Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00420 006287 13847259 na godz. na dobę w sumie
Zacznij od zera. Jak przy mniejszym budżecie osiągnąć lepsze wyniki - książka
Zacznij od zera. Jak przy mniejszym budżecie osiągnąć lepsze wyniki - książka
Autor: Liczba stron: 328
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-2969-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
'Nancy opisuje kilka wspaniałych organizacji non profit, których modele biznesowe są inspiracją dla wszystkich przedsiębiorstw. Jej książka jest ważna'.
Reid Hoffman, założyciel LinkedIn

Wiele hałasu o... nic?

Kryzys ekonomiczny, który odcisnął swoje piętno na praktycznie wszystkich firmowych budżetach, poważnie zweryfikował myślenie o prowadzeniu biznesu. Recesja sprawiła, że przedsiębiorstwa musiały zwolnić część pracowników, dokonać cięć wydatków na marketing oraz ograniczyć inne inwestycje i zakupy. Zarówno dyrektorzy małych firm, jak i ci, którzy zarządzają największymi korporacjami na świecie, nie mieli wyjścia - musieli nauczyć się osiągać więcej, mając mniej.

Jako menedżer doskonale wiesz, że nie zawsze trzeba wynajdywać koło od nowa. Skoro istnieją rozwiązania, które sprawdzają się u Twojego sąsiada, może warto spróbować ich na własnym podwórku? Jeśli funkcjonują organizacje, dla których zarządzanie zerowym budżetem i osiąganie sukcesu to chleb powszedni, czas najwyższy zacząć korzystać z ich doświadczenia.

Przestań więc narzekać na braki finansowe i otwórz swoją firmę na potęgę zera. Wyzwól w sobie pasję, innowację i kreatywność. Zapytaj sam siebie, co byś zrobił, gdybyś nie miał nic. Gdybyś zarządzał organizacją społeczną lub charytatywną. Zdziwisz się, ile pomysłów wpadnie Ci do głowy. W tej książce znajdziesz jedenaście lekcji, które pozwolą Ci spojrzeć inaczej na swoją firmę - a może również na organizacje non profit i ludzi, którzy w nich pracują. To także niezły poradnik dla osób, które już działają w obszarze pro publico bono.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:  Spis treści  Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:  Katalog online  Bestsellery  Nowe książki  Zapowiedzi CENNIK I INFORMACJE:  Zamów informacje o nowościach  Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Zacznij od zera. Jak przy mniejszym budżecie osiągnąć lepsze wyniki Autor: Nancy Lublin Tłumaczenie: Joanna Sugiero ISBN: 978-83-246-2969-5 Tytuł oryginału: Zilch: The Power of Zero in Business Format: A5, stron: 328 „Nancy opisuje kilka wspaniałych organizacji non profit, których modele biznesowe są inspiracją dla wszystkich przedsiębiorstw. Jej książka jest ważna”. Reid Hoffman, założyciel LinkedIn • Motywuj i utrzymuj dobrych pracowników, nie oferując im dużych bonusów finansowych • Stosuj handel wymienny, aby wykorzystać wszystkie środki i dotrzymać finansowych zobowiązań • Twórz cenione marki, nie wydając pieniędzy na badania i grupy fokusowe • Reklamuj swoje dobra i usługi, nie płacąc za to ani grosza Wiele hałasu o… nic? Kryzys ekonomiczny, który odcisnął swoje piętno na praktycznie wszystkich firmowych budżetach, poważnie zweryfikował myślenie o prowadzeniu biznesu. Recesja sprawiła, że przedsiębiorstwa musiały zwolnić część pracowników, dokonać cięć wydatków na marketing oraz ograniczyć inne inwestycje i zakupy. Zarówno dyrektorzy małych firm, jak i ci, którzy zarządzają największymi korporacjami na świecie, nie mieli wyjścia — musieli nauczyć się osiągać więcej, mając mniej. Jako menedżer doskonale wiesz, że nie zawsze trzeba wynajdywać koło od nowa. Skoro istnieją rozwiązania, które sprawdzają się u Twojego sąsiada, może warto spróbować ich na własnym podwórku? Jeśli funkcjonują organizacje, dla których zarządzanie zerowym budżetem i osiąganie sukcesu to chleb powszedni, czas najwyższy zacząć korzystać z ich doświadczenia. Przestań więc narzekać na braki finansowe i otwórz swoją firmę na potęgę zera. Wyzwól w sobie pasję, innowację i kreatywność. Zapytaj sam siebie, co byś zrobił, gdybyś nie miał nic. Gdybyś zarządzał organizacją społeczną lub charytatywną. Zdziwisz się, ile pomysłów wpadnie Ci do głowy. W tej książce znajdziesz jedenaście lekcji, które pozwolą Ci spojrzeć inaczej na swoją firmę — a może również na organizacje non profit i ludzi, którzy w nich pracują. To także niezły poradnik dla osób, które już działają w obszarze pro publico bono. SPIS TRE¥CI WstÚp ROZDZIA’ 1. OsiÈgnij wiÚcej, pïacÈc mniej pracownikom ROZDZIA’ 2. OsiÈgnij wiÚcej dziÚki swojej marce ROZDZIA’ 3. OsiÈgnij wiÚcej dziÚki ludziom z zewnÈtrz ROZDZIA’ 4. OsiÈgnij wiÚcej dziÚki mÈdremu formuïowaniu proĂby ROZDZIA’ 5. Zrób wiÚcej dla klientów ROZDZIA’ 6. OsiÈgnij wiÚcej dziÚki zarzÈdowi ROZDZIA’ 7. OsiÈgnij wiÚcej dziÚki pracownikom ROZDZIA’ 8. OsiÈgnij wiÚcej dziÚki swojej historii ROZDZIA’ 9. OsiÈgnij wiÚcej dziÚki swoim finansom ROZDZIA’ 10. OsiÈgnij wiÚcej dziÚki handlowi wymiennemu ROZDZIA’ 11. OsiÈgnij wiÚcej dziÚki innowacji Podsumowanie PodziÚkowania Skorowidz 7 15 49 77 105 133 163 189 213 243 267 287 313 317 321 ROZDZIA’ 7. OSIkGNIJ WI}CEJ DZI}KI PRACOWNIKOM K IEDY ROZGLkDA’AM SI} po tej ogromnej sali konferen- cyjnej i patrzyïam na spanikowane, nieszczÚĂliwe miny pozostaïych uczestników spotkania, poczuïam, ĝe potrzebujÚ czekolady Advil i dobrego psychiatry. Ci ludzie byli ĝywcem wyjÚci z Dilberta, Cathy i The Office: zestresowani i przeraĝeni. PomyĂlaïam sobie, ĝe podobnie jak w przypadku wielu innych stereotypów, ten równieĝ ma mocne uzasadnienie: oni wïaĂnie tacy byli. WïaĂciwe wykorzystanie umiejÚtnoĂci pracowników jest praw- dziwym wyzwaniem. Zatrudnianie, awansowanie i zwalnianie staïo siÚ tak zïoĝonym procesem, ĝe firmy opracowaïy caïe zestawy przepisów i reguï okreĂlajÈcych zarzÈdzanie tym procesem, a takĝe stworzyïy specjalne dziaïy personalne, których zadaniem jest re- alizowanie tych rozporzÈdzeñ. Zanim kogoĂ zatrudnisz, musisz skonsultowaÊ siÚ ze specjalistami zawodowymi; wziÈÊ pod uwagÚ kwestie zwiÈzane ze zróĝnicowaniem pracowników; sprawdziÊ, czy kandydaci sÈ tym, za kogo siÚ podajÈ (w dzisiejszych czasach trudno o dobre referencje); i zadecydowaÊ, czy dana osoba pasuje do kultury firmy. Aby zwolniÊ pracownika, musisz zebraÊ dowody 190 ZACZNIJ OD ZERA i skrupulatnie spisaÊ swoje argumenty, jednoczeĂnie przewidujÈc, w jakim procesie byÊ moĝe przyjdzie Ci ich broniÊ. JeĂli chcesz kogoĂ awansowaÊ, musisz wziÈÊ pod uwagÚ wiele róĝnych kryteriów — wiedzÚ, doĂwiadczenie, staĝ pracy itd. Bardzo moĝliwe, ĝe skoñ- czysz z bólem gïowy. A jeszcze nie wspomniaïam o formularzach. Musisz wypeïniÊ mnóstwo formularzy. Caïe dziesiÈtki. Czy zïoĝonoĂÊ procesu zatrudniania, awansowania i zwalniania pracowników CiÚ irytuje? Czy zdarzyïo Ci siÚ, ĝe najbardziej wy- dajni pracownicy odchodzili od firmy po roku albo dwóch latach? Czy sÈ w Twojej firmie takie osoby, które „zaïapaïy siÚ” na awans tylko dlatego, ĝe przychodziïy codziennie do pracy, a nie dlatego, ĝe sÈ szczególnie utalentowane lub przydatne? Organizacje non profit muszÈ zmagaÊ siÚ z tymi samymi pro- blemami, jednak majÈ one kilka sekretów. Nie wszystkie problemy zwiÈzane z zatrudnieniem sÈ rozwiÈzywane w dziale personalnym. Najlepsze organizacje non profit umiejÈ rozpoznaÊ duĝe talenty, stosujÈc jedno proste kryterium: pasjÚ. W naszej dziaïalnoĂci pasja zawsze jest wiÚkszym atutem niĝ wiedza i doĂwiadczenie. Oczy- wiĂcie nie ma nic zïego w wiedzy i doĂwiadczeniu, jednak prze- konaliĂmy siÚ wielokrotnie, ĝe pasja przynosi duĝo lepsze efekty. Jak wyglÈda pracownik peïen pasji? To osoba, która wnosi o przedïuĝenie zebrania, poniewaĝ nie chce zaakceptowaÊ dobrego, ale nie doskonaïego pomysïu, choÊ zyskaï on aprobatÚ pozostaïych uczestników; która ryzykuje zatarg z innymi, poniewaĝ jest prze- konana, absolutnie przekonana, ĝe jeĂli wszyscy nie poszukajÈ lep- szego rozwiÈzania, projekt upadnie; która jest tak oddana sprawie, ĝe trzyma obok ïóĝka notes, ĝeby w kaĝdej chwili móc zapisaÊ nowe, ciekawe pomysïy; która opuĂci przerwÚ na lunch i zmieni swoje plany na wieczór, jeĝeli wierzy, ĝe jest blisko rozwiÈzania trudnego problemu. OsiÈgnij wiÚcej dziÚki pracownikom 191 Organizacje non profit z natury przyciÈgajÈ idealistów — osoby, które wierzÈ w danÈ sprawÚ i kierujÈ siÚ zasadami, a nie chÚciÈ zy- sku. Jednak nie wszyscy pracownicy tych organizacji sÈ prawdzi- wymi pasjonatami. Czasem sÈ to mili ludzie, którzy chcÈ zrobiÊ coĂ dobrego, ale nie robiÈ tego z peïnym przekonaniem. Z koniecz- noĂci organizacje non profit musiaïy oddzieliÊ pasjonatów od osób, którym tego entuzjazmu brakuje. Tylko tych pierwszych zatrud- niamy i awansujemy. JeĂli musimy kogoĂ zwolniÊ, pierwsi w ko- lejce sÈ ci, którzy nie wykorzystujÈ swojego statusu na Facebooku do promowania naszej marki. MówiÚ powaĝnie. Czy Twoja praca pochïania Twoje myĂli i przejmuje kontrolÚ nad Twoim ĝyciem osobistym? Jeĝeli tak, to masz szansÚ zostaÊ naszym ulubionym pracownikiem. Nie zawsze podejmujemy wïaĂciwe decyzje — nam teĝ siÚ zdarzajÈ siÚ mierni pracownicy. Jednak opracowaliĂmy pewne taktyki, które poma- gajÈ nam zidentyfikowaÊ osoby naprawdÚ oddane swojej pracy. ByÊ moĝe teraz myĂlisz: „Poczekaj chwilÚ. A co z weteranami, którzy znajÈ branĝÚ od podszewki? Co z pracownikami, którzy majÈ duĝe umiejÚtnoĂci w danej dziedzinie? Czy te atrybuty nie sÈ bardziej cenne niĝ pasja?”. Gdybym miaïa wybieraÊ pomiÚdzy absolwentem najlepszej uczelni z dziesiÚcioletnim doĂwiadczeniem i wspaniaïym zestawem umiejÚtnoĂci, któremu brakuje pasji, a osobÈ, która nie ukoñczyïa Ăredniej szkoïy, ma mniejsze doĂwiadczenie i umiejÚtnoĂci, ale jest peïna entuzjazmu do tego, co robimy, za kaĝdym razem wybra- ïabym Dawida, a nie Goliata. DoĂwiadczenie jest czÚsto przeceniane. PamiÚtaj, ĝe ktoĂ inny wyszkoliï tÚ osobÚ. ByÊ moĝe przejÚïa ona jego stare nawyki. A wiedza jest czymĂ, co moĝna posiÈĂÊ. Mój mÈĝ byï przez wiele lat konsultantem i lubi mawiaÊ, ĝe moĝe nauczyÊ siÚ praktycznie 192 ZACZNIJ OD ZERA kaĝdego zawodu w tydzieñ intensywnej nauki. (OczywiĂcie, sÈ pewne wyjÈtki. Nie chciaïabym, ĝeby przeprowadziï operacjÚ na moim mózgu po zaledwie tygodniowym kursie). Ogólnie rzecz biorÈc, doĂwiadczenie i wiedza sÈ przereklamowane. Tymczasem pasja to coĂ bezcennego. JeĂli osoba z pasjÈ nie ma doĂwiadczenia w jakiejĂ dziedzinie, robi wszystko, aby je zdobyÊ. Jeĝeli dana praca wymaga eksperckiej wiedzy, ona stara siÚ jÈ po- siÈĂÊ. Jest zmotywowana do tego, ĝeby wykonywaÊ swoje zadania jak najlepiej. Pasja jest katalizatorem doskonaïej wydajnoĂci. Oto przykïad, jak pasja motywuje ludzi do tego, ĝeby nauczyÊ siÚ wszystkiego, co muszÈ wiedzieÊ na danym stanowisku. KiedyĂ pewien miïy, mïody mÚĝczyzna o imieniu George ubiegaï siÚ o pracÚ w Do Something w dziale public relations. Nie wiedziaï zbyt wiele o mediach, ale w trakcie rozmowy dowiódï, ĝe jest naszym wielkim fanem. WidaÊ byïo, ĝe spÚdziï wiele czasu na naszej stronie inter- netowej. Pytania, które zadawaï, Ăwiadczyïy o tym, ĝe jest ĝywo zainteresowany naszym celem, markÈ oraz rynkiem docelowym. W wolnym czasie pracowaï jako wolontariusz w swoim dawnym liceum, co dowodziïo jego szczerego zaangaĝowania w pracÚ na rzecz mïodych ludzi. Oprócz tego, kiedy byï w college’u, biegaï na dïugie dystanse. Wall Street lubi zatrudniaÊ zawodników lacrosse’a i futbolu. Ja wolÚ dïugodystansowców i wioĂlarzy. Ci ludzie potrafiÈ biegaÊ albo wiosïowaÊ w prostej linii przez caïe godziny — czasami nawet po ciemku. Sami sÈ dla siebie najwiÚkszym przeciwnikiem i wciÈĝ pró- bujÈ pobiÊ swój osobisty rekord. Wpisz w Google angielskie sïowo diligence (pracowitoĂÊ, gorliwoĂÊ) i wybierz opcjÚ Grafika. Zoba- czysz obrazki wioĂlarzy na tle wschodzÈcego sïoñca, pióra wioseï wyïaniajÈce siÚ z wody w zimowym plenerze i worki pod oczami ĂwiadczÈce o ogromnym zmÚczeniu. Oba sporty wymagajÈ poĂwiÚ- OsiÈgnij wiÚcej dziÚki pracownikom 193 cenia i wytrwaïoĂci, a na nagrody trzeba dïugo poczekaÊ; co wiÚcej, czÚsto nie sÈ one przyznawane w bïyskach fleszy. Kiedy ostatnio wioĂlarz albo dïugodystansowiec wystÈpiï w reklamie Nike albo zostaï przyïapany na spacerze z dïugonogÈ supermodelkÈ? Niestety, przebiegniÚcie mili w cztery minuty nie przynosi wielkiej sïawy ani korzyĂci… chyba ĝe zamierzasz ubiegaÊ siÚ o pracÚ w mojej firmie. ZatrudniliĂmy George’a. Szczerze przyznam, ĝe stworzyïam dla niego nowe stanowisko. Nie w dziale public relations — George nigdy nie oglÈdaï Access Hollywood1i nie potrafiï wymieniÊ ani jednej piosenki Jennifer Lopez, ani filmu, w którym wystÈpiïa. Okazaïo siÚ równieĝ, ĝe jest marnym sprzedawcÈ. Miaï wysokie IQ, ale nie byï typem przyjacielskim. Nie cierpiaï gïupców. Czy go zwolniliĂmy? Zastanawiaïam siÚ nad tym. Miaïam ku temu silne argumenty — naprawdÚ nie byïo dla niego miejsca w na- szej organizacji, z jego niewielkim doĂwiadczeniem i wiedzÈ. Ale imponowaïa mi jego pasja. Zawsze przychodziï do pracy jako pierw- szy, a wychodziï jako ostatni. Potrafiï wysïaÊ mi SMS-a z nowym pomysïem w sobotni wieczór. Zdoïaï nawet namówiÊ swojÈ mïod- szÈ siostrÚ, ĝeby odbyïa staĝ w naszym biurze w trakcie swoich ferii szkolnych. Dlatego znowu przenieĂliĂmy go na inne stanowisko, tym razem do dziaïu technologicznego. George nie miaï duĝo doĂwiadczenia w tej dziedzinie. Szczerze mówiÈc, nie miaï ĝadnego doĂwiadczenia w technologii i nigdy nie sÈdziï, ĝe bÚdzie pracowaï na takim stanowisku (przypominam Ci, ĝe ubiegaï siÚ o pracÚ u nas w dziale public relations). Jednak kupiï ksiÈĝkÚ z serii „dla opornych” i nauczyï siÚ z niej MySQL oraz HTML. Przeczytaï wszystkie moĝliwe ksiÈĝki i artykuïy w inter- necie na temat optymalizacji wyszukiwania. Byï pierwszÈ osobÈ, 1 Amerykañski program telewizyjny, w którym autorzy co tydzieñ opowiadajÈ o wydarzeniach z ĝycia gwiazd Hollywood — przyp. tïum. 194 ZACZNIJ OD ZERA która na ochotnika zgïaszaïa siÚ do kaĝdej burzy mózgów organi- zowanej wspólnie z innymi dziaïami albo grupÈ zarzÈdzania kry- zysem; Ăwietnie sprawdzaï siÚ w pracy zespoïowej. Kiedy nasz dyrektor do spraw technologii odszedï do „New York Post”, George zgïosiï swojÈ kandydaturÚ na jego stanowisko. Jed- nak ja znalazïam kogoĂ innego — czïowieka, który miaï ogromne doĂwiadczenie. Ze wzglÚdu wïaĂnie na to doĂwiadczenie pïaciliĂmy mu wysokÈ pensjÚ. George zostaï jego podwïadnym. SÈdziïam, ĝe to bÚdzie dla niego wspaniaïa okazja, ĝeby siÚ podszkoliÊ u boku starszego kolegi. Jednak nowy dyrektor zupeïnie siÚ nie sprawdziï. Uwaĝaï, ĝe jest lepszy od wszystkich i nikogo nie sïuchaï. Upieraï siÚ przy swoich rozwiÈzaniach. Nalegaï, ĝebyĂmy uĝywali innego systemu do kodowania naszej strony internetowej. Chciaï napisaÊ ten kod samodzielnie, w domowym zaciszu, a nie w biurze. Posiadaï tak duĝÈ wiedzÚ, ĝe nie potrafiï funkcjonowaÊ jako czÚĂÊ zespoïu. Uwaĝaï, ĝe jego doĂwiadczenie upowaĝnia go do duĝej autonomii w dziaïaniu. Najgorsze byïo to, ĝe ten dyrektor traktowaï swojÈ pracÚ jak biurokratyczny urzÚdnik. Znaï siÚ na tym, co robi, ale nie miaï ĝadnej charyzmy. Nie inspirowaï ani nie motywowaï innych pra- cowników. Nie zaleĝaïo mu na tym, ĝeby wyszkoliÊ naszego gïod- nego wiedzy George’a. Byï zadowolony, gdy wymyĂliï dobre roz- wiÈzanie, i nie próbowaï nawet szukaÊ lepszego. Jaka byïa jego postawa? Uwaĝaï, ĝe powinniĂmy byÊ mu wdziÚczni za to, ĝe zgo- dziï siÚ u nas pracowaÊ. Jaka byïa nasza reakcja? PozbyliĂmy siÚ go. Jednak nadal wahaïam siÚ przed zatrudnieniem George’a na sta- nowisku dyrektora do spraw technologii. Stworzyïam dla niego nowe stanowisko kierownika technologicznego i obiecaïam mu awans na dyrektora, jeĂli sprawdzi siÚ jako kierownik. Zareagowaï tak, jak przystaïo na dïugodystansowca — postanowiï pobiÊ swój poprzedni rekord. PowiedzieÊ, ĝe ciÚĝko pracowaï, to za maïo — on praco- OsiÈgnij wiÚcej dziÚki pracownikom 195 waï z wyobraěniÈ i inspiracjÈ. Niecaïy rok po objÚciu stanowiska kierownika zmieniï caïÈ naszÈ stronÚ internetowÈ — wïÈcznie z za- wartoĂciÈ systemu zarzÈdzania, architekturÈ i interfejsem uĝyt- kownika. Stworzyï zupeïnie nowÈ stronÚ. DziÚki jego pomysïom w 2009 roku otrzymaliĂmy nagrodÚ Webby Award — technolo- giczny odpowiednik Oscara. I to w cale nie w kategorii non profit — pokonaliĂmy MTV i komiksy Marvel w kategorii najlepszej strony dla mïodych ludzi. Obecnie George jest naszym dyrektorem do spraw technologii. Nadal przebiega wiele mil dziennie, ale teraz w jego kroku widaÊ dumÚ i pewnoĂÊ siebie. My, organizacje non profit, zdajemy sobie sprawÚ z tego, ĝe nie moĝemy sobie pozwoliÊ na utratÚ dobrych ludzi takich jak George. Zwalnianie ludzi, którzy sÈ peïni pasji, jest zwykïym marnotraw- stwem. Co wiÚcej, historia George’a jest dobrze znana w naszym biurze i motywuje innych do tego, aby iĂÊ za jego przykïadem: wiedzÈ, ĝe jeĂli bÚdÈ ciÚĝko pracowaÊ na rzecz naszej organizacji, znajdÚ sposób na to, ĝeby wykorzystaÊ ich zapaï. Ludzie z pasjÈ zawsze znajdÈ miejsce w mojej organizacji. Czy w General Motors i AT T w procesie zatrudniania i awan- sowania bierze siÚ pod uwagÚ to, czy dany pracownik jest peïny energii i entuzjazmu? Czy wyksztaïceni, wykwalifikowani pracow- nicy duĝych firm sÈ zwalniani z powodu braku entuzjazmu? Czy zdarza siÚ tak, ĝe jeden pracownik w peïni identyfikuje siÚ ze swojÈ firmÈ, ale to inny, bardziej doĂwiadczony, ale mniej zaangaĝowany w dziaïalnoĂÊ firmy, otrzymuje awans? Niektóre korporacje po- dejmujÈ decyzjÚ o zatrudnieniu, zwolnieniach i awansach, opierajÈc siÚ na prostym zestawie kryteriów, które obowiÈzujÈ od wielu lat. Oto niektóre z nich: „On ukoñczyï Harvard”. „Ona pracowaïa przez wiele lat dla Jacka Welcha”. „On sprzedaï swojÈ pierwszÈ firmÚ za miliony dolarów”. 196 ZACZNIJ OD ZERA Po co, majÈc takie proste, jasne kryteria, dodawaÊ do nich inne, mniej wymierne czynniki, jak pasja do pracy? Wspaniaïe osiÈgniÚ- cia w przeszïoĂci i piÚkne referencje nie zawsze gwarantujÈ, ĝe dana osoba bÚdzie wartoĂciowym pracownikiem. A tym, na czym Ci najbardziej zaleĝy (a przynajmniej powinno tak byÊ), jest oddanie, pracowitoĂÊ i entuzjazm. Nie twierdzÚ, ĝe powinieneĂ caïkowicie zrezygnowaÊ z kryterium dotychczasowych osiÈgniÚÊ. ProponujÚ tylko, ĝebyĂ dodaï do niego pasjÚ jako niezbÚdny warunek. Te dwie sprawy nawzajem siÚ nie wykluczajÈ. Twoja firma zasïuguje na pra- cowników z doĂwiadczeniem, a jednoczeĂnie peïnych entuzjazmu. DOPILNUJ, ¿EBY NAJBARDZIEJ WYDAJNI PRACOWNICY AWANSOWALI NA SZCZYT, A CI NAJMNIEJ WYDAJNI OPU¥CILI SZEREGI FIRMY Firmy czÚsto sÈ oskarĝane o to, ĝe traktujÈ wszystko w kategoriach transakcji — skupiajÈ swój czas i uwagÚ na tym, ĝeby sprzedaÊ jak najwiÚkszÈ liczbÚ produktów przy jak najmniejszych kosztach. Nawet gdy kierownictwo odwoïuje siÚ do wyĝszych wartoĂci, wszy- scy wiedzÈ, ĝe jedyne, co je naprawdÚ interesuje, to zyski. Liderzy mogÈ byÊ caïkiem szczerzy, gdy apelujÈ o uczciwoĂÊ i otwartoĂÊ, ale w rzeczywistoĂci te wartoĂci sÈ odkïadane na bok w procesie re- krutacji i awansowania. Organizacje, którym nie odpowiada to czysto transakcyjne podej- Ăcie, powinny uczyniÊ z pasji do pracy kluczowe kryterium. Zauwaĝ, ĝe nie powiedziaïam „pasji do sprawy”. NaprawdÚ myĂlaïam o pasji do pracy — o gotowoĂci do zostania po godzinach, chÚci do skrupu- latnego przeglÈdania dokumentów w poszukiwaniu literówek, a tak- ĝe o braku zahamowañ w proszeniu przyjacióï i znajomych o wspar- OsiÈgnij wiÚcej dziÚki pracownikom 197 cie. Nawet firma, która produkuje kartonowe pudeïka, moĝe wdro- ĝyÊ tÚ zasadÚ. JeĂli zatrudnisz, a nastÚpnie awansujesz osoby, które ciÚĝko pracujÈ, sÈ peïne zaangaĝowania i entuzjazmu, inni pracow- nicy zrozumiejÈ, ĝe te wartoĂci majÈ dla Ciebie kluczowe znaczenie. System awansowania oparty na staĝu pracy moĝe przyczyniÊ siÚ do promocji miernoĂci. W wiÚkszoĂci duĝych korporacji znajdziesz pracowników z duĝym staĝem, którzy przepracowali w nich caïe swoje ĝycie. Dobrze siÚ czujÈ w tym korporacyjnym kieracie i ciÈgle idÈ powolutku do przodu. MogÈ nigdzie nie dojĂÊ, ale dopóki mogÈ postawiÊ jednÈ stopÚ przed drugÈ, majÈ pewnoĂÊ, ĝe nie upadnÈ. Ci ludzie nie bojÈ siÚ, ĝe zostanÈ zwolnieni: zakïadajÈ, ĝe wystarczajÈco chroni ich doĂwiadczenie i duĝa wiedza. W firmach, które chÚtniej nagradzajÈ za poĂwiÚcony czas niĝ za talent, wielu mïodszych menedĝerów skupia siÚ bardziej na odbija- niu zegara niĝ na samodoskonaleniu siÚ. Tak bardzo dbajÈ o to, ĝeby odpowiednio siÚ zaprezentowaÊ i zapracowaÊ na awans, ĝe w ogóle nie myĂlÈ o swojej wydajnoĂci. W organizacjach non profit nauczyliĂmy siÚ, ĝe pasja koreluje z osiÈgniÚciami. Ludzie wiedzÈ, ĝe zostanÈ nagrodzeni za entuzjazm do pracy. RozumiejÈ, ĝe jeĂli zrobiÈ coĂ wiÚcej, niĝ nakazujÈ im obowiÈzki, ich praca zostanie doceniona. Adam Sterling, znany z filmu dokumentalnego Darfur Now z 2007 roku i zaïoĝyciel organizacji Sudan Divestment Task Force, zostaï gwiazdÈ Ăwiata non profit tylko ze wzglÚdu na swój zapaï i bezwzglÚdnÈ determinacjÚ (zobacz rozdziaï 1.). NapÚdzany pizzÈ i znajomoĂciami z college’u, stworzyï kampaniÚ, której celem jest zniechÚcenie czïonków Kongresu do inwestowania w Sudanie. DziÚki wytrwaïoĂci i gotowoĂci do uĝywania mocnych sïów razem ze znajomymi z college’u zdoïaï przekonaÊ kongresmanów do wy- cofania inwestycji z tego kraju. Kiedy zaczynaï swojÈ dziaïalnoĂÊ, jego jedynym atutem byïa pasja. 198 ZACZNIJ OD ZERA ZATRUDNIJ NA STANOWISKA DYREKTORSKIE PRAWDZIWYCH PASJONATÓW W dobrych organizacjach non profit zalety pracowników decydujÈ o ich karierze zawodowej. W wiÚkszoĂci z nich osoby na kierowni- czych stanowiskach to najbardziej energiczni i zapracowani ludzie w caïej organizacji. GdybyĂ miaï zrobiÊ test wykrywaczem kïamstw dziesiÚciu dyrektorom najwiÚkszych organizacji non profit, a na- stÚpnie dziesiÚciu dyrektorom generalnym wielkich korporacji, najwiÚkszy kontrast byïby widoczny na poziomie szczerego, ewan- gelicznego zapaïu do tego, co robiÈ. W organizacjach non profit rzadko siÚ zdarza, ĝeby kierownicze stanowiska zajmowali bez- wzglÚdni, genialni biurokraci. W naszych ĝyïach pïynie gorÈca krew. Osoba, która trzyma swoje karty blisko koszuli, moĝe byÊ wspaniaïym graczem w pokera, ale nie jest typem dyrektora, który inspiruje innych pracowników. Spokojny, chïodny i apodyktyczny dyrektor wysyïa komunikat, ĝe stoicyzm jest postawÈ, która gwa- rantuje awans; jeĂli chcesz piÈÊ siÚ do góry, musisz przejÈÊ ten styl. Organizacje non profit sÈ zazwyczaj zarzÈdzane przez ludzi, którzy chÚtnie afiszujÈ siÚ ze swoim entuzjazmem i oddaniem sprawie. Nie boimy siÚ mówiÊ z zapaïem o tym, co chcemy osiÈ- gnÈÊ. Ponadto zawsze jesteĂmy gotowi wystÈpiÊ przeciwko po- tÚĝnym interesom, które stojÈ nam na drodze, uĝywajÈc do tego ostrej retoryki i odwaĝnie prezentujÈc nasze argumenty. Czy wszyscy dyrektorzy zdajÈ sobie sprawÚ z tego, ĝe to oni wyznaczajÈ ton dla caïej firmy? JeĂli traktujÈ swojÈ pracÚ z pasjÈ, inni pójdÈ za ich przykïadem. OczywiĂcie kaĝdy czïowiek ma innÈ osobowoĂÊ i nie wszyscy mogÈ byÊ jak Steve Jobs. Jednak jako lider korporacji moĝesz byÊ dyrektorem-pasjonatem równieĝ wtedy, gdy masz spokojnÈ naturÚ. Moĝesz okazywaÊ swój entu- zjazm w rozmowach w cztery oczy, w sporzÈdzanych raportach, OsiÈgnij wiÚcej dziÚki pracownikom 199 a nawet w e-mailach, dajÈc swoim pracownikom do zrozumienia, ĝe jesteĂ szczerze zaangaĝowany w dziaïalnoĂÊ Waszej firmy i mocno wierzysz w to, ĝe razem osiÈgniecie wyznaczony cel. Nie musisz rozgïaszaÊ naokoïo o swojej pasji, ale powinieneĂ znaleěÊ jakiĂ spo- sób na to, ĝeby daÊ jej Ăwiadectwo. Jedno z pierwszych pytañ, jakie zadajemy na rozmowach o pracÚ w organizacjach non profit, brzmi: dlaczego zaleĝy pani/panu na pracy akurat w naszej firmie? Troska i wspóïczucie sÈ rzeczywistym kryterium pracy. Greg Baldwin pracuje w VolunteerMatch, od kiedy wspóïtwo- rzyï tÚ organizacjÚ ponad 10 lat temu. JedynÈ rzeczÈ, której mu brakuje, jest zestaw pomponów i krótka spódniczka. Obecnie pra- cuje na stanowisku dyrektora generalnego, ale równie dobrze moĝna by go nazywaÊ generalnym „cheerleaderem” firmy. Niedawno rozmawiaïam z Aaronem PereirÈ, zaïoĝycielem ka- nadyjskiej organizacji Vartana, który w gïowie ma juĝ tysiÈce Ăwiet- nych pomysïów na kolejne organizacje non profit. Wyznaï mi: „Jak mam znaleěÊ kobietÚ, którÈ pokocham tak bardzo, jak kocham mojÈ pracÚ? To mnie caïkowicie pochïania. Czy moja dziewczyna nie bÚdzie siÚ czuïa jak kochanka?”. Liderzy organizacji non profit czÚsto ĝyjÈ swojÈ markÈ. Nasze wakacje to konferencje pracy. Nasi najbliĝsi przyjaciele to ludzie, z którymi pracujemy. Bardzo czÚsto udaje nam siÚ ich przekonaÊ, ĝeby oddali pieniÈdze z powrotem do organizacji. Kiedy miaïam dwadzieĂcia kilka lat, byïam praktycznie poĂlubiona Dress for Success. Przez caïe dwa lata nikogo nie po- caïowaïam, ale aĝ siedem razy zdarzyïo mi siÚ spÚdziÊ caïÈ noc w biurze (tak — miaïam w biurze wïasnÈ szczoteczkÚ do zÚbów). Wyobraĝasz sobie, co by byïo, gdyby z tak ogromnÈ pasjÈ pod- chodzili do swojej pracy liderzy korporacji? Co by byïo, gdyby kierownikowi Twojego biura naprawdÚ zaleĝaïo na tym, co pro- dukuje Twoja firma? Moĝe wpadïby na pomysï, ĝeby policzyÊ 200 ZACZNIJ OD ZERA wszystkie przesyïki i zanotowaÊ rozbieĝnoĂci. Moĝe poĂwiÚciïby piÚÊ minut na poszukanie tañszej firmy przesyïkowej. Zamiast za- trudniaÊ najemników, stwórz nowe kryterium zatrudniania i awan- sowania: niech to bÚdzie prawdziwa pasja do dziaïalnoĂci firmy. To samo kryterium powinno decydowaÊ równieĝ o tym, kto zo- stanie zwolniony. STWÓRZ MA’Y, ZGRANY ZESPӒ PRACOWNIKÓW Organizacje non profit zazwyczaj cierpiÈ na niedobór pracowni- ków. Wynika to z tego, ĝe ïatwo pozbywamy siÚ osób, którym brakuje pasji do pracy. To tania taktyka — dosïownie. Z drugiej strony posiadanie niewielkiego sztabu budzi w pracownikach du- cha wspóïpracy. Zgodnie z informacjami na stronie internetowej The Innocence Project organizacja ta zostaïa „zaïoĝona w 1992 roku, aby pomóc wiÚěniom, których niewinnoĂÊ moĝna udowodniÊ za pomocÈ te- stów DNA. Do dnia dzisiejszego uniewinniono 240 osób, z czego 17 byïo skazanych na karÚ Ămierci. Ludzie ci spÚdzili Ărednio 12 lat w wiÚzieniu, zanim zostali oczyszczeni z zarzutów i wypusz- czeni na wolnoĂÊ”. GdybyĂ zapytaï ten niewielki, ale zdetermino- wany zespóï prawników zatrudnionych na peïny etat: „Jakie jest wasze najwiÚksze wyzwanie?”, prawdopodobnie spodziewaïbyĂ siÚ odpowiedzi mówiÈcej o walce z systemem sÈdowym, zmaganiu siÚ z depresjÈ klientów albo opieraniu siÚ naciskom politycznym. Jednak oni zgodnie twierdzÈ, ĝe ich najwiÚkszym problemem jest zdÈĝyÊ z wszystkimi zadaniami, które majÈ do wykonania. Liczba klientów jest wiÚksza niĝ liczba zatrudnionych prawników (or- ganizacji po prostu nie staÊ na zatrudnienie kolejnych specjalistów). Jest to niewielki, ale fantastyczny zespóï. OsiÈgnij wiÚcej dziÚki pracownikom 201 ChÚtnie poprosiïabym liderów korporacyjnych (przynajmniej tych, którzy traktujÈ swojÈ pracÚ z pasjÈ), ĝeby zastanowili siÚ nad tym, jak wyglÈdaïaby ich firma, gdyby zmniejszyli siïÚ roboczÈ, eli- minujÈc osoby znudzone, niezaangaĝowane i pozbawione inwencji. Jak wpïynÚïoby to na morale pozostaïych pracowników? Czy zwiÚkszyïoby ich wydajnoĂÊ? Co by byïo, gdyby pracownicy wie- dzieli, ĝe podczas kolejnych zwolnieñ najbardziej naraĝeni bÚdÈ ci, którzy najmniej robiÈ dla firmy, i ĝe nie bÚdÈ oni juĝ mogli liczyÊ na wsparcie przeïoĝonych? CiÈgïe przeciÈĝenie pracÈ teĝ nie wpïywa dobrze na morale pracowników — chyba ĝe kochajÈ swojÈ pracÚ. Czy zauwaĝyïeĂ, ĝe szczÚĂliwi ludzie nie narzekajÈ na nadmiar pracy? CiÈgle tylko powtarzajÈ, ĝe sÈ zajÚci. MyĂlÚ, ĝe Twoja firma moĝe pozwoliÊ sobie na utratÚ tych pracowników, którzy sÈ „przeciÈĝeni pracÈ”. W wielu organizacjach non profit obowiÈzuje reguïa: „zatrud- niony ostatni, pierwszy zwolniony”. Niektóre korporacje podobno lubiÈ zwalniaÊ wysoko opïacanych dyrektorów wyĝszego szczebla i zastÚpowaÊ ich mïodszymi, którzy zadowalajÈ siÚ niĝszÈ pensjÈ. ¿adne z tych rozwiÈzañ nie jest moim zdaniem korzystne. Pasja do pracy nie zaleĝy od wieku. Pensja równieĝ nie ma wpïywu na tÚ ce- chÚ. Wszystko zaleĝy od tego, jak bardzo dany pracownik iden- tyfikuje siÚ ze swojÈ firmÈ i jak bardzo mu na niej zaleĝy. SPRAWD½ SWOJE KRYTERIA ZATRUDNIANIA Nie twierdzÚ, ĝe pasja jest jedynym powodem, dla którego powinie- neĂ kogoĂ zatrudniÊ. Uwaĝam jednak, ĝe jest to jedno z kluczowych kryteriów. Kiedy kogoĂ zatrudniam, chcÚ, ĝeby to byï typ mÈdrego pasjonata. Nie mówiÚ o jego Ăredniej ocen ani o tym, jakie szkoïy ukoñczyï. Chodzi mi o to, ĝe powinien twardo stÈpaÊ po ziemi, po- siadaÊ umiejÚtnoĂci analityczne i szybko pojmowaÊ nowe koncepcje. 202 ZACZNIJ OD ZERA W trakcie rozmowy o pracÚ powinieneĂ zapytaÊ kandydata, co robi w wolnym czasie, gdzie widzi siebie za dwadzieĂcia lat i z jakÈ osobÈ najchÚtniej zjadïby kolacjÚ (ĝywÈ lub zmarïÈ). JeĂli pracujesz w firmie produkujÈcej karmÚ dla psów, zastanów siÚ, czy odpowie- dzi kandydata na te osobiste pytania wskazujÈ na jego szczere zainteresowanie tymi zwierzÚtami. GdybyĂ prowadziï kancelariÚ prawniczÈ, czy wolaïbyĂ, ĝeby idolem Twojego kandydata byï któ- ryĂ z sÚdziów SÈdu Najwyĝszego, czy Madonna? KorzyĂciÈ pïynÈcÈ za zatrudniania pasjonatów jest to, ĝe razem z nimi zatrudniasz caïÈ sieÊ kontaktów, w której z pewnoĂciÈ znajdÈ siÚ kolejni pasjonaci. W organizacjach non profit sieÊ kontaktów nie jest ograniczona do ludzi z tej samej branĝy. NaleĝÈ do niej równieĝ znajomi i rodzina. Jonathan, pracownik Do Something, powiedziaï nam kiedyĂ: „Kiedy mnie zatrudniliĂcie, zatrudniliĂcie równieĝ mojÈ mamÚ”. Miaï racjÚ; ta kobieta czÚsto podsuwaïa nam róĝne pomysïy i propozycje. Co wiÚcej, jego siostra odbyïa u nas staĝ w trakcie swoich letnich wakacji. Nawet jego byïa dziewczyna skierowaïa do nas pewnego potencjalnego sponsora. Jak siÚ pisze praca zespoïowa? J-o-n-a-t-h-a-n. JeĂli pracujesz w duĝej korpora- cji, byÊ moĝe nie chcesz i nie potrzebujesz, aby rodziny Twoich pracowników naleĝaïy do Twojej sieci kontaktów. Z pewnoĂciÈ jednak chciaïbyĂ, ĝeby dany pracownik korzystaï ze swojej sieci kontaktów, jeĝeli moĝe w ten sposób pomóc Twojej firmie. ByÊ moĝe zna on konsultanta, który mógïby pomóc w bieĝÈcym projekcie. Moĝe kiedyĂ pracowaï z dostawcÈ, którego oferta CiÚ zainteresuje. A moĝe zna absolwenta MBA, który bÚdzie ideal- nym kandydatem na dane stanowisko. OsiÈgnij wiÚcej dziÚki pracownikom 203 SPRÓBUJ ZMIERZYm PASJ} Tyle tutaj mówiÚ o pasji, ĝe nasuwa siÚ oczywiste pytanie: jak rozpoznaÊ u kandydata pasjÚ do pracy? Jeĝeli zamierzasz uczyniÊ z pasji kryterium zatrudniania, zwalniania i awansowania, musisz umieÊ jÈ rozpoznaÊ i zmierzyÊ. ’atwo jest sprawdziÊ, czy dana osoba z pasjÈ podchodzi do problemu gïodu na Ăwiecie — moĝesz posïuchaÊ, czy rozmawia o tym problemie z zapaïem, i obserwo- waÊ, jak bardzo zaleĝy jej na zgromadzeniu funduszy albo zorga- nizowaniu jakiegoĂ duĝego wydarzenia. Ale co by byïo, gdybyĂ pracowaï w Ralston Purina2? Jak zidentyfikowaÊ pracownika, który z pasjÈ podchodzi do zadania napeïnienia jedzeniem miseczki Fido? Werbalny entuzjazm. Pracownik nie musi zawsze byÊ w dobrej formie i bez przerwy opowiadaÊ o tym, jak uwielbia swojÈ firmÚ. Chodzi o to, ĝeby w jego gïosie byïo sïychaÊ podekscytowanie, gdy opowiada o potencjalnych okazjach lub o bieĝÈcych projek- tach. Kiedy mówi o tym, co chciaïby zrobiÊ dla firmy, jego wypo- wiedzi powinny wyraĝaÊ identyfikacjÚ z celem tej firmy. Widoczne zaangaĝowanie. Kaĝdy moĝe powiedzieÊ, ĝe lubi duĝo pracowaÊ i jest oddany swojej firmie. Co jednak takiego robi dana osoba, ĝeby dowieĂÊ swojego zaangaĝowania? Kandydat do pracy w firmie, Ăwieĝo upieczony absolwent, moĝe umieĂciÊ w swoim ĝyciorysie caïÈ listÚ staĝy we wspaniaïych firmach i doïÈczyÊ do niej imponujÈce listy polecajÈce. Pracownik moĝe spisywaÊ wszyst- kie swoje zajÚcia dodatkowe zwiÈzane z projektem, nad którym pracowaï. A moĝe przestañmy myĂleÊ w kategoriach „dodatko- wych” i zacznijmy oczekiwaÊ od kaĝdego pracownika, ĝeby prze- biegï jednÈ milÚ dalej. Czy kandydat korzysta z Twojego produktu lub usïugi? Dowiedz siÚ — zapytaj go o to. 2 Amerykañska firma sprzedajÈca karmÚ dla zwierzÈt — przyp. tïum. 204 ZACZNIJ OD ZERA Rzecznik. NajwyĝszÈ formÈ pasji nie jest rozmawianie o danej sprawie ani nawet realne dziaïanie. To gïoszenie o tej sprawie in- nym ludziom. Czy Twój kandydat inspiruje innych wizjÈ tego, co moĝna osiÈgnÈÊ (nie zachowujÈc siÚ przy tym jak Pollyanna)? Czy rozmawia z innymi o Twojej firmie (nie o samej pracy) i o tym, jak bardzo w niÈ wierzy? Czy juĝ w tej chwili myĂli o tym, jakich cen- nych partnerów mógïby dla Ciebie zdobyÊ? UNIKAJ PU’APKI WY¿SZO¥CI ZA’O¿YCIELA Znane organizacje non profit czÚsto sÈ kierowane przez ich (nieraz legendarnych juĝ za ĝycia) zaïoĝycieli. Dzieje siÚ to z korzyĂciÈ dla tych organizacji, poniewaĝ zaïoĝyciele zwykle majÈ ogromnÈ cha- ryzmÚ, potrafiÈ przyciÈgaÊ uwagÚ, zachÚcaÊ do staïej wspóïpracy hojnych ofiarodawców itd. JeĂli jednak zaïoĝyciel zbyt dïugo po- zostaje na swoim stanowisku, dziaïa to zniechÚcajÈco na najbardziej dynamicznych pracowników. Po pierwsze, zaczynajÈ oni zdawaÊ sobie sprawÚ, ĝe nigdy nie awansujÈ na najwyĝsze stanowisko. Po drugie, tracÈ pasjÚ do sprawy, poniewaĝ wszystkie ich dziaïania przykrywa dïugi cieñ zaïoĝyciela. Trzeba daÊ ludziom szansÚ za- bïysnÈÊ, a to czÚsto nie jest moĝliwe, gdy obecnoĂÊ zaïoĝyciela przytïacza wszystkich pracowników. Ja odeszïam z organizacji, którÈ zaïoĝyïam, Dress for Success, dokïadnie z tego powodu. Znalazïam na swoje miejsce pewnÈ uta- lentowanÈ pasjonatkÚ, która tylko czekaïa na to, aĝ przekaĝÚ jej moje obowiÈzki. KiedyĂ obie przemawiaïyĂmy na pewnym duĝym spotkaniu. Wtedy miaïam okazjÚ zobaczyÊ, jak promienieje — a jed- noczeĂnie poczuïam, ĝe mój status zaïoĝycielki automatycznie kie- ruje Ăwiatïa reflektorów na mojÈ osobÚ. Tamtego wieczoru posta- nowiïam ustÈpiÊ jej miejsca. Mogïam zostaÊ w firmie na zawsze, ale OsiÈgnij wiÚcej dziÚki pracownikom 205 moja obecnoĂÊ ograniczaïaby nie tylko jÈ, ale równieĝ pozostaïych pracowników mojej organizacji. Moim celem byïo stworzenie trwa- ïej instytucji, a nie kultu. Nadszedï czas, aby odsunÈÊ siÚ na bok. Razem z Wendy Knopp lubimy rozmawiaÊ o istotnej roli zaïo- ĝyciela. MyĂlÚ, ĝe Wendy pozostanie przy sterach Teach For Ame- rica do samego koñca — aĝ nie wyniosÈ jej stamtÈd na noszach albo w drewnianym pudle. Wendy jest pierwszÈ osobÈ, która przyznaje, ĝe jej charyzma nie przytïacza innych. Jednym z przeïomowych momentów w jej organizacji byïo awansowanie Jerry’ego Hausera na stanowisko dyrektora operacyjnego, ïÈczÈce siÚ z przyznaniem mu duĝej samodzielnoĂci. Samodzielny dyrektor operacyjny to nie jest ĝadna kara dla dyrektora generalnego bÚdÈcego jednoczeĂnie zaïoĝycielem organizacji. Wendy byïa zachwycona, ĝe ma wreszcie kogoĂ, kto przejmie czÚĂÊ jej obowiÈzków. MówiÈc jej sïowami, byïa „tak rozciÈgniÚta, ĝe zrobiïa siÚ za cienka”. Inni pracownicy organizacji nie poczuli siÚ zdeprecjonowani tym, ĝe miÚdzy nimi a wizjonerskim liderem pojawiï siÚ poĂrednik. WrÚcz przeciwnie: poczuli ulgÚ, poniewaĝ ich dziaïania wspieraï teraz dyrektor ope- racyjny, który byï peïen oddania dla organizacji. WiÚkszoĂÊ duĝych korporacji nie jest zarzÈdzana przez swo- ich zaïoĝycieli, lecz przez dyrektorów generalnych, którym nieraz równieĝ brakuje samoĂwiadomoĂci, ĝeby odejĂÊ albo zatrudniÊ dy- rektora operacyjnego. Zdecydowanie zbyt dïugo pozostajÈ oni na swoim stanowisku. Pracownicy tracÈ zapaï do pracy, poniewaĝ sÈ przekonani, ĝe ich szef nigdy nie odejdzie, a wiÚc nie ma co aspiro- waÊ do awansu na jego stanowisko. Dlatego warto wyraěnie okre- ĂliÊ dïugoĂÊ kadencji na danym stanowisku. Jeĝeli któryĂ z dyrek- torów najwyĝszego szczebla chce pozostaÊ w firmie, to bardzo dobrze — jeĂli jednak zajmuje swoje stanowisko juĝ od lat, powi- nien przejĂÊ do innego dziaïu. JeĂli pracownicy wiedzÈ, ĝe najlepsze 206 ZACZNIJ OD ZERA stanowiska sÈ regularnie obsadzane, ci z nich, którzy sÈ najwiÚk- szymi pasjonatami, chÚtnie pozostanÈ w firmie i poczekajÈ na okazjÚ do tego, aby wyraziÊ swojÈ pasjÚ do sprawy. BkD½ POMYS’OWY W PRZYZNAWANIU AWANSÓW PomysïowoĂÊ w przyznawaniu awansów oznacza przede wszyst- kim zdefiniowanie ich na nowo. Bardzo waĝne jest, aby regularnie awansowaÊ ludzi, którzy z pasjÈ podchodzÈ do swoich obowiÈz- ków. Jeĝeli przyznajesz awanse tylko od wielkiego dzwonu, nie podziaïasz motywujÈco na pracowników. Niestety, nawet w naj- wiÚkszych korporacjach najlepsze stanowiska rzadko sÈ wolne. Dla- tego musisz znaleěÊ nowe, niekonwencjonalne sposoby na to, ĝeby awansowaÊ swoich pracowników. Organizacje non profit sÈ w tym Ăwietne. DoSomething.org oraz inne firmy czÚsto awansujÈ ludzi na stanowiska, których nie znajdziesz na organizacyjnym wykresie. Wyobraěmy sobie pra- cownika, który ciÚĝko pracowaï i osiÈgnÈï tak duĝo, ĝe zasïuguje na uznanie. Jeĝeli nie ma akurat naboru na stanowisko, które po- winno byÊ nastÚpnym na jego Ăcieĝce kariery, czÚsto tworzymy dla niego nowe stanowisko ïÈczÈce siÚ z nowym tytuïem i nowymi obowiÈzkami. Nagroda niekoniecznie musi byÊ finansowa (chociaĝ podwyĝka i premia wysyïajÈ wyraěny komunikat o tym, co najbardziej ceni sobie firma). Nie musi to byÊ znaczÈcy, powszechnie znany tytuï taki jak wiceprezes. Jednak powinien on mieÊ szczególne znaczenie dla pracownika, który dostaï awans. Spróbuj dowiedzieÊ siÚ czegoĂ od osoby, którÈ zamierzasz awansowaÊ: zapytaj jÈ, jaki tytuï chcia- ïaby mieÊ i jakie obowiÈzki ma nadziejÚ otrzymaÊ wraz z awansem. OsiÈgnij wiÚcej dziÚki pracownikom 207 Korporacje czÚsto tak bardzo przywiÈzujÈ siÚ do regulacji opra- cowanych przez dziaï personalny, ĝe nie pozwalajÈ sobie na inwen- cjÚ w procesie awansowania. Moim zdaniem naleĝy nieco luěniej podchodziÊ do tych reguï. Nie oznacza to, ĝe powinieneĂ przyznawaÊ awanse z najbïahszych powodów — jeĂli bÚdziesz tak robiÊ, sam awans straci na zna- czeniu. OstatniÈ rzeczÈ, jakiej byĂ chciaï, to przyznawanie awansów jak cukierków albo drobnych upominków z byle okazji. Jeĝeli jed- nak poszerzysz zakres awansów, które coĂ znaczÈ dla pracowni- ków, zyskasz wiÚcej okazji do tego, ĝeby pokazaÊ im, ĝe doceniasz ich pasjÚ i zapaï. STARAJ SI}, ¿EBY TWOJE DZIA’ANIA BY’Y SZOKUJkCO PRZEJRZYSTE W duĝych korporacjach awanse czÚsto sÈ owiane aurÈ tajemni- czoĂci. Zanim pracownik dostanie awans, po caïym biurze krÈĝÈ plotki na ten temat. Nikt tak naprawdÚ nie wie, dlaczego Joe do- staï awans, a Mary nie. Szef informuje go w tajemnicy, ĝe planuje go awansowaÊ za póï roku, ale ostrzega: „Tylko nie mów nikomu”. A kiedy juĝ awans Joego zostaje oficjalnie ogïoszony, nikt nie wyjaĂnia, jakie byïy jego powody. Nawet jeĂli Joe zna przyczynÚ, przeïoĝony prosi go, aby nie rozpowiadaï pracownikom, dlaczego to on zostaï wybrany, a nie Mary. Bla, bla, bla. Ten brak przejrzystoĂci sprawia, ĝe firma nie potrafi przeka- zaÊ pracownikom, iĝ tym, co najbardziej sobie ceni, jest ich entu- zjazm, energia i odwaga. Nawet jeĂli nagradzani sÈ najwiÚksi pasjo- naci, pracownicy nie sÈ Ăwiadomi tego kryterium. Jeĝeli nieděwiedě posadzi kwiatek w lesie, powinien go zerwaÊ i zanieĂÊ do miasta, ĝeby inni równieĝ mogli go powÈchaÊ. 208 ZACZNIJ OD ZERA Zamiast ukrywaÊ powody awansowania danego pracownika, firma powinna je rozgïaszaÊ! RozeĂlij wewnÚtrznÈ notkÚ, w której wyjaĂnisz, dlaczego Joe zostaï wybrany na to stanowisko; opo- wiedz, jak siedziaï do póěna nad Projektem X; wyjaĂnij, ĝe jego wytrwaïoĂÊ w poszukiwaniu najlepszych rozwiÈzañ przyczyniïa siÚ do jego awansu; wspomnij o jego pozytywnym nastawieniu i chÚci do pomagania innym, które juĝ ponad rok temu uczyniïy z niego najlepszego kandydata na to stanowisko. Nie rozsyïaj suchych notek z informacjÈ o awansie Joego. Za- miast tego poproĂ go, ĝeby sam napisaï albo chociaĝ pomógï w na- pisaniu takiej notki. Dopilnuj, ĝeby informowaïa ona o powodach awansu. W ten sposób pokaĝesz innym pracownikom, jak waĝna jest dla Ciebie pasja — przecieĝ to ona w gïównej mierze decyduje o awansie. WALCZ Z MONOTONIk Dlaczego sïowo profesjonalizm czÚsto bywa synonimem nudy? Jeĝeli zatrudnisz grupÚ fantastycznych pasjonatów i odpowiednio ich awansujesz, a nastÚpnie zamkniesz ich w boksach i kaĝesz wyko- nywaÊ niekoñczÈcÈ siÚ robotÚ papierkowÈ oraz uczestniczyÊ w nie- zliczonych zebraniach, szybko zamienisz swoje ksiÈĝÚta w ĝaby. W DoSomething.org organizujemy cotygodniowe zebrania. Kaĝdy z uczestników musi zawsze przygotowaÊ jeden cel, jednÈ proĂbÚ i jedno osiÈgniÚcie. OsiÈgniÚciem moĝe byÊ zdobycie nowego sponsora albo przeprowadzenie wspaniaïej prezentacji na konfe- rencji. A moĝe pracownik pojechaï w zeszïym tygodniu na relak- sujÈce wakacje? Czy to nie mówi jego kolegom i koleĝankom, ĝe jego gïowa znajduje siÚ na wïaĂciwym miejscu? Cel moĝe byÊ duĝy, ambitny i zuchwaïy, ale równie dobrze moĝe to byÊ coĂ niewielkiego OsiÈgnij wiÚcej dziÚki pracownikom 209 — w tym przypadku pracownik musi aktualizowaÊ informacje co tydzieñ, abyĂmy mogli oceniÊ jego postÚpy. Z kolei proĂba moĝe dotyczyÊ grupy, konkretnego dziaïu, jednej osoby, Matki Natury — czegokolwiek. Celem tych spotkañ jest to, aby gïówne dziaïy oraz ich pracow- nicy zsynchronizowaïy swoje gïówne zadania i priorytety. Ludzie muszÈ byÊ Ăwiadomi siebie nawzajem. Sïuchanie, jak „facet, który wyglÈda, jakby zawsze Ăniï na jawie”, Ăwietnie wykonuje swojÈ pracÚ, wzbudza w pozostaïych pracownikach szacunek. Czasami, gdy w zebraniu uczestniczy ponad 20 osób, prowa- dzimy je na stojÈco. NaprawdÚ — wszyscy stojÈ. To zachÚca do szybkiego myĂlenia i uniemoĝliwia zbytnie rozgadywanie siÚ. Znam pewnego prezesa sieci telewizyjnej, któremu tak bardzo podoba siÚ pomysï zebrañ „na stojÈco”, ĝe usunÈï wszystkie krzesïa ze swojego biura. Cotygodniowe organizowanie zebrañ i prowadzenie dyskusji na stojÈco to dwa proste sposoby na ograniczenie monotonii. W kaĝdej firmie znajdzie siÚ niepotrzebny element, który moĝna usunÈÊ, czy to kolor Ăcian, procedura operacyjna, czy jeden z pracowników. Usuñ tego raka. JeĂli chcesz, ĝeby Twoja firma byïa miejscem, w którym rzÈdzi pasja, musisz stale pilnowaÊ, aby wszystkie ele- menty sprawnie ze sobÈ wspóïpracowaïy. JEDENA¥CIE PYTA” NA POCZkTEK: OsiÈgnij wiÚcej dziÚki pracownikom SiedzÈc w tej ogromnej sali konferencyjnej, zastanawiaïam siÚ, co by byïo, gdybym wysïaïa e-mail do utalentowanych, doĂwiadczonych ludzi tu obecnych (czyli bez wÈtpienia do wszystkich uczestni- ków zebrania), w którym ogïosiïabym stworzenie nowej grupy 210 ZACZNIJ OD ZERA zadaniowej, która bÚdzie pracowaÊ nad nowym projektem. Praca w tej grupie bÚdzie siÚ wiÈzaïa z nadgodzinami i wieloma trudno- Ăciami, przy czym nie wiÈĝe siÚ ona z dodatkowym wynagrodze- niem — co wiÚcej, moĝliwe, ĝe trzeba bÚdzie poĂwiÚciÊ czÚĂÊ swoje- go urlopu. Czy ktokolwiek przyszedïby na spotkanie organizacyjne? To byïby wspaniaïy test na pasjÚ do pracy. KiedyĂ poprosiïam kierownika mojego biura, ĝeby wysïaï po- dobnÈ notkÚ do wszystkich osób w moim dziale (nie chciaïam, ĝeby pochodziïa ona ode mnie, poniewaĝ baïam siÚ, ĝe ludzie potraktujÈ jÈ jak test na lojalnoĂÊ w stosunku do szefowej, podczas gdy moim celem byïo zbadanie ich entuzjazmu do samej pracy). Prawie wszy- scy pracownicy przyszli na spotkanie z notatnikami w rÚkach i ta- jemniczymi uĂmiechami na twarzy. Kto siÚ nie pojawiï? Dokïadnie ci, po których siÚ tego spodziewaïam… ci pracownicy juĝ od dawna znajdowali siÚ na mojej liĂcie do zwolnienia. Rozejrzyj siÚ wokóï siebie i zadaj sobie jedenaĂcie pytañ: 1. Czy Twoi pracownicy noszÈ torby z firmowym logo — w czasie wolnym od pracy? Czy biegajÈ po parku w firmowych koszulkach? 2. JakÈ rolÚ peïni zaïoĝyciel Twojej firmy? Czy jest autorytetem, którego wszyscy siÚ bojÈ? A moĝe uwielbianÈ osobistoĂciÈ, traktowanÈ jak ĂwiÚtoĂÊ? Czy jest w Twojej firmie ktoĂ, kto przejÈï jego spuĂciznÚ i realizuje cele firmy? Czy te dwie role sÈ ze sobÈ w konflikcie? 3. Czy w Twojej firmie okazywanie emocji jest traktowane jak oznaka sïaboĂci? Czy zdarza siÚ, ĝeby pracownicy mówili, jak dumni sÈ z tego, ĝe mogÈ byÊ czÚĂciÈ zespoïu? Czy raczej takie zachowanie zostaïoby uznane za niepowaĝne — albo, co gorsza, za nieszczere? OsiÈgnij wiÚcej dziÚki pracownikom 211 4. Czy Twój zespóï jest nieliczny? Czy pracownicy czujÈ siÚ „przepracowani” lub „bardzo zajÚci”? 5. Czy pracownicy poĂwiÚcajÈ siÚ dla Twojej firmy? Czy kradnÈ artykuïy biurowe i wynoszÈ je do domu — czy raczej na odwrót, przynoszÈ dïugopisy i spinacze z domu do pracy? Czy kiedykolwiek zdarzyïo siÚ, ĝeby ktoĂ przyprowadziï swojego brata lub siostrÚ do pomocy w pracy? 6. Czy w trakcie rozmów o pracÚ pytasz kandydatów o to, czy korzystajÈ z Twojego produktu lub usïugi? Czy próbujesz dowiedzieÊ siÚ dlaczego? Czy pytasz ich, jak spÚdzajÈ wolny czas — a nastÚpnie analizujesz to w kontekĂcie Twojej marki? 7. Czy pracownicy mówiÈ o Twojej marce z pasjÈ? Czy w ich dziaïaniach widaÊ entuzjazm? Czy zachowujÈ siÚ jak ambasadorzy marki i inspirujÈ innych ludzi? 8. Jak wyglÈdajÈ zebrania w Twojej firmie? Czy zawsze prowadzi je ta sama osoba? Czy wprowadziïeĂ staïy format, który uwzglÚdnia dobrÈ zabawÚ, gïos dla kaĝdego uczestnika i okazjÚ do poruszenia nowych kwestii? 9. Czy kiedykolwiek zatrudniïeĂ kogoĂ, kto nie miaï imponujÈcego ĝyciorysu, ale wypowiadaï siÚ o Twojej firmie z ogromnÈ pasjÈ? Czy masz swojego George’a? 10. Czy bycie zatrudnionym w Twojej firmie przez dïuĝszy czas jest traktowane jak atut? Czy pracownicy z dïugim staĝem majÈ pewnoĂÊ staïego zatrudnienia? Czy gïównym kryterium sÈ raczej wyniki w pracy? Kiedy ostatnio zwolniïeĂ pracownika z dïugim staĝem? ZACZNIJ OD ZERA 212 11. Czy awanse w Twojej firmie odbywajÈ siÚ rutynowo — sÈ zaplanowane i jasno zdefiniowane? Czy zdarza Ci siÚ niespodziewanie, wbrew firmowej tradycji, awansowaÊ pracowników, którzy osiÈgnÚli coĂ wielkiego?
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zacznij od zera. Jak przy mniejszym budżecie osiągnąć lepsze wyniki
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: