Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00499 007583 11261677 na godz. na dobę w sumie
Wyzwania strategiczne w zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa - ebook/pdf
Wyzwania strategiczne w zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Difin Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7930-087-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> naukowe i akademickie >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Celem podręcznika jest przekazanie wiedzy z zakresu finansów przedsiębiorstwa z punktu widzenia strategicznych decyzji wspierających realizację strategii działania oraz determinujących osiągnięcie przewagi konkurencyjnej podmiotów gospodarczych. Książka może być wykorzystana zarówno na studiach ekonomicznych stacjonarnych i niestacjonarnych, jak również na studiach podyplomowych i kursach dla absolwentów szkół wyższych zatrudnionych w przedsiębiorstwach czy bankach. Będzie też pożyteczną lekturą dla tych, którzy z różnych powodów chcą poznać praktyczną stronę finansów przedsiębiorstwa i nabyć praktyczne umiejętności.


Z recenzji dr Anny Wawryszuk-Misztal:

Recenzowana publikacja podejmuje aktualną i ważną problematykę z punktu widzenia zarządzania finansami przedsiębiorstw. Stanowi ona udaną próbę wskazania wieloaspektowości decyzji finansowych podejmowanych w toku prowadzonej działalności gospodarczej. Ranga problemów rozwiązywanych przez menadżerów odpowiedzialnych za zarządzanie finansami wymaga spojrzenia na decyzje finansowe poprzez pryzmat decyzji strategicznych. Konsekwencją tego jest konieczność formułowania strategii finansowych w poszczególnych obszarach zarządzania finansami. Autorzy poszczególnych rozdziałów, prezentując w sposób interesujący różnorodne strategie finansowe, jednocześnie udowadniają, jak złożony i wielowymiarowy jest proces podejmowania decyzji finansowych.

Na uwagę zasługuje także logiczna konsekwencja rozważań, inteligentny podział pracy na części oraz interesująca treść poszczególnych rozdziałów. Atutem publikacji są zaprezentowane w niej analizy przypadków, które stanowią ilustrację dla prezentowanych w niej treści (…).

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

redakcja naukowa Elżbieta Wrońska-Bukalska WyzWania strategiczne w zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa Difin Copyright © by Difin SA Warszawa 2013 Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej pracy bez zgody wydawcy zabronione. Książka ta jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość mo- żesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym, ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek oso- bisty. Szanujmy cudzą własność i prawo. Recenzent: dr Anna Wawryszuk-Misztal Redaktor prowadząca: Iwona Kuc Korekta: Anna Krasucka Projekt okładki: Mikołaj Miodowski ISBN 978-83-7930-087-7 Difin SA Warszawa 2013 00-768 Warszawa, ul. F. Kostrzewskiego 1 tel. 22 851 45 61, 22 851 45 62, fax 22 841 98 91 Księgarnie internetowe Difin: www.ksiegarnia.difin.pl, www.ksiegarniasgh.pl Skład i łamanie: Edit sp. z o.o. www.edit.net.pl Wydrukowano w Polsce Spis treści Wstęp Część A Finansowe aspekty decyzji strategicznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem 11 15 Rozdział I Strategie finansowe przedsiębiorstw Małgorzata Dyl 1. Zarządzanie finansami przedsiębiorstw we współczesnych warunkach rynkowych 17 17 1.1. Wpływ podejmowanych w przedsiębiorstwie decyzji na proces zarządzania finansami 1.2. Cel finansowy przedsiębiorstwa 1.3. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa 1.4. Cząstkowe cele finansowe przedsiębiorstw 2. Miejsce i rola strategii finansowych w procesie zarządzania finansami przedsiębiorstw 2.1. Zasady opracowywania strategii finansowej i jej wpływ na realizację celów przedsiębiorstwa 2.2. Zarządzanie aktywami trwałymi w przedsiębiorstwie 2.3. Strategie inwestowania w aktywa bieżące 2.4. Strategie kapitału obrotowego netto 3. Istota i rodzaje finansowania przedsiębiorstw 3.1. Źródła finansowania działalności przedsiębiorstw 3.2. Strategie finansowania przedsiębiorstw 3.3. Struktura kapitału w przedsiębiorstwie Podsumowanie Bibliografia 17 20 23 25 30 30 34 37 39 43 43 47 50 54 56 6 Spis treści Rozdział II Strategie zarządzania obciążeniami podatkowymi Agnieszka Rogalska 1. Istota i cele strategii zarządzania obciążeniami podatkowymi 2. Rodzaje strategii podatkowych 3. Prezentacja strategii podatkowej stosowanej w firmie X – studium przypadku 4. Strategia podatkowa zastosowana przez firmę Y – studium przypadku 5. Podatek VAT Podsumowanie Bibliografia Rozdział III Restrukturyzacja przedsiębiorstwa Łukasz Wiszniewski 1. Przesłanki i istota restrukturyzacji 2. Klasyfikacja restrukturyzacji 3. Narzędzia restrukturyzacji 4. Przebieg procesu restrukturyzacyjnego 4.1. Analiza otoczenia przedsiębiorstwa 4.2. Analiza zasobów przedsiębiorstwa 4.3. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa 4.4. Program restrukturyzacji przedsiębiorstwa a jego strategia 4.5. Realizacja procesu restrukturyzacji i jego kontrola 5. Restrukturyzacja finansowa 5.1. Techniki restrukturyzacji finansowej 5.2. Formy restrukturyzacji finansowej 6. Restrukturyzacja operacyjna 7. Restrukturyzacja zakresu działania 8. Restrukturyzacja poprzez podział 9. Charakterystyka procesu restrukturyzacji wybranego przedsiębiorstwa – studium przypadku 9.1. Opis działalności Spółki w latach 1998–2003 9.2. Analiza finansowa Przedsiębiorstwa 9.3. Formy restrukturyzacji Spółki w latach 1998–2003 9.4. Funkcjonowanie Spółki w latach 2004–2010 9.5. Analiza finansowa Przedsiębiorstwa w latach 2004–2010 9.6. Formy restrukturyzacji Spółki w latach 2004–2010 Podsumowanie Bibliografia 58 58 62 72 76 79 85 86 87 87 89 89 91 92 93 94 94 95 96 97 98 99 100 100 101 101 103 108 111 114 118 121 122 Spis treści 7 Część B Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym Rozdział IV Miejsce przedsiębiorstwa na rynku finansowym Ewa Myszak 1. Istota rynku kapitałowego 2. Powiązania pomiędzy rynkiem kapitałowym a przedsiębiorstwem 3. Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym Podsumowanie Bibliografia Rozdział V Czynniki fundamentalne ustalania ceny emisyjnej Ewa Myszak 1. Ustalanie ceny emisyjnej akcji jako kluczowy element decydujący o powodzeniu pierwszej emisji akcji 2. Analiza fundamentalna jako sposób identyfikacji czynników determinujących cenę emisyjną 3. Czynniki fundamentalne związane z otoczeniem makroekonomicznym spółki 4. Czynniki fundamentalne powiązane z analizą sektorową spółki 5. Analiza sytuacyjna spółki jako etap identyfikacji czynników fundamentalnych 6. Analiza finansowa spółki jako podstawowy element jej analizy fundamentalnej 7. Wycena akcji 8. Rynkowe czynniki determinujące cenę emisyjną oraz psychologiczne determinanty wyceny Podsumowanie Bibliografia Rozdział VI Polityka dywidend spółek publicznych Michał Janisz 1. Istota i rodzaje dywidend 2. Pomiar poziomu dywidend 3. Modele wypłat dywidend 4. Teorie polityki dywidend 5. Charakterystyka spółek z GPW wypłacających dywidendy 5.1. Liczba spółek wypłacających dywidendę 5.2. Wysokość wypłacanych dywidend przez spółki z GPW 123 125 125 127 132 149 150 151 151 154 156 158 160 164 167 168 172 173 175 175 177 179 182 186 186 190 8 Spis treści 5.3. Wypłacanie dywidend przez spółki z poszczególnych branż 5.4. Dywidendy spółek z udziałem Skarbu Państwa 5.5. Wpływ polityki dywidend na ceny akcji notowanych na GPW 5.5.1. Porównanie kursów spółek budowlanych wypłacających dywidendy na tle całej branży 5.5.2. Porównanie kursów spółek informatycznych wypłacających dywidendy na tle całej branży 5.5.3. Porównanie kursów banków wypłacających dywidendy na tle całej branży 5.5.4. Porównanie kursów spółek spożywczych wypłacających dywidendy na tle całej branży Podsumowanie Bibliografia Część C Rozwój przedsiębiorstwa poprzez fuzje i przejęcia Rozdział VII Fuzje i przejęcia jako metody realizacji strategii rozwoju przedsiębiorstwa Justyna Borowska 1. Sposoby rozwoju przedsiębiorstwa 2. Istota oraz pojęcie fuzji i przejęcia 3. Klasyfikacja fuzji i przejęć 4. Motywy fuzji i przejęć 4.1. Motywy nabywcy 4.2. Motywy sprzedawcy 5. Sposoby finansowania procesów fuzji i przejęć 5.1. Finansowanie fuzji i przejęć za pomocą środków własnych oferenta 5.2. Finansowanie transakcji konsolidacji długiem 5.3. Instrumenty hybrydowe jako metoda finansowania fuzji oraz przejęć 6. Ryzyko związane z operacjami fuzji i przejęć. 7. Przykład fuzji – Polimex i Mostostal 7.1. Motywy przeprowadzenia fuzji 7.2. Przebieg transakcji połączenia 7.3. Ocena przeprowadzonej fuzji 7.4. Analiza kondycji finansowej 7.5. Ocena skutków połączenia 192 200 202 205 206 208 209 210 211 213 215 215 218 220 223 223 228 229 231 232 234 236 237 237 238 239 240 243 Spis treści Podsumowanie Bibliografia Rozdział VIII Badanie due diligence w procesie fuzji i przejęć Jolanta Pytel 1. Istota badania due diligence 2. Etapy przeprowadzania analizy due diligence 3. Strony uczestniczące w badaniu due diligence 4. Obszary analizowane w badaniu due diligence 4.1. Due diligence finansowe 4.2. Due diligence prawne 4.3. Due diligence operacyjno-zarządcze 4.4. Due diligence w obszarze zasobów ludzkich 4.5. Kwestia ochrony środowiska w badaniu due diligence 5. Analiza due diligence w praktyce – studium przypadku Podsumowanie Bibliografia Rozdział IX Ochrona konkurencji w procesie fuzji i przejęć Anna Bocian 1. Zagrożenia dla konkurencji w procesie fuzji i przejęć 2. Konieczność ingerencji państwa w działalność rynku 3. Przyczyny ingerencji państwa w proces fuzji i przejęć 4. Instytucje mające na celu ochronę konkurencji 4.1. Podstawowe informacje o Urzędzie Ochrony Konkurencji i Konsumentów oraz instytucjach europejskich 4.2. Zadania Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów 4.3. Praktyki ograniczające konkurencję 4.3.1. Porozumienia ograniczające konkurencję 4.3.2. Nadużywanie pozycji dominującej 4.3.3. Ograniczenia konkurencji w rozumieniu Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej 5. Akty prawne kontrolujące proces fuzji i przejęć 5.1. Koncentracja przedsiębiorstw w świetle ustawy o ochronie konkurencji i konsumentów 5.2. Zgłoszenie zamiaru koncentracji 5.3. Kontrola koncentracji w prawie unijnym 9 244 245 247 247 248 250 252 253 257 259 260 261 262 277 278 279 279 281 282 282 282 284 286 287 287 289 290 290 293 294 10 Spis treści 6. Ochrona konkurencji w procesie fuzji i przejęć na przykładzie NFI Empik Media Fashion SA oraz Merlin SA Podsumowanie Bibliografia 296 303 304 Wstęp Finanse przedsiębiorstwa stanowią istotny aspekt jego funkcjonowania. Działal- ność przedsiębiorstwa prowadzi do powstawania produktów i usług. Następuje to w wyniku uruchamiania czynników produkcji w poszczególnych procesach. Każde przedsiębiorstwo składa się z dwóch obszarów, tj. z tego, co posiada – czyli zasobów (dobra materialne, zasoby finansowe, zasoby wiedzy, informacji, tech- nologii) oraz z tego, co robi – czyli procesów. Proces to ciąg czynności zaprojek- towanych i realizowanych w taki sposób, by w jego wyniku powstawał produkt (wyrób lub usługa). Realizacja procesów wiąże się z przepływami realnymi, fi- nansowymi i informacyjnymi1. Na szczeblu przedsiębiorstwa działania finansowe wspomagają i uruchamiają procesy realne. Każda decyzja realna ma swoje przełożenie na procesy finansowe i odwrotnie. Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa powinno tworzyć obecne i przyszłe warunki dla skutecznej i efektywnej jego działalności oraz poprawy jego zdolności konkurencyjnej. Decyzje inwestycyjne czy też decyzje dotyczące finansowania składników majątkowych będą skutkowały przewidywanymi (ocze- kiwanymi) przepływami finansowymi (pieniężnymi) oraz poziomem ryzyka ich realizacji, a tym samym – będą wywierały wpływ na poziom wartości firmy i sto- pień realizacji interesów właścicieli oraz interesariuszy. Zarządzanie finansami tworzy przyszłe warunki finansowania działalności przedsiębiorstwa. Kształtuje bowiem zarówno aktywa firmy, jak i sposób oraz źródła ich finansowania. Decy- zje dotyczące aktywów firmy (decyzje inwestycyjne), a także decyzje dotyczące pasywów firmy (decyzje finansowania) wywołują określone przepływy pieniężne oraz określony poziom ryzyka ich osiągnięcia2. Uwzględniając duże znaczenie sfery finansowej oraz procesów finansowych zachodzących w przedsiębiorstwie, wydaje się ważne zaprezentowanie bogactwa 1 P. Karpuś, Wprowadzenie do zarządzania finansami, [w:] Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, pod red P. Karpuś, Wyd UMCS, Lublin 2006, s. 13. 2 Ibidem, s. 16. 12 Wstęp zagadnień związanych z tym obszarem funkcjonowania przedsiębiorstwa. Stąd też istniejące wciąż potrzeby w zakresie poznawania zagadnień finansowych oraz dążenie do pozyskania kompletnej wiedzy w tym zakresie doprowadziły do po- wstania niniejszej książki. Przedkładane Czytelnikom opracowanie ma na celu przekazać wiedzę z za- kresu finansów przedsiębiorstwa z punktu widzenia strategicznych decyzji wspierających realizację strategii działania oraz determinujących osiągnięcie przewagi konkurencyjnej podmiotów gospodarczych. Opracowanie jest szcze- gólnie przeznaczone dla studentów i praktyków zajmujących się zagadnieniami finansowymi w podmiotach gospodarczych. Przyjętym celom odpowiada struktura pracy zawierająca trzy obszary tema- tyczne: wprowadzenie do zagadnień finansowych wspierających osiągnięcie ce- lów oraz realizację strategii, charakterystykę przedsiębiorstwa na rynku kapitało- wym oraz rozwój przedsiębiorstwa drogą rozwoju zewnętrznego. Przedstawiane zagadnienia nie ograniczają się do prezentacji teoretycznych aspektów finansów przedsiębiorstwa, ale też zawierają studia przypadków, będące egzemplifikacją rozważań teoretycznych. Część pierwsza zawiera trzy opracowania, z których pierwsze stanowi pre- zentację podstawowych zagadnień finansowych oraz ich znaczenia z punktu widzenia definiowania celów oraz strategii osiągania tych celów. Opracowanie prezentuje zasady opracowywania strategii finansowej oraz obszary (zarządzanie aktywami trwałymi, płynnością oraz finansowanie) i strategie cząstkowe wspiera- jące realizację strategii finansowej oraz ogólnej przedsiębiorstwa. Drugie opracowanie w części pierwszej szczegółowo charakteryzuje jeden z obszarów finansowych, jakim jest zarządzanie obciążeniami podatkowymi. Autorka tej części prezentuje szeroki zakres możliwych do wykorzystania strate- gii podatkowych, między innymi takich, jak wybór miejsca prowadzenia działal- ności gospodarczej, wybór formy organizacyjno-prawnej, wybór roku podatko- wego. Całość omówionych zagadnień teoretycznych została wzbogacona o dwa studia przypadku zastosowania strategii podatkowych. Opracowanie trzecie w części pierwszej odnosi się do zagadnień dotyczą- cych restrukturyzacji jako metody przywracania przewagi konkurencyjnej. Au- tor w pierwszej kolejności wprowadza Czytelnika w podstawowe zagadnienia restrukturyzacji, by w następnej kolejności zaprezentować przebieg procesu restrukturyzacji oraz obszary restrukturyzacji. Całość zagadnień uzupełnia stu- dium przypadku firmy, która w swoim funkcjonowaniu wykorzystywała szereg technik i metod restrukturyzacji, począwszy od prywatyzacji w trybie leasingu pracowniczego, poprzez wtórną prywatyzację (pozyskanie inwestora branżo- wego), wprowadzenie do obrotu publicznego na GPW, zakończoną sukcesem Wstęp 13 upadłość w związku z realizacją układu z wierzycielami, pozyskanie inwestora finansowego oraz połączenie z innym podmiotem. Część druga prezentuje powiązania przedsiębiorstwa z rynkiem finansowym. Pierwsze z opracowań w tej części prezentuje ogólną charakterystykę rynku ka- pitałowego oraz związków między przedsiębiorstwem a rynkiem kapitałowym. Autorka prezentuje również możliwości pozyskania kapitału przez przedsię- biorstwo z uwzględnieniem zarówno rynku podstawowego, jak i regulowanego GPW, alternatywnego systemu obrotu NewConnect oraz Catalyst. Drugie opracowanie części drugiej zawiera omówienie podstawowych czynni- ków, jakie firma winna uwzględnić, decydując się na IPO w procesie kształtowa- nia ceny. Autorka szczegółowo omawia czynniki fundamentalne determinujące cenę, jednak prezentuje także czynniki rynkowe oraz behawioralne. Trzecie opracowanie części drugiej zawiera charakterystykę polityki dywi- dend. Autor prezentuje podstawowe zagadnienia dotyczące dywidend, jednak najbardziej wartościowym elementem pracy jest dokonana analiza empiryczna odnosząca się do statystyk wypłat dywidend na GPW. Analiza ma charakter prze- krojowy, bowiem prezentuje ujęcie branżowe, ale też autor dokonuje porównania międzynarodowego i prezentuje podstawowe charakterystyki wypłat dywidend dla okresu lat 2001–2011. Część trzecia odnosi się do zagadnień rozwoju zewnętrznego przedsiębiorstwa. Opracowanie pierwsze tej części prezentuje podstawowe zagadnienia dotyczą- ce fuzji i przejęć, istotę, motywy ich realizacji, sposoby finansowania. Ciekawym elementem tego opracowania jest studium przypadku analizujące przebieg, skutki oraz konsekwencje dokonanego połączenia przedsiębiorstw z branży budowlanej. Drugie z opracowań części trzeciej odnosi się do jednego z etapów procesu fuzji i przejęć, jakim jest badanie due diligence. Autorka w swoim opracowaniu prezentuje istotę, etapy oraz uczestników tego badania. Szczegółowo omawia również obszary, które winny zostać objęte analizą due diligence. Szczególnym elementem tego opracowania jest studium przypadku, które dobitnie pokazuje zasadność przeprowadzenia analizy due diligence. Ostatnie opracowanie tej części prezentuje zagadnienia konkurencji w proce- sie fuzji i przejęć. Autorka wskazuje, że z jednej strony fuzje i przejęcia stanowią drogę osiągania przewagi konkurencyjnej, ale z drugiej strony mogą też stanowić zagrożenie dla innych uczestników rynku (konkurentów i konsumentów). Au- torka uważa, że konieczne stają się procesy monitorowania i kontroli procesów fuzji i przejęć zagrażających sytuacji innych podmiotów gospodarczych oraz konsumentów. Ciekawym elementem opracowania jest charakterystyka procesu fuzji i przejęcia oraz działań organu kontrolnego (UOKiK) w celu zapobieżenia monopolizacji rynku. Część A Finansowe aspekty decyzji strategicznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem Rozdział I Strategie finansowe przedsiębiorstw Małgorzata Dyl 1. Zarządzanie finansami przedsiębiorstw we współczesnych warunkach rynkowych 1.1. Wpływ podejmowanych w przedsiębiorstwie decyzji na proces zarządzania finansami Zachodzące w gospodarce rynkowej procesy ekonomiczne pozostają pod po- średnim lub bezpośrednim wpływem pieniądza. Pieniądz determinuje zatem funkcjonowanie przedsiębiorstw na każdym etapie istnienia. Z wydatkowaniem środków pieniężnych wiąże się założenie firmy, możliwość rozwoju, jak i ewen- tualne bankructwo. Pieniężny wymiar ma także cel, jaki przedsiębiorstwo chce osiągnąć3. Finanse są rozumiane jako ogół zjawisk ekonomicznych związanych z groma- dzeniem i podziałem środków pieniężnych. Ale też finanse są rozumiane jako stosunki ekonomiczne, które wynikają z ruchu pieniądza, jego pozyskiwania i wydatkowania4. Zarządzanie finansami przedsiębiorstw opiera się na pozyski- waniu kapitałów oraz lokowaniu ich w składnikach majątkowych w taki sposób, by możliwa była realizacja strategicznego celu przedsiębiorstwa5. Finanse firmy rozpatruje się w kilku różnych aspektach. Aspekt funkcjonal- ny wiąże się z kierunkiem przepływu pieniądza, pojawiają się więc procesy jego pozyskiwania i wykorzystywania. Zjawiska finansowe można podzielić także na 3 J. Czekaj, Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw. Podstawy teorii, Wydawnictwo Na- ukowe PWN, Warszawa 2002, s. 13. 4 M. Wypych, Finanse i instrumenty finansowe, Przedsiębiorstwo specjalistyczne Absolwent, Łódź 1998, s. 11. 5 W. Bień, Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2002, s. 13. 18 Część A. Finansowe aspekty decyzji strategicznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem te, które zachodzą wewnątrz firmy, oraz na takie, które są związane z całą gospo- darką, nie tylko w obrębie kraju, ale również w wymiarze międzynarodowym. W aspekcie podmiotowym finanse firmy przedstawia się z punktu widzenia podmiotowej i organizacyjnej struktury zarządzania procesami gromadzenia i wydatkowania pieniądza. Natomiast w aspekcie przedmiotowym zjawiska eko- nomiczne przydziela się do różnych wyodrębnionych sfer działalności, np. dzia- łalności bieżącej lub rozwojowej6. Finanse przedsiębiorstw opierają się na trzech głównych zasadach: inwesto- wania, finansowania i dywidendy. Zasada inwestowania opiera się na regule, iż fir- ma powinna inwestować w aktywa tylko w sytuacji, gdy oczekiwana stopa zwro- tu przewyższa minimalną akceptowaną stopę zwrotu. Zgodnie z drugą zasadą, proporcje długu i kapitału własnego, finansujące inwestycję, powinny wpływać na maksymalizację wartości tego przedsięwzięcia. Zasada dywidendy opiera się natomiast na założeniu, że firma powinna zwrócić właścicielom wszystkie gene- rowane nadwyżki gotówki, jeżeli nie może znaleźć inwestycji o przynajmniej mi- nimalnej stopie zwrotu7. Proces zarządzania finansami pociąga za sobą konieczność podejmowania decyzji dotyczących zarówno pozyskiwania środków pieniężnych, jak i ich wydatkowania. Przedsiębiorstwo prowadzi zatem dwa rodzaje działalności: inwestycyjną i finansową. W działalności inwestycyjnej podejmuje się decyzje o zakupie rzeczowych środków trwałych, wartości niematerialnych i prawnych oraz aktywów finansowych. Są to takie decyzje, w wyniku których kształtowa- na jest przede wszystkim wielkość i struktura aktywów niezbędnych do pro- wadzenia działalności gospodarczej. Decyzje inwestycyjne związane są więc z procesem wydatkowania środków pieniężnych. Natomiast na pozyskiwaniu kapitału oparte są decyzje podejmowane w ramach działalności finansowej. Gromadzony kapitał pozwala na sfinansowanie działalności operacyjnej i in- westycyjnej przedsiębiorstwa8. Obie grupy decyzji są od siebie ściśle uzależnione. Przedsiębiorstwo nie może podjąć decyzji inwestycyjnej dotyczącej zakupu nowego środka trwałego bez określenia możliwości i warunków jego sfinansowania. Ponadto, przedsię- biorstwo porównuje uzyskane z inwestycji efekty z kosztem pozyskanego na jej przeprowadzenie kapitału. Oznacza to istnienie między decyzjami finansowymi 6 J. Czekaj, Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw…, op. cit., s. 13. 7 A. Damodaran, Finanse korporacyjne. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2007, s. 38–44. 8 A. Duliniec, Finansowanie przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 18. Rozdział I. Strategie finansowe przedsiębiorstw 19 i inwestycyjnymi pewnych zależności. A co więcej, decyzje finansowe weryfikują podjęcie decyzji inwestycyjnych9. Obok decyzji finansowych i inwestycyjnych przedsiębiorstwa podejmują de- cyzje operacyjne i dywidendowe. Pierwsze z nich dotyczą bieżącej działalności gospodarczej, a więc określenia programu sprzedaży, produkcji, ustalenia sposo- bu spłaty zobowiązań czy zaplanowania poziomu rentowności sprzedaży. Nato- miast do grupy decyzji dywidendowych zalicza się decyzje właścicieli dotyczą- ce podziału zysku na dywidendy oraz na część, która zostanie zainwestowana w firmie10. Podejmowane w przedsiębiorstwie decyzje są uzależnione od warunków, w ja- kich firma prowadzi swoją działalność. Na zewnętrzne warunki funkcjonowa- nia największy wpływ ma państwo, gdyż to ono realizuje politykę gospodarczą i ustala takie parametry, jak: stopa procentowa, kursy walut, podatki, cła, ceny urzędowe itp. Poza państwem, przedsiębiorstwo w procesie zarządzania finansa- mi powinno uwzględniać działalność innych przedsiębiorstw i warunki panujące na rynkach finansowych. Na decyzje podejmowane w przedsiębiorstwie rynek finansowy wpływa w dwojaki sposób. Po pierwsze, poprzez dostępność źródeł fi- nansowania, a po drugie, jako punkt odniesienia do oceny podejmowanych przez przedsiębiorstwo przedsięwzięć11. Istnieją podstawowe zasady, jakimi kierują się przedsiębiorcy i inwestorzy przy podejmowaniu decyzji. Do zasad tych należą: zasada egoizmu, awersji do ryzyka, dywersyfikacji, dwustronności transakcji, przyrostu zysków, sygnałów, efektywnego rynku, wartości pomysłów, wyboru, behawioralna oraz zasada czas to pieniądz12. Oprócz wymienionych zasad podjęcie decyzji finansowej opiera się na prze- prowadzanych przez firmę rachunkach i wyliczeniach. Aby decyzja była wła- ściwa, powinna być poprzedzona poprawnymi i starannymi rachunkami finan- sowymi. Każdy znaczący błąd może spowodować utratę sporej części kapitału, a nawet doprowadzić do bankructwa przedsiębiorstwa. Nie można jednak jedno- znacznie określić konsekwencji dokonywanych wyborów, gdyż decyzje podejmo- wane w warunkach niepewności są obarczone ryzykiem. Ponadto, kierownictwo firmy przy podejmowaniu decyzji powinno pamiętać, że wszelkie dokonywane w przedsiębiorstwie działania służą osiąganiu przez nie podstawowego celu. Stąd 9 J. Czekaj, Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw…, op. cit., s. 15. 10 A. Rutkowski, Zarządzanie finansami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, s. 17–18. 11 J. Czekaj, Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw…, op. cit., s. 15. 12 A. Rutkowski, Zarządzanie finansami, op. cit., s. 21–25. 20 Część A. Finansowe aspekty decyzji strategicznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem też rzeczą niezmiernie ważną jest wybór właściwego celu finansowego i sukce- sywne oraz ciągłe jego realizowanie w przedsiębiorstwie13. 1.2. Cel finansowy przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwo funkcjonujące w gospodarce rynkowej dąży do osiągnięcia okre- ślonego celu. W podejściu tradycyjnym rolę tę spełniał zysk oraz takie wskaźniki, jak rentowność czy płynność. Obecnie jednak najczęściej za główne cele zarządza- nia przedsiębiorstwem uznaje się wzrost wartości firmy, osiągnięcie pozycji lidera na rynku i podnoszenie konkurencyjności14. Odrzucenie kategorii zysku jako głównego celu działalności skłoniło przedsiębiorstwa do poszukiwania sprawniejszych mierników. Powstała więc koncepcja trójkąta celów, która obejmuje rentowność, płynność i pewność oznaczającą bieżące oraz przyszłe zdolności konkurencyjne. Rentowność to zdolność do generowania zysku księgowego. Nie może ona spełniać samo- dzielnie roli miernika realizacji celu, gdyż pewne działania przyczyniają się do wzrostu rentowności i jednocześnie spadku płynności, przez co przedsię- biorstwo staje się niewypłacalne. Zmniejszanie kosztów bieżących, np. na ba- danie i rozwój, także pozwala na wzrost rentowności, ale ogranicza przy tym przyszłą zdolność konkurencyjną. Stąd też obok rentowności przedsiębiorstwo dąży do utrzymania płynności na optymalnym poziomie i realizacji skutecznej strategii konkurencyjnej15. We współczesnych uwarunkowaniach coraz częściej podstawowym celem działalności staje się wzrost wartości przedsiębiorstwa, gdyż pozwala na do- konanie jednoznacznej oceny wszystkich rozważanych wariantów działań, także takich, które są obarczone ryzykiem i odnoszą się do długiego okresu czasu. Gdy dane działanie jest efektywne, czyli prowadzi do wzrostu wartości przedsiębiorstwa, należy je podjąć. W odmiennej sytuacji rozpatrywany wa- riant działania powinien zostać odrzucony. Rynkowa wartość przedsiębiorstwa kształtuje się więc jako wypadkowa decyzji podejmowanych na rynku kapitało- wym przez różne osoby uwzględniające ryzyko16. Wartość przedsiębiorstwa można zdefiniować jako sumę wartości material- nych i niematerialnych, stanowiących zorganizowane funkcjonalnie w jedną 13 J. Czekaj, Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw…, op. cit., s. 15–16. 14 Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, pod red. P. Karpusia, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2006, s. 34. 15 Ibidem, s. 33. 16 J. Czekaj, Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw…, op. cit., s. 17. Rozdział I. Strategie finansowe przedsiębiorstw 21 całość składniki przedsiębiorstwa, pomniejszoną o zobowiązania. Składniki materialne tworzą rzeczową substancję przedsiębiorstwa i są to zawsze ele- menty majątkowe. Natomiast składniki niematerialne umożliwiają generowa- nie zysków i mogą mieć charakter zarówno majątkowy, jak i niemajątkowy. Konsekwencją takiego ujęcia jest rozumienie wartości przedsiębiorstwa jako sumy wartości netto jego składników majątkowych i wartości składników niemajątkowych17. Na wartość przedsiębiorstwa składają się zatem dwa elementy. Pierwszym z nich jest wartość rynkowa aktywów rzeczowych pomniejszona o zobowiązania. Tworzą ją składniki majątkowe. Natomiast składniki niemajątkowe generują drugi element wartości przedsiębiorstwa, jakim jest wartość firmy. Przedsiębiorstwo ma dość niewielki wpływ na wartość majątkową swoich aktywów, gdyż jest ona kre- owana przez otoczenie. Aktywne kształtowanie wartości przedsiębiorstwa może być więc realizowane tylko poprzez czynniki wpływające na wartość firmy18. Wartość przedsiębiorstwa jest możliwa do ustalenia za pomocą wielu metod dochodowych, majątkowych bądź mieszanych. Do najczęściej stosowanych me- tod wyceny należą: metoda DCF (zdyskontowanych przyszłych przepływów pieniężnych), metoda zdyskontowanych strumieni ekonomicznej wartości do- danej i metoda bazująca na wartości dodanej dla akcjonariuszy. Natomiast naj- ważniejszymi miernikami wykorzystywanymi w mierzeniu wartości przedsię- biorstwa są: EVA – ekonomiczna wartość dodana i SVA – wartość dodana dla akcjonariuszy19. Ekonomiczna wartość dodana20 służy do oceny bieżących efektów zarządza- nia wartością. Określenie ich polega na spostrzeżeniu faktu, iż źródłem kreowa- nia dodatkowej wartości przedsiębiorstwa jest rentowność operacyjna zainwesto- wanego kapitału, przekraczająca jego całkowity koszt. EVA mówi więc o tym, czy przedsiębiorstwo powiększa wartość dla akcjonariuszy poprzez tworzenie nowe- go kapitału i majątku, czy marnotrawi go. Ekonomiczną wartość dodaną można obliczyć za pomocą wzoru (1.1)21. EVA t = EBIT t 1( − T ) − K t −1 WACC t (1.1) 17 M. Siudak, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszaw- skiej, Warszawa 2001, s. 13. 18 Ibidem, s. 16–17. 19 Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, op. cit., s. 34. 20 Inaczej nazywana jest zyskiem ekonomicznym lub dochodem rezydualnym. 21 M. Siudak, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, op. cit., s. 66. 22 Część A. Finansowe aspekty decyzji strategicznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem gdzie: K T EBIT WACC22 – średnioważony koszt kapitału. – kapitał zainwestowany w przedsiębiorstwie, – stopa podatku dochodowego od osób prawnych, – zysk operacyjny przed opodatkowaniem i spłatą odsetek, Drugim ze wspomnianych mierników jest SVA, czyli wartość dodana dla ak- cjonariuszy. Kategoria ta pokazuje efekty prowadzonej przez przedsiębiorstwo działalności z punktu widzenia interesów akcjonariuszy. Można je wyznaczyć na podstawie zdyskontowanych prognozowanych przepływów pieniężnych23. Mierniki te służą do oceny bieżących efektów. Natomiast w horyzoncie dłu- gookresowym zewnętrzną miarą wykreowanej wartości przedsiębiorstwa oraz efektów działań podejmowanych w sferze zarządzania jest rynkowa wartość do- dana MVA. Można ją interpretować jako nadwyżkę wartości rynkowej przedsię- biorstwa nad wartością zainwestowanego kapitału. Rzeczywista wartość przed- siębiorstwa zostaje zweryfikowana przez inwestorów na rynku kapitałowym na podstawie oceny jego możliwości rozwojowych. Oszacowanie rynkowej wartości dodanej przeprowadzić można za pomocą wzoru (1.2)24. MVA = EKNp − (1.2) gdzie: N – liczba wyemitowanych akcji, p – bieżący kurs tych akcji, KE – skorygowana wartość księgowa kapitału własnego. MVA rośnie zatem w sytuacji, gdy wzrasta wartość rynkowa przedsiębior- stwa bądź w sytuacji spadku skorygowanej wartości księgowej kapitału własne- go. Miernik ten może przyjmować wartości większe od zera (co oznacza zyski dla akcjonariuszy, gdyż wówczas przedsiębiorstwo generuje dodatkową wartość z zainwestowanego kapitału), bądź mniejsze od zera (oznacza straty z inwestycji w akcje danego przedsiębiorstwa i informuje o tym, że firma nie kreuje dodatko- wej wartości). Przyczyną ujemnej MVA mogą być przejściowe zjawiska kryzysowe 22 Średni ważony koszt kapitału oblicza się następująco: DE gdzie: E – wartość kapitału własnego, D – wartość kapitału dłużnego, RE – koszt kapitału własnego, RD – koszt kapitału dłużnego – na podstawie: Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, op. cit., s. 37. DE WACC = RE + RD E − D − 23 Ibidem, s. 38. 24 M. Siudak, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, op. cit., s. 62. Rozdział I. Strategie finansowe przedsiębiorstw 23 w przedsiębiorstwie, branży lub całej gospodarce. Innym powodem jest pojawienie się istotnych zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa, które ograniczają jego perspek- tywy rozwojowe, a także brak orientacji zarządu na realizację koncepcji zarządza- nia wartością. Oprócz wymienionych przyczyn, na spadek MVA duży wpływ mają nadzwyczajne zdarzenia losowe i dekoniunktura na rynkach obsługiwanych przez przedsiębiorstwo. Omówione parametry są podstawowym narzędziem, jakie wy- korzystuje kierownictwo przedsiębiorstwa w procesie zarządzania wartością25. 1.3. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa Wartość przedsiębiorstwa stała się najlepszym wszechstronnym miernikiem skuteczności działania kierownictwa danego podmiotu gospodarczego. Stąd też pojawiła się nowa koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, a mianowicie za- rządzanie przez wartość. Polega ono na podejmowaniu strategicznych i operacyj- nych decyzji o charakterze inwestycyjnym, organizacyjnym, jak i finansowym, które przyczyniają się do wzrostu wartości rynkowej przedsiębiorstwa26. Inaczej, zarządzanie przez wartość można określić jako swoistą odmianę zarządzania strategicznego, gdzie nadrzędnym celem strategicznym jest wzrost wartości przedsiębiorstwa. Ważną cechą koncepcji zarządzania wartością przed- siębiorstwa jest maksymalizowanie wszystkich przyszłych dochodów oraz mini- malizowanie kosztu kapitału, a co więcej zagwarantowanie, że wszelkie wygene- rowane i przynależne właścicielom dochody zostaną im faktycznie przekazane27. Aby skutecznie zarządzać wartością w danym przedsiębiorstwie, należy zi- dentyfikować czynniki, które wpływają na jej przyrost. Czynniki te nazywa się generatorami wartości. Przedsiębiorstwo, które posiada dużą znajomość genera- torów wartości i zależności między nimi, jest w stanie zarządzać zasobami siły roboczej, majątku oraz kapitału w sposób umożliwiający wygranie walki konku- rencyjnej na rynku w dłuższym okresie czasu. Oprócz tego, dzięki analizie czyn- ników wpływających na wartość, przedsiębiorstwo ma możliwość określenia ob- szarów potencjalnego rozwoju oraz obszarów, które mają negatywny wpływ na wartość firmy28. Generatorami wartości mogą być tylko te czynniki, które wpływają na stru- mień przepływów pieniężnych w przedsiębiorstwie. Stąd też kreowanie wartości 25 Ibidem, s. 64. 26 Ibidem, s. 42–43. 27 M. Michalski, Zarządzanie przez wartość. Firma z perspektywy interesów właścicielskich, WIG- -Press, Warszawa 2001, s. 23–24. 28 M. Siudak, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, op. cit., s. 49. 24 Część A. Finansowe aspekty decyzji strategicznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem przedsiębiorstwa odbywa się za pomocą bieżących decyzji operacyjnych. Doty- czą one obniżki kosztów produkcji, poprawy organizacji pracy, wzrostu jakości produkcji, skrócenia cyklu konwersji gotówki, poprawy produktywności, czy też lepszego wykorzystania majątku produkcyjnego. Każda z tych decyzji powinna prowadzić do wzrostu zysku operacyjnego. Istotnym elementem jest również ka- pitał ludzki. Silna pozycja konkurencyjna może być zdobyta i utrzymana w sy- tuacji, gdy w przedsiębiorstwie pracują osoby trwale związane z firmą i jej misją, charakteryzujące się umiejętnością współpracy, kreatywnością, kompetencjami i kwalifikacjami. Ponadto istnienie w przedsiębiorstwie odpowiedniego systemu stosunków pomiędzy pracodawcą a jego pracownikami przyczynia się do wzro- stu wartości. Posiadanie przez firmę marki produktu także prowadzi do zwięk- szania strumieni pieniężnych m.in. dzięki temu, iż promocja nowego produktu jest efektywniejsza, jeśli marka jest już znana. Marka dostarcza także większych zysków, gdyż umożliwia zastosowanie wyższych cen przy jednoczesnym obniże- niu kosztów promocji, co więcej, dobra marka ma większą siłę przetargową w po- zyskiwaniu kanałów dystrybucji29. Generatory wartości można zatem podzielić, biorąc pod uwagę obszar, w ja- kim występują. Będą to nośniki wartości30: • operacyjne – należą do nich m.in. stopa podatku dochodowego, stopa wzrostu przychodów netto ze sprzedaży, • inwestycyjne – są to inwestycje w aktywa trwałe oraz w kapitał obrotowy netto, • finansowe – zalicza się do nich koszt i strukturę kapitału, • ogólne – zawierają strategiczny okres wzrostu oraz możliwości kreowania wartości. Koncepcja zarządzania przez wartość wymaga ciągłego dokonywania zmian. Są one wywołane zmianami zachodzącymi w otoczeniu, jak i zmianami wynika- jącymi z wszechstronnej analizy działalności operacyjnej realizowanej z punktu widzenia zarządzania wartością. Konieczność dokonywania zmian związana jest z pojawianiem się nowych technologii oraz zmian w preferencjach konsumentów. Z faktu tego wynika konieczność przeprowadzania zmian w strategii działania. Przedsiębiorstwa coraz częściej odchodzą od strategii wzrostu sprzedaży, orien- tacji na produkt oraz udziałów w rynku, a przechodzą do strategii wzrostu warto- ści firmy, orientacji na klienta i jego priorytety, jak i udziałów w migracji wartości. Oprócz tego w przedsiębiorstwie coraz mniejsze znaczenie mają mierniki oparte 29 Ibidem, s. 50–51. 30 P. Szczepankowski, Wycena i zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 51. Rozdział I. Strategie finansowe przedsiębiorstw 25 na zysku, a ich rolę przejmują mierniki związane z wartością dodaną i przepły- wami gotówkowymi31. Po wprowadzeniu zmian w przedsiębiorstwie następuje proces ciągłego two- rzenia wartości. Może być on przedstawiony w postaci cyklu zarządzania warto- ścią, na który składa się kilka elementów widocznych na rysunku 1. Po pierwsze, firma wybiera i ocenia strategię działania kreującą wartość. Po drugie, stara się za- gospodarować i wykorzystać wszystkie dostępne aktywa na rzecz tworzenia war- tości. W dalszej kolejności następuje ocena wyników i sporządzanie systemów wynagradzania. Opracowuje się je pod kątem przyrostu wartości i długotermi- nowych charakterystyk zarządzania wartością. Ostatnim elementem cyklu jest komunikacja przedsiębiorstwa z akcjonariuszami i innymi inwestorami32. Planowanie strategiczne Komunikacja z inwestorami Przegląd struktury portfela i alokacji zasobów Bodźcowy system wynagradzania Ocena wyników Rysunek 1. Cykl zarządzania wartością przedsiębiorstwa Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Siudak, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, op. cit., s. 54. Aby skutecznie realizować w przedsiębiorstwie proces zarządzania przez war- tość, niezbędne jest zdefiniowanie konkretnych celów cząstkowych, których to realizacja umożliwia osiągnięcie podstawowego celu33. 1.4. Cząstkowe cele finansowe przedsiębiorstw Polityka finansowa jest definiowana jako celowe oddziaływanie władz przedsię- biorstwa na tworzenie właściwych zależności i proporcji pomiędzy strumieniami 31 M. Siudak, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, op. cit., s. 54. 32 Ibidem, s. 54–55. 33 J. Czekaj, Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw…, op. cit., s. 14. 26 Część A. Finansowe aspekty decyzji strategicznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem finansowymi oraz między składnikami majątku i źródłami jego sfinansowania, co umożliwia realizację określonych celów finansowych. Polityka finansowa zajmuje się zatem formułowaniem celów finansowych, a także doborem instru- mentów i narzędzi odpowiednich do realizacji tych celów. Tak więc konstrukcja polityki finansowej uzależniona jest od wybranego głównego celu finansowego przedsiębiorstwa, którym może być maksymalizacja zysku, bądź wartości przed- siębiorstwa. Umożliwia to wyróżnienie polityki finansowej nastawionej na zysk i polityki ukierunkowanej na wzrost wartości przedsiębiorstwa34. Polityka finansowa nastawiona na zysk zmierza do powiększania osiąganej przez przedsiębiorstwo rentowności w wyniku kształtowania odpowiedniej dla niego relacji między zyskiem a takimi kategoriami, jak: przychody, koszty i ka- pitał. Dlatego też głównymi obszarami zarządzania finansami w tradycyjnym przedsiębiorstwie są35: • zarządzanie rentownością sprzedaży (tj. relacją zysku netto do sprzedaży ogółem), pozwala na podnoszenie rentowności kapitału własnego poprzez obniżanie kosztów stałych i zmiennych, jak i płaconych podatków; • zarządzanie sprawnością aktywów (tj. relacją sprzedaży netto do poziomu ak- tywów ogółem), podstawowym działaniem w tym obszarze jest optymalizacja poziomu i struktury aktywów trwałych i obrotowych w zależności od prze- prowadzanej strategii sprzedaży; • zarządzanie strukturą kapitału (tj. stosunkiem kapitału ogółem do kapita- łu własnego), umożliwia wzrost rentowności kapitału własnego w wyniku zwiększania dźwigni finansowej. Współczesne przedsiębiorstwa coraz częściej za podstawowy miernik realiza- cji celów przyjmują wartość przedsiębiorstwa, gdyż jest mniej podatna na mani- pulacje niż zysk i skuteczniej motywuje do efektywnego gospodarowania. Ozna- cza to, że przedsiębiorstwo dąży do wzrostu wartości firmy, który niesie ze sobą korzyści zarówno dla właścicieli, jak i dla pozostałych interesariuszy36. Wybór celu, jakim jest wzrost wartości firmy, wymaga określenia innych, niż w przypadku zysku, obszarów zarządzania finansami. Na zdefiniowanie ich, uchwycenie wzajemnych powiązań i oddziaływania pozwala przeprowadze- nie w przedsiębiorstwie dekompozycji wartości. Dekompozycja wartości daje 34 Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, op. cit., s. 41. 35 Ibidem, s. 44–45. 36 Przedsiębiorstwo maksymalizując wartość dla właścicieli, to także w większym lub mniej- szym stopniu realizuje cele innych grup interesów, do których należą m.in. kierownictwo firmy, pra- cownicy, klienci, dostawcy, odbiorcy, pożyczkodawcy, społeczność lokalna, konkurenci i państwo. Na podstawie: A. Rutkowski, Zarządzanie finansami, op. cit., s. 18. oraz Zarządzanie finansami przedsię- biorstw, op. cit., s. 44. Rozdział I. Strategie finansowe przedsiębiorstw 27 możliwość zidentyfikowania również czynników kształtujących wartość firmy, zebrania ich w grupy i przypisania do odpowiednich obszarów decyzyjnych37. W przedsiębiorstwie nastawionym na wzrost wartości dla właścicieli do ob- szarów zarządzania zalicza się38: • zarządzanie inwestycjami, • zarządzanie majątkiem (trwałym i obrotowym), • zarządzanie procesami (kosztami, przychodami), • zarządzanie strukturą kapitału, • zarządzanie ryzykiem, • zarządzanie podatkami. Dekompozycja wartości jest modelem, który ułatwia wybór właściwych dla realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii czynników, a przez to prowadzi do wzrostu ich efektywności. Dzięki temu zarządzający mogą wskazać, które akty- wa są zbędne w przedsiębiorstwie i należy je upłynnić, a o które brakujące skład- niki majątku należy przedsiębiorstwo wzbogacić39. Wyprowadzone z modelu dekompozycji wartości obszary zarządzania finan- sami powinny zostać włączone w proces realizacji strategii przedsiębiorstwa. Każdemu obszarowi przypisane zostają określone cele i narzędzia do ich osią- gnięcia. Cele te stają się celami cząstkowymi, dlatego też nieosiągnięcie któregoś z nich zmniejsza realizację wyznaczonego celu głównego40. Przykład dekompo- zycji wartości przedstawia rysunek 2. Zarządzający przedsiębiorstwem dążą w obszarze zarządzania majątkiem trwałym do dostosowania poziomu, struktury i parametrów technicznych do realizowanej strategii oraz do wykorzystywania majątku trwałego w sposób jak najbardziej efektywny. Ważnym celem w tym obszarze jest również tworzenie przewagi konkurencyjnej. Realizacja tych celów odbywa się, dzięki zastosowa- niu metod oceny efektywności projektów gospodarczych, poprzez działalność inwestycyjną, przejęcia i fuzje oraz badanie oceny zgodności aktywów trwałych z przyjętą strategią ogólną41. Głównym zadaniem zarządzania majątkiem obrotowym jest dostosowanie ele- mentów majątku obrotowego do poziomu, struktury i parametrów technicznych 37 P. Karpuś, Obszary zarządzania finansami w przedsiębiorstwie zorientowanym na wartość, [w:] Ry- nek finansowy – szanse i zagrożenia rozwoju, Tom II, pod red. P. Karpusia, J. Węcławskiego, Wydawnic- two UMCS, Lublin 2005, s. 14. 38 Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, op. cit., s. 47. 39 Ibidem. 40 P. Karpuś, Obszary zarządzania finansami w przedsiębiorstwie zorientowanym na wartość, op. cit., s. 14–15. 41 Ibidem, s. 15. 28 Część A. Finansowe aspekty decyzji strategicznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem majątku trwałego oraz do strategii, jak i wzrost efektywnego wykorzystania skład- ników majątkowych. W tym obszarze powinna zostać zapewniona płynność i optymalna relacja między kosztami a efektami utrzymywania i finansowania ma- jątku obrotowego. Narzędziami wykorzystywanymi do osiągnięcia wspomnianych celów są: metody służące do optymalizacji poziomu składników majątku obroto- wego, metody oceny i zapewnienia płynności oraz metody oceny wiarygodności kontrahentów42. Wartość firmy Przepływy inwestycyjne Stopa dyskontowa Inwestycyjne CF Operacyjne CF Finansowe CF Stopa dochodu bez ryzyka Stopa premii za ryzyko Majątek trwały Kapitał obrotowy netto y d o h c y z r P y t z s o K Efektywne opodatko- wanie Obsługa zadłużenia ZARZĄDZANIE: Zadłużenie Kapitały własne inwesty- cjami aktywami operacyjne podatkami kapitałem ryzykiem Rysunek 2. Powiązanie dekompozycji wartości z obszarami zarządzania finansami Źródło: Opracowanie własne na podstawie: P. Karpuś, Obszary zarządzania finansami w przedsię- biorstwie zorientowanym na wartość, op. cit., s. 15, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, op. cit., s. 48. Kolejnym obszarem w przedsiębiorstwie ukierunkowanym na wzrost war- tości jest zarządzanie strukturą kapitału. Kapitał powinien być utrzymany na takim poziomie, by pozwalał na sfinansowanie aktywów. Drugim celem jest kształtowanie struktury kapitału minimalizującej jego koszt i zapewniają- cej optymalną relację pomiędzy kosztem kapitału a ryzykiem finansowym43. 42 Ibidem, s. 16. 43 Wybór optymalnej relacji jest utrudnione faktem, iż wzrost kapitału obcego w strukturze kapitału powoduje spadek kosztu kapitału, ale też przyczynia się do wzrostu ryzyka finansowego. Natomiast, gdy rośnie udział kapitału własnego, spada ryzyko finansowe, ale wzrasta koszt kapitału. Rozdział I. Strategie finansowe przedsiębiorstw 29 Osiągnięcie zamierzonych celów pozwala na powiększanie bogactwa właścicie- li i wymaga podjęcia decyzji dotyczącej przeznaczenia wygospodarowanego zy- sku. Niezbędnymi narzędziami wykorzystywanymi w tym obszarze są metody wyceny kosztu poszczególnych źródeł finansowania i metody oceny polityki dywidend. Ponadto przedsiębiorstwa stosują przy kształtowaniu struktury ka- pitału metody oceny zależności pomiędzy ryzykiem operacyjnym a ryzykiem finansowym44. W zarządzaniu procesami, a w głównej mierze przychodami i kosztami, pod- stawowym celem jest maksymalizacja przychodów ze sprzedaży, która pociąga za sobą wzrost udziału w rynku i utrzymanie klientów. Źródłami przychodów może być także wchodzenie na przyległe rynki oraz rozwój nowych dziedzin działalności. W obszarze kosztów głównymi zadaniami zarządzających jest ocena opłacalności produkcji poszczególnych asortymentów, ocena opłacalno- ści produkcji dla konkretnych grup klientów oraz umiejętność wykorzystania niskich kosztów w walce z konkurentami45. Przedsiębiorstwo zarządzając podatkami, dąży do zmniejszania obciążeń podatkowych i regulowania należnego podatku. Ważnym zadaniem jest również stabilizacja warunków funkcjonowania i generowanie tarczy podatkowej. Reali- zację tych celów umożliwia zastosowanie w przedsiębiorstwie odpowiedniego systemu amortyzacji i rozliczania strat w czasie. Istotnym narzędziem są także metody wykorzystywania systemu ulg i zwolnień46. Ostatnim z wymienionych obszarów zarządzania finansami w przedsiębior- stwie nastawionym na wartość jest zarządzanie ryzykiem. Przedsiębiorstwo dąży do utrzymania ryzyka na dopuszczalnym poziomie i minimalizacji kosz- tów związanych z zarządzaniem ryzykiem. W tym celu zarządzający wykorzy- stują metody identyfikacji i oceny ryzyka, a także metody uwzględniania ryzyka w strategii47. Zarządzanie poszczególnymi obszarami finansów jest ze sobą ściśle powią- zane. Ważna jest więc harmonizacja działań w poszczególnych obszarach, gdyż każdy z nich w mniejszym lub większym stopniu wpływa na przebieg budowy i realizacji strategii przedsiębiorstwa, a tym samym oddziałuje na poziom war- tości przedsiębiorstwa48. 44 P. Karpuś, Obszary zarządzania finansami w przedsiębiorstwie zorientowanym na wartość, op. cit., s. 17. 45 Ibidem, s. 18–19. 46 Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, op. cit., s. 54. 47 Ibidem, s. 18. 48 Ibidem, s. 56. 30 Część A. Finansowe aspekty decyzji strategicznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem 2. Miejsce i rola strategii finansowych w procesie zarządzania finansami przedsiębiorstw 2.1. Zasady opracowywania strategii finansowej i jej wpływ na realizację celów przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwa funkcjonując w warunkach niepewności, zmuszone są do poszukiwania narzędzi zmniejszających ryzyko związane z działalnością go- spodarczą. Takim narzędziem jest strategia. Umożliwia ona unikanie bądź wy- przedzenie potencjalnych zagrożeń produkcyjnych, technicznych, społecznych i rynkowych49. Słowo strategia wywodzi się z greckiego stratego, co oznacza osobę przewodzą- cą armii i tworzącą koncepcję jej przebiegu, jak i plan zniszczenia wrogów, dzięki wykorzystaniu posiadanych zasobów. Dopiero w początkach XX wieku koncep- cję strategii zaczęto przenosić na grunt działań gospodarczych50. Pierwsza definicja strategii została zaproponowana w 1962 roku i wyrażała długoterminowe cele przedsiębiorstwa, a także określała taką alokację zasobów, która jest niezbędna do realizacji przyjętych celów. Cele te natomiast powinny odpowiadać podstawowym kierunkom działania. W latach 80. Michael Porter stworzył pojęcie strategii konkurencji. Charakteryzuje się ona podejmowaniem przez firmę działań zaczepnych lub obronnych, aby utrzymać pozycję na rynku. Efektem tych działań powinno być uzyskanie wyższej stopy zysku dzięki prze- zwyciężeniu pięciu sił konkurencji: siły przetargowej konkurentów, siły przetar- gowej dostawców, groźby nowych wejść, groźby substytucji i rywalizacji między obecnymi konkurentami51. Strategia konkurencji doprowadziła do pojawienia się nowych technik zarzą- dzania, takich jak benchmarking52, outsourcing, time-based competition53 czy reengineering. Przedsiębiorstwa wprowadzając te narzędzia, błędnie utożsamiały je ze strategią. Zyskiwały przewagę konkurencyjną tylko do czasu, kiedy inne fir- my zastosowały te same rozwiązania. W efekcie tych posunięć przedsiębiorstwa 49 A. Wawryszuk-Misztal, Strategie zarządzania kapitałem obrotowym netto w przedsiębiorstwach. Studium empiryczno-teoretyczne, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2007, s. 25. 50 G. Gierszewska, Strategie przedsiębiorstw w dobie globalizacji, Oficyna Wydawnicza Wyższej Szkoły Handlu i Prawa, Warszawa 2003, s. 18. 51 A. Wawryszuk-Misztal, Strategie zarządzania kapitałem obrotowym netto…, op. cit., s. 25. 52 Benchmarking jest to praktyka polegająca na porównywaniu swoich procesów biznesowych z konkurentami. 53 Time-based competition oznacza konkurowanie pod względem czasu.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Wyzwania strategiczne w zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: