Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00408 007307 11067860 na godz. na dobę w sumie
Wzorowe negocjacje. Nie wpadaj w pułapki i osiągaj cel - książka
Wzorowe negocjacje. Nie wpadaj w pułapki i osiągaj cel - książka
Autor: Liczba stron: 104
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1047-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> komunikacja i negocjacje
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Optymistyczne rokowania podczas negocjacji

Warunki do negocjacji

Bez względu na to, czy Twoim stołem negocjacyjnym jest biurko w pracy, ława w pokoju konferencyjnym, domowy blat w kuchni, toaletka Twojej dziewczyny -- odnajdź przy nim odpowiednie dla siebie miejsce i stanowczo dąż do konsensusu. Z dużym naciskiem na własną satysfakcję, ale nie zapominając także o pozytywnych relacjach z oponentem. Pamiętaj, że negocjować należy zawsze. Jeśli startujesz z pozycji siły, łatwo możesz dyktować warunki. Jeśli jednak masz niewiele do zaoferowania -- czy możesz dużo stracić?

Naucz się używać odpowiedniego tonu przy różnych typach rozmów. Ćwicz swoją siłę przekonywania i nigdy nie zapominaj o gruntownym przygotowaniu się do spotkania -- stanowi ono aż 90% Twojego sukcesu! Rozgryzaj klientów, pertraktuj z dostawcami, udowadniaj w miejscu pracy swoje zdolności negocjacyjne. Poznaj też zaskakująco proste, a niezwykle skuteczne wskazówki i triki:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wzorowe negocjacje. Nie wpadaj w pu‡apki i osi„gaj cel Autor: Thomas Wieke T‡umaczenie: Ewa B‡aszczyk ISBN: 978-83-246-1047-1 Tytu‡ orygina‡u: Dont panic. Clever verhandeln. Wie Sie Fallen erkennen, wie Sie Ihre Ziele durchsetzen Format: 122x194, stron: 104 Optymistyczne rokowania podczas negocjacji (cid:149) Do biegu, gotowy, start! Mistrzowskie przygotowania do pertraktacji (cid:149) We w‡a(cid:156)ciwym miejscu, w odpowiednim czasie. Dba‡o(cid:156)(cid:230) o klimat negocjacji (cid:149) A mia‡o by(cid:230) tak piŒknie. Zwalczanie b‡Œd(cid:243)w otwarcia i nieporozumieæ (cid:149) Dalej nie idŒ! Pojawianie siŒ blokad negocjacyjnych (cid:149) Generalny biorca, generalny dawca. D„¿enie do sukcesu obu stron Warunki do negocjacji Bez wzglŒdu na to, czy Twoim sto‡em negocjacyjnym jest biurko w pracy, ‡awa w pokoju konferencyjnym, domowy blat w kuchni, toaletka Twojej dziewczyny (cid:150) odnajd(cid:159) przy nim odpowiednie dla siebie miejsce i stanowczo d„¿ do konsensusu. Z du¿ym naciskiem na w‡asn„ satysfakcjŒ, ale nie zapominaj„c tak¿e o pozytywnych relacjach z oponentem. PamiŒtaj, ¿e negocjowa(cid:230) nale¿y zawsze. Je(cid:156)li startujesz z pozycji si‡y, ‡atwo mo¿esz dyktowa(cid:230) warunki. Je(cid:156)li jednak masz niewiele do zaoferowania (cid:150) czy mo¿esz du¿o straci(cid:230)? Naucz siŒ u¿ywa(cid:230) odpowiedniego tonu przy r(cid:243)¿nych typach rozm(cid:243)w. ˘wicz swoj„ si‡Œ przekonywania i nigdy nie zapominaj o gruntownym przygotowaniu siŒ do spotkania (cid:150) stanowi ono a¿ 90 Twojego sukcesu! Rozgryzaj klient(cid:243)w, pertraktuj z dostawcami, udowadniaj w miejscu pracy swoje zdolno(cid:156)ci negocjacyjne. Poznaj te¿ zaskakuj„co proste, a niezwykle skuteczne wskaz(cid:243)wki i triki: (cid:149) metodŒ (cid:132)na lito(cid:156)(cid:230)(cid:148), (cid:149) spos(cid:243)b Columbo, (cid:149) manipulowanie wyrzutami sumienia, (cid:149) upart„ taktykŒ Syzyfa, (cid:149) perfidny szanta¿, (cid:149) naci„ganie na (cid:156)wiadczenia i deklaracje, (cid:149) rozmowŒ sonduj„c„, (cid:149) negocjacje bez negocjacji. O autorze WstĂp Spis treŁci 7 9 1. Przygotowania 11 „Do czego pan zmierza?” ..............................................................11 „Co pan ma na myŎli?” ..................................................................13 Bezradne twarze .............................................................................. 14 Gorûczkowe poszukiwania ............................................................15 „Czy mogď o tym decydowaý?” .....................................................16 To nie moje zlecenie ...................................................................... 17 „Mogķem przecieŮ…!” .................................................................. 21 „I co ja teraz zrobiď?” .....................................................................24 29 Wķasne biuro ...................................................................................29 Pokój konferencyjny ..................................................................... 30 Restauracja .......................................................................................31 OdprďŮajûco i jowialnie ................................................................ 33 Nader goŎcinnie ............................................................................. 33 Komu moŮna zaufaý? .................................................................. 34 2. Miejsce i atmosfera negocjacji 4 W Z O R O W E N E G O C J A C J E 3. BĪĂdy otwarcia i nieporozumienia 4. Blokady negocjacyjne 37 Wchodzûc do firmy ....................................................................... 37 O co chodzi? ................................................................................... 39 No to jedziemy! ..............................................................................40 „Co proszď?” ...................................................................................42 „Czy dobrze pana rozumiem?” ...................................................44 „Jak mam to rozumieý?” ............................................................... 45 49 Zbieranie punktów ........................................................................49 MoŮemy jeszcze trochď utargowaý ...............................................51 „To i tak nic nie da” ...................................................................... 52 „JuŮ ja mu pokaŮď!” ....................................................................... 55 „Wiďcej juŮ nic nie ma!” ............................................................... 56 „A wiďc to tak!” .............................................................................. 57 „Nie tym tonem!” .......................................................................... 59 „Jego elokwencja” ...........................................................................61 Czarno na biaķym .......................................................................... 62 Brak witaminy R ............................................................................ 64 Po pierwsze, po drugie, po trzecie... ............................................. 65 67 W Ŏlepej uliczce .............................................................................. 67 „Ja to widzď inaczej!” .....................................................................70 Zamkniďty w kwadracie ................................................................72 „UwaŮam, Ůe…” ............................................................................. 75 Skazany na sukces .......................................................................... 76 „Gdzie to jest niby napisane?” .....................................................77 79 Wystûpienie odŎpiewane ...............................................................79 …i odegrane .................................................................................... 81 „Czy pan mnie jeszcze w ogóle sķucha?” .................................... 83 „Ty idioto!” .....................................................................................84 5. Wychodzenie z trudnych sytuacji 6. CiaĪo wspóĪnegocjuje S P I S T R E ŀ C I 5 7. Triki i puĪapki 85 „JesteŎmy maleĹkû firmû…” ........................................................ 85 „GdzieŮ ja to mam…” ................................................................... 86 Ciûgle od poczûtku ........................................................................ 86 „Po tym wszystkim...” ...................................................................87 „Czym ja sobie na to zasķuŮyķem?” .............................................88 „Nie chcesz zostaý moim bratem…” ..........................................90 Nie ma mowy o negocjacjach ....................................................... 91 „Wkrďcenie w negocjacje” .............................................................92 ZakoĬczenie 93 Dawanie i branie ............................................................................ 93 97 Bibliografia Wychodzenie z trudnych sytuacji W Łlepej uliczce Zbyt dĪugo prowadzone negocjacje Najgorsze, co moŮe wydarzyý siď w trakcie negocjacji, to zabrniď- cie w Ŏlepû uliczkď. WyraŮenie takie okreŎla stan, gdy partnerzy nie majû juŮ pola manewru, stojû twardo na swoich stanowiskach, stale powtarzajû te same argumenty i nie sû gotowi do ustďpstw. W nego- cjacjach jest to faza, w której rozwiûzanie satysfakcjonujûce obie strony wydaje siď nieosiûgalne. Dla wiďkszoŎci ludzi podobne Ŏlepe uliczki sû wyjûtkowo nieprzyjemne. Czujû siď oni wówczas bezradni, cierpiû na coŎ w rodzaju komunikacyjnej klaustrofobii, stajû siď niespokojni i zdekoncentrowani. ōlepe uliczki powstajû wtedy, gdy partnerzy negocjacji zbyt dķugo myŎleli jednokierunkowo i negocjowali jednû kwestiď. Czďsto dzieje siď tak w przypadku targowania siď o cenď. Gdy obie strony uporczywie koncentrujû siď na targowaniu o kaŮdy grosz czy pro- cent i prowadzû tď grď tak dķugo, aŮ niemal zapomnû, za co wķa- Ŏciwie ma byý zapķacona owa negocjowana cena, rozmowy utyka- jû w Ŏlepej uliczce. KaŮda ze stron oczekuje od drugiej tego, na co sama nie chce przystaý, a mianowicie ustďpstwa. W pewnych sy- tuacjach Ŏlepa uliczka moŮe siď jednak okazaý szansû. 6 8 W Z O R O W E N E G O C J A C J E Czasami jest ona nawet jedynû moŮliwoŎciû przeķamania impasu i zmuszenia partnera negocjacji do zmiany stanowiska i wspólnego poszukiwania alternatywnych rozwiûzaĹ. Czy partner w ogóle wy- kazuje jeszcze wolď negocjowania? Czy czyni starania majûce na ce- lu wybrniďcie obu stron ze Ŏlepej uliczki? Obserwujûc zachowanie adwersarza, kiedy rozmowy biznesowe zabrnû w Ŏlepû uliczkď, moŮna wiele dowiedzieý siď na temat jego stylu negocjowania, okreŎlania priorytetów i celów. Tego samego on bďdzie mógķ siď do- wiedzieý w takiej sytuacji o Tobie. Kolejnym pozytywnym aspektem Ŏlepej uliczki jest to, Ůe utknû w niej równieŮ wszystkie ataki Twojego adwersarza zmierzajûce do bezpoŎredniej konfrontacji, obraŮania drugiej strony i szerze- nia waŎni. JeŮeli w obliczu prowokacji zachowasz zimnû krew i nie odpowiesz na niû atakiem, lecz zdecydowanû obronû swojego sta- nowiska, równieŮ agresywny przeciwnik bďdzie w koĹcu musiaķ za- troszczyý siď o nowû propozycjď czy argument w Waszych negocja- cjach, jeŎli bďdzie mu zaleŮaķo na osiûgniďciu zaķoŮonych celów. I odwrotnie: kierujûc negocjacje przejŎciowo w Ŏlepû uliczkď, moŮesz sprawdziý gotowoŎý partnera do ustďpstw. W jakim stopniu bďdzie on skķonny do przesuniďcia swoich granic? Jak bardzo za- leŮy mu na sukcesie tych negocjacji? W którym momencie oka- Ůe gotowoŎý do wypracowania kompromisu? Istnieje kilka moŮ- liwoŎci, aby siď tego dowiedzieý. i MoŮesz jednoznacznie oŎwiadczyý, Ůe negocjacje utknďķy w martwym punkcie i nie widzisz Ůadnego sensu w kontynuowaniu ich w ten sam sposób. i MoŮesz ponownie wyķoŮyý na stóķ propozycje, o których wiesz, Ůe strona przeciwna ich nie przyjmie. i MoŮesz reagowaý zasadniczo i odmownie na propozycje strony przeciwnej — na wzór historycznego „niet”, wypowiadanego czďsto przez Andrieja Gromyko, byķego ministra spraw zagranicznych Zwiûzku Radzieckiego. i Zamiast formuķowaý swoje oczekiwania czy Ůûdania, moŮesz przedstawiý swoje stanowisko. W Y C H O D Z E N I E Z T R U D N Y C H S Y T U A C J I 6 9 Wskazówka JeĞli Twój zasób kompromisów zostaá wyczerpany, a partner nego- cjacji w dalszym ciągu naciska na Ciebie i nadal oczekuje ustĊpstw, przydatne moĪe okazaü siĊ skierowanie na pewien czas toku nego- cjacji w Ğlepą uliczkĊ. WczeĞniej powinieneĞ jednak oszacowaü swoją „najlepszą alternatywĊ” (patrz strona 23). PowinieneĞ liczyü siĊ jednak zawsze z tym, Īe Twój partner moĪe próbowaü zrobiü to samo z Tobą. ĝlepa uliczka bywa wiĊc jako taktyczna zagrywka caákiem poĪyteczna, ale decydujące jest tutaj to, czy obie strony znajdą sposób, aby z niej wyjĞü. Aby wydostaü siĊ ze Ğlepej uliczki, jeĞli potraktowaü rzecz ob- razowo, musimy cofnąü siĊ o kilka kroków. Z taktycznego punktu wi- dzenia mamy tu do wykorzystania nastĊpujące moĪliwoĞci: i Obie strony mogą — jako intermezzo, czyli swoisty przerywnik — sporządziü podsumowanie dotychczasowych negocjacji, zestawiü sporne punkty oraz te, w których udaáo siĊ osiągnąü porozumienie. CzĊsto wystarczy sam rzut oka na dotychczas osiągniĊte wyniki, aby daü zainteresowanym stronom impuls do szukania zgody. i MoĪna przeanalizowaü róĪne alternatywy i okreĞliü konsekwencje utkniĊcia negocjacji w Ğlepej uliczce. i Negocjacje mogą zostaü odáoĪone na pewien czas — w zaleĪnoĞci od wagi problemu (tzn. dáugoĞci Ğlepej uliczki) — o kilka godzin lub dni. Czasami wystarczy przerwa na porządny lunch. i Obie strony mogą dojĞü do wniosku, Īe odsuną na bok kwestiĊ, która zaprowadziáa je w Ğlepą uliczkĊ (bĊdzie to specyficzna forma odroczenia negocjacji), i zajmą siĊ innymi zagadnieniami. JeĪeli na przykáad pojawiają siĊ trudnoĞci w rozmowach dotyczących ceny, partnerzy powinni upewniü siĊ, czy faktycznie wszystkie czynniki skáadające siĊ na ofertĊ cenową muszą byü w tym konkretnym przypadku uwzglĊdniane. i Obie strony mogą zmieniü miejsce negocjacji albo skáad swojej delegacji negocjacyjnej (jeĞli to ona, a nie konkretna osoba, prowadzi rozmowy). i Jeden z uczestników moĪe zaproponowaü maáe ustĊpstwo, a nawet zasugerowaü, Īe gotowy jest na wiĊksze, jeĪeli strona przeciwna równieĪ wykona jakiĞ ruch. i Obie strony mogą ustaliü, Īe przerywają rzeczywiste rozmowy, a rozpoczynają „negocjacje hipotetyczne”. Podczas duĪych turniejów szachowych postronni eksperci analizują sytuacjĊ na szachownicy i spekulują, które ruchy bĊdą najkorzystniejsze dla obu stron, podczas gdy tuzy królewskiej gry jeszcze walczą ze 7 0 W Z O R O W E N E G O C J A C J E sobą. W podobny sposób moĪna poprowadziü negocjacje, aby zbadaü czysto hipotetycznie ewentualne moĪliwoĞci: „JeĪeli pójdziemy wam na rĊkĊ i przesuniemy termin páatnoĞci o 30 dni, na jaką cenĊ moĪemy wtedy liczyü?”. Dla niedoŎwiadczonego negocjatora zabrniďcie w Ŏlepû uliczkď jest momentem, w którym znalezienie rozwiûzania wydaje siď niemal niemoŮliwe. To, czego nie wolno Ci pod Ůadnym pozo- rem robiý w takiej sytuacji, to przyjďcie wojowniczej postawy, obra- Ůanie siď albo szukanie rozwiûzania, w którym obie strony bďdû przegrane. Nie naleŮy teŮ groziý w stylu: „JeŮeli nie dojdziemy do porozumienia, przysporzď panu tyle trudnoŎci, Ůe równieŮ paĹstwa negocjacje z firmû X spalû na panewce”. Nigdy nie trak- tuj Ŏlepej uliczki jako stacji koĹcowej, ale zawsze jako szansď, jako kryzys, ale wyzwalajûcy impulsy do kreatywnego dziaķania. „Ja to widzĂ inaczej!” „Şle sprzedane” stanowisko UwaŮasz siď za konsekwentnego i nieugiďtego w ustalaniu jasnych priorytetów, które wykazujûc siď elokwencjû i zdecydowaniem, prezentujesz partnerowi — aŮ do momentu, kiedy lepiej jest za- milknûý i oddaý gķos drugiej stronie. UzbroiķeŎ siď w najlepsze ar- gumenty i wystaraķeŎ siď, posķugujûc siď wķaŎciwymi chwytami re- torycznymi, o klarownû liniď prowadzenia rozmów. Mimo to Twoje wystûpienia nie sû dobrze odbierane przez partnera negocjacji. W czym tkwi problem? Przykīad 1: Broker ubezpieczeniowy Olgierd S. wyznaIJ kiedyʼn, ũe mimo uczestnictwa w rozmaitych szkoleniach na temat negocjacji podczas rozmów z klientami zawsze popeIJnia ten sam bIJöd. „BIJöd ten wkrada siĊ szczególnie IJatwo, kiedy jako tak zwany ekspert siedzĊ naprzeciwko domniemanego laika. Posiadam przecieũ wiĊkszö wiedzĊ i zgodnie z niö oraz wIJasnym sumieniem skIJadam klientowi propozycjĊ. Problem powstaje w momencie, gdy druga strona odbiera mojö propozycjĊ jak rozkaz i zaczyna jö negowaø”. W Y C H O D Z E N I E Z T R U D N Y C H S Y T U A C J I 7 1 Szczególnie wtedy, gdy jeden z partnerów czuje siď gorszy pod wzglďdem fachowym i retorycznym, skķonny jest on wbrew zdro- wemu rozsûdkowi podawaý w wûtpliwoŎý przedstawiane mu caķ- kiem rzeczowe propozycje. A: W pana zabezpieczeniu na przyszIJoʼnø istnieje luka pokrycia wynoszöca okoIJo 30 000 zIJ. ProponujĊ, ũeby uzupeIJniIJ jö pan ubezpieczeniem na ũycie… B: Nie potrzebujĊ ũadnego ubezpieczenia na ũycie! Twoja propozycja wypadnie lepiej, jeŮeli sformuķujesz jû jako py- tanie. Wówczas partner negocjacji bďdzie miaķ poczucie wolnoŎci wyboru. Wystosowanû propozycjď odbierze wówczas jako zapro- szenie do wspóķdziaķania w poszukiwaniu dobrego rozwiûzania i bďdzie czuķ siď traktowany powaŮnie. A: Czy zastanawiaIJ siĊ juũ pan nad tym, jak mógIJby pan pokryø lukĊ w zabezpieczeniu wynoszöcö 30 000 zIJ? B: Tak naprawdĊ to jeszcze nie. A: Czy mogĊ panu zademonstrowaø rozwiözanie tego problemu na przykIJadzie ubezpieczenia na ũycie? Wskazówka Szczególnie w sytuacjach wymagających taktu i w trudnych momen- tach negocjacji spróbuj przedstawiü swoją propozycjĊ w formie pyta- nia. Zaprosisz tym sposobem stronĊ przeciwną do konstruktywnego wspóádziaáania. Inny, czďsto popeķniany bķûd polega na proponowaniu rozwiû- zania, zanim problem zostanie opisany. Przykīad 2: „MyʼnlĊ — powiedziaIJ redaktor pewnego wydawnictwa do autora Z. —ũe musi pan nam oddaø ksiöũkĊ do druku o dwa miesiöce wczeʼnniej. A poza tym ma ona zawieraø dodatkowy rozdziaIJ o jogurcie. Teraz wyjaʼnniĊ panu dlaczego…”. Oczywiʼncie po takim wprowadzeniu autor juũ zupeIJnie nie interesowaIJ siĊ przytaczanymi uzasadnieniami takiej zmiany pierwotnych planów. Fakt, ũe wydawnictwo chciaIJo równolegle drukowaø specjalne wydanie tej 7 2 W Z O R O W E N E G O C J A C J E ksiöũki dla klienta, który nalegaIJ na okreʼnlony termin i na dodanie rozdziaIJu o jogurcie, nie byIJ juũ tu dla autora pierwszoplanowy. Jego myʼnli kröũyIJy o wiele bardziej intensywnie wokóIJ ewentualnych moũliwoʼnci unikniĊcia pisania dodatkowego rozdziaIJu i przesuniĊcia terminu. Dlatego zawsze trzymaj siĊ nastĊpujöcych reguIJ: 1. Najpierw przedstaw problem. 2. Przeanalizuj problem i przedstaw jego konsekwencje dla obu stron. 3. PrzedIJóũ propozycjĊ rozwiözania. WedIJug tego planu nasz przykIJad mógIJby wyglödaø nastĊpujöco: „Panie Z., wraz z wydaniem pana poradnika na temat mleka mamy moŮliwoŎý równolegķego drukowania jego specjalnego wydania dla klientów mleczarni. Problem jest taki: klient chciaķby, by dodaķ pan rozdziaķ o jogurcie, i obstaje przy terminie, który o dwa miesiûce skraca nasz termin produkcji. Ma to równieŮ wpķyw na termin oddania rďkopisu ksiûŮki. KorzyŎý dla pana jest nastďpujûca: opķaty licencyjne zwiďkszû pana honorarium. KorzyŎý dla wydawnictwa: dziďki dodatkowemu nakķadowi zmniejszû siď koszty produkcji. Chciaķbym panu zaproponowaý, abyŎmy wspólnie zastanowili siď, który rozdziaķ wyrzucimy i zastûpimy rozdziaķem o jogurcie. Opracowaķem równieŮ harmonogram, w którym termin ukoĹczenia przez pana pracy bardziej wspóķgra z naszym terminem produkcji. W zwiûzku z tym chciaķbym uzgodniý z panem kilka kwestii…”. ZamkniĂty w kwadracie Nie wykorzystano ram negocjacji Klasycznym zobrazowaniem sposobu, w jaki negocjacje mogû siď zapďtliý, jest ķamigķówka znana pod nazwû „Dziewiďý punktów” (patrz rysunek 1). JeŮeli znasz juŮ tď zagadkď, to wiesz juŮ, o czym bďdzie teraz mowa. JeŮeli nie, zanim zapoznasz siď z rozwiûzaniem (na stronie 73), przetestuj najpierw swój zmysķ negocjacyjny... W Y C H O D Z E N I E Z T R U D N Y C H S Y T U A C J I 7 3 Zadanie polega na poķûczeniu dziewiďciu punktów czterema liniami prostymi bez odrywania dķugopisu od kartki. Zaznaczmy, Ůe nie ma Ůadnych innych warunków — poza poķûczeniem czterema prostymi liniami wszystkich dziewiďciu punktów za jed- nym pociûgniďciem, to znaczy bez odrywania dķugopisu od kartki. Wiďc spróbuj… Rysunek 1. W bardzo podobny sposób borykasz siď czďsto z problemem ne- gocjacyjnym i nie moŮesz znaleŬý wyjŎcia z tej sytuacji. W koĹcu wydaje Ci siď, Ůe rozwiûzania po prostu nie ma — w kaŮdym razie nie w ramach przyjďtych zasad. Im bardziej próbujesz przeķamaý za wszelkû cenď ów impas, tym mniejsze masz szanse zauwaŮyý, Ůe mimowolnie Ŭle zdefiniowaķeŎ warunki albo je Ŭle zrozumia- ķeŎ. To tak, jakbyŎ rozmawiaķ o nowych szatach cesarza, podczas gdy monarchia dawno juŮ zostaķa zniesiona. Sam stwarzasz sobie ogra- niczenia i sûdzisz przy tym, Ůe sû one warunkami wyjŎciowymi. Czy próbowaķeŎ — przynajmniej na poczûtku — rozwiûzaý powyŮszû ķamigķówkď wewnötrz kwadratu? SpostrzegķeŎ z pewno- Ŏciû kwadratowe uķoŮenie dziewiďciu punktów i nie wykraczaķeŎ dķugopisem poza granice kwadratu, mimo Ůe takie ograniczenie nie istniaķo, a w zadaniu musiaķ byý speķniony tylko jeden warunek. Nie martw siď — prawie kaŮdy, kto nie zna tego zadania, pró- buje w ten wķaŎnie sposób szukaý rozwiûzania. Tymczasem jest ono bardzo proste, o ile opuŎci siď ramy narzuconego sobie kwa- dratu i „odwaŮnie” spróbuje wykroczyý liniami poza niewidzialne granice (zobacz strona 74). Sprzedawca lamp bďdzie zķym sprzedawcû, jeŮeli bďdzie sprze- dawaķ tylko lampy. Dobry handlowiec oferowaý bďdzie bowiem kupujûcym Ŏwiatķo... 7 4 W Z O R O W E N E G O C J A C J E Przykīad: Pewien producent muzyczny negocjowaIJ z waũnym klientem kwestiĊ zlecenia produkcji pIJyty. Do zabawek dodawane miaIJy byø pIJyty z piosenkami dla dzieci i opowieʼnciami na dobranoc. Producent muzyczny przedstawiIJ swojö cenĊ. Producent zabawek uznaIJ, ũe jest zbyt wysoka. UznaIJ bowiem, ũe obejmuje ona tylko produkcjĊ studyjnö — nie wziöIJ pod uwagĊ koniecznoʼnci wykupienia licencji i wynagrodzenia za uũytkowanie praw autorskich. W pierwszej rundzie negocjacji producent zabawek mógIJ siĊ przekonaø, ũe w caIJö produkcjĊ musi jednak zainwestowaø trochĊ wiĊcej, niũ przewidywaIJ. W drugim podejʼnciu prowokowaIJ wiĊc swojego partnera negocjacji, twierdzöc, ũe ma do dyspozycji jeszcze jednö, o wiele lepszö ofertĊ. Producent muzyczny nie ustöpiIJ i rozebraIJ na czĊʼnci pierwsze rzekomo lepszö ofertĊ, zadajöc takie pytania: „Czy pana korzystniejsza oferta uwzglĊdnia koszty GEMA i licencjĊ? Czy ta korzystniejsza oferta zawiera technikĊ remasterowania pIJyt? Jak wysokie sö koszty wytIJoczenia pIJyt w tamtej korzystniejszej ofercie?”. Producent muzyczny konsekwentnie unikaIJ sformuIJowania „lepsza oferta” i okreʼnlaIJ jö wyIJöcznie sIJowem korzystniejsza. Poprzez poszerzenie ram negocjacji poza samö „produkcjĊ studyjnö” udaIJo mu siĊ uzasadniø koszty wIJasnej oferty i skIJoniø wreszcie partnera do skorzystania z jego kompleksowej usIJugi. Rysunek 2. W Y C H O D Z E N I E Z T R U D N Y C H S Y T U A C J I 7 5 Wskazówka Kiedy rozmowy biznesowe caáy czas krąĪą tylko wokóá wąsko zakre- Ğlonego tematu, spróbuj poszerzyü ramy negocjacji poprzez zmianĊ perspektywy. SporządĨ tymczasowy bilans podsumowujący, przeáóĪ negocjacje, przerwij je, idĨ na spacer do lasu albo na obiad. Zatroszcz siĊ o to, abyĞ mógá znowu swobodnie skupiü siĊ na obiekcie negocjacji. „Uwašam, še…” Za dušo argumentowania JuŮ wczeŎniej wspomniano, jak waŮne dla prowadzûcego negocja- cje jest solidne przygotowanie. Dla niedoŎwiadczonego negocja- tora gruntowne przygotowanie moŮe staý siď potencjalnû sķaboŎciû. JeŎli bowiem jest on dobrze przygotowany do waŮnych rozmów, chciaķby pochwaliý siď swojû wiedzû. Obrazowo opisuje to taka in- diaĹska metafora — jeŎli masz wiele strzaķ w koķczanie, pewnie chciaķbyŎ je wszystkie wystrzeliý. JeŎli jednak przedstawiasz wiele argumentów, rosnû szanse Two- jego przeciwnika na to, Ůe wŎród nich znajdû siď równieŮ te sķabe. I moŮesz byý pewien, Ůe wskaŮe on w negocjacjach oraz obali nie najmocniejsze argumenty, tylko te najsķabsze. Tym sposobem moŮe udaý mu siď zupeķnie podwaŮyý Twojû wiarygodnoŎý. JeŮeli juŮ raz przyķapaķ Ciď na jednym czy dwóch sķabych argumentach, bďdzie dowodziķ, Ůe caķa argumentacja jest sķaba, a przez to nie bďdzie chciaķ rozmawiaý takŮe na temat silnych kart w Twoim rď- ku (zobacz takŮe strona 58). A co gorsza, zbije Ciď tym sposobem z pantaķyku, poniewaŮ w dalszym ciûgu bďdziesz wierzyý w siķď swoich argumentów. Ad- wersarz bďdzie Ciď zaŎ prowokowaķ do przesadzonych, gķoŎnych i nierzeczowych reakcji, aŮ w koĹcu usķyszysz zarzut, Ůe Twój styl negocjowania polega jedynie na zastďpowaniu braku dobrych ar- gumentów podniesionym gķosem. Wtedy prawdopodobnie nie bďdziesz juŮ miaķ Ůadnych atutów. I zdziwiony bďdziesz pytaķ sam siebie, co siď z Tobû wķaŎciwie staķo. Przed chwilû miaķeŎ argu- mentów wiďcej niŮ potrzeba, a teraz nagle nie masz juŮ ani jednego? 7 6 W Z O R O W E N E G O C J A C J E Wskazówka Korzystaj ze znanych Ci faktów i wysuwanych argumentów selektyw- nie i w sposób funkcjonalny. To znaczy uĪywaj danego argumentu tylko wtedy, gdy w okreĞlonej sytuacji moĪesz siĊ nim wáaĞciwie po- sáuĪyü i gdy wydaje siĊ on odpowiedni, aby zrobiü wraĪenie na part- nerze. Argument tylko wtedy jest mocny, gdy przekonuje drugą stronĊ. RównieĪ fakty dobieraj tylko takie, które poprą Twoją argumentacjĊ. Musisz wiedzieü wszystko, ale nie masz wcale obowiązku przekazy- waü caáej wiedzy swojemu partnerowi. Pozwól mu napracowaü siĊ trochĊ nad wyciągniĊciem od Ciebie interesujących dla niego faktów. JuĪ same próby dowiedzenia siĊ czegoĞ od Ciebie bĊdą bowiem Ĩró- dáem cennych informacji. Skazany na sukces Gdy prawdziwy przeciwnik nie siedzi przy stole Do najczďŎciej popeķnianych bķďdów w waŮnych rozmowach bizne- sowych naleŮy postrzeganie partnera negocjacji za przeciwnika, którego naleŮy pokonaý, podczas gdy wķaŎciwy adwersarz wcale nie siedzi przy stole. WķaŎnie tak traktowani sû dostawcy w niektórych Ŏredniej wielkoŎci przedsiďbiorstwach. Nie uwaŮa siď ich za part- nerów w tworzeniu lepszego produktu i wydajnoŎci, tylko za wro- gów, których naleŮy pokonaý i zakneblowaý. Przykīad: PomiĊdzy pewnym ʼnredniej wielkoʼnci przedsiĊbiorstwem multimedialnym a firmö dostarczajöcö informacje latami ciögnĊIJy siĊ negocjacje dotyczöce niemal wyIJöcznie ceny i praw wyIJöcznoʼnci. Podczas gdy firma multimedialna chciaIJa kupowaø prawa wyIJöcznoʼnci do wykorzystywania okreʼnlonych treʼnci za coraz mniejsze pieniödze, dostawca nie mógIJ juũ zaoferowaø ũadnych praw wyIJöcznoʼnci w tej cenie; nie mógIJ takũe zrezygnowaø z wykorzystywania tych treʼnci przez nastĊpne osoby. Przyczynö braku porozumienia pomiĊdzy obiema firmami byIJ drastyczny spadek cen w caIJej branũy. Logicznym nastĊpstwem tego kryzysu byIJo to, ũe negocjacje musiaIJy zabrnöø kiedyʼn w ʼnlepö uliczkĊ (zob. strona 67 i kolejne). W tym momencie obie strony stwierdziIJy, ũe walka o ceny dotknĊIJa je w jednakowej mierze i groziIJa negatywnymi nastĊpstwami w prowadzonych wspólnych interesach. W Y C H O D Z E N I E Z T R U D N Y C H S Y T U A C J I 7 7 Interesem przedsiĊbiorstwa multimedialnego byIJo okreʼnlenie siĊ na rynku wobec konkurencji; to pokrywaIJo siĊ w duũej mierze z oczekiwaniami firmy dostarczajöcej treʼnci, której zarobki uzaleũnione byIJy od sukcesu rynkowego jej partnera. Wobec tego w koĴcu udaIJo siĊ dojʼnø do porozumienia. Wskazówka W bardzo wielu przypadkach na proces decyzyjny wpáyw ma wáaĞnie „ten trzeci”, który nie zasiada przy stole negocjacyjnym. Są to konku- renci partnera negocjacji, którzy byü moĪe kupują coĞ na korzystniej- szych zasadach, mają wiĊksze rozeznanie na rynku albo oferują lep- sze warunki dystrybucji. Zwróü uwagĊ, aby tego typu wątpliwoĞci, które podczas waĪnych rozmów podpowiada Ci Twój „wewnĊtrzny zespóá” (zobacz stronĊ 21 i dalsze), nie zostaáy skierowane przeciwko partne- rowi negocjacji, który zasiada przy stole. Powinny one raczej pomóc w sformuáowaniu wspólnych interesów i stanowiü podáoĪe negocjacji. „Gdzie to jest niby napisane?” Gdy tekst umowy nie jest przejrzysty „Prawniczû chiĹszczyznû” moŮna by nazwaý tekst naszpikowany pojďciami i zwrotami, których nie rozumiemy. Umowy, których warunki bďdziesz ustalaķ ze swoim partnerem negocjacji, powinny byý sformuķowane w sposób precyzyjny, a jednoczeŎnie bardzo przy- stďpny. Pierwszy krok do uproszczeĹ: uŮywaj moŮliwie najmniej po- jďý, które mogû byý powodem bķďdnych interpretacji. Im rzadziej bďdziesz siďgaķ po skomplikowane pojďcia, tym ķatwiej bďdzie Ci tworzyý powiûzania i zachowaý przejrzystoŎý. Skomplikowane po- jďcia czďsto prowadzû do poplûtania powiûzanych ze sobû definicji i reguķ. Czďsto moŮna róŮne skomplikowane terminy znacznie uproŎciý i ujednoliciý, jeŮeli tylko zostanû one zdefiniowane wy- starczajûco precyzyjnie. Drugi sposób upraszczania: zamiast opisywaý pojedynczo po- dobne przypadki, lepiej opisaý porównywalne procesy. „JeŎli na przykķad uzgodniono juŮ, w jaki sposób rzeczoznawca bďdzie ustalaķ cenď zakupu, do ustalenia taryfy kontraktu zastosowaý moŮna 7 8 W Z O R O W E N E G O C J A C J E ten sam albo nieco tylko zmieniony mechanizm wyceny warto- Ŏci. Tego typu podsumowania przyczyniajû siď istotnie do skrócenia i uzyskania wiďkszej przejrzystoŎci tekstu umowy”1. Nastďpna sprawa to wyglûd tekstu umowy albo pisemnego porozumienia. Gdy tekst jest zbyt dķugi, nie ma w nim podziaķów, akapitów i nagķówków, to jego wyglûd nie tylko odstrasza czytajû- cego, ale takŮe utrudnia mu poruszanie siď po dokumencie i odnale- zienie poszukiwanego fragmentu. Taki bezksztaķtny, sprawiajûcy wraŮenie niewykoĹczonego tekst niejednokrotnie powiûzany jest takŮe z rozwiûzaniami, którym brak systematyki i struktury. OkreŎlenie „poezja prawna” uŮywane jest niekiedy przez praw- ników w odniesieniu do tekstów umów napisanych przystďpnym jďzykiem. Sygnalizowanie partnerowi negocjacji, Ůe rozumiemy jego przekaz, nie jest trudne, a moŮe okazaý siď bardzo korzystne. „Ne- gocjatorzy w trakcie sporzûdzania umów chďtnie operujû pojďciami, które byķy juŮ wykorzystywane w czasie wstďpnych rozmów. Sprze- ciw budzû pojďcia cieszûce siď zķû opiniû, z którymi uczestnicy majû nieprzyjemne skojarzenia”2. Poezja prawna jest przydatna zwķaszcza wtedy, gdy musimy szczególnie ostroŮnie obchodziý siď ze stronû przeciwnû, gdy pragniemy pozyskaý jej przychylnoŎý pochlebstwami albo utwierdziý w jej zamierzeniach. Wskazówka Do podziaáu tekstu wybierz jeden standardowy schemat (nie muszą to wcale byü paragrafy). Wybierz jednoznaczne nagáówki kolejnych roz- dziaáów, precyzyjnie informujące o ich zawartoĞci. WprowadĨ nowe aka- pity tam, gdzie zaczyna siĊ nowa myĞl. Nie obawiaj siĊ uĪywania w pre- ambule „lirycznych” sformuáowaĔ, jeĞli oddają one klimat negocjacji. 1 Jon Meins, Die Vertragsverhandlung. Leitfaden zum Entwerfen, Verhandeln und Abschließen von Veträgen, Stuttgart 1990. 2 TamŮe.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Wzorowe negocjacje. Nie wpadaj w pułapki i osiągaj cel
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: