Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00151 007851 11008893 na godz. na dobę w sumie
Zapanować nad czasem. Jak efektywnie pracować, by mieć czas na wszystko - książka
Zapanować nad czasem. Jak efektywnie pracować, by mieć czas na wszystko - książka
Autor: Liczba stron: 336
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0413-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> kompetencje osobiste
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Nasze życie jest zdominowane przez prędkość, która spycha zdrowy rozsądek na margines. Gdy stoimy w korku, narasta w nas bezsilna złość. Uczyniliśmy z samochodów jeżdżące biura. Czujemy się odcięci od świata, gdy na parę minut wysiądzie internet. Denerwujemy się, gdy nie możemy się do kogoś dodzwonić. Ciągle poszerzamy zakres własnych obowiązków i czujemy się odpowiedzialni za coraz więcej spraw. A mniej więcej o 10.30 rano misternie zaplanowany dzień pracy przekształca się w chaotyczną krzątaninę.

Nie miej dłużej wątpliwości. To nie zmieni się samo. Pracy i zaległości przestanie przybywać dopiero wtedy, gdy powiesz 'dość'. I dopiero wtedy staniesz się panem własnego czasu.

Znajdź parę chwil, by przeczytać tę książkę. Potem jasno określ warunki, na jakich zamierzasz gospodarować czasem. Zastosuj metody opisane w tej książce, a ciągła presja czasu przestanie Ci doskwierać. Odzyskasz spokój. Współpracownicy szybko dostrzegą, że językiem ciała komunikujesz pewność i wiarę w siebie.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Zapanowaæ nad czasem. Jak efektywnie pracowaæ, by mieæ czas na wszystko Autor: Steve Prentice T³umaczenie: Aleksandra Podsiadlik ISBN: 83-246-0413-8 Tytu³ orygina³u: Cool Time: A Hands-on Plan for Managing Work and Balancing Time Format: A5, stron: 336 Nasze ¿ycie jest zdominowane przez prêdkoœæ, która spycha zdrowy rozs¹dek na margines. Gdy stoimy w korku, narasta w nas bezsilna z³oœæ. Uczyniliœmy z samochodów je¿d¿¹ce biura. Czujemy siê odciêci od œwiata, gdy na parê minut wysi¹dzie internet. Denerwujemy siê, gdy nie mo¿emy siê do kogoœ dodzwoniæ. Ci¹gle poszerzamy zakres w³asnych obowi¹zków i czujemy siê odpowiedzialni za coraz wiêcej spraw. A mniej wiêcej o 10.30 rano misternie zaplanowany dzieñ pracy przekszta³ca siê w chaotyczn¹ krz¹taninê. Nie miej d³u¿ej w¹tpliwoœci. To nie zmieni siê samo. Pracy i zaleg³oœci przestanie przybywaæ dopiero wtedy, gdy powiesz „doœæ”. I dopiero wtedy staniesz siê panem w³asnego czasu. ZnajdŸ parê chwil, by przeczytaæ tê ksi¹¿kê. Potem jasno okreœl warunki, na jakich zamierzasz gospodarowaæ czasem. Zastosuj metody opisane w tej ksi¹¿ce, a ci¹g³a presja czasu przestanie Ci doskwieraæ. Odzyskasz spokój. Wspó³pracownicy szybko dostrzeg¹, ¿e jêzykiem cia³a komunikujesz pewnoœæ i wiarê w siebie. (cid:129) Wp³ywaj na terminy realizacji zadañ, jakimi jesteœ obarczany, zamiast po prostu przyjmowaæ zlecenia czy polecenia (cid:129) Wyeliminuj niepotrzebne czynnoœci, które zabieraj¹ czas (cid:129) Zrób porz¹dek w papierach, aby móc w ci¹gu minuty znaleŸæ wszystko, czego szukasz (cid:129) Nie za³amuj siê w sytuacjach kryzysowych (cid:129) Œpij d³u¿ej i ustal konieczne minimum czasu wolnego (cid:129) Ogranicz nap³yw e-maili WSTĘP .................................................................................................. 13 ROZDZIAŁ 1. PRĘDKO! POPATRZ TAM! ................................................. 15 Trzy kluczowe narzędzia .............................................................18 Benjamin Franklin i Ulica Sezamkowa .......................................20 Błyskawiczny wzrost oczekiwań .................................................22 Epoka Schadenfreude ..................................................................22 Targi światowe w Nowym Jorku, rok 1939 .................................24 Czy jest to w takim razie książka dla Ciebie? .............................26 ROZDZIAŁ 2. JESTEŚMY TUTAJ: LUDZKI ORGANIZM I CZAS .................. 29 Zalana piwnica .................................................................................. 29 Żmije i pszczoły ...........................................................................30 Odruch warunkowy ........................................................................... 33 Strach przed nieznanym ..............................................................34 Rytm okołodobowy procesów fizjologicznych ............................34 O co chodzi z czekoladą? .................................................................. 35 Działaj, kiedy kawa jest gorąca ......................................................... 37 Sen, ewentualnie marzenia ..........................................................37 Kolisty cykl świata .......................................................................38 Osmoza oraz piłka nożna w pracy ..............................................39 Woda w wiadrze ...........................................................................42 SPIS TREŚCI ROZDZIAŁ 3. PRZYGOTOWANIE LISTY ZADAŃ DO WYKONANIA I JEJ ROLA W PRZEWIDYWANIU PRZYSZŁOŚCI ...................................... 45 Sztuka wojny ......................................................................................45 Krótki kurs przygotowawczy — zarządzanie projektami ........... 46 Ślub: projekt, którego fazą końcową jest krojenie tortu ...................48 Związek zarządzania projektami z zarządzaniem czasem ......... 48 Ścieżka krytyczna ....................................................................... 50 Związek ścieżki krytycznej z zarządzaniem czasem .................. 51 Zapora Hoover Dam ..........................................................................51 Przygotowywanie listy zadań do wykonania .............................. 52 Niekontrolowana, nieznośna lekkość bytu ........................................55 Korzyści płynące z rezerwacji ..................................................... 60 Ciąg podzielony na odcinki ......................................................... 61 Roczne prawidłowości ................................................................ 62 Zalety planowania ....................................................................... 62 ROZDZIAŁ 4. SCHEMAT I-BEAM ............................................................. 65 Zasady działania ......................................................................... 65 Sesja planowania ......................................................................... 67 Scenopis obrazkowy ..........................................................................67 Etap kontroli ............................................................................... 72 Sesja podsumowująca ................................................................. 73 ROZDZIAŁ 5. WPŁYW, WARUNKOWANIE I KOMUNIKACJA ................... 79 Rok 1502, Florencja ...........................................................................79 Jak sprawić, by inni dostosowali się do Twoich życzeń ............. 83 Komunikacja z szefem ................................................................ 84 Harmonogram wypełniony po brzegi ......................................... 89 Czy warunkowanie jest możliwe? .............................................. 89 Lista zadań a wpływ na innych ................................................... 90 Komunikacja i budowanie marki ................................................ 91 Szklanka wody ...................................................................................91 ROZDZIAŁ 6. REALIZACJA: TECHNIKI PRODUKTYWNOŚCI ..................... 93 Czas kluczowy ............................................................................. 93 Łuk rzymski .......................................................................................93 Ciężarówka .........................................................................................95 Warunki efektywnego wykorzystania czasu kluczowego ......... 100 Z wszystkich barów na całym świecie… .........................................102 8 SPIS TREŚCI Czas szans ..................................................................................103 Złota godzina .............................................................................105 Regularne powroty .....................................................................107 ROZDZIAŁ 7. JAK WŁAŚCIWIE OCENIĆ WŁASNĄ PRODUKTYWNOŚĆ? .. 111 Zasada Pareto .................................................................................. 111 Zewnętrzne czynniki powodujące straty czasu ........................112 Uwarunkowania psychologiczne zakłócające właściwe zarządzanie czasem .............................113 Realistyczna ocena czasu a zarządzanie projektami .................115 Różne zastosowania zasady Pareto ...........................................116 Ustalanie priorytetów a selekcja rannych ..................................118 Gdy brakuje czasu na ustalenie priorytetów: zachowanie jasności umysłu w sytuacji kryzysowej ..............122 Historia Chuko Liang ...................................................................... 122 Człowiek za burtą ............................................................................ 124 Co za fiasko! .................................................................................... 125 Inne techniki ustalania priorytetów ..........................................126 Test SMARTS ............................................................................127 Dokonać właściwego wyboru ....................................................129 ROZDZIAŁ 8. PIĘĆDZIESIĘCIOPIĘCIOMINUTOWE ZEBRANIE: WARUNKOWANIE NA SALI KONFERENCYJNEJ .................................... 131 Niekończące się zebranie ................................................................ 131 Czas trwania: 55 minut ..............................................................133 Czy zebranie jest konieczne? ....................................................134 Porządek obrad ..........................................................................136 Test .................................................................................................. 136 Osoby odpowiedzialne za sprawny przebieg zebrania ..............138 Prowadzenie zebrania ................................................................140 Chwila przerwy między kolejnymi zebraniami ..........................144 Standard sali konferencyjnej .....................................................145 Kościoły i świątynie ......................................................................... 147 Inne strategie zebrań .................................................................149 ROZDZIAŁ 9. PRZERWY W PRACY: RELACJE INTERPERSONALNE ........ 151 Czas trwania rozmowy zależy od Ciebie ...................................152 Zachowanie wobec osób, które pragną się z Tobą zobaczyć ....154 Mowa ciała .................................................................................160 Marszowy krok ................................................................................ 162 9 SPIS TREŚCI Miejsca kontaktów towarzyskich ............................................. 162 Jak powiedzieć „nie” ................................................................. 163 ROZDZIAŁ 10. KOMUNIKACJA: PRZEKAZ WIADOMOŚCI ..................... 167 Telefon ....................................................................................... 167 Poczta głosowa: istotne narzędzie zarządzania relacjami z klientem ........................................... 168 Optymalne wykorzystanie funkcji wyświetlania numerów ...... 172 Sztuka pozostawiania wiadomości na poczcie głosowej .......... 174 Kiedy rozmowa jest koniecznością ........................................... 175 Znaczenie szczegółowych notatek ........................................... 176 Wysyłanie wiadomości po godzinach ....................................... 177 E-mail ........................................................................................ 178 Lawina e-maili ..................................................................................182 ROZDZIAŁ 11. WSZYSTKO NA SWOIM MIEJSCU, CZYLI JAK ODNALEŹĆ TO, CZEGO POTRZEBUJESZ, W NIECAŁĄ MINUTĘ ..185 Dama w limuzynie ...........................................................................185 Twoje stanowisko pracy to narzędzie, nie warsztat z narzędziami .................................................... 186 Znalezione w ciągu minuty ....................................................... 187 Dokończenie ruchu ................................................................... 188 Jeden człowiek, jeden kalendarz ............................................... 189 Przewaga planów zapisanych nad tymi, które istnieją „w głowie” ........................................................ 193 Stenografia w XXI wieku .......................................................... 194 Komputery kieszonkowe .......................................................... 196 Listy kontrolne .......................................................................... 197 Niezbędny element: charyzma .........................................................200 Zapisuj wszystko ...................................................................... 200 Prywatna encyklopedia ............................................................. 202 ROZDZIAŁ 12. RÓWNOWAGA MIĘDZY ŻYCIEM PRYWATNYM A ZAWODOWYM: ZARZĄDZANIE CZASEM 24 GODZINY NA DOBĘ ...... 205 Strefa snu: czas na regenerację organizmu .............................. 206 Strefa życia prywatnego ............................................................ 208 Twoja osobista żyła złota .................................................................208 Strefa życia prywatnego a negatywna wartość pracy ............... 212 Maratończyk ....................................................................................213 10 SPIS TREŚCI W zdrowym ciele zdrowy duch ..................................................214 Czas kolacji ...................................................................................... 219 Strategiczne planowanie urlopu ................................................219 ROZDZIAŁ 13. ŚWIADECTWO NAJWYŻSZYCH UMIEJĘTNOŚCI: CZAS OPANOWANY ............................................................................ 223 Podróż pod kontrolą ..................................................................223 Przykład postępowania zgodnego z zasadami przedstawionymi w tej książce ...............................................224 Zarządzanie czasem o poranku .................................................226 Zastanów się dwa razy, drogę pokonaj tylko raz ......................231 Co przynosi ulgę? ............................................................................ 233 ROZDZIAŁ 14. REALIZACJA: METODY POZORNIE REWOLUCYJNE ........ 235 Zmiana status quo .....................................................................235 Kosmiczne wojaże mrówek ............................................................. 235 Znaczenie „zmiany” i „okresu przejściowego” .........................237 Zebranie poświęcone najlepszym praktykom w zarządzaniu czasem ............................................................239 Wzór do naśladowania ...............................................................241 Emocjonalne fundamenty — opoka naszego działania .............241 Zalety schodów ..........................................................................243 Nieustanna weryfikacja .............................................................244 Kształtowanie nowych zwyczajów: reguła 21 dni .....................245 Proca ................................................................................................ 245 Potęga rytuału ............................................................................246 Zapisz plan ................................................................................247 Spłata kredytu ................................................................................. 248 Polityka otwartych drzwi ...........................................................249 ROZDZIAŁ 15. TWOJA PIĘTA ACHILLESOWA: WEWNĘTRZNE PRZESZKODY NA DRODZE DO REALIZACJI .................. 251 Człowiek, którego tylko włos dzielił od sprzedania wieży Eiffla .... 251 Syndrom superbohatera ............................................................252 Polubić delegowanie ..................................................................253 Nadmierna wiara w siebie .........................................................257 Nierealistyczna ocena czasu ......................................................258 Mówiąc konkretnie .......................................................................... 259 Klub ostatniej minuty ................................................................260 11 SPIS TREŚCI Odkładanie realizacji zadań na później .................................... 260 Klub ostatniej minuty (ciąg dalszy) .......................................... 266 Reguła straży przybrzeżnej ..............................................................268 Pracoholizm .............................................................................. 268 Zbędna obecność ...................................................................... 272 ROZDZIAŁ 16. PRZESZKODY NA DRODZE DO REALIZACJI ................... 275 Zawsze jest jakaś możliwość ...........................................................275 Ograniczenie pierwsze i najważniejsze: czas ........................... 276 Ograniczenie drugie: Ty sam .................................................... 277 Ograniczenie trzecie: Twoi współpracownicy .......................... 277 Ograniczenie czwarte: Twój szef .............................................. 279 Ograniczenie piąte: kalendarz .................................................. 281 Dzień czasu opanowanego ....................................................... 285 ROZDZIAŁ 17. ZAPANOWAĆ NAD CZASEM OSOBISTYM ..................... 289 Znaczenie śniadania ................................................................. 289 Plany posiłków .......................................................................... 290 Plan zakupów ............................................................................ 292 Listy kontrolne .......................................................................... 295 Sprzątanie ................................................................................. 296 Dwadzieścia minut na lekturę przed snem ............................... 297 ROZDZIAŁ 18. OSTATNIA RADA: UWIERZ W TEN SYSTEM ................... 299 Syndrom nowego samochodu ..........................................................299 Czy książka Zapanować nad czasem to tylko odzwierciedlenie pewnego trendu? .......................... 300 Pierwsze kroki ........................................................................... 301 Deklaracja zmiany ..................................................................... 303 DODATEK. ARGUMENTY NAJCZĘŚCIEJ WYSUWANE PRZECIW ZARZĄDZANIU CZASEM ....................................................... 305 SŁOWNIK ............................................................................................. 309 LITERATURA ZALECANA ...................................................................... 317 SKOROWIDZ ........................................................................................ 319 O AUTORZE ......................................................................................... 331 12 R O Z D Z I A Ł 7 ZASADA PARETO W 1906 roku włoski ekonomista Vilfredo Pareto zauważył, że 20 lud- ności Włoch posiada 80 dóbr1. W ten sposób powstała zasada 80:20 (zasada Pareto). Znajduje ona zastosowanie w wielu dziedzinach ludzkiego życia. Według tej zasady bardzo niewielka ilość czegoś, na przykład czasu czy pieniędzy, decyduje o 80 efektów. Zasada 80:20 jest przydatna w tworzeniu listy zadań do wykona- nia oraz w określaniu celów, ponieważ pomaga zidentyfikować najważniejsze zadania i przypomina o znaczeniu wcześniejszego przygotowania. Można na przykład powiedzieć, że 80 naszej produktywno- ści i osiągnięć jest wynikiem 20 dnia pracy. Wydaje się, że pra- cujemy ciężko każdego dnia, że zawsze jesteśmy zajęci i że nigdy nie mamy wystarczająco dużo czasu. Lecz w praktyce stosunek 1 Hafner Arthur W., Pareto s Principle: The 80-20 Rule, Seton Hall Univer- sity, http://library.shu.edu/HafnerAW/awh-th-math-pareto.htm. ROZDZIAŁ 7 rzeczywistej produktywności do czynności, które jedynie uwa- żamy za pracę, jest zaskakujący. Osoby będące na diecie powinny rygorystycznie śledzić wszyst- kie posiłki. Dietetycy podkreślają wagę uczciwego rejestrowania każdego kęsa, czy to przez przypisanie mu konkretnej ilości kalorii, czy przez zapisanie jego faktycznej wartości w specjalnym zeszycie. Jest to bardzo istotne, bowiem w rzeczywistości istnieją znaczne rozbieżności między naszą oceną tego, co jemy, a tym, co jemy na- prawdę. Tymczasem przekąski w przerwach między głównymi po- siłkami tworzą wielkość, z której nie zdajemy (lub też nie chcemy zdać) sobie sprawy. Na podobnej zasadzie upływa dzień w pracy: czynności i przerwy, których praktycznie nie zauważamy lub które akceptujemy jako nieodłączną część pracy, pochłaniają zaskaku- jąco dużą ilość czasu. ZEWNĘTRZNE CZYNNIKI POWODUJĄCE STRATY CZASU Wykorzystajmy teraz technikę tworzenia spisu, by określić czynni- ki przeszkadzające nam w wykonywaniu naszych obowiązków, zaakceptowanych przez nas jako normalny element pracy. Są to różnego rodzaju przewidywalne zdarzenia, spowodowane wieloma przyczynami i występujące każdego dnia. Nie tylko odrywają nas one od właściwej pracy, ale także sprawiają, że zapominamy o upły- wie czasu. Zewnętrzne czynniki powodujące straty czasu (w przeciwień- stwie do czynników wewnętrznych, omówionych w następnej czę- ści rozdziału) to produkty środowiska, w którym pracujemy. Po- chłaniają one naszą uwagę i pozbawiają nas kontroli nad czasem. Należą do nich: 112 JAK WŁAŚCIWIE OCENIĆ WŁASNĄ PRODUKTYWNOŚĆ? opóźnienia w wychodzeniu z domu (poszukiwanie kluczy); przedłużający się czas dojazdu do pracy; rozmowy (plotkowanie) z współpracownikami; problemy z komputerem i internetem; korespondencja elektroniczna; udział w zebraniach; poszukiwanie zagubionych przedmiotów; rozmowy telefoniczne; szkolenia; osoby absorbujące naszą uwagę; sprawdzanie poczty głosowej. · · · · · · · · · · · UWARUNKOWANIA PSYCHOLOGICZNE ZAKŁÓCAJĄCE WŁAŚCIWE ZARZĄDZANIE CZASEM Przyczyny części naszych problemów z czasem należy szukać w nas samych. Są to cechy naszej osobowości, powodujące opóźnienia, presję i stres. Ponieważ są one częścią naszego charakteru, trud- niej jest zdać sobie sprawę ze związku między nimi a sposobem organizacji naszego dnia. Niektóre wewnętrzne czynniki powodu- jące straty czasu to: brak asertywności; unikanie delegowania zadań; chęć wykonania zbyt wielu zadań w tym samym czasie; lekceważenie stałych obowiązków; brak umiejętności ustalania priorytetów; rozpoczynanie pracy bez odpowiedniego przygotowania; nierealistyczne oceny; rezygnacja z wyznaczania terminów ukończenia zadań; pragnienie, by zawsze być dostępnym dla innych; · · · · · · · · · 113 ROZDZIAŁ 7 rezygnacja z monitorowania postępów w realizowaniu kolej- · nych projektów; · · · · · · odkładanie pracy na później; brak umiejętności koncentracji; akceptowanie różnego rodzaju przerw; niesłuchanie innych; rezygnacja z robienia notatek; intensywne kontakty towarzyskie; brak odpoczynku; poleganie na systemie działania, który znajduje się w naszej · · głowie. Nie jest łatwo sobie uświadomić tego typu przeszkody w efek- tywnym wykorzystaniu naszego czasu. Są one także trudniejsze do wyeliminowania niż zewnętrzni złodzieje czasu. Nasze postępo- wanie oparte jest w dużym stopniu na wpojonych nam przekona- niach, dotyczących odpowiedniego zachowania: jeśli ktoś zaczyna z nami rozmowę w biurze, sądzimy, że przerwanie jej byłoby nie- uprzejme, czekamy zatem, aż nasz rozmówca ją zakończy. Myśląc o czasie pracy, nie uwzględniamy tych i podobnych sytuacji. Więk- szość z nas nie zastanawia się, ile minut potrzeba na zaparzenie kawy w biurowym ekspresie czy usunięcie papieru z zabloko- wanej kserokopiarki. Musimy jednak zdać sobie sprawę, że minut tych nie dostajemy dodatkowo, lecz bezpowrotnie tracimy je. Cena za takie zachowanie to konieczność pozostania w biurze po godzi- nach pracy. Czy możliwa jest całkowita eliminacja czynników powodują- cych straty czasu, zarówno tych zewnętrznych, jak i wewnętrz- nych? Czy powinniśmy do tego dążyć2? Odpowiedź na te pytania 2 Rozwiązania powyższych problemów znajdziesz w tej książce. Zobacz „Szybkie wyszukiwanie informacji” przed spisem treści. 114 JAK WŁAŚCIWIE OCENIĆ WŁASNĄ PRODUKTYWNOŚĆ? brzmi: należy sobie raczej uświadomić ich istnienie i zdać sobie sprawę z ich wpływu na nasze wykorzystanie czasu, niż próbować je wszystkie usunąć. Nie możemy pokonać wroga, zanim go nie zrozumiemy: kiedy zauważymy, jak znaczna część czasu każdego dnia zostaje stracona, będziemy w stanie podjąć pewne kroki, by zwiększyć naszą efektywność. REALISTYCZNA OCENA CZASU A ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Jaki jest związek czynników powodujących straty czasu (zwanych także „złodziejami czasu”) z zasadą Pareto i produktywnością? Między innymi ich określenie pomaga odpowiedzieć na pytanie: „Co dzieje się z czasem?” Dzięki identyfikacji „złodziei czasu” możemy sobie także uświadomić, że ilość czasu, jaka pozostaje nam na prawdziwą, produktywną pracę, jest zaskakująco nie- wielka — tak niewielka, że powinniśmy się nad tym dogłębnie zastanowić. W rozdziale 2. wspomnieliśmy między innymi o formalnej i rze- czywistej długości meczu piłki nożnej oraz o podobnej zależności między postrzeganym a realnym czasem pracy. Omówiliśmy tak- że rolę zarządzania projektami w efektywnym zarządzaniu czasem. Menedżer projektu zdaje sobie sprawę, że ma do dyspozycji je- dynie 2 lub 3 godziny prawdziwie produktywnej pracy każdego dnia — a nie, jak można by się spodziewać, 8 lub 10 godzin. Jedy- nie niewielki ułamek dnia poświęcamy na efektywną pracę, a po- została jego część zostaje przeznaczona na czynności pomocnicze. Innymi słowy, 20 dnia — magiczna liczba Pareto — doskonale oddaje obraz sytuacji. 115 ROZDZIAŁ 7 Lecz które 20 należy wykorzystać? Ich określenie to Twoja decyzja. Musisz wziąć tu pod uwagę czynniki takie, jak Twój oso- bisty rytm, tryb pracy w Twojej firmie, częstotliwość występowania przerw i kryzysów, swoją zdolność koncentracji i odporność na stres oraz — co oczywiste — czekające Cię obowiązki. Decyzję o wyborze odpowiedniej pory dnia powinieneś podjąć w czasie se- sji podsumowującej, a mówiąc dokładnie — w czasie tej części sesji, którą poświęcasz na stosowanie zasad Kaizen. Być może w Twoim przypadku wyznaczenie pory dnia, opty- malnej do zarezerwowania jako czas kluczowy czy czas na kontakty z innymi, jest bardzo proste — powiedzmy 1,5 godziny między 16.00 a 17.30, kiedy telefony przestają dzwonić, powoli zamyka się biura, a większość Twoich współpracowników jest w drodze do domu. Może też być to poranek. Niektórzy ludzie rezerwują na czas kluczowy porę lunchu, kiedy część osób wychodzi coś zjeść. Jest to bardzo skuteczna strategia, pod warunkiem jednak, że uwzględnisz też czas na własny posiłek. Niestety, dla wielu z nas zarezerwowanie i ochrona czasu klu- czowego nie należy do łatwych zadań i wymaga praktyki oraz wy- trwałości. W momencie jednak, w którym nauczysz się koncen- trować na „zadaniu nr 1” w tych kluczowych 20 dnia, będziesz w stanie podwoić swoją produktywność. RÓŻNE ZASTOSOWANIA ZASADY PARETO 20 odebranych telefonów przełoży się na 80 uzyskanych efektów. W czasie pracy dzwoni dużo osób oraz napływa wiele e-maili, należy jednak uświadomić sobie, że nie wszystkie wia- domości są tak samo istotne. Jeśli na przykład w Twoim kluczo- wym czasie dzwoni ważny klient, powinieneś odebrać telefon, bowiem czas poświęcony na rozmowę z nim najprawdopodobniej 116 JAK WŁAŚCIWIE OCENIĆ WŁASNĄ PRODUKTYWNOŚĆ? nie będzie stracony. Inne sprawy jedynie wydają się pilne, pod- czas gdy w praktyce mogą trochę poczekać. Jeśli tylko Twoje powi- tanie na poczcie głosowej pozwala Ci w odpowiedni sposób za- rządzać oczekiwaniami osób pragnących się z Tobą skontaktować (zobacz rozdział 10.), możesz skoncentrować się na wykonywanej pracy. Powinieneś ignorować 80 przypadków, w których ktoś próbuje przerwać Twoją pracę, a zaakceptować jedynie 20 . Jest to o wiele bardziej produktywne rozwiązanie niż bieżące odpowia- danie na każdy e-mail lub odbieranie każdego telefonu, w ten bowiem sposób nigdy nie ukończysz pracy nad swoim najważ- niejszym zadaniem. 20 Twoich współpracowników nie uzna Twoich nowych metod organizacji czasu. Niektórzy ludzie w dalszym ciągu będą przerywać Ci pracę i przeszkadzać w realizowaniu planu zarzą- dzania czasem. Część z nich ma po prostu taki charakter. Również Twój szef oraz pozostali menedżerowie mogą kierować się w swoim postępowaniu innymi przesłankami — choć większość przełożonych zaakceptuje Twoje metody organizacji czasu po zapoznaniu się z nimi (zobacz część rozdziału 5. poświęconą komunikacji z szefem). Jeśli jednak uda Ci się wyeliminować 80 przerw w pracy, spowo- dowanych kontaktami z osobami mającymi do Ciebie jakąś sprawę, będzie to duży sukces. 80 istotnych decyzji zapada w czasie 20 czasu trwania zebrania. W ciągu zebrania, podobnie jak w trakcie pozostałej pracy, dochodzi do dużych strat czasu. Problem ten zostanie do- kładnie omówiony w rozdziale 8. Zaplanuj jedynie 80 swojego czasu. Zagadnieniem tym za- jęliśmy się w części rozdziału 6., zatytułowanej „Czas szans”. Zasady przedstawione w tej książce sprawdzą się w 80 przy- padków. Czasami powinniśmy odebrać pilny telefon lub natych- miast spotkać się z daną osobą. Niektóre zebrania nadal będą się 117 ROZDZIAŁ 7 przeciągały, nie uda nam się także uniknąć sytuacji kryzysowych ani zachować ciągłej kontroli. Sztuka zarządzania czasem polega na eliminacji 80 problemów związanych z jego organizacją. Jeśli będziemy starać się uzyskać 100-procentową kontrolę nad naszym dniem, prawdopodobnie doznamy rozczarowania. Zamiast za wszelką cenę dążyć do doskonałości, powinniśmy skupić się raczej na osiąganiu jak najlepszych wyników. USTALANIE PRIORYTETÓW A SELEKCJA RANNYCH Prawdopodobnie pytanie padające najczęściej w trakcie kursów poświęconych zarządzaniu czasem to: „W jaki sposób powinno się ustalać priorytety co do kolejności wykonania zadań?”. Pytanie to pokazuje, że ludzie wciąż poszukują formuły — na podobieństwo „magicznego sposobu” (rozdział 1.) — która pozwoli im zapobiec chaosowi, wynikającemu z wielu często sprzecznych ze sobą obowiązków. Zastanówmy się teraz nad sytuacją, która jest zapewne o wiele poważniejsza niż te znane nam z autopsji — selekcją rannych. Selekcja rannych według tradycyjnej definicji, przypisywanej chi- rurgowi z armii Napoleona, oznacza podział grupy rannych na trzy kategorie zgodnie z regułą, by ludzie z najcięższymi obrażeniami otrzymali pomoc medyczną jako pierwsi. Te trzy kategorie to: (1) osoby, które przeżyją, jeśli zostanie im udzielona natychmia- stowa pomoc medyczna; (2) osoby, którym niezbędna jest opieka lekarza, mogą jednak trochę poczekać; (3) ranni, którzy nie prze- żyją. Dokonanie selekcji wymaga chłodnego umysłu bez względu na to, czy dotyczy ona rannych w walce, w wypadku czy osób na sali nagłych przypadków. Co oczywiste, lekarze odpowiedzialni za podejmowanie decyzji o życiu i śmierci muszą rozumować jasno 118 JAK WŁAŚCIWIE OCENIĆ WŁASNĄ PRODUKTYWNOŚĆ? i logicznie. Mimo że nie są w stanie przewidzieć kolejnej sytuacji kryzysowej, przed rozpoczęciem właściwej pracy mają obowiązek poświęcić kilka minut na ustalenie priorytetów. Zasadniczym wa- runkiem tego procesu jest obiektywizm — nie ma tu miejsca na subiektywne, oparte na emocjach postępowanie. Na podobnej zasadzie efektywne ustalanie priorytetów wymaga racjonalnego myślenia oraz umiejętności oddzielenia sytuacji kry- tycznych od prozaicznych. Musisz także zdać sobie sprawę, że w określonym czasie jesteś w stanie wykonać tylko jedno zadanie. Zastanówmy się na przykład nad pojęciem „wielozadaniowość”. Znaczenie tego terminu wyraźnie się zmieniło: początkowo ozna- czał on „umiejętność wykonania wielu zadań”. Obecnie pod „wie- lozadaniowością” rozumiemy „umiejętność wykonywania wielu za- dań jednocześnie”. Przypomina to próbę gaszenia pożaru wiadrem zamiast gumowym wężem. Woda z wiadra rozpryskuje się i duża jej część nie trafia w cel; jeśli natomiast tę samą ilość wody skie- rujemy na źródło ognia przy użyciu gumowego węża, skoncentru- jemy strumień wody w określonym punkcie i w ten sposób osią- gniemy lepszy rezultat. Ustalanie priorytetów można porównać do selekcji rannych. Kluczem do przygotowania skutecznego planu działania jest do- konanie racjonalnej oceny sytuacji i unikanie impulsywnych za- chowań. Po pierwsze, zaufaj swojemu wyczuciu. Większość z nas po- trafi na podstawie sytuacji w pracy ocenić, które zadanie powin- niśmy wykonać jako pierwsze. Bez względu na to, czy dokładnie planujesz przebieg dnia w trakcie porannej sesji I-Beam, czy też otrzymujesz kolejne zadanie do wykonania w momencie, w któ- rym cały czas poświęcasz realizacji aktualnego projektu, nie po- zwól, by Twoim zachowaniem zawładnął stres. Nie ulegaj poczu- ciu konieczności podjęcia natychmiastowych działań i pamiętaj, 119 ROZDZIAŁ 7 że nie każde z nowych zadań wymaga Twojej niezwłocznej uwagi. Najlepsza technika ustalania priorytetów to przeznaczenie kilku minut na spokojne przemyślenie sytuacji i przygotowanie odpo- wiedniego planu. Jeśli powrócisz myślą do rozdziału 3., przypomnisz sobie, że czas poświęcony na przygotowanie listy zadań do wykonania pro- centuje możliwością wcześniejszego zarezerwowania czasu na zrealizowanie pracy, której spodziewasz się danego dnia. Po drugie, oceń stopień pilności i znaczenie każdego zadania. Jedna z najważniejszych nauk, jakie możemy wyciągnąć z 7 nawy- ków skutecznego działania Stephena Coveya, to konieczność upew- nienia się, że zadanie należy wykonać w trybie pilnym (co z re- guły oznacza konkretny, nieprzekraczalny termin) oraz że jest ono istotne (związane z naszymi obowiązkami)3. Jeżeli po podjęciu powyższych kroków zadania czekające na realizację wciąż wydają się mieć takie samo znaczenie, a jedno- cześnie kolidują ze sobą, możesz ocenić kolejność ich wykonania na podstawie następującego zestawu pytań: Czy zadanie to jest bezpośrednio związane z jednym z moich · trzech aktualnie najważniejszych projektów? Czy powinno zostać ukończone dzisiaj? Czy powinienem zająć się nim osobiście, czy też mogę je zle- · · cić komuś innemu? Czy jest ono na tyle ważne, że mój szef lub klient zauważy, że · nie zostało wykonane? · · Ile czasu wymaga jego realizacja? Jeżeli nie wykonam go natychmiast, czy problemy z tym związane będą większe niż korzyści osiągnięte z zaoszczędzonego czasu? 3 Polskie wydanie: Covey Stephen, 7 Nawyków skutecznego działania, Rebis 2004 — przyp. tłum. 120 JAK WŁAŚCIWIE OCENIĆ WŁASNĄ PRODUKTYWNOŚĆ? Jeśli wykonanie tego zadania wymaga tymczasowej rezygnacji · z obecnej pracy, czy opłaci się to? · · · · Jakie będą konsekwencje, jeśli nie wykonam zadania? W jaki sposób ocenię ważność tego zadania za tydzień? W jaki sposób będę postrzegał to zadanie za rok? Czy jest ono bezpośrednio związane z moimi obowiązkami, czy może są istotniejsze zadania, którymi powinienem zająć się najpierw? Dzięki stworzeniu odpowiedniej perspektywy powyższe pyta- nia pomogą Ci podjąć odpowiednią decyzję. Na przykład ostatnie pytanie zdaje się sugerować, że powinniśmy pracować tylko i wy- łącznie „zgodnie z przepisami”. Jest to jednak mylne wrażenie. Wyobraźmy sobie na przykład sytuację, w której pracujesz w księ- gowości, a ktoś poprosi Cię o rozwiązanie problemu z komputerem, gdyż znasz się na tym lub gdyż nie ma w pobliżu nikogo innego, kto potrafi to zrobić. Jeśli zgodzisz się tym zająć, oznacza to dwa problemy: Po pierwsze, stawiasz zadanie niezwiązane ze swoimi obo- · wiązkami na pierwszym miejscu. · Po drugie, stwarzasz precedens dla podobnych zachowań w przy- szłości. Powinieneś zapobiec występowaniu takich sytuacji, mówiąc na przykład: „ Robię to tylko wyjątkowo. Następnym razem zwróć się z problemem tego typu do Janusza”. Opisany przykład pokazuje znaczenie komunikacji z szefem (rozdział 5.). Tylko regularne i częste kontakty z menedżerem umożliwią Tobie, Twoim kolegom i samemu przełożonemu opty- malne wykorzystanie Twojego czasu dzięki koncentracji na zada- niach bezpośrednio związanych z Twoimi obowiązkami. 121 ROZDZIAŁ 7 GDY BRAKUJE CZASU NA USTALENIE PRIORYTETÓW: ZACHOWANIE JASNOŚCI UMYSŁU W SYTUACJI KRYZYSOWEJ HISTORIA CHUKO LIANG Tuż przed ważną bitwą o rzekę wielki chiński strateg z III wieku, Chuko Liang, został niesłusznie oskarżony o zdradę. Jako dowód lojalności dowódca armii zażądał od niego 100 000 strzał. Liang miał 3 dni na ich wykonanie. Gdyby nie podołał temu zadaniu, czekała go śmierć. Liang nie podjął się próby wytworzenia strzał — byłoby to niemożliwe w tak krótkim czasie. Zamiast tego zebrał 12 łodzi i ułożył na nich wiązki słomy. Późnym popołudniem, kiedy rzekę okryła mgła, łodzie podpłynęły do obozu wroga. Ten, znając spryt Lianga i obawiając się pułapki, nie wy- słał własnych statków na spotkanie ledwie widocznej floty Lianga, lecz obsypał ją gradem strzał z brzegu. Kiedy te zbliżyły się jeszcze bardziej, wróg podwoił atak. Po kilku godzinach ludzie ukryci na łodziach skiero- wali je w dół rzeki. Tam Liang zebrał swoje 100 000 strzał, które tkwiły w słomie4. Historia Chuko Liang pokazuje znaczenie jasnego i logicznego myślenia w sytuacji kryzysowej. Dziś mówimy o „ochronie prze- ciwpożarowej” — termin ten odnosi się do szybkiego rozwiązy- wania problemów zapalnych w firmie. Istnieją osoby szczycące się dużymi umiejętnościami w roz- wiązywaniu konfliktów. Jeśli rzeczywiście ludzie ci potrafią zaże- gnywać kryzysy, zawdzięczają to kontroli. Jednak dla większości z nas sytuacje kryzysowe stwarzają duże problemy i wymagają, 4 Polskie wydanie: Greene Robert, 48 praw władzy, Jacek Santorski CO, 2005 — przyp. tłum. 122 JAK WŁAŚCIWIE OCENIĆ WŁASNĄ PRODUKTYWNOŚĆ? byśmy poświęcili nasz czas i energię zdarzeniu, do którego nigdy nie powinno było dojść. Odwracają one naszą uwagę od prioryte- tów, co z kolei powoduje ich przesunięcie na później i prowadzi do akumulacji zadań, które powinniśmy wykonać. Z kryzysami związana jest także konieczność wydawania natychmiastowych, pospiesznych sądów, ryzyko podjęcia błędnych, nieracjonalnych decyzji oraz wybór niezbyt produktywnych rozwiązań. W sytuacji kryzysowej powinieneś stosować się do następują- cych reguł: Unikaj instynktownej reakcji. Pamiętaj, że problemy można rozwiązać, nawet jeżeli wymaga to wykonania kilku rozmów te- lefonicznych, zmiany planów, podróży i szybkiego myślenia. Naj- ważniejsze jest zachowanie jasności umysłu i wystrzeganie się impulsywnych reakcji. Nie pozwól sobie na działanie instynk- towne — zamiast tego poświęć chwilę na ocenę sytuacji i podję- cie niezbędnych kroków, by jej zaradzić. Nie pozwól, by opanował Cię gniew. Gniew — rezultat stresu wypierającego racjonalną część naszego umysłu — sprawia, że postępujemy w sposób irracjonalny, a nasze negatywne zachowa- nie jest często długo pamiętane przez innych. W momencie, kiedy opanowuje nas złość i frustracja, powinniśmy kilka razy głęboko odetchnąć i policzyć do 10. Pamiętaj, że nie zawsze jesteśmy w sta- nie naprawić skutki tego, co uczyniliśmy w gniewie. Czasem re- zultaty naszego zachowania są jeszcze odczuwane długo po zaże- gnaniu kryzysu. Zastanów się, czy przyczyna Twojej złości będzie miała znaczenie za rok? Jeśli tak, w jakim sensie? Staraj się nie budzić paniki i złości w innych ludziach. Pamiętaj, że panika i złość łatwo udzielają się innym. Podobnie jednak działa spokój — jeśli w obliczu kryzysu zachowasz spo- kój, istnieje duże prawdopodobieństwo, że uda Ci się pozytywnie wpłynąć na zachowanie ludzi dookoła Ciebie. Jeżeli poświęcisz 123 ROZDZIAŁ 7 kilka sekund na opanowanie się, masz duże szanse, by stać się przykładem dla innych. Unikaj syndromu superbohatera. Polega on na przeświadcze- niu, że Ty i tylko Ty jesteś w stanie zaradzić problemom. Jest to uczucie typowe dla osób przyzwyczajonych do podejmowania decyzji i szybkiego działania. Powinieneś jednak zrozumieć, że znacznie bardziej efektywne jest delegowanie zadań i umiejęt- ność przewodzenia niż przyjęcie roli jednoosobowej ekipy ratow- niczej. Poświęć chwilę czasu na ocenę dostępnych środków, dys- trybucję zadań oraz monitorowanie postępów, tak by upewnić się, że nic nie zostało przeoczone (więcej szczegółów na temat syn- dromu superbohatera znajdziesz w rozdziale 15.). Korzystaj z listy kontrolnej. Jeżeli przygotowałeś listę kon- trolną na wypadek kryzysu, bezwzględnie ją wykorzystaj. Upew- nij się, że wiesz, gdzie się znajduje, oraz że wiedzą o tym inni. Sprawdź też, czy będą oni umieli zastosować się do wskazówek, które ta lista zawiera — z reguły osoba najlepiej przygotowana do rozwiązania danego konfliktu w momencie jego wybuchu jest na urlopie. Zadaj sobie następujące pytanie: „Co stanie się, jeśli nie będę się angażował?”. Niektóre sytuacje kryzysowe lepiej jest pozo- stawić własnemu rozwojowi. Adrenalina i poczucie konieczności podjęcia natychmiastowych działań sprawiają, że czasem robimy więcej, niż to jest konieczne. Oceń charakter kryzysu i zastanów się, czy Twoje zaangażowanie przyczyni się do jego rozwiązania czy przedłużenia. CZŁOWIEK ZA BURTĄ Oto klasyczny przykład ilustrujący, jak zachowanie spokoju i unikanie syndromu superbohatera umożliwia rozwiązanie problemu. Jeśli płyniesz statkiem i dostrzegasz, że ktoś wpadł do wody, Twoim obowiązkiem 124 JAK WŁAŚCIWIE OCENIĆ WŁASNĄ PRODUKTYWNOŚĆ? — od momentu, w którym krzykniesz „Człowiek za burtą!” — jest ciągła obserwacja tej osoby i wskazywanie miejsca, gdzie się znajduje. Zmiana kursu i ratowanie należy do innych. Jeżeli stracisz osobę za burtą z pola widzenia (zwłaszcza przy wysokich falach), możesz jej już nigdy nie ujrzeć. Praca zespołowa, spokój oraz przestrzeganie istniejących reguł zarządzania kryzysami znacznie zwiększają tu szansę uratowania komuś życia. Ta sama sytuacja kryzysowa nie ma prawa się powtórzyć. Po rozwiązaniu niespodziewanego kryzysu staje się on częścią zbio- rowej wiedzy, która powinna zostać uwzględniona w planach na przyszłość. W trakcie spotkania podsumowującego problemy po- winieneś znaleźć odpowiedzi na następujące pytania: · · · · Co doprowadziło do wystąpienia kryzysu? W jaki sposób został zażegnany? Czy możemy być zadowoleni z zastosowanych środków? Jakie działania powinniśmy podjąć, by uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości, lub jakie jest prawdopodobieństwo wy- stąpienia kryzysu w przyszłości i jak możemy się na niego przygotować? CO ZA FIASKO! Słowo „fiasko” oznacza niepowodzenie, klapę — coś, czego pragniemy w przyszłości uniknąć. Wyraz ten pochodzi z włoskiego i oznacza „butelkę”. Kiedy w śre- dniowieczu dmuchacze szkła we Włoszech popełniali błąd i ich piękne, delikatne rzeźby ze szkła traciły właściwy kształt w czasie dmuchania, mogli oni jedynie zmienić kształt szkła i sprzedać go jako butelkę — fiasko. 125 ROZDZIAŁ 7 INNE TECHNIKI USTALANIA PRIORYTETÓW Jeśli w ustaleniu kolejności wykonania dwóch kolidujących ze sobą zadań nie pomogło ani określenie ich znaczenia i stopnia pilności, ani też proces wyboru, oparty na zasadach selekcji ran- nych, zastosuj się do następujących reguł: Zajmij się najpierw zadaniami wymagającymi niewielkich nakładów czasu. Jeżeli drobne prace rozpraszają Twoją uwagę i nie pozwalają skupić się na większym, ważniejszym projekcie, usuń je ze swojej drogi. Wykorzystaj poranną sesję planowania do uwzględnienia tych zadań w Twoim kalendarzu, nanieś także czas ich trwania. Pamiętaj o znaczeniu przygotowania konkret- nego planu — nie polegaj na planowaniu w myślach! Możesz też przyjąć odwrotną strategię i rozpocząć pracę od realizacji większego projektu. Jeżeli wolisz najpierw zająć się za- daniem wymagającym większego wysiłku, uczyń to. W ten sposób uzyskasz poczucie zadowolenia płynące ze świadomości, że po- radziłeś sobie z trudnym wyzwaniem. Skonsultuj problem z szefem. Większość ludzi rozumie dele- gowanie jako zlecanie pracy innym, lecz delegowanie może także oznaczać zaangażowanie Twojego szefa lub klienta w proces po- dejmowania decyzji. Jeżeli na wykonanie czekają 2 zadania lub więcej i każde z nich wydaje się być równie ważne i pilne, a od- sunięcie w czasie realizacji jednego z nich grozi poważnymi kon- sekwencjami, bezpieczniejszym i aktywniejszym wyjściem z sytu- acji jest poinformowanie o tym szefa. Na podobnej zasadzie, jeśli pracujesz dla 2 lub więcej osób, a każda z nich uważa za naj- ważniejszy własny projekt, ryzykujesz konflikt między interesami Twoich pracodawców, w którym to Ty będziesz największym prze- granym. Problem kolidujących ze sobą priorytetów dwóch mene- dżerów powinien zostać omówiony i rozwiązany przez wszystkie osoby, których to dotyczy. 126 JAK WŁAŚCIWIE OCENIĆ WŁASNĄ PRODUKTYWNOŚĆ? Poproszenie Twojego szefa (Twoich szefów) o pomoc w selek- cji zadań nie jest aktem skargi, lecz aktywnym spotkaniem umy- słów, którego celem jest wykonanie właściwej pracy w odpowiedni sposób. Spotkanie, informujące zainteresowane osoby, nad czym aktualnie pracujesz i co zostało przesunięte na późniejszy termin, pozwala na efektywne zarządzanie oczekiwaniami. TEST SMARTS Jest to technika ustalania priorytetów zaczerpnięta bezpośrednio z zarządzania projektami. Pomaga ocenić, czy dany projekt może i powinien zostać wykonany przez Ciebie, a także czy potrzebne są dodatkowe informacje. Jeżeli zostanie Ci zlecona realizacja niejasnego zadania, dla którego nie możesz znaleźć rozwiązania, warto przed dalszą pracą przeprowadzić test SMARTS. Zasto- sowanie testu pozwoli Ci także uzyskać informacje potrzebne do konsultacji z szefem. „SMARTS” to akronim następujących słów: Specific (ściśle określone). Czy jest to konkretne zadanie? Czy jest to jedno zadanie, czy raczej zbiór mniejszych projektów? „Kup bochenek razowego chleba” to przykład konkretnego zada- nia. Natomiast polecenie: „Upewnij się, że spiżarnia jest dobrze zaopatrzona” jest ogólnikowe. Measurable (wymierne). Czy możliwe jest dokładne ustalenie parametrów zadania? W jaki sposób możesz określić, że zostało ukończone? Kiedy się zaczyna? W którym momencie się kończy? „Proszę przygotować nowy projekt witryny internetowej firmy” nie jest wymiernym zadaniem. Czy projekt ten należy uznać za ukończony w momencie publikacji witryny? Kto jest odpowiedzial- ny za utrzymanie strony, jej aktualizację i korekty? Czy jest to część projektu, czy osobny projekt? Co definiuje parametry zadania? 127 ROZDZIAŁ 7 Achievable (osiągalne). Czy możliwe jest wykonanie zadania? Jeżeli poprosisz mnie o położenie ceramicznych kafelków w Twoim mieszkaniu, a ja nie posiadam odpowiedniego doświadczenia i umiejętności, nie jest to zadanie możliwe do realizacji — bez względu na zaoferowaną ilość pieniędzy lub czasu. Realistic (realistyczne). Załóżmy, że posiadam odpowiednie kwalifikacje i doświadczenie w kładzeniu ceramicznych kafelków. Jeżeli na wykonanie tej pracy potrzeba 2 dni, a ja nie mam nic innego w planach, mogę to zrobić — dwudniowy termin będzie realistyczny. Jeśli jednak mój grafik jest zapełniony i nie będę w stanie nawet zacząć pracy w przeciągu następnego tygodnia, zobowiązanie się do realizacji projektu w ciągu 2 dni nie mogłoby zostać przeze mnie wypełnione — mimo że posiadam odpowiednie umiejętności. Time-oriented (określone w czasie). Czy istnieje harmonogram lub ostateczny termin na wykonanie zadania? Zachodzi tu ścisły związek z „wymiernością” zadania — muszę znać nie tylko mo- ment rozpoczęcia i zakończenia projektu, lecz także konkretne daty rozpoczęcia, zakończenia, podsumowania, dostaw itp. Bez ściśle określonych terminów łatwo jest stracić poczucie upływu czasu lub też zostać zmuszonym do zastosowania metody ścieżki krytycznej. Signed-off (zlecone przez konkretną osobę). Komu podlegam? Kim jest osoba, do której mogę się zwrócić z pytaniami i która odbierze projekt? Dla kogo pracuję? Test SMARTS pozwala upewnić się, że przed rozpoczęciem konkretnej pracy zaangażowane w nią osoby znają parametry za- dania. Jest to przykład zyskania szerszej perspektywy dzięki uczy- nieniu kroku w tył. 128 JAK WŁAŚCIWIE OCENIĆ WŁASNĄ PRODUKTYWNOŚĆ? DOKONAĆ WŁAŚCIWEGO WYBORU Ustalając priorytety, musisz także pamiętać, że nie wszystkie za- dania mogą zostać wykonane. Planując, rutynowo zapełniamy każ- dy dzień zadaniami o różnym znaczeniu i spodziewamy się, że uda nam się je w pełni zrealizować, tak byśmy mogli w ten sam sposób rozpocząć następny dzień. Jednak zgodnie regułą 80:20, 20 pracy przynosi 80 efektów. Pozostała część to zadania mało znaczące lub takie, które tylko wydają się być bardzo pilne. Dlatego tak istotne jest, by określić naprawdę ważne projekty i skupić się na nich. Upewnij się, że zostały one zidentyfikowane i naniesione w kalendarzu, a także że przeznaczyłeś na ich realizację odpo- wiednią ilość czasu. Nie powinny one zostać pomieszane z mniej znaczącą pracą. Pamiętaj, że masz do dyspozycji określoną ilość energii; powinieneś więc właściwie ocenić swoje umiejętności. Wysiłek stracony na jednoczesną realizację wielu projektów oraz wykonanie mniej ważnych zadań to wysiłek stracony bezpow- rotnie. Musisz określić swoją właściwą pracę i skoncentrować się na niej. Pamiętaj o słowach Konfucjusza: „Ten, który ściga dwa króliki, nie zdoła złapać ani jednego”. 129
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zapanować nad czasem. Jak efektywnie pracować, by mieć czas na wszystko
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: