Darmowy fragment publikacji:
Uwagi wstępne
We współczesnym świecie organizacji najbardziej liczy się czas, a zwłaszcza
zdolność do szybkiego reagowania i uczenia się. Nie mniej ważne są kompe-
tencje oraz motywacja i umiejętność angażowania umysłów i serc w efektywne
działanie organizacji. W każdym społeczeństwie ludzie, ich potencjał intelek-
tualny i umiejętności zawodowe stanowią kluczowy zasób, a zarazem czynnik
motoryczny gospodarki umożliwiający kreowanie jej sukcesu. Od możliwości
doskonalenia i rozwoju ludzi zależy sposób wykorzystywania pozostałych za-
sobów. Celem jest zapewnienie godziwej egzystencji, jak również wytworzenie
wartości wzbogacających tę egzystencję i prowadzących do bardziej harmonij-
nego i zrównoważonego rozwoju ekonomicznego.
Współczesne społeczeństwa, jeśli chcą godnie egzystować i rozwijać się
w warunkach nasilającej się konkurencji i postępującej globalizacji, muszą
tworzyć wyróżniające je zdolności (distinctive competencies) oparte na no-
woczesnych technologiach i nowoczesnym zarządzaniu, a więc postawić na
wiedzę i nowatorskie rozwiązania. Otworzywszy się na wzbogacające wartości
intelektualne, powinny uczynić z tych wartości główne źródło kreowania swojej
pozycji w świecie biznesu i polityki. „Kultury społeczeństw i same społeczeń-
stwa – podkreśla Jan Szczepański – mogą się rozwijać, jeżeli jednostki tworzą
jakieś innowacje, nowe idee, pomysły, wytwory, dzieła oryginalne, nie będące
powtarzaniem tego, co już znane i uznane”1.
Wartości i innowacje tworzą ludzie dysponujący odpowiednią wiedzą, kom-
petencjami, zmotywowani do osiągnięć, zdolni do wyprzedzania wydarzeń dzięki
wizjonerskiemu myśleniu (providentia – zdolność przewidywania, patrzenia
w przyszłość), którzy szybko reagują na zmiany wywoływane wprowadzaniem
nowoczesnych technologii i innymi czynnikami. Konstruują alternatywne roz-
wiązania podnoszące sprawność organizacji, tworzące wyróżniające kompeten-
cje i umożliwiające skuteczne konkurowanie. Mądre społeczeństwa, zwłaszcza
1 J. Szczepański, O indywidualności, IWZZ, Warszawa 1988, s. 25.
! Zachowania organizacyjne.indd 11
2011-05-23 22:58:48
12
Uwagi wstępne
zaawansowane technologicznie, stawiają na rozwój kapitału ludzkiego i na kre-
atywności zasadzają swoją egzystencję. Rozwój traktują jako podstawę i waru-
nek budowy nowej cywilizacji. Jak zauważają Alvin i Heidi Tofflerowie, „system
wiedzy jest dla współczesnych firm środowiskiem bardziej nawet istotnym niż
system bankowy, polityczny i energetyczny. (…) Najbardziej wszechstronnym
ze wszystkich zasobów, które pozwalają tworzyć bogactwo, jest wiedza”. Jest
ona „uniwersalnym substytutem: kluczowym zasobem rozwiniętej gospodarki”2.
Dzięki rozwojowi wiedzy organizacje tworzą nowe możliwości wykorzystania
zasobów materialnych i finansowych. Powstaje potencjał dla działań, które
dają przewagę konkurencyjną i zdolność tworzenia produktów zawierających
wiedzę (dematerializacja produkcji). Czasami nawet efektem jest zjawisko
nadkonkurencyjności (overcompetitiveness).
Rozwijanie i wykorzystywanie wiedzy stanowi podstawę funkcjonowania
nowoczesnych organizacji. Stają się one systemami uczącymi się, inteligentnymi,
zdolnymi do reagowania na wyzwania otoczenia. Z wyobraźnią kreują własną
przyszłość, elastycznie podchodząc do profilu i charakteru swojej działalności3.
Inne ich cechy to większa wrażliwość na otoczenie, zdolność do współpracy
z różnymi partnerami (stakeholders), łatwiejsze znoszenie zaburzeń, wykorzy-
stywanie okazji i nadążanie za zmianami. Nic dziwnego, że kierownictwa starają
się o pozyskiwanie wiedzy i właściwe jej wykorzystanie. Wiedza i umiejętności
stanowią lepszy wyróżnik na tle konkurencji niż finanse4.
Nośnikami wiedzy są zarówno menedżerowie, jak i pracownicy liniowi.
Organizacje wprowadzają kooperacyjny styl zarządzania, aby wydobyć z ludzi
ukrytą wiedzę i wygenerować wartościowe pomysły. Sprzyja temu otwarty styl
komunikowania się i równy dostęp do informacji5. Dobre wykorzystanie wiedzy
zawartej w umysłach pracowników zależy od tego, czy menedżerowie znajdują
czas i energię, aby dzielić się wiedzą z innymi i rozwijać ich umiejętności i ta-
lenty. Efektem takiej postawy jest nie tylko poprawa wyników finansowych, ale
również zacieśnianie kontaktów międzyludzkich i lepsza współpraca wewnątrz
organizacji.
Dzielenie się wiedzą i jej dobre wykorzystanie jest możliwe, gdy kierownictwo
uzna, że majątek intelektualny przedsiębiorstwa jest ważniejszy niż materialny,
że czynnikiem konkurencji jest pozyskiwanie i rozwijanie utalentowanych pra-
cowników, że konieczne jest tworzenie warunków, by ludzie mogli się w pełni
angażować w efektywne działania organizacji i cieszyć się kreatywnością.
2 A. Toffler, H. Toffler, Budowa nowej cywilizacji, Zysk i Ska, Poznań 1996, s. 34–35, 38.
3 P.M. Senge, Piąta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 26.
4 L. Gratton, S. Ghoshal, Inwestowanie w „osobisty kapitał ludzki”, „Zarządzanie na Świecie”
5 K. Averdunk, Przedsiębiorstwo jako ucząca się organizacja, „Zarządzanie na Świecie”
2003, nr 11, s. 20.
1997, nr 1, s. 33–35.
! Zachowania organizacyjne.indd 12
2011-05-23 22:58:48
Uwagi wstępne
13
W wykorzystaniu wiedzy fundamentalne znaczenie mają bezpośrednie kontakty
międzyludzkie. Pracownicy muszą dostrzegać korzyści wynikające ze współdzia-
łania. Zadaniem kierownictwa jest nie tylko wprowadzanie zmian i innowacji,
ale również zapewnianie ludziom możliwości rozwoju i utrwalanie współpracy
między nimi. Znakomita część wytworzonej nadwyżki powinna płynąć do nich,
oni powinni być głównymi beneficjentami osiąganego sukcesu.
Jeszcze stosunkowo niedawno przebieg procesów produkcji zależał głównie
od menedżerów. Oni też byli posiadaczami wszystkich istotnych umiejętności.
W tamtych warunkach tradycyjna struktura zarządzania oparta na hierarchii
i pouczeniach miała sens i dawała dobre rezultaty. Dzisiejsza eksplozja nauki
podważa tradycyjne koncepcje prowadzenia przedsiębiorstwa. Pracownicy
reprezentują wysoki poziom wiedzy i umiejętności, mają inne aspiracje i po-
trzeby, w tym potrzebę samorealizacji. Nie chcą już występować tylko w roli
wykonawców. Wiedza umożliwia im dostrzeganie zależności, generowanie
pomysłów, wypatrywanie szans, a nawet tworzenie nowych koncepcji działania.
Nowoczesne kierowanie ludźmi wymaga więc całkowicie innego nastawienia.
Tayloryzm już się przeżył i nie wolno oddzielać myślenia od wykonawstwa. Po-
trzebny jest klimat emocjonalny sprzyjający zaufaniu, gotowości do współpracy,
otwartemu komunikowaniu się i uczciwej wymianie informacji. W kulturze
wzajemnego zaufania można w dużej mierze powierzać pracownikowi nadzór
nad wykonywanymi zadaniami, włączać go w proces podejmowania decyzji
i pozwalać na rozwiązywanie problemów, w których rozwiązywaniu jest on
kompetentny.
W kierowaniu ludźmi konieczne jest więc nowe spojrzenie na rolę czynnika
osobowego. Organizacjom potrzebny jest wysiłek intelektualny pracownika, jego
pomysłowość, zaangażowanie i inwencja. Sposób traktowania ludzi w organiza-
cji w coraz większym stopniu decyduje o jej przetrwaniu i funkcjonowaniu na
rynku. „Tylko pracownicy – podkreśla Peter Wagner – mogą stworzyć pewien
klimat emocjonalny, sprzyjający zaufaniu i gotowości do współpracy. Tylko oni,
przez otwartość i solidność, a także odpowiedni styl komunikowania się, mogą
zapewnić klientowi poczucie bezpieczeństwa. W dążeniach do zdobycia klienta
decydujące akcenty stawiają nie wyroby, lecz ludzie”6.
Przedsiębiorstwa muszą być bardziej niż kiedykolwiek zorientowane na lu-
dzi. Jeśli chcą zdobywać klientów i rozwijać produkty, muszą być innowacyjne
i kreatywne, a to oznacza podnoszenie zdolności pracowników do osiągania
coraz lepszych rezultatów i takie zarządzanie, by ludzie motywowali się sami,
kierując się dobrem organizacji.
6 P. Wagner, Dlaczego potencjał ludzki liczy się coraz bardziej?, „Zarządzanie na Świecie”
1998, nr 8, s. 19.
! Zachowania organizacyjne.indd 13
2011-05-23 22:58:48
14
Uwagi wstępne
W przyszłości prowadzenie firm będzie jeszcze bardziej zależało od roz-
wijania umiejętności i kompetencji pracowników, a także od pobudzania ich
motywacji7. „W nadchodzącym świecie innowacji – podkreśla Michel Crozier –
rzeczą najtrudniejszą i zarazem najważniejszym dobrem organizacyjnym będzie
umiejętność współdziałania ludzi. (…) formy organizacji się zmienią, ale sam
problem organizowania nie straci na znaczeniu. Jego rozwiązywanie wymagać
będzie nowego podejścia do nowych sposobów i nowej filozofii organizowania
działań ludzkich. W takim właśnie podejściu, a nie w koncepcjach strategicz-
nych, tkwią podstawowe trudności”8.
Nowe zadania z zakresu zarządzania stawiają wysokie wymagania przed
menedżerami jutra, którzy logikę posłuszeństwa i lojalności muszą zastąpić
logiką kreatywności i odpowiedzialności. Jeśli pozostaną przy komenderowaniu
i manipulowaniu, jeśli nadal będą ludzi traktować jak kapitał zmienny i koszty,
nie osiągną sukcesu, a firmy skażą na niepowodzenie. Kwestią podstawową
jest organizowanie działalności firmy wokół intelektu i umiejętne zarządzanie
zasobami wiedzy, gdyż to ona, a nie kapitał finansowy, stanowi dzisiaj najważ-
niejszy czynnik różnicujący przedsiębiorstwa. Kapitał intelektualny prawidłowo
rozwijany usprawnia funkcjonowanie przedsiębiorstwa i służy do realizacji
jego misji. Menedżerowie muszą czynić wszystko, aby pracownicy chcieli go
pozyskiwać i wykorzystywać w działaniu.
Efektywne zarządzanie ludźmi opiera się na współdziałaniu, które wymaga
umiejętności kierowania ludźmi. Nasi menedżerowie, zorientowani proryn-
kowo, jeszcze jej nie opanowali. Myślą kategoriami celu i wyniku, ale patrzą
na organizację nie przez pryzmat pracowników, lecz przez pryzmat własnego
stanowiska. Starają się osiągać maksymalny zysk, często ze szkodą dla persone-
lu. Maksymalizowanie zysku, by zadowolić akcjonariuszy, przy jednoczesnym
traktowaniu pracowników w sposób instrumentalny, jest organizacyjną krót-
kowzrocznością i w dłuższej perspektywie prowadzi na manowce. Pokazują to
wyraźnie nowe dynamiczne firmy, które mają znikomy majątek materialny,
a o ich sile i wartości giełdowej przesądza wyłącznie potencjał ludzki – wiedza,
umiejętności i talenty ludzi.
Charakter relacji między ludźmi determinują obowiązujące w danym społe-
czeństwie normy prawne, kulturowe i obyczajowe. W organizacji relacje te za-
leżą najbardziej od jej kultury organizacyjnej, która stanowi zespół norm, zasad
i symboli, odróżniających ją od innych organizacji i dających jej poczucie toż-
7 W pracy na określenie przedsiębiorstwa czy organizacji używać się będzie terminu „fir-
ma”. Treści ekonomiczne tych pojęć są oczywiście różne, ale w praktyce używa się ich
zamiennie. Firma jest urzędowo zarejestrowaną nazwą, pod którą podmiot gospodarczy
(organizacja gospodarcza) prowadzi działalność produkcyjną, usługową lub handlową.
8 M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu: jak uczyć się zarządzania postindustrialnego,
PWE, Warszawa 1993, s. 35–36.
! Zachowania organizacyjne.indd 14
2011-05-23 22:58:49
Uwagi wstępne
15
samości. Kultura organizacji kształtuje się pod przemożnym wpływem kultury
narodu, w którym dana organizacja funkcjonuje, ale mogą do niej też przenikać
elementy innych kultur. Kultura narodu to układ wyuczonych zachowań ludzi,
wspólnych dla danej zbiorowości, przekazywanych w jej obrębie, wykształconych
i przyswajanych w toku wzajemnych interakcji. Stwarza ona porządek, na który
składają się systemy wartości, wierzenia, ideologie oraz specyficzne style i spo-
soby przeżywania indywidualnego i zbiorowego życia. Każdy, kto wywodzi się
z danej kultury, nosi w sobie wzorzec zachowań trudny do zatarcia. Wykształca
system stałych i przekazywanych innym wartości, reakcji i zachowań, ponieważ
jego umysł został zaprogramowany przez kulturę narodu9. Polska kultura jest
wpisana w kulturę europejską, a ta ma korzenie grecko-rzymskie. Grecy mieli
na uwadze rozwój człowieka pod względem fizycznym i duchowym – człowieka
wolnego. Z tej kultury bierze się postulat respektowania godności każdego
człowieka. Rzymianie z kolei stworzyli prawo, którego racją jest dobro, a nie
tylko sama procedura jego ustanawiania. Uważali, że sprawdzianem jakiegoś
prawa jest jego zgodność z naturą odczytaną za pomocą rozumu10.
Na styl zarządzania przemożny wpływ ma kultura narodu. Wprowadzenie
na siłę, bez procesu akulturacji, stylu zaczerpniętego z innej kultury bardzo
utrudnia zachowania organizacyjne ludzi i tworzenie więzi niezbędnych dla
synergetycznego działania. Niełatwo jest dostosować się do narzuconych warun-
ków, zmienić postawy wykształcone przez wieloletnie oddziaływanie wzorców
kulturowych i wykreować nową kulturę pracy. Transfer zarządzania i dyfuzja
kulturowa muszą być zatem dostosowane do kultury narodu. Zaszczepiając
obce rozwiązania, należy uwzględniać warunki lokalne, na przykład krytyczne
czynniki sukcesu, wyróżniające zdolności, mentalność itp.
Zarządzanie gospodarką kreuje określony porządek społeczno-gospodarczy,
czyli przestrzeń dla zachowań ludzi i organizacji. Człowiek w tej przestrzeni
może korzystać w określonym stopniu z wolności wynikającej z jego natury,
dążyć do osiągnięcia własnych celów, zaspokajać aspiracje, tworzyć siebie –
pod warunkiem wszakże, że przyjęty przez społeczeństwo system wartości nie
przeciwstawia się interesowi jednostkowemu, a prawa rynku nie spychają na
margines praw człowieka. „Lekceważenie natury człowieka stworzonego dla
wolności – stwierdza Jan Paweł II – jest nie tylko niedozwolone z punktu widze-
nia etycznego, ale i praktycznie niemożliwe. Gdzie organizacja społeczeństwa
ogranicza czy wręcz eliminuje sferę wolności, przysługującej obywatelom, tam
9 Geert Hofstede uważa, że „kultura jest kolektywnym zaprogramowaniem umysłu, które
odróżnia członków jednej grupy lub kategorii ludzi od drugiej” (G. Hofstede, Kultury
i organizacje, PWE, Warszawa 2000, s. 38–42).
10 P. Jaroszyński, Grecko-rzymskie korzenie kultury Europy, „Społeczeństwo” 2004, nr 4–5,
s. 599–605; zob. także: R. Brague, Byt, prawda i dobro w kulturze Europy, „Społeczeństwo”
2005, nr 1, s. 71–80.
! Zachowania organizacyjne.indd 15
2011-05-23 22:58:49
16
Uwagi wstępne
życie społeczne ulega stopniowemu rozkładowi i zamiera”11. Uwagi papieża
odnoszą się także do życia w organizacji.
Państwo, organizując życie społeczne, powinno kierować się kryteriami
efektywności, sprawiedliwości i moralności, troszcząc się o podnoszenie
poziomu i jakości życia wszystkich obywateli, a nie tylko wybranych grup za-
interesowanych partykularnymi korzyściami. Priorytetem jest respektowanie
prawa każdego człowieka do godnego życia i rozwoju. „Prawdziwy rozwój –
nauczał Jan Paweł II – nie może polegać na zwykłym gromadzeniu bogactw
i możliwości korzystania w większym stopniu z dóbr i usług, jeśli osiąga się go
kosztem niedorozwoju wielkich rzesz i bez należytego uwzględnienia wymiarów
społecznych, kulturowych i duchowych istoty ludzkiej”12.
Organizacja życia społecznego ma charakter zinstytucjonalizowany. Dziedzi-
ny życia, takie jak ochrona zdrowia, praca, wypoczynek, oświata, są formalnie
zorganizowane i mają zdefiniowane sposoby funkcjonowania. Tworzą systemy
o hierarchicznej strukturze, która określa zależności między ludźmi. Każdy
człowiek jest skazany na ten model, ponieważ albo uczestniczy w działaniach
organizacji, albo korzysta z ich usług.
Organizacje mają wymiar funkcjonalny, co oznacza, że zostały powołane do
realizacji konkretnych zadań i osiągania założonych celów. Są zobligowane do
prowadzenia działalności zgodnie z przyjętymi kryteriami (np. sprawność, eko-
nomiczność, jakość, dostępność itp.). Mają też wymiar strukturalny, co oznacza
konieczność podziału i koordynacji zadań w trakcie realizacji procesów. Aby
organizacja mogła działać sprawnie, tj. w sposób wydajny, niezawodny i prze-
widywalny, jej elementy muszą mieć dobrą jakość i łączyć się z sobą w logicz-
nym porządku, czyli na zasadzie współprzyczyniania się części do powodzenia
całości. Jeśli któryś element czy podsystem jest niesprawny i funkcjonuje wa-
dliwie, osłabia to ogólną sprawność organizacji. Osiągane przez nią rezultaty
są niewspółmierne do posiadanego potencjału.
W niniejszej pracy krytycznej analizie został poddany społeczny podsystem
organizacji, uwarunkowania jego sprawności, jak również przyczyny jego nie-
sprawności ujawniające się w postaci różnych dysfunkcji i patologii. Szczególną
uwagę poświęcono problematyce produktywnych zachowań ludzi i ich roli w kre-
owaniu zdolności organizacji do nauki, przystosowania się, zmiany i odnowy.
Zachowania organizacyjne pracowników podlegają złożonym i wielo-
stronnym uwarunkowaniom. Trudno określić jednoznacznie, co jest źródłem
psychicznej i fizycznej aktywności człowieka, jakie impulsy i motywy ją pod-
trzymują i od czego zależą jego zachowania. Liczne teorie usiłują porządkować
zjawiska z zakresu zachowania i przewidywać określone aktywności. Wszystkie
11 Jan Paweł II, Centesimus annus, Libreria Editrice Vaticana, Watykan 1991, s. 48.
12 Jan Paweł II, Sollicitudo rei socialis, „L’Osservatore Romano” 1989, nr 1, s. 8.
! Zachowania organizacyjne.indd 16
2011-05-23 22:58:49
Uwagi wstępne
17
one są dość ubogie i pozostawiają wiele do życzenia, jeśli chodzi o sposób
przeprowadzenia dowodu naukowego. Zachowania – podkreślają Calvin Hall
i Gardner Lindzey – „są z sobą powiązane i dlatego nie mogą być wyjaśnione
za pomocą analizy. (…) Zachowanie powinno być zatem rozpatrywane w kon-
tekście innych zachowań jednostki, a także z punktu widzenia towarzyszących
mu fizjologicznych i biologicznych procesów. Wszelkie zachowania jednostki
oraz jej funkcjonowanie biologiczne tworzą organiczną całość. Całości tej nie
można zrozumieć, jeśli analizuje się jej oddzielne fragmenty”13.
Badanie i analizowanie zachowań organizacyjnych oraz kierowanie nimi
wymaga wielostronnego, systemowego podejścia, poznawania ludzi, ich oso-
bowości, potrzeb, aspiracji i oczekiwań związanych z pracą i przebywaniem
w organizacji. Człowieka nie można traktować jak robota, to nie jest bierny
odbiorca wrażeń i bodźców płynących ze świata zewnętrznego ani instrument
pomnażania zysku. Człowiek jest systemem osobowości aktywnej, nie poddaje
się zwykłemu działaniu według formuły: bodziec–reakcja (stimulus–response).
Tworzy wartości i postępuje według nich. Nie troszczy się wyłącznie o rzeczy,
ale dąży także do wyższych form egzystencji. Rafał Kuc i Joanna Moczydłowska
słusznie zauważają: „Zachowania organizacyjne należy rozpatrywać nie tylko
w wymiarze psychologicznym, socjologicznym, organizacyjnym czy ekonomicz-
nym. Z całą pewnością poddają się one także wartościowaniu moralnemu.
(…) Problematyka zachowań organizacyjnych jest złożona i wybitnie inter-
dyscyplinarna (…). Każdy, kto podejmuje wysiłek zmierzenia się z różnymi
uwarunkowaniami i przejawami zachowań ludzi w organizacjach, stoi przed
koniecznością przekraczania granic wyznaczonych przez jedną konkretną
dziedzinę czy dyscyplinę naukową”14.
Wiedza o zachowaniach organizacyjnych jest niezmiernie przydatna w pracy
każdego menedżera. Pozwala na właściwe postępowanie z ludźmi i sprawowa-
nie nad nimi kontroli, ułatwia wyjaśnianie i przewidywanie ich działań, a nade
wszystko umożliwia skuteczne stymulowanie zaangażowania w efektywne
działania organizacji. Menedżer, który chce wywierać wpływ na zachowania
ludzi, powinien postawić kilka pytań:
Kim jest człowiek i jaką ma osobowość?
Jakie ma cele, potrzeby i aspiracje?
Czego oczekuje od pracy i organizacji, w której jest zatrudniony?
Co trzeba zrobić, żeby był z tego zadowolony?
Co trzeba zrobić, żeby poprawić współpracę?
Ważne jest także znalezienie odpowiedzi na pytanie, co trzeba zrobić, żeby
pracownik był zainteresowany problemami organizacji, identyfikował się z nią,
13 C.S. Hall, G. Lindzey, Teorie osobowości, PWN, Warszawa 1994, s. 32–33.
14 B.R. Kuc, J.M. Moczydłowska, Zachowania organizacyjne, Difin, Warszawa 2009, s. 14.
! Zachowania organizacyjne.indd 17
2011-05-23 22:58:49
18
Uwagi wstępne
a nawet odczuwał dumę z tego, że w niej pracuje (zaangażowanie afektywne).
Wśród czynników motywujących można wymienić chęć wyróżnienia się i osią-
gnięcia sukcesu, dążenie do ustanowienia dobrych stosunków międzyludzkich
lub pragnienie uznania ze strony kierownictwa i kolegów dla posiadanych
umiejętności i zasad postępowania.
Każdy menedżer powinien tworzyć w ramach obowiązującego systemu
współdziałania układ optymalizujący interesy organizacji i pracowników. Jest
to warunek dobrej realizacji zadań i twórczego kierowania. Rozwojowi orga-
nizacji sprzyja rozwój pracowników i tworzenie klimatu dla ich kreatywności.
Pozytywne nastawienie do pracy, rozumiane jako motywacyjna gotowość
do działania z wykorzystaniem dostępnych środków, pozwala sprawnie osią-
gać postawione cele. Nastawienie odgrywa główną rolę w procesie organizacji
ludzkiego zachowania, wyraża gotowość do reagowania w określony sposób
na sytuacje, a także stosunek jednostki do wartości organizacji. Jeśli postawa
jest reakcją jednostki na sytuację, to nastawienie charakteryzuje aktywność
człowieka. W kreowaniu ludzkich zachowań i sterowaniu nimi ważne jest więc
wytwarzanie takiego nastawienia, które zachęca do wspólnych poszukiwań
optymalnych rozwiązań i ponoszenia odpowiedzialności. Sprzyja to utrwalaniu
się pozytywnego stosunku do danej działalności i wzrostowi poziomu aspiracji.
Duży wpływ na kształtowanie nastawienia ma sposób postrzegania kontrak-
tów społecznych: prawno-ekonomicznego i psychologicznego, rozumianych
jako zapisany w umowie o pracę lub stosowany zwyczajowo zbiór wzajemnych
oczekiwań określających naturę relacji między kierownictwem organizacji a jej
członkami. Kontrakty te zawierają powinności i zobowiązania, w tym uczciwe
i sprawiedliwe traktowanie ludzi w organizacji. Zapisy kontraktów, zwłaszcza
kontraktu ekonomicznego, podlegają regulacjom kodeksu pracy.
Kontrakty w efekcie redukują niepewność obu stron, co ułatwia jednostkom
i organizacjom tworzenie wizji i planów oraz przewidywanie przyszłych zdarzeń.
Pracownicy zyskują kontrolę nad swoją przyszłością w organizacji. W każdej
organizacji strony mają prawa i zobowiązania wobec siebie, które powinny być
przestrzegane.
Zagadnienia te, ważne dla kreowania zachowań w organizacji i dosko-
nalenia umiejętności współdziałania, zostały szeroko omówione na kartach
tej książki. Oczywiście nie wszystkie problemy skomentowano kompleksowo
i wyczerpująco, ponieważ teoria ludzkich zachowań nie podlega jednoznacznej
interpretacji. Jest ona wyjątkowo złożona i wymaga rzetelnych analiz, dociekań
i interdyscyplinarnego podejścia, syntetyzującego punkty widzenia wielu nauk.
W pracy poruszone zostały problemy mieszczące się w ogólnej teorii zachowań
organizacyjnych (organizational behaviour) i – zdaniem autora – użyteczne dla
praktyki kierowania zespołami ludzkimi, rozumianego najogólniej jako rozwój
i utrzymanie systemu współpracy w organizacji. W teorii tej nacisk położony jest
! Zachowania organizacyjne.indd 18
2011-05-23 22:58:49
Uwagi wstępne
19
na różne koncepcje motywacji, gdyż problemy motywacyjne mają zasadnicze
znaczenie dla ludzkiego zachowania i kreowania nastawienia.
Zachowanie ludzi w pracy czy w życiu codziennym ma charakter celowy,
teleologiczny. Rozmaite nauki usiłują je zdefiniować i zrozumieć, tak by przy-
nosiło pożądane rezultaty (algorytmizacja postępowania). Chęć osiągnięcia celu
stanowi zawsze główny motyw ludzkich dążeń i centralny, podstawowy aspekt
działania, przy założeniu wszakże, że cel jest godny i możliwy do osiągnięcia.
Książka jest próbą przedstawienia w sposób przystępny najważniejszych
aspektów zachowania człowieka w organizacji, w tym także organizacji opar-
tej na wiedzy. Czytelnik oceni, czy próba ta jest udana. Autor ma nadzieję, że
książka okaże się wartościową lekturą dla młodych adeptów nauki o zarządzaniu
i nauk pokrewnych, kadry menedżerskiej doskonalącej się w sztuce kierowania
i studentów innych specjalności, którzy też chcą rozumieć ludzkie zachowania.
Po zapoznaniu się z jej treścią, łatwiej będzie można zrozumieć rozdźwięk
między sytuacją ludzi w organizacji i tym, jak są traktowani przez kadrę zarzą-
dzającą, a postulatami nauki. Niestety w naszej gospodarce, której rozwój opiera
się na przejętym z zewnątrz systemie zarządzania, piękne teorie wciąż kłócą
się z szarą rzeczywistością, a prawa rynku są ważniejsze niż prawa człowieka.
Autor stara się przekonać obecnych i przyszłych menedżerów, że problemy,
z jakimi się zmagają, nie mogą być rozwiązywane za pomocą przestarzałych
teorii. Potrzebna jest im nowoczesna wiedza o zachowaniach ludzkich, gdyż
ta wyniesiona z przeszłości nie gwarantuje już sukcesu. Przeszłość nie może
stanowić podstawy do programowania przyszłości. Dobry menedżer dzisiaj
to specjalista obdarzony przede wszystkim umiejętnościami i kompetencjami
w zakresie kierowania ludźmi w organizacji. Wymagają one stałego rozwijania
i doskonalenia, ponieważ zmienia się organizacja i pracujący w niej ludzie,
podobnie jak zmieniają się ich potrzeby, aspiracje i stosunki między nimi.
Organizacja musi dążyć do pełnego wykorzystania różnorodnych zdolności
i umiejętności ludzkich i stawać się twórczą, uczącą się społecznością. Od tego
zależy jej sukces w przyszłości.
! Zachowania organizacyjne.indd 19
2011-05-23 22:58:49
! Zachowania organizacyjne.indd 20
2011-05-23 22:58:49
Pobierz darmowy fragment (pdf)