twoja misja i cele na tym wïaĂnie muszÈ siÚ skupiaÊ. Na poziomie korporacyjnym szkoda czasu i sïów na maïo konkretne, ogólne okreĂlanie misji i celu przygotowywane 122 WychodzÈc od NIE przez pracowników z dziaïu marketingu na uĝytek sprawozdañ rocz- nych. JeĂli sformuïowana misja i cel nie prowadzÈ do podejmowa- nia konkretnych, zasadniczych decyzji, mogÈ nawet sprowokowaÊ efekt przeciwny do zamierzonego. Musisz zapomnieÊ o wszystkich tego typu próbach oszukiwania samego siebie. UczÚ ludzi, ĝeby okreĂlali misje i cele, które bÚdÈ dobrze funkcjonowaÊ i prowadziÊ do podejmowania decyzji. A oto kluczowa róĝnica. W kaĝdych negocjacjach Twoja misja i cel muszÈ byÊ osadzone w realiach drugiej strony negocjacji. JeĂli zajmujesz siÚ sprzedaĝÈ, TwojÈ misjÈ i celem nie powinna byÊ sprzedaĝ 10 000 urzÈdzeñ i zarobienie 5 milionów dolarów. To Twoje wïasne realia. Twoim klientom nie przyniosÈ one ĝadnych korzyĂci. Poza tym, to tylko pogoñ za wynikami. W szerokim ro- zumieniu misja i cel powinny skutecznie kierowaÊ Twoimi decyzjami. MogÈ dotyczyÊ tego, by dostarczyÊ klientom najbardziej nieza- wodne urzÈdzenia (a nawet najlepsze urzÈdzenia na Ăwiecie), które przyczyniÈ siÚ do utrzymania dochodowoĂci ich firmy w przyszïoĂci, zapewniajÈc im moc przetrwania i udziaï w rynku. Widzisz róĝnicÚ? Powyĝsze okreĂlenie misji i celu kieruje siÚ ich realiami. Nie gonisz za wynikami z Twojego Ăwiata, których nawet nie jesteĂ w stanie kontrolowaÊ, ale moĝesz za to w peïni kontrolowaÊ jakoĂÊ sprzeda- wanego przez siebie urzÈdzenia. Moĝesz kontrolowaÊ jego cenÚ. A zatem moĝesz kontrolowaÊ swojÈ misjÚ i cel. NaleĝÈ do Ciebie. To Ty decydujesz, czy trzeba je zmieniÊ, jeĂli uznasz to za stosowne. Wszyscy znamy podstawowÈ zasadÚ w handlu detalicznym: „Klient nasz pan”. Chciaïbym zobaczyÊ firmÚ handlowÈ, która Ăwiet- nie prosperowaïa przez dïuĝszy czas, stosujÈc inny modus operandi. WïaĂnie dlatego zastanawiam siÚ nad dïugoterminowymi perspek- tywami dla firm w pewnych branĝach (pierwsze, co przychodzi mi na myĂl, to branĝa komputerowa), które wykorzystujÈ chwilowe SEKRET NEGOCJACYJNY WSZECH CZASÓW 123 oĝywienie w interesach i pozwalajÈ sobie na spadek jakoĂci obsïugi klienta. UĝywajÈ automatycznych programów telefonicznych, które niekoñczÈcymi siÚ zgïoszeniami doprowadzajÈ klientów do wĂcie- kïoĂci. Na stronach internetowych nie podajÈ ĝadnych numerów telefonów. JeĂli nawet masz moĝliwoĂÊ wysïaÊ e-mail, dostajesz automatycznÈ odpowiedě, a potem cisza. Czasem na stronie jest lista najczÚĂciej zadawanych pytañ i moĝe któreĂ z nich rozwiÈĝe Twoje wÈtpliwoĂci, a jeĂli nie, masz pecha. Pomoc techniczna to czÚsto czat, na którym stracisz godzinÚ na wymianÚ zdañ, zanim ktoĂ pomoĝe Ci rozwiÈzaÊ kwestiÚ billingu, której rozwiÈzanie zajÚïoby dwie minuty podczas rozmowy telefonicznej. MyĂlÚ, ĝe firmy te mogÈ byÊ zaskoczone, kiedy nagle okaĝe siÚ, ĝe stosunki z klien- tami ulegïy ochïodzeniu. Zawsze sÈ zwyciÚzcy i przegrani, a ja sta- wiam na firmy, których misja i cele uwzglÚdniajÈ realia, w jakich ĝyjemy my, klienci. JeĂli naprawdÚ uzna siÚ pierwszeñstwo potrzeb klientów, zyski na koncie firmy bÚdÈ wciÈĝ rosïy, nawet przez dïugi czas. Negocjacje funkcjonujÈ analogicznie — dobre porozumienie osiÈgniesz wy- ïÈcznie wtedy, gdy caïkowicie zaangaĝujesz siÚ w plany, wymaga- nia, potrzeby, nadzieje, obawy i marzenia ludzi po drugiej stronie negocjacyjnego stoïu. To w ich realiach wszystko siÚ odbywa, w ich realiach podejmowane sÈ ich decyzje i w ich realiach powinieneĂ osadziÊ swojÈ misjÚ i cel. FORMU’OWANIE MISJI I CELU Proces formuïowania misji i celu jest prosty. Wymaga poĂwiÚcenia, ale bez przesady, to nie astronautyka. W trakcie caïego procesu kluczem do sukcesu jest kreatywne, Ăwiadome i wszechstronne myĂlenie na temat prowadzonych przez siebie interesów i negocjacji. 124 WychodzÈc od NIE 1. WyciÈgnij kartkÚ papieru lub otwórz nowy dokument w kompu- terze i wypisz wszystkie zalety swojej firmy, produktu czy usïu- gi lub teĝ tego, czym siÚ zajmujesz. JeĂli sprzedajesz urzÈdzenia, wypisz ich istotne zalety zwiÈzane z jakoĂciÈ, trwaïoĂciÈ, uĝytecznoĂciÈ, reputacjÈ, jakÈ cieszÈ siÚ w bran- ĝy i tym podobne. BÈdě kreatywny. Wypisz kaĝdy szczegóï. JeĂli je- steĂ kupcem urzÈdzenia, poszerzasz rynek zbytu dostawcy, zwiÚk- szajÈc jego sprzedaĝ, a moĝe w pewnych okresach w ciÈgu roku umoĝliwiasz mu rozïadowanie nadmiaru zapasów. Nie przerywaj. Jestem pewien, ĝe jest jeszcze wiele zalet do wypisania. JeĂli jesteĂ rodzicem, przygotowujÈcym siÚ do rozmowy z na- uczycielem na temat ostatnich, nie najlepszych ocen z matematyki Twojego dziecka, zalety mogÈ wiÈzaÊ siÚ z poparciem decyzji nauczy- ciela, ĝeby podjÈÊ dziaïania naprawcze, TwojÈ chÚciÈ, by wziÈÊ kore- petytora, lub teĝ gotowoĂciÈ, aby samemu codziennie popracowaÊ z dzieckiem. JeĂli jesteĂ nauczycielem, przedstawiasz usystematy- zowany plan dziaïania dotyczÈcy braków Johnny’ego w matematyce, bardziej zaostrzonÈ, codziennÈ kontrolÚ jego pracy w klasie, syste- matyczne informowanie rodziców o jego postÚpach i tym podobne. JeĂli negocjujesz z konkretnym kupcem, zainteresowanym domem z piÚknym ogrodem, ale wiesz na pewno, ĝe ogród nie jest dla niego w ogóle waĝny, czy powinieneĂ wpisywaÊ go na swojÈ listÚ zalet? Raczej nie podczas tych negocjacji, ale moĝe przy okazji kolejnych. Nie spiesz siÚ. Popracuj przez jakiĂ czas nad listÈ, odïóĝ na bok i wróÊ do niej nastÚpnego dnia. JeĂli jesteĂ caïkowicie przekonany, ĝe lista zalet jest kompletna, podejmij kolejne kroki. 2. Obok kaĝdej wypisanej na liĂcie zalety zapisz korzyĂci, jakie przy- nosi drugiej stronie. Moĝe miÚdzy zaletÈ i korzyĂciÈ istnieje bezpoĂrednia wspóïza- leĝnoĂÊ, moĝe dostrzegasz wiÚcej niĝ jednÈ korzyĂÊ dla okreĂlonej SEKRET NEGOCJACYJNY WSZECH CZASÓW 125 zalety, moĝe kilka zalet wiÈĝe siÚ z tÈ samÈ korzyĂciÈ lub zaleta sama w sobie jest korzyĂciÈ. Nie zaprzÈtaj sobie tym gïowy. Po prostu upew- nij siÚ, ĝe wymieniïeĂ wszystkie korzyĂci, jakie przychodzÈ Ci na myĂl. Kluczem tego dziaïania jest uĂwiadomienie sobie, co moĝesz za- proponowaÊ innym. Czy korzyĂci, które im zapewniasz, rozwiÈ- zujÈ ich problemy i dajÈ siïÚ do dziaïañ w przyszïoĂci? JeĂli jesteĂ wïaĂcicielem domu, negocjujÈcym z firmÈ ĂwiadczÈcÈ usïugi w za- kresie pielÚgnacji trawników, pewnie wystawisz firmie referencje za wykonanÈ pracÚ — co moĝe byÊ dla niej istotnÈ korzyĂciÈ. Kaĝde negocjacje sÈ inne. Wszystkie negocjacje pociÈgajÈ za sobÈ znacznie wiÚcej, niĝ siÚ wydaje na pierwszy rzut oka. IdeÈ tego dziaïania jest uzyskanie kompletnego opisu i ĂwiadomoĂci korzyĂci, jakie przyno- sisz osobom zasiadajÈcym po drugiej stronie negocjacyjnego stoïu. Z mojego doĂwiadczenia wynika, ĝe osoby, które dopiero wdra- ĝajÈ siÚ w proces formuïowania misji i celów, pomijajÈ poczÈtkowo czÚĂÊ korzyĂci, które przynoszÈ drugiej stronie, i duĝÈ frajdÚ spra- wia im ich odkrywanie. A dla kogo nie byïoby to przyjemne? 3. Nadaj wypisanym przez siebie cechom i korzyĂciom priorytety. Jakie korzyĂci, Twoim zdaniem, sÈ najwaĝniejsze dla drugiej stro- ny w danych negocjacjach? Przypominam, zanurz siÚ w realiach drugiej strony. JeĂli nauczycielka obawia siÚ przede wszystkim tego, czy Johnny pod czyimĂ okiem bÚdzie codziennie poĂwiÚcaï czas na zadania z dzielenia przez liczby wielocyfrowe, Twoja gotowoĂÊ, by nadzorowaÊ jego wysiïki, bÚdzie prawdopodobnie najbardziej prio- rytetowÈ korzyĂciÈ na liĂcie. JeĂli nauczycielka obawia siÚ przede wszystkim tego, jak Johnny pracuje w klasie, Twoja gotowoĂÊ, by wesprzeÊ jej dziaïania dyscyplinujÈce, bÚdzie najbardziej prioryte- towa na liĂcie. JeĂli potencjalny kupiec domu powiedziaï kilka mi- ïych sïów na temat ogrodu, ale jest zapalonym kucharzem, który spÚdza w kuchni caïe weekendy, nie zlekcewaĝysz — oczywiĂcie — 126 WychodzÈc od NIE korzyĂci, jakÈ jest ogród, ale jako agent nieruchomoĂci na swojej li- Ăcie umieĂcisz znacznie wyĝej kuchniÚ wyposaĝonÈ w kuchenkÚ Viking i lodówkÚ firmy Sub-Zero. 4. Teraz jesteĂ juĝ gotowy, ĝeby na podstawie zalet i korzyĂci wy- pisanych na Twojej ostatecznej, uporzÈdkowanej wedïug priory- tetów liĂcie, sformuïowaÊ swojÈ misjÚ i cel. MyĂl w kategoriach staïoĂci zadania lub zobowiÈzania (co masz zamiar robiÊ, do- starczyÊ, zapewniÊ lub stworzyÊ na korzyĂÊ drugiej strony) oraz w kategoriach celu dïugoterminowego (kim masz zamiar byÊ, co masz zamiar rozwinÈÊ lub jak siÚ przeorganizowaÊ w celu za- pewnienia dïugoterminowych korzyĂci dla drugiej strony). Przypatrzmy siÚ wspólnie procesowi formuïowania misji i celu na przykïadzie dostawcy urzÈdzeñ. Nasza lista zalet i korzyĂci mo- ĝe wyglÈdaÊ nastÚpujÈco. ZALETY 1. Najwyĝszej jakoĂci urzÈdzenie 2. Trwaïe 3. Lokalna produkcja KORZY¥CI 1. Najwyĝsza w branĝy prÚdkoĂÊ, niskie zuĝycie prÈdu 2. Ograniczona koniecznoĂÊ konserwacji, dïugotrwaïe uĝytkowanie, oszczÚdnoĂÊ 3. Niskie koszty dostawy 4. MoĝliwoĂÊ zdejmowania obudowy 4. Redukcja kosztów konserwacji JeĂli sprzedajesz urzÈdzenia, nie moĝesz sformuïowaÊ swojej misji i celu nastÚpujÈco: „UsunÈÊ nadmiar zapasów z magazynu”, poniewaĝ Twoje zapasy nie obchodzÈ klientów. Misja i cel mogÈ natomiast brzmieÊ tak: SEKRET NEGOCJACYJNY WSZECH CZASÓW 127 DostarczyÊ najwyĝszej jakoĂci urzÈdzenie, które zapewnia uĝytkownikowi najwiÚkszÈ w branĝy prÚdkoĂÊ, a przy tym zapewnia oszczÚdnoĂÊ energii i ogranicza czÚstotliwoĂÊ napraw i konserwacji. Lokalna produkcja zapewnia ïatwÈ do- stawÚ czÚĂci zamiennych i niĝsze koszty dostawy. JeĂli jesteĂ kupcem tych samych urzÈdzeñ, zalety i korzyĂci, które znajdÈ siÚ na Twojej liĂcie, mogÈ wyglÈdaÊ nastÚpujÈco. ZALETY KORZY¥CI 1. Solidny klient 2. Wsparcie inĝynierskie 1. Staïy harmonogram produkcji 2. Wyĝszy poziom dziaïu badañ i rozwoju 3. Pewny przepïyw gotówki, zysk 3. PïatnoĂÊ przy dostawie 4. WiarygodnoĂÊ, znak towarowy 4. PopularnoĂÊ marki wĂród uĝytkowników koñcowych Misja i cel mogÈ obejmowaÊ zapewnienie dostawcy wiÚkszych udziaïów w rynku poprzez wykorzystanie popularnoĂci, jakÈ cieszy siÚ marka wĂród solidnych klientów, zapewnienie zwiÚkszenia udziaïu w rynku w przyszïoĂci, poprzez wysiïki inĝynierów wïoĝo- ne w dalsze badania i rozwój, oraz zapewnienie dostawcy przepïy- wu Ărodków pieniÚĝnych niezbÚdnego do utrzymania solidnych podstaw finansowych. S S S Podczas Twoich starañ o pracÚ misja i cel mogÈ obejmowaÊ chÚÊ, by pomóc pracodawcy odkryÊ moĝliwoĂÊ polepszenia jakoĂci swo- jego zespoïu i wykorzystania Twoich mocnych stron. JeĂli jesteĂ politykiem lub innego rodzaju przywódcÈ, misja i cel muszÈ zasa- dzaÊ siÚ w realiach wyborców. MogÈ obejmowaÊ przywództwo, 128 WychodzÈc od NIE które zapewni odpowiedniÈ dyscyplinÚ i zasady, które z kolei umoĝliwiÈ wyborcom osiÈgniÚcie tego, co dla nich waĝne. Twoja pra- ca nie polega na tym, by osiÈgnÈÊ to, do czego sam dÈĝysz, ale na tym, by przekonaÊ wyborców, ĝe Twoje wartoĂci, przekonania i pro- gram majÈ na celu ich korzyĂci. A co z Jimem Campem, autorem tej ksiÈĝki? Moja misja i cel w tej ksiÈĝce to umoĝliwienie Ci od- krycia, ĝe jeĂli postarasz siÚ nauczyÊ systemu „Nie” i przyswoisz go sobie, moĝesz osiÈgnÈÊ ogromny sukces w prowadzonych przez siebie negocjacjach. Staram siÚ osiÈgnÈÊ misjÚ i cel za pomocÈ jasnego, zwiÚzïego tekstu, czytanego z przyjemnoĂciÈ, który jednoczeĂnie zmusza do myĂlenia. Kluczowym sïowem jest tu moĝliwoĂÊ. Nie dÈĝÚ do tego, by za wszelkÈ cenÚ zwiÚkszyÊ odnoszone przez Cie- bie sukcesy. Byïby to cel operacyjny, nad którym nie mam ĝadnej kontroli. Nie mam bowiem pewnoĂci, ĝe przemyĂlisz zasady rzÈdzÈce moim modelem i prawidïowo je zastosujesz albo podejmiesz siÚ nauki i szkolenia. MogÚ jedynie zapewniÊ Ci takÈ moĝliwoĂÊ. To ogromna róĝnica i nie mam wÈtpliwoĂci, ĝe ksiÈĝka ta moĝliwoĂci takie za- pewnia, dlatego teĝ jÈ piszÚ. Jako trener proponujÚ pewnÈ kon- strukcjÚ dziaïania, na której mogÈ oprzeÊ siÚ moi klienci, konstruk- cjÚ, która przynosi poĝÈdane efekty za kaĝdym razem, gdy zostanie prawidïowo zastosowana. Misja i cel to fundament tej konstrukcji. Twoja misja i cel w negocjacjach to staïe zadanie oraz zobowiÈzanie (to, co masz zamiar zrobiÊ) i dïugoterminowy cel (to, kim masz zamiar byÊ), które zawsze naleĝy osadziÊ w realiach drugiej strony. OpracowujÈc hasïo, pamiÚtaj, ĝe dobrze ujÚte misje i cele muszÈ byÊ zwiÚzïe. Trzeba je równieĝ zapisaÊ. Co siÚ dzieje, gdy coĂ zapi- sujesz? Nie potrafiÚ Ci tego wyjaĂniÊ od strony technicznej, ale wiem, ĝe przelanie myĂli na papier sprawia, iĝ zwiÚksza siÚ moc pod- jÚtego zobowiÈzania. Nasz umysï to niezwykïe narzÚdzie, ale ïatwo SEKRET NEGOCJACYJNY WSZECH CZASÓW 129 moĝe siÚ zdekoncentrowaÊ. Waĝne sprawy zapisuje siÚ z okreĂlone- go powodu i nie jest nim praca dla samej pracy. A wiÚc weě pióro do rÚki lub usiÈdě przed komputerem. (Szczerze mówiÈc, uwaĝam, ĝe pióro jest lepsze. Spowalnia. Sprawia, ĝe naprawdÚ siÚ koncentrujesz. Spróbuj!). PamiÚtaj równieĝ o tym, ĝe zarówno Ty sam, jak i Twoja firma moĝecie mieÊ wiÚcej niĝ jednÈ misjÚ i cel. Moĝesz sformuïowaÊ ogólnÈ misjÚ i cel dla caïej swojej dziaïalnoĂci lub przedsiÚbiorstwa oraz dodatkowe, dotyczÈce poszczególnych operacji przeprowa- dzanych w Twojej firmie. Moĝesz mieÊ misjÚ i cel dla negocjacji przeprowadzanych z konkretnÈ osobÈ. W ramach tych negocjacji mo- ĝesz mieÊ jeszcze kolejne warstwy misji i celów, a kaĝda z nich rzÈdzi procesem decyzyjnym charakterystycznym dla okreĂlonego momen- tu. W przypadku skomplikowanych negocjacji, w których gra to- czy siÚ o wysokÈ stawkÚ, moi klienci spisujÈ misje i cele dla niemal kaĝdej rozmowy telefonicznej przeprowadzanej z przedstawiciela- mi drugiej strony. MówiÚ powaĝnie. Twoja misja i cel mogÈ, a moĝe nawet powinny, ulegaÊ zmianom. W pierwszej chwili moĝe siÚ wydawaÊ, ĝe przeczy to wszystkiemu, co powiedziaïem wczeĂniej, ale zalety i korzyĂci zmieniajÈ siÚ, zmienia siÚ rynek, zmieniajÈ siÚ klienci, a kiedy tak siÚ dzieje, misja i cel powinny siÚ do nich dostosowaÊ. ByÊ moĝe jesteĂ hydraulikiem i na- cisk w Twojej dziaïalnoĂci powoli, ale nieuchronnie, zmienia siÚ z pracy w domach prywatnych na pracÚ dla innych podwykonawców. Twoja misja i cel muszÈ ulec zmianie. PomyĂl o tym, jak wiele Inter- net zmieniï w produktach i usïugach oferowanych przez firmy telefo- niczne, firmy produkujÈce katalogi oraz agencje reklamowe. Internet zmieniï misje i cele wiÚkszoĂci firm dziaïajÈcych na rynku, a przy- najmniej powinno tak siÚ staÊ, bo kto moĝe siÚ oprzeÊ jego sile? Jako trener negocjacji pracowaïem z wieloma osobami uprawiajÈ- cymi wolny zawód, z osobami prowadzÈcymi jednoosobowÈ dziaïal- 130 WychodzÈc od NIE noĂÊ gospodarczÈ i z wïaĂcicielami bardzo niewielkich przedsiÚ- biorstw, którzy poczÈtkowo byli przekonani, ĝe ich misja i cel ro- zumiejÈ siÚ same przez siÚ. Nie jest tak. Wszystkie te osoby bez wyjÈtku dziaïaïy na wïasnÈ niekorzyĂÊ. Ludzie ci tak samo ïatwo mogli pracowaÊ i negocjowaÊ na rzecz niewïaĂciwej misji i celu jak kaĝdy szeregowy pracownik wielkiego przedsiÚbiorstwa miÚdzyna- rodowego. W zwiÈzku z tym, muszÈ natychmiast wypracowaÊ so- bie odpowiedniÈ misjÚ i cel. Stwierdziïem równieĝ, ĝe wiÚkszoĂÊ osób, które sÈ nieszczÚĂli- we lub sfrustrowane w pracy zawodowej, ma albo nieodpowiedniÈ misjÚ i cel („ChcÚ zarobiÊ milion dolarów, zanim skoñczÚ dwadzie- Ăcia jeden lat”), albo teĝ nie ma ich wcale i pracuje na rzecz cudzej misji i celu. Praca na rzecz cudzej misji i celu nie jest niczym zïym, jeĂli zdajesz sobie sprawÚ, ĝe tak robisz, oraz zaakceptujesz je i bÚ- dziesz traktowaï jak wïasne. JeĂli jednak pracujesz na rzecz cudzej misji i celu, a w ogóle sobie tego nie uĂwiadamiasz, dziaïanie takie jest bardzo wyniszczajÈce. JeĂli nie masz wïasnej misji oraz celu i nigdy nie zastanawiaïeĂ siÚ nad podobnÈ kwestiÈ, prawdopodobnie to jest przyczynÈ Twojej frustracji w pracy. Znam caïkiem sporo prawników, lekarzy, pilotów linii lotniczych, inĝynierów i przed- stawicieli wielu innych profesji, którzy sprawiajÈ wraĝenie lub na- wet mówiÈ, ĝe rzuciliby pracÚ choÊby jutro, gdyby wiedzieli, w jaki inny sposób zarobiÊ tyle samo pieniÚdzy. Optymistycznie (albo naiwnie) wierzÚ, ĝe niezadowolenie to moĝna znacznie zmniejszyÊ, jeĂli ludzie postawiÈ sobie pytania, na które muszÈ odpowiedzieÊ, ĝeby sformuïowaÊ wïasnÈ misjÚ i cel. Silne, dobrze sformuïowane misje i cele, osadzone w realiach drugiej strony negocjacji, nadadzÈ Ci wyraěny kierunek dziaïania. WskaĝÈ zdyscyplinowany, skuteczny sposób myĂlenia i podejmowa- nia decyzji, szczególnie decyzji odmownych. W jaki sposób masz przez dïuĝszy czas utrzymaÊ obrany tor dziaïania, jeĂli nie ustalisz SEKRET NEGOCJACYJNY WSZECH CZASÓW 131 jasnej misji i celu? To prawie niemoĝliwe. Nie ma innego sposobu. Kiedy zaĂ sformuïujesz je i bÚdziesz siÚ ich trzymaï, czy moĝesz wypaĂÊ z obranego kursu? To prawie niemoĝliwe. Jazda próbna. Zanim zajmiesz siÚ czymĂ zupeïnie podstawo- wym — rutynowym poniedziaïkowym zebraniem z przedstawicielami handlowymi, standardowym grzecznoĂciowym telefonem do klienta, czy teĝ dyskusjÈ z synem na temat jego wyjazdu na letni kurs w tym roku — daj sobie czas, zastanów siÚ nad misjÈ i celem, które Ci przyĂwiecajÈ, nad oferowanymi przez Ciebie korzyĂciami oraz staïym zadaniem i zobowiÈzaniem (tym, co masz zamiar zrobiÊ), i celem dïugoterminowym (tym, kim masz zamiar byÊ), przemyĂl to pod kÈtem korzyĂci, jakich dostarczysz przedstawicielom handlo- wym, klientowi albo Twojemu synowi. Wskutek praktyki, powoli, acz nieuchronnie, zaczniesz dostrzegaÊ, jak dziaïajÈ misje i cele osadzone w realiach drugiej strony. Przekonasz siÚ, jak bardzo zyskujÈ Twoje dziaïania i decyzje, gdy nadasz im okreĂlony kierunek. W sposób instynktowny i intuicyjny bÚdziesz konfrontowaï ze swojÈ misjÈ i celem coraz wiÚcej sytuacji, aĝ w koñcu wejdzie Ci to w krew. Na tym etapie moĝesz juĝ powiedzieÊ, ĝe posiadasz misjÚ i cel. Poczujesz gïÚbokÈ satysfakcjÚ i zrozumiesz, jak bardzo jest to wartoĂciowe. MISJA I CEL W DZIA’ANIU ByÊ moĝe najpotÚĝniejszÈ funkcjÈ misji i celu jest odizolowanie siÚ od szkodliwego dziaïania emocji, szczególnie zaĂ od stanu zapo- trzebowania. Kiedy druga strona negocjacji wystawia CiÚ na ostrzaï gróěb, ĝÈdañ, terminów, zastrzeĝeñ, póïprawd, faïszywych obietnic i innych tego typu „przyjemnoĂci”, misja i cel bÚdÈ sïuĝyïy jako osobista tarcza ochronna i pozwolÈ poradziÊ sobie z zastosowanÈ 132 WychodzÈc od NIE wzglÚdem Ciebie taktykÈ. W obecnej sytuacji odczuwam wiele po- trzeb, ale mam jasnÈ misjÚ i cel. Wiem, ĝe decyzja ta nie przysïuĝy siÚ mojej misji i celowi, a wiÚc nie mam skrupuïów, ĝeby odmówiÊ. JeĂli „nie” jest ich decyzjÈ, Ăwietnie, Twój nastÚpny ruch podyktujÈ Ci misja i cel. Chciaïbym przedstawiÊ Johna, wynalazcÚ opatentowanej cen- trali klimatyzacyjnej, która ochïadza wraĝliwe na dziaïanie tempe- ratury technologie w wieĝach przekaěnikowych telefonii komór- kowej, jakie w ciÈgu ostatniej dekady wyrosïy jak grzyby po deszczu. OczywiĂcie, technologie te sÈ najbardziej podatne na zniszczenia na gorÈcych pustyniach w poïudniowo-zachodnich stanach i to wïa- Ănie tam John zlokalizowaï swojÈ niewielkÈ, niszowÈ firmÚ. Pewne- go dnia otrzymaï zapytanie od najwiÚkszego operatora telefonii komórkowej na Bliskim Wschodzie. Ta czÚĂÊ globu charakteryzuje siÚ znacznÈ iloĂciÈ terenów pustynnych, jak równieĝ znacznÈ iloĂciÈ pieniÚdzy. Kontrakt w tej czÚĂci Ăwiata mógïby caïkowicie odmieniÊ przedsiÚbiorstwo Johna. Mógïby nawet wynieĂÊ jego maïÈ firmÚ na pozycjÚ notowanego na gieïdzie lidera na rynku miÚdzynarodowym. Wszystko to wyglÈdaïo bardzo kuszÈco, ale John rozumiaï, ĝe musi postÚpowaÊ ostroĝnie. Nie bÚdzie negocjowaï z amatorami. ZaczÈï pracÚ od sformuïowania misji i celu. Koncepcja misji i celu byïa dla niego nowa — a przynajmniej w moim rozumieniu. Opracowaï technologiÚ i wïasnoĂÊ intelektualnÈ, ale nie zastanawiaï siÚ specjalnie nad dïugoterminowymi zobowiÈzaniami wzglÚdem klientów. W zamian duĝo czasu spÚdziï na próbach odgadniÚcia, na ile moĝe wyceniÊ swoje urzÈdzenia, bazowaï przy tym na oblicze- niach ceny standardowych central klimatyzacyjnych. Teraz starannie przemyĂlaï zalety i korzyĂci swojego wynalazku, w tym kluczowÈ dla jego klientów ochronÚ kosztownych, zdalnie sterowanych urzÈ- dzeñ, wartoĂÊ, jakÈ ma dla nich czas sprawnoĂci urzÈdzenia, oraz pro- stotÚ konserwacji i szybki zwrot inwestycji. OczywiĂcie, wliczyï SEKRET NEGOCJACYJNY WSZECH CZASÓW 133 teĝ waĝny element, jakim byïy dalsze badania i rozwój, dziÚki któ- rym w przyszïoĂci bÚdzie mógï zaoferowaÊ ulepszonÈ centralÚ kli- matyzacyjnÈ. Przestudiowaï teĝ profil dziaïalnoĂci swoich klientów i zasiÚg geograficzny ich firm. Przywódcy grupy Middle Eastern spodziewali siÚ najwidoczniej, ĝe dla stosunkowo niewielkiej firmy Johna wielkoĂÊ kontraktu bÚdzie tak kuszÈca, ĝe postawi go w stan gorÈczkowego zapotrzebowania, czego nieuniknionym skutkiem bÚdzie zgoda na niepotrzebne kom- promisy. Zagraniczna firma zaĝÈdaïa znacznych upustów i korzyst- nych warunków we wszystkich moĝliwych kwestiach, wliczajÈc w to prawo do wyïÈcznego uĝytku technologii na caïym Ăwiecie, wszÚdzie poza Stanami Zjednoczonymi. Nawet przy tak wygóro- wanych wymaganiach umowa wciÈĝ byïa niezwykle lukratywnÈ propozycjÈ dla firmy Johna. Przedstawiciele Middle Eastern zdawali sobie z tego sprawÚ i sÈdzili, ĝe John nie bÚdzie dostrzegaï nic poza tÈ krótkowzrocznÈ perspektywÈ, jak bywaïo w przypadku wielu in- nych ludzi interesu. Nie mogli wiedzieÊ, ĝe postÚpowanie Johna rzÈdzi siÚ ĂciĂle okreĂlonÈ misjÈ i celem, które kïadÈ nacisk na nie- zrównane korzyĂci, jakie dajÈ jego urzÈdzenia, i na wartoĂÊ, jakÈ urzÈdzenia te bÚdÈ miaïy dla klienta. Krótko mówiÈc, centrala kli- matyzacyjna Johna byïa najlepszym urzÈdzeniem, jakie tylko moĝ- na byïo kupiÊ, jej cena byïa adekwatna do jakoĂci, a prawa do wïa- snoĂci intelektualnej nie byïy na sprzedaĝ. John zdecydowaï, ĝe zaakceptuje wyïÈcznie takie oferty, które bÚdÈ zgodne z jego misjÈ i celem. Nie bÚdzie robiï ĝadnych wyjÈt- ków, bez wzglÚdu na to, jak kuszÈce mogÈ siÚ wydawaÊ dane pro- pozycje, w tym oferta grupy Middle Eastern. A zatem odmówiï. Kiedy ze zïoĂciÈ ponowili swoje ĝÈdania, ponownie powiedziaï: „Nie” — oczywiĂcie w uprzejmy sposób. Dwa tygodnie póěniej poproszono go o spotkanie w Stanach Zjednoczonych. SzeĂÊ tygo- dni póěniej grupa Middle Eastern zgodziïa siÚ na warunki Johna. 134 WychodzÈc od NIE Umowa zostaïa zawarta, a kontrakt opiewaï na kwoty, które wystar- czyïy na przeksztaïcenie firmy Johna w spóïkÚ notowanÈ na gieïdzie, odnoszÈcÈ ogromne sukcesy i ĂwiadczÈcÈ usïugi na caïym Ăwiecie. Stan zapotrzebowania nie wpïynÈï na decyzje Johna. RozwĂcieczone groěby i ĝÈdania nie speszyïy go. Taka jest moc misji i celu. Wymaga, ĝebyĂ usiadï spokojnie, wziÈï gïÚboki oddech i zastanowiï siÚ porzÈd- nie nie tylko nad poszczególnymi negocjacjami, ale równieĝ nad caïÈ swojÈ dziaïalnoĂciÈ. Moi nowi klienci odnoszÈ ogromne korzy- Ăci z samej próby jasnego okreĂlenia, kim sÈ, czym chcÈ siÚ zajmo- waÊ oraz co w zwiÈzku z tym muszÈ zrobiÊ. Misja i cel w pierwszym etapie mogÈ siÚ wiÈzaÊ z koniecznoĂciÈ poniesienia pewnych kosztów i to wïaĂnie z tego powodu, kiedy robi siÚ trudno, niektórzy ludzie zbaczajÈ z obranego przez siebie kursu. Ile podejmowanych decyzji sprawia, ĝe poczÈtkowo wszystko robi siÚ trudniejsze, ale w dalszej perspektywie przynosi ogromne korzyĂci? Znakomitym przykïadem jest nowa polityka firmy Boeing. 28 listopada 2006 roku mojÈ uwagÚ zwróciï nagïówek w „New York Timesie”: Boeing nie boi siÚ sïowa: wyprzedane. Artykuï zaczynaï siÚ tak: „Moĝe siÚ wydawaÊ, ĝe odmówienie jednemu z najlepszych klientów to niezbyt mÈdra strategia w interesach. W tym roku odmo- wÚ usïyszaïy jednak od Boeinga linie Southwest Airlines”. Boeing stwierdziï, ĝe nie zamierza powtarzaÊ bïÚdu z koñca lat 90. ubiegïego wieku, kiedy sprzedaï wiÚcej samolotów, niĝ mogïa wyprodukowaÊ linia produkcyjna. Skutkiem tego byïy straty w wysokoĂci 4 miliardów dolarów. Dyrektorom pokazano drzwi. Zwolniono dwadzieĂcia tysiÚ- cy pracowników. Zyski, notowania gieïdowe i wszystkie inne wskaě- niki gwaïtownie spadïy. Nigdy wiÚcej. Scott Carson, dyrektor na- czelny firmy Boeing Commercial Aviation, opowiedziaï tÚ historiÚ w „New York Timesie”: „Na tak konkurencyjnym rynku ïatwo moĝna daÊ siÚ poĝreÊ wïasnej chÚci, ĝeby sprzedaÊ cokolwiek lu- dziom, którzy przyjdÈ do Ciebie z chÚciÈ, by coĂ kupiÊ, a wtedy SEKRET NEGOCJACYJNY WSZECH CZASÓW 135 równie ïatwo moĝna doprowadziÊ do zaïamania wïasnego systemu produkcyjnego. O wiele trudniej powiedzieÊ, przykro mi, ale wszyst- ko juĝ wyprzedane”. Wyobraě sobie wewnÚtrzny konflikt, który musiaï poprzedziÊ decyzjÚ, ĝeby odmówiÊ najwiÚkszemu klientowi Boeinga. Najwi- doczniej nowy Boeing jest caïkowicie zdecydowany, by trzymaÊ siÚ ĂciĂle wïasnej misji i celu, które, co sobie uĂwiadomiono, muszÈ kïaĂÊ nacisk na wiarygodnÈ realizacjÚ caïej zaplanowanej sprzedaĝy. Scott Carson powiedziaï jeszcze: „Szczerze mówiÈc, jesteĂmy obecnie znacznie bardziej zdyscyplinowani niĝ w roku 1997 czy 1998. Nasze przesïanie brzmi: nie spiesz siÚ zbytnio, nie przesadzaj ze wzrostem”. W dalszej perspektywie rygorystyczna zgodnoĂÊ z misjÈ i celem przyniesie korzyĂci zarówno Boeingowi, jak i liniom Southwest oraz wszystkim pozostaïym klientom, choÊ zgodnoĂÊ ta poczÈtkowo wymusiïa koniecznoĂÊ odmowy liniom Southwest. Bien, pielÚgniarka dzieciÚca, która przybyïa do Ameryki wraz z rodzicami pod koniec wojny w Wietnamie, uciekajÈc przed cha- osem rzÈdów komunistycznych, chciaïa siÚ przyczyniÊ do zmniej- szenia czÚstotliwoĂci wystÚpowania zespoïu Ămierci ïóĝeczkowej i wynalazïa ubranie z czujnikami temperatury, które pomagajÈ kon- trolowaÊ temperaturÚ ciaïa niemowlÚcia podczas snu. Mechanizm ten szybko i ïatwo przekazuje informacje kaĝdej osobie, która opiekuje siÚ niemowlÚciem. To wspaniaïy wynalazek, ale Bien ma problem. Moĝe natychmiast wprowadziÊ ubranko na rynek i od razu zaczÈÊ zarabiaÊ lub teĝ wystosowaÊ wniosek patentowy, który zabezpie- czy jej prawa do wynalazku. Takie zabezpieczenie bÚdzie jej niemal na pewno potrzebne, ale wniosek patentowy jest bardzo skompliko- wany i pochïonie prawie wszystkie oszczÚdnoĂci. Poza tym, przy- najmniej przez trzy do piÚciu lat trzeba bÚdzie czekaÊ na decyzjÚ. Wiele osób „zgarnÚïoby pieniÈdze i uciekïo”, liczÈc na cud, gdy rekiny rzucÈ siÚ w pogoñ, by schrupaÊ prawa do wïasnoĂci intelektualnej. 136 WychodzÈc od NIE Bien sformuïowaïa jednak misjÚ i cel, a istotnÈ ich czÚĂciÈ byï cel dïugoterminowy oraz staïe zobowiÈzanie. Czy zatem mogïaby po- zostawiÊ swój wynalazek bez zabezpieczenia? Nie mogïa. Jej misja i cel daïy jej siïÚ i cierpliwoĂÊ, ĝeby czekaÊ, aĝ wniosek patentowy zostanie zatwierdzony. Wspominaïem wczeĂniej o firmie, która podpisaïa fatalny kon- trakt; w jego ramach kaĝde dostarczane urzÈdzenie oznaczaïo dla niej znacznÈ stratÚ i to nie koszty produkcji byïy problemem. (Z mojego doĂwiadczenia wynika, ĝe rzadko nim sÈ. WinowajcÈ jest zazwyczaj zespóï negocjatorów, który daï siÚ wystrychnÈÊ klientowi na dudka). Prezes tej firmy zadzwoniï do prezesa drugiej firmy i powiedziaï: „Nie popisaliĂmy siÚ podczas negocjacji z wami. Prawdopodobnie caïy czas zdawaliĂcie sobie z tego sprawÚ. Ja, niestety, nie. Teraz jednak jestem juĝ mÈdrzejszy. Jak moglibyĂmy naprawiÊ nasz bïÈd?”. Przywoïaïem juĝ tÚ historiÚ, gdy podawaïem przykïad prezesa, któ- ry zdecydowaï siÚ powiedzieÊ „nie”. Chciaïbym teraz dodaÊ waĝny element do tej historii: to misja i cel przekonaïy prezesa, ĝeby w taki sposób postÈpiÊ. OczywiĂcie, sformuïowanie misji i celu to tylko pierwszy krok w caïych negocjacjach. PoczÈtkowy kandydat: odzyskaÊ dochodowoĂÊ? NiewystarczajÈco dobry. Kaĝdy chce, ĝeby firma odzyskaïa docho- dowoĂÊ, ale bardziej palÈcym problemem jest nieumiejÚtne prowadze- nie negocjacji, co musi siÚ zmieniÊ, jeĂli firma ma dalej funkcjono- waÊ. Caïkowicie zreorganizowany sposób myĂlenia mógïby stanowiÊ korzyĂÊ, jakÈ we wznowionych negocjacjach firma mogïa przynieĂÊ klientowi. Przyjrzyjmy siÚ nowo sformuïowanej misji i celowi: SprawiÊ, by najwyĝsze kierownictwo (drugiej firmy) zoba- czyïo w naszym przedsiÚbiorstwie nowÈ, zrestrukturyzowa- nÈ organizacjÚ, która ma zamiar zwiÚkszyÊ swojÈ skutecz- noĂÊ na korzyĂÊ ich firmy oraz caïej branĝy dziÚki temu, ĝe stanie siÚ skutecznym dostawcÈ w swoim resorcie. SEKRET NEGOCJACYJNY WSZECH CZASÓW 137 Czy firma z tak sformuïowanÈ misjÈ i celem mogïa w dalszym ciÈgu traciÊ pieniÈdze przy okazji kaĝdej dostawy? Nie, poniewaĝ strata pieniÚdzy przy kaĝdej dostawie nie jest cechÈ charaktery- stycznÈ dla zrestrukturyzowanej organizacji. Nazwaïbym jÈ raczej cechÈ charakterystycznÈ organizacji, która prÚdzej czy póěniej prze- stanie istnieÊ. Na poczÈtku tej historii wspomniaïem, ĝe czÚĂÊ wy- trawnych negocjatorów jest zaskoczona ĂmiaïoĂciÈ przeprowadzo- nej rozmowy telefonicznej. Ale reakcja ich jest nieuzasadniona z tej prostej przyczyny, ĝe rozmowa byïa w peïni zgodna z nowÈ, sïusznÈ misjÈ i celem. Z tak sformuïowanÈ misjÈ i celem prezes firmy mógï z ïatwoĂciÈ powiedzieÊ prezesowi drugiej firmy, ĝe: „ByliĂmy fatal- nymi negocjatorami. Juĝ siÚ zmieniliĂmy. Zapraszam do wznowie- nia rozmów”. PoĂrednik w handlu nieruchomoĂciami, który pracuje z kupca- mi, moĝe postawiÊ sobie za misjÚ i cel, by osoba sprzedajÈca zdaïa sobie sprawÚ, ĝe w jej najlepszym, dïugoterminowym interesie leĝy przyjÚcie oferty, jakÈ moĝe dziĂ uzyskaÊ, poniewaĝ jej nierucho- moĂÊ jest naprawdÚ wartoĂciowa. Czy z takÈ misjÈ i celem staraïbyĂ siÚ sfinalizowaÊ tÚ umowÚ tak szybko, jak tylko siÚ da, czy raczej staraïbyĂ siÚ zachÚciÊ tÚ osobÚ, ĝeby powiedziaïa „nie”? Jako pod- wykonawca w hydraulice moĝesz sformuïowaÊ misjÚ i cel jako pró- bÚ przekonania gïównych wykonawców, ĝe dziÚki profesjonalnemu wykonawstwu, uĝyciu najwyĝszej jakoĂci materiaïów oraz gwaran- cji terminowego ukoñczenia prac przynosisz duĝe korzyĂci wyko- nywanym przez nich projektom. Czy z takÈ misjÈ i celem bÚdziesz kupowaÊ gorszej jakoĂci materiaïy i próbowaÊ przekazaÊ je gïów- nym wykonawcom po tej samej cenie, co lepszej jakoĂci materiaïy instalatorskie? Jako przedstawiciel biura podróĝy, który musi stawiÊ czoïa biurom internetowym, moĝesz za cel i misjÚ uznaÊ to, ĝeby podróĝni zrozumieli, iĝ Twoja wiedza i doĂwiadczenie pod kaĝdym wzglÚdem podwyĝsza jakoĂÊ ich podróĝy sïuĝbowych i prywatnych. 138 WychodzÈc od NIE Czy z takÈ misjÈ i celem zmarnujesz czas poĂwiÚcany nowemu klien- towi na zïorzeczenie na strony internetowe, czy moĝe raczej uĂwia- domisz klientowi ich niezwykïÈ uĝytecznoĂÊ w kontekĂcie podróĝy niskobudĝetowych, a jednoczeĂnie wskaĝesz na ich caïkowitÈ nie- zdolnoĂÊ do zaoferowania wysokiej jakoĂci usïug? Niemal kaĝdego tygodnia ktoĂ pyta mnie, czy formuïowanie misji i celu odnosi skutek w negocjacjach z dzieÊmi. Tak, przynosi, i moje dzieci mogÈ to potwierdziÊ. Jim jest naszym pierworodnym. (Mam jeszcze trzech synów i cór- kÚ). Jim nienawidziï ortografii i nie rozumiaï, dlaczego ma ona zna- czenie — stary jak Ăwiat argument: „Ale wiesz, co mam na myĂli”. Miaï okoïo dziewiÚciu lat, kiedy pojawiï siÚ ten problem, i zdecy- dowaïem, ĝe najwyĝszy czas przynajmniej spróbowaÊ nakïoniÊ go, ĝeby postÚpowaï w bardziej dojrzaïy sposób. Pewnego dnia poprosi- ïem Jima spokojnym, ojcowskim tonem, by usiadï przy mnie, ĝebyĂmy mogli porozmawiaÊ. Nasza rozmowa przebiegaïa mniej wiÚcej tak: — W porzÈdku — powiedziaïem. — Porozmawiajmy szczerze, Jimbo. Zadam ci kilka pytañ, a ty zastanów siÚ chwilÚ, zanim mi odpowiesz. Okej? — Pewnie, tato. W porzÈdku. — Okej, kim chciaïbyĂ zostaÊ w przyszïoĂci? ByÊ moĝe kiedyĂ zmienisz zdanie, ale jak widzisz to dziĂ? Moĝesz byÊ kimkolwiek chcesz. Kim wiÚc chciaïbyĂ byÊ? — Ojej, kimkolwiek? — Tak, kimkolwiek. — Ojej, tato, nie zastanawiaïem siÚ nad tym. — W porzÈdku, ale teraz pytam o to. Moĝesz wybraÊ, co chcesz. — Hm, nie sÈdzÚ, ĝebym chciaï byÊ pilotem jak ty. Moĝe base- ballistÈ. — Dobrze. A jeĂli okaĝe siÚ, ĝe nie jesteĂ wystarczajÈco dobry, ĝeby graÊ zawodowo — jesteĂ bardzo utalentowany, ale sam wiesz, SEKRET NEGOCJACYJNY WSZECH CZASÓW 139 jak ostra jest konkurencja — albo doznasz kontuzji i nie bÚdziesz mógï graÊ zawodowo, co chciaïbyĂ robiÊ? — Tato, to strasznie trudne. — Nie ma problemu. Zastanów siÚ. Jak myĂlisz, co sprawiaïoby ci przyjemnoĂÊ? — Moĝe mógïbym uczyÊ i trenowaÊ zawodników, jeĂli sam nie mógïbym graÊ. — W porzÈdku. A jako nauczyciel, nie uczeñ, jakim sam teraz jesteĂ, ale jako trener i nauczyciel, jak chciaïbyĂ byÊ postrzegany przez innych nauczycieli, rodziców i uczniów? Jak waĝny byïby dla ciebie ich szacunek? — Pewnie, ĝe chciaïbym, ĝeby mnie szanowali. — Okej, a na jakiej podstawie mieliby ciÚ szanowaÊ? Na jakiej podstawie ludzie wyrabiajÈ sobie zdanie na twój temat? JeĂli nie za- dasz sobie nawet trudu, ĝeby znaÊ ortografiÚ, do jakiego dojdÈ wniosku? MogÈ powiedzieÊ: „SkÈd siÚ wziÈï ten facet?”, „Gdzie on siÚ wïaĂciwie uczyï?”, „Jakim cudem dostaï tÚ pracÚ?”, „Czy zdaje sobie sprawÚ, ĝe nie zna ortografii, czy po prostu ma to gdzieĂ?”, „I to ma byÊ czïowiek, który bÚdzie uczyï i trenowaï moje dzieci?”. Zrobiïem przerwÚ. Jim siedziaï cicho. Powiedziaïem: — Wiesz, co mam na myĂli? Wiem, ĝe trudno sprawiÊ, by dzieci myĂlaïy perspektywicznie, ale z TwojÈ pomocÈ jest to moĝliwe. PoczÈtkowo moĝesz czuÊ siÚ tak, jakbyĂ na oĂlep chwytaï siÚ wszelkich moĝliwych sposobów, i moĝe tak wïaĂnie jest, ale powiedz mi jedno: czy czuïbyĂ siÚ lepiej, sie- dzÈc z dzieÊmi bez ĝadnego planu, bez ĝadnych perspektyw? Czy opieranie siÚ na nadziei, ĝe sobie poradzisz, przygotuje CiÚ na natïok trudnoĂci, które niemal na pewno na Ciebie spadnÈ? W ĝaden sposób. Ogólnie rzecz biorÈc, staraïem siÚ zrozumieÊ realia mojego syna i negocjowaÊ, ĝeby przekonaÊ go do spisania wïasnej misji i celu w zakresie jego dalszej edukacji. Z czasem Jim i inne dzieci rozwinÚïy 140 WychodzÈc od NIE w sobie umiejÚtnoĂÊ dostrzegania zalet czegoĂ, co chciaïy zrobiÊ, oraz korzyĂci, jakie z tego pïynÚïy. Nauczyïy siÚ nadawaÊ priory- tety i w ten sposób okreĂlaÊ misjÚ i cel. W tamtym czasie z pewno- ĂciÈ nie myĂlaïem jeszcze w kategoriach misji i celu, ale ziarno zo- staïo zasiane. Zarówno moje dzieci, jak i ja ksztaïtowaliĂmy rozwój myĂlenia rodziny Campów na temat misji i celu. Za kaĝdym razem dawaïem im nawet moĝliwoĂÊ powiedzenia „nie” — a oni, oczywi- Ăcie, w peïni z tego korzystali. Nie, tato. Nie podoba mi siÚ to w takiej formie. I z powrotem do roboty. Widziaïem, ĝe moje dzieci naprawdÚ polubiïy ten proces. Negocjowanie misji i celu z dzieÊmi moĝe do- starczaÊ im okazji, by dokonaÊ epokowych odkryÊ na temat wïa- snej wartoĂci i umiejÚtnoĂci kierowania swoim ĝyciem, a okazje ta- kie odbijajÈ siÚ korzystnie równieĝ na rodzicach. Poniewaĝ Jim spisaï wïasnÈ misjÚ i cel dotyczÈce swojej edukacji, nauczyï siÚ or- tografii, nawet jeĂli byï temu niechÚtny. W szkole Ăredniej zostaï wybrany na czïonka National Honor Society, a potem studiowaï na uniwersytecie Carnegie Mellon. Niedawno jako dowódca samolotu ukoñczyï piÚÊdziesiÈtÈ misjÚ w Iraku (a wiÚc w koñcu zostaï pilo- tem, a nie zawodowym baseballistÈ). Co siÚ dzieje, gdy nie sformuïujesz misji i celu, które trwale bÚ- dÈ wskazywaÊ Ci drogÚ? ZaczÈïem tÚ ksiÈĝkÚ od przedstawienia mojego przyjaciela, Ralpha, dewelopera, który wiele lat temu napotkaï na mur niechÚci w radzie miasta. Kiedy zagïÚbiliĂmy siÚ w problem, wszystko staïo siÚ jasne: Ralph nie sformuïowaï dobrej misji i celu, które byïyby osadzone w realiach rady. Nie przeanalizowaï dokïad- nie korzyĂci, jakie jego inwestycja przyniosïaby radzie i spoïecznoĂci — przede wszystkim znacznego zwiÚkszenia bazy podatkowej, a co za tym idzie, moĝliwoĂci udzielenia pomocy nÚkanym kïopo- tami finansowymi szkoïom — i nie zaczÈï nawet myĂleÊ o tym, co z jego strony byïo konieczne, ĝeby zapewniÊ powyĝsze korzyĂci miastu i radzie. Kiedy wreszcie to zrobiï, posunÈï sprawy naprzód. SEKRET NEGOCJACYJNY WSZECH CZASÓW 141 Udoskonaliï swój wizerunek dewelopera, a przez ciÈgïe powra- canie do misji i celu sprawiï, ĝe rada dostrzegïa, co i w jaki sposób moĝna osiÈgnÈÊ. W czasach, gdy w Ăwiecie biznesu przewaĝa „praca zespoïowa”, w konkretnych negocjacjach niezbÚdna jest wspólnie uzgodniona misja i cel. Inaczej do gïosu dochodzi chaos. Nasz trener Todd braï udziaï w skomplikowanych, trzydniowych negocjacjach dotyczÈ- cych jednego z nowych klientów, zespoïu wpisanego na listÚ „Fortune 200”, który nawet jeszcze nie zaczÈï z nami oficjalnego szkolenia. Przez trzy dni Todd nie odezwaï siÚ ani sïowem. Po prosu obserwowaï i notowaï skrupulatnie to, jak Ăwiatowej klasy (teore- tycznie) zespóï negocjacyjny zïoĝony z dwunastu czïonków rozpada siÚ na jego oczach. Nadeptywali sobie nieustannie na odcisk i ranili swoje uczucia w kaĝdy moĝliwy sposób. Podstawowym problemem byï brak misji i celu, wypracowanego, zrozumianego i zaaprobowane- go przez wszystkich czïonków zespoïu. Zebrani mÚĝczyěni i kobiety posiadali najwyĝszej próby talenty i siïÚ umysïu, ale pozbawieni byli systemu, który kierowaïby ich dziaïaniem, zachowaniem i de- cyzjami. ¿adnej spójnoĂci. ¿adnej misji i celu. Kto uwierzyïby w to, ĝe prezes moĝe w bezmyĂlny sposób do- puĂciÊ siÚ sabotaĝu negocjacji we wïasnej firmie? Szefom, którzy nie majÈ bliskiej stycznoĂci z negocjacjami, nie rozumiejÈ dobrze misji i celu zespoïu, a co za tym idzie, sÈ podatni na podejmowanie zïych decyzji (znacznie bardziej niĝ pracownicy w zespole), zdarza siÚ to czÚĂciej, niĝ byïbyĂ skïonny przypuszczaÊ. Pewnego razu wspomagaïem zespóï Bendix w trakcie dïugich i peïnych zaanga- ĝowania negocjacji. Sprawy na wielu frontach posuwaïy siÚ na- przód, ale daleko byïo do upustów, których domagaïa siÚ druga strona. Prezes drugiej strony zadzwoniï do prezesa Bendix, który niemal natychmiast zgodziï siÚ na 18 rabat. Nie skonsultowaï siÚ 142 WychodzÈc od NIE nawet ze swoim zespoïem negocjacyjnym. Byï nieĂwiadomy misji i celu jego czïonków. OkazujÈc potrzeby, podjÈï absurdalnÈ decyzjÚ. PowróÊmy do Thomasa Edisona i jego wspaniaïych wynalaz- ków, tym razem nie do wynalezionego przez niego dalekopisu, ale do ĝarówki. Edison nie wynalazï ĝarówki. On jÈ opracowaï. Byïo dla niego jasne, ĝe bez ĝarówki ludzie nie zobaczÈ, jak elektrycz- noĂÊ moĝe wpïynÈÊ na losy rodzaju ludzkiego. Nie sÈdzÚ, ĝeby Edison uzbroiï siÚ w misjÚ i cel, do których sformuïowania tak CiÚ namawiam, ale z pewnoĂciÈ posïugiwaï siÚ jakimĂ ich odpowiedni- kiem. W poczÈtkowych etapach badañ i rozwoju, kiedy nikt poza nim „nie widziaï Ăwiatïa”, zainwestowaï w nowy wynalazek z wïa- snej kieszeni tysiÈce dolarów, kupujÈc prawa i patenty oraz zatrud- niajÈc wynalazcÚ, angielskiego fizyka Josepha Swana, ĝeby pomógï mu dopracowaÊ urzÈdzenie. Edison przeznaczyï wïasne pieniÈdze na zainstalowanie dynama na obszarze Nowego Jorku oraz na oka- blowanie caïego miasta, ĝeby mieszkañcy mogli przekonaÊ siÚ, jak pozytywnie elektrycznoĂÊ moĝe wpïynÈÊ na ich ĝycie. Jak nazy- waïa siÚ firma Edisona? General Electric. Jak brzmiaïo jej hasïo re- klamowe? „Zmieniamy Twoje ĝycie na lepsze”. To hasïo, które zawie- ra w sobie wszystkie cechy dobrej misji i celu — staïe zobowiÈzanie i nacisk kïadziony na realia drugiej strony, klientów. SzkolÈc ludzi, widzÚ, ĝe marnujÈ bardzo duĝo czasu i energii na sprawy i pytania, które sÈ bez znaczenia. Czy dostaïem tak duĝo, jak mogïem dostaÊ? Czy powinienem poradziÊ sobie lepiej? Jak duĝo zostawiïem na stole? Mam nadziejÚ, ĝe nie naciskaïem za bardzo. Mam nadziejÚ, ĝe nie ustÚpowaïem zbyt ïatwo. SEKRET NEGOCJACYJNY WSZECH CZASÓW 143 Mógïbym tak wymieniaÊ i wymieniaÊ. Ty równieĝ, ale wkrótce bÚdziesz mógï zapomnieÊ o wszystkich obawach opartych na stanie zapotrzebowania. Wyposaĝony w misjÚ i cel nie dasz siÚ rozproszyÊ milionom drobnych wÈtpliwoĂci, które nÚkajÈ Twój rozum i emo- cje. Uzyskana wolnoĂÊ przeïoĝy siÚ na negocjacje. Nie bÚdziesz traciï nawet chwili na zastanawianie siÚ, czy umowa, którÈ masz podpisaÊ lub wïaĂnie podpisaïeĂ, jest z gatunku kaĝdy wygrywa, czy moĝe jeden wygrywa, drugi przegrywa, czy teĝ kaĝdy przegrywa, po- niewaĝ taka punktacja okaĝe siÚ nagle tym, czym jest w istocie — czymĂ caïkowicie wzglÚdnym i pozbawionym znaczenia. Nie mu- sisz siÚ martwiÊ, czy dostaniesz w umowie wszystko, co chciaïeĂ, co do dolara, lub teĝ czy sam zaoferujesz wystarczajÈco duĝo, ĝeby do- prowadziÊ do umowy. Razem mamy nadziejÚ, ĝe otrzymasz wszyst- ko, co do dolara, i bÚdziesz musiaï ustÈpiÊ w jak najmniejszym za- kresie, ale nadzieja ta zawsze okazuje siÚ niewïaĂciwa. Czy zamiast 18 rabatu nie mogïem przypadkiem uzyskaÊ 19 ? Jako kupiec bÚ- dziesz siÚ doprowadzaï do szaleñstwa myĂleniem tego typu. 17 ? Jako sprzedawca bÚdziesz siÚ doprowadzaï siÚ do szaleñstwa myĂle- niem tego typu. Musisz tylko wiedzieÊ, czy udzielone lub otrzy- mane 18 jest zgodne z TwojÈ misjÈ i celem. Z czasem, po latach praktyki nauczysz siÚ rozróĝniaÊ wïasnÈ mi- sjÚ i cel. JeĂli ustawisz przed sobÈ takie kierunkowskazy, dowiesz siÚ bardzo wiele na temat siebie samego, swojego przedsiÚbiorstwa, a nawet caïego swojego ĝycia. Kiedy wszystkie elementy zacznÈ ukïadaÊ siÚ w jednÈ caïoĂÊ, uzyskana jasnoĂÊ widzenia caïkowicie przeksztaïci wszystkie prowadzone przez Ciebie negocjacje. 144 WychodzÈc od NIE Trzyminutowy spis czynnoĂci kontrolnych x Czy sformuïowaïeĂ misjÚ i cel dla poszczególnych negocja- cji, spotkañ, rozmów? JeĂli nie, zatrzymaj siÚ. Nie idě dalej. Najpierw opracuj misjÚ i cel. x JeĂli juĝ sformuïowaïeĂ misjÚ i cel, przeczytaj je. Wchïoñ. JeĂli to konieczne, miej je zawsze pod rÚkÈ, ĝeby sobie o nich przypomnieÊ. x Czy jesteĂ emocjonalnie i intelektualnie przygotowany na to, ĝeby misja i cel kierowaïy kaĝdym Twoim krokiem? Je- Ăli nie, zatrzymaj siÚ. JeĂli to konieczne, odwoïaj spotkanie lub nie wykonuj telefonu, który zamierzaïeĂ wykonaÊ.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Wychodząc od NIE. Negocjacje dla twardzieli takich jak Ty
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: