Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00252 006844 18968846 na godz. na dobę w sumie
Zapytaj szefa. Jak się dogadać w trudnych sytuacjach z przełożonym, podwładnymi i kolegami z działu - książka
Zapytaj szefa. Jak się dogadać w trudnych sytuacjach z przełożonym, podwładnymi i kolegami z działu - książka
Autor: Liczba stron: 264
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-5110-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook (-35%), audiobook).

Jedną z podstawowych umiejętności w miejscu pracy jest komunikowanie się. Okazuje się, że podwładni unikają trudnych, choć ważnych rozmów tylko dlatego, że nie wiedzą, jak się do nich zabrać! I wcale nie chodzi wyłącznie o prośbę o podwyżkę czy dopasowanie się do nowych wymagań - nader często problemem są takie sprawy jak obecność (lub jej brak) w mediach społecznościowych, uczulające perfumy koleżanki czy nie do końca trafione żarty starszego kolegi. W konsekwencji rośnie liczba osób, które w pracy czują się fatalnie. Są sfrustrowane, zranione, wyczerpane - ale o tym nie mówią, bo nie potrafią. Irytacja rośnie, a problemy pozostają nierozwiązane.

Ta książka powstała na bazie doświadczeń w rozwiązywaniu problemów z interakcjami w miejscu pracy, zgłaszanych przez przeróżnych ludzi. Jest napisana z perspektywy doświadczonego kierownika zespołu. Podpowie Ci, jak się zachować w wielu niezręcznych sytuacjach, które mogą zdarzyć się każdemu: wysłałeś do niewłaściwych osób kontrowersyjny e-mail, nie dotrzymałeś ważnego terminu, kolega traktuje Cię jak asystenta, ktoś przywłaszczył Twój świetny pomysł. Dowiesz się, jak obronną ręką wyjść z różnych niemiłych sytuacji, niezależnie od tego, czy dotyczą kontaktów z szefem, podwładnymi lub ze współpracownikami z działu. Interesujące ujęcie tematu i spora dawka humoru sprawiają, że to nadzwyczaj przyjemna lektura - do tego pożyteczna i niezwykle inspirująca!

Jak prowadzić trudne rozmowy, gdy:

W życiu zawodowym o przetrwaniu decyduje umiejętność komunikacji!

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Ask a Manager: How to Navigate Clueless Colleagues, Lunch-Stealing Bosses, and the Rest of Your Life at Work Tłumaczenie: Katarzyna Rojek ISBN: 978-83-283-5110-3 Copyright © 2018 by Alison Green All rights reserved. Published in the United States by Ballantine Books, an imprint of Random House, a division of Penguin Random House LLC, New York. Ballantine and the House colophon are registered trademarks of Penguin Random House LLC. Some letters and answers have previously appeared on the author’s blog, askamanager.org. In addition, the letter “My coworker wants us to call her boyfriend her ‘master’ ” and answer on page 131 was originally published in “Ask a Boss” at New York magazine’s The Cut. Polish edition copyright © 2019 by Helion SA All rights reserved. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Helion SA dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Helion SA nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/zapsze Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Helion SA ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treści Wstęp 7 ROZDZIAŁ 1 Rozmowy z przełożonym 13 Rozmowy ze współpracownikami 93 ROZDZIAŁ 2 ROZDZIAŁ 3 Rozmowy z Tobą w roli szefa 157 ROZDZIAŁ 4 Rozmowy o pracę 225 Wnioski 261 Poleć książkęKup książkę 6 ZAPYTAJ SZEFA Poleć książkęKup książkę R O Z D Z I A Ł 1 Rozmowy z przełożonym Rozmowy z przełożonym bywają stresujące, nawet jeśli się je odbywa sto- sunkowo często. Świadomość nierównego układu sił może zamieszać w Twojej głowie i sprawić, że będziesz podchodzić do tych interakcji znacz- nie ostrożniej, niż to potrzebne, albo nawet może przesądzić o tym, że nie będziesz rozmawiać z szefem w ogóle. Najczęściej jednak najlepsze rezultaty uzyskuje się wtedy, gdy pod- chodzi się do przełożonego jak do normalnego człowieka, a nie jak do członka rodziny królewskiej czy do straszliwego ogra. Ponieważ czasem łatwiej to powiedzieć, niż zrobić, poniżej przedstawiam kilka ogólnych wskazówek:  Nie myśl za dużo. W przeciwnym razie doświadczysz znacznie więk- szego stresu i niepokoju, niż to najpewniej warte, a przy okazji prawdo- podobnie spadnie Twoja skuteczność. Skończy się na tym, że podczas rozmowy będziesz owijać w bawełnę albo używać oficjalnego języka, który okaże się dziwaczny i niejasny. Dlatego też warto być bezpo- średnim i prostolinijnym. Poleć książkęKup książkę 14 ZAPYTAJ SZEFA  Powściągnij swoje ego. Im większy masz dystans emocjonalny do rozmowy z przełożonym, tym prawdopodobnie większa będzie Twoja skuteczność. Nie oznacza to, że nie możesz okazywać emocji; oznacza to tylko tyle, że nie możesz im pozwolić kierować rozmową. Na przykład: jeżeli szef przekazuje Ci negatywną informację zwrotną, a Ty zaczynasz się bronić lub denerwować, maleją szanse na to, że będziesz w stanie szczerze przyjąć i zastosować wskazówki, które ten Ci daje. Lepiej spokojnie poprosić o więcej szczegółów oraz poroz- mawiać o dostępnych Ci możliwościach. Taka postawa powinna Cię odwieść od reakcji obronnych typu: „Nikt mi nie powiedział, żeby to wykonać w ten sposób!” oraz poprowadzić w stronę bardziej konstruktywnych odpowiedzi, takich jak: „Czy byłoby lepiej zrobić X?” albo: „Myślę, że X wynika z Y. Może wypróbuję Z i sprawdzę, czy to rozwiąże problem?”.  Myśl jak konsultant. Relacje podwładnych z menedżerami czasem bardziej przypominają stosunki między rodzicem a dzieckiem niż mię- dzy rówieśnikami, a to nie jest dobre. Aby tego uniknąć, spróbuj my- śleć o sobie jak o konsultancie, a o szefie jak o kliencie. Konsultanci potrafią odejść od rodzicielsko-dziecięcej dynamiki, ponieważ w sposób niezależny oferują swoje usługi i chcą uszczęśliwić klienta — przy czym nawet jeżeli ostatecznie nie zgadzają się z nim w jakiejś ważnej kwestii, to umieją się rozstać bez dramatyzowania. Dotyczy to także pracowników — tyle że zdarza im się o tym zapomnieć.  Jeżeli zgłaszasz przełożonemu jakieś obawy, przedstaw je raczej z perspektywy: „Co jest najkorzystniejsze dla organizacji i dlacze- go?”, a nie: „Oczekuję X”. Pierwszy przywołany punkt widzenia jest tym, który musi przyjąć Twój szef, dlatego lepiej będzie dla obu stron zacząć rozmowę z tego miejsca. Ale…  Jeżeli coś naprawdę sprowadza się do: „Oczekuję X”, to możesz powiedzieć o tym w sposób bezpośredni. Jeżeli masz dość mocną pozycję względem przełożonego, a ten uważa Cię za osobę wiary- godną (m.in. dlatego, że nie przychodzisz do niego codziennie z żąda- niami typu: „Oczekuję X”), to czasami można powiedzieć: „Wiem, że to z pozoru nic wielkiego, ale mnie doprowadza do szaleństwa. Poleć książkęKup książkę ROZMOWY Z PRZEŁOŻONYM 15 Czy możemy spróbować X?” albo: „X jest dla mnie naprawdę waż- ne. Czy moglibyśmy się zastanowić, czy istnieje jakikolwiek sposób na to, by zrealizować X?”. Dobrzy szefowie chcą, żeby pracownicy byli zadowoleni, dlatego wiedza o tym, co zapewnia Ci zadowolenie, jest dla nich naprawdę cenna.  Pokaż jasno, że rozumiesz, iż przełożony może dysponować in- nymi informacjami albo mieć odmienny punkt widzenia niż Ty. W wielu przypadkach Twój szef naprawdę dysponuje większą liczbą informacji niż Ty, dlatego warto o tym pamiętać, rozpoczynając rozmowę na delikatny temat. Na przykład: jeżeli niepokoisz się tym, dlaczego przełożony zabrał Ci prestiżowy projekt i przekazał go Two- jemu współpracownikowi, zacznij od: „Zdaję sobie sprawę, że być może istnieją pewne przyczyny, które nie są mi znane”, a nie wal prosto z mostu: „Jest mi naprawdę przykro, że straciłem ten projekt”. Przyjmując opisaną powyżej postawę, zyskasz na wiarygodności i nie sprowokujesz szefa do zajmowania pozycji obronnej.  W pewnych przypadkach uzyskasz lepsze rezultaty, prosząc o krót- koterminowy eksperyment, a nie stałą zmianę. Jeżeli przełożony nie chce przystać na to, o co prosisz, to dobrym sposobem na obni- żenie stawki, o którą toczy się gra, jest zasugerowanie krótkiej próby zamiast stałej zmiany. Na przykład: jeżeli chcesz we czwartki pracować z domu, ale szef nie jest przekonany do tego pomysłu, to być może łatwiej na niego przystanie, jeśli nie będzie musiał wyrażać bezter- minowej zgody. Powiedz więc: „Czy moglibyśmy przez trzy następne czwartki przetestować, jak sprawdza się takie rozwiązanie? Jeżeli pojawią się problemy, to oczywiście zrezygnujemy. Może to jednak być dobry sposób na weryfikację pomysłu”. Takie podejście jest skuteczne w przypadku wszelkich próśb, począwszy od propozycji zwiększenia autonomii na danym stanowisku, a skończywszy na sugestiach innej formuły zebrań pracowników. Poleć książkęKup książkę 16 ZAPYTAJ SZEFA 1. Przełożony wydaje się niezadowolony z Twojej pracy Czasami jest jasne, że Twój szef nie jest zadowolony z Twojej pracy: często otrzymujesz negatywną informację zwrotną oraz/albo przełożony wyraża wprost swój niepokój. Zdarza się jednak, że nie jest to takie oczywi- ste. Być może masz mgliste poczucie, że szef jest niezadowolony, ale nie potrafisz wskazać na nic konkretnego, albo być może nie wiesz, czy liczba krytycznych uwag pod Twoim adresem jest czymś zupełnie zwy- czajnym, czy raczej czymś, czym trzeba się zacząć martwić. W każdym przypadku najgorsze, co można zrobić, to martwić się w milczeniu. Być może myślisz, że poruszenie problemu pogorszy sytuację, ale tak naprawdę, jeżeli przełożony rzeczywiście niepokoi się Twoimi wynikami, to znacznie lepiej jest dowiedzieć się o tym i spróbować się do tego odnieść. Jeśli zaś unikasz tematu, to nigdy się nie dowiesz, co możesz robić lepiej. A przy tym być może pozbawiasz się spokoju umy- słu, jeżeli Twój szef nie jest aż tak zaniepokojony, jak Ci się wydaje. Dlatego też nazwij to, czym się niepokoisz, i poproś o komentarz. Oto kilka sposobów, na które możesz to powiedzieć:  „Mam wrażenie, że jest pan zaniepokojony tym, jak sobie radzę z X oraz Y. Jeżeli tak jest, bardzo bym chciał porozmawiać o tym i po- prosić pana o informację zwrotną”.  „Być może się mylę, ale wydaje się pan rozczarowany tym, jak prze- biegł projekt X. Czy moglibyśmy porozmawiać o tym, jak pan oce- nia jego realizację?”.  „Czy mogę zapytać o informację zwrotną, którą przekazał mi pan ostatnio? Nie jestem pewny, czy jest ona taka, jaką przekazałby pan rutynowo osobie pełniącej funkcję analogiczną do mojej, czy też idzie mi gorzej, niż ogólnie by pan oczekiwał”.  „Czy moglibyśmy porozmawiać o tym, jak ogólnie sobie radzę? Bardzo mi zależy na informacji zwrotnej od pana na temat tego, jak wypa- dam na szerszym tle”. Poleć książkęKup książkę ROZMOWY Z PRZEŁOŻONYM 17 2. Twoje rzeczywiste obowiązki nie pokrywają się z obowiązkami uzgodnionymi Jeżeli Twoje obowiązki w nowym miejscu pracy różnią się znacznie od tych, które zostały uzgodnione na etapie rekrutacji, to należy o tym po- rozmawiać. W przeciwnym razie, po pierwsze, Twój przełożony może nawet nie zdawać sobie sprawy, że coś takiego ma miejsce; być może jest zbyt pochłonięty innymi obowiązkami i nie skupił się wystarczająco na tym, co się dzieje u Ciebie. Po drugie, warto się dowiedzieć, czy jesteś tylko na krótkie zastępstwo za kogoś (być może do momentu, kiedy ktoś będzie miał czas, żeby Cię przeszkolić w zakresie Twoich podsta- wowych obowiązków, albo kiedy coś innego się zmieni), czy też Twoja praca będzie tak wyglądała na dłuższą metę. Wreszcie po trzecie, mu- sisz postawić sprawę jasno, że nie zgadzasz się na wykonywanie innych obowiązków niż te, które zostały uprzednio uzgodnione. (Nie zakładaj, że jest to oczywiste). Zacznij np. tak:  „Odkąd zacząłem tutaj pracować miesiąc temu, większość czasu zaj- muję się bazą danych. Czy moglibyśmy omówić plan, zgodnie z którym zostałaby mi przekazana praca z zakresu księgowości? Z przyjemno- ścią pomagałem przy bazie danych, ponieważ wiem, że znaleźliśmy się w sytuacji kryzysowej w związku z nieobecnością Norberta. Nie- mniej bardzo bym chciał teraz skoncentrować się na pracy w księ- gowości, do której zostałem zatrudniony”. Jeśli Twój przełożony odpowie, że nie ma żadnego planu, zgodnie z którym miałoby się to wydarzyć, możesz powiedzieć:  „Czy zechciałby pan więc porozmawiać ze mną o tym, jak można by inaczej rozwiązać tę sytuację? Kiedy podejmowałem tę pracę, nie spodziewałem się, że wiąże się ona przede wszystkim z bazą danych. Nie szukałbym pracy, która obejmowałaby tego typu obowiązki”. Możliwe, że taka rozmowa uświadomi przełożonemu, że jest mu potrzebny inny plan — dzięki któremu uda się rozwiązać problem. Możliwe jest jednak i to, że usłyszysz: „Tak, przykro mi, że tak wyszło, Poleć książkęKup książkę 18 ZAPYTAJ SZEFA ale właśnie tego nam teraz potrzeba”. W takim przypadku staniesz przed decyzją, czy zgadzasz się na pracę na innych, nowych warunkach. Jest to zdecydowanie nie fair, ale skoro rzeczywista sytuacja wygląda tak, a nie inaczej, lepiej dowiedzieć się o tym wcześniej niż później, by móc się za- stanowić, jak postąpić. 3. Niepokoisz się poziomem pracy wykonywanej przez współpracownika Powiedzmy, że jeden z Twoich współpracowników nie jest szczególnie dobry w swojej pracy. Często popełnia błędy albo nie oddzwania do swoich klientów, którzy w konsekwencji dzwonią z prośbą o pomoc do Ciebie, albo ciągle się spóźnia z zakończeniem swojej części wspólnego projektu. Wiele osób powie Ci, że jeżeli doświadczane problemy nie przeszka- dzają Ci wykonywać własnych obowiązków, to nie należy się przejmo- wać cudzym poziomem pracy. I czasami jest to prawda — pod warunkiem że trudności są nieznaczne. Jeśli jednak problemy są znaczne i widzisz, że wywierają negatywny wpływ na Twój zespół lub organizację, to do- bry menedżer doceni dyskretne ostrzeżenie. Oczywiście kluczowe tutaj jest rozumienie słowa „znaczne”. Kolega, który codziennie spóźnia się do pracy dwie minuty, prawdopodobnie nie znajdzie się w omawianej tu kategorii współpracowników. Niemniej jednak taki kolega, którego klienci skarżą się, że nigdy nie odbiera te- lefonu, prawdopodobnie trafi do tej kategorii. Pytanie, jakie należy sobie zadać, brzmi: w jaki sposób niska jakość cudzej pracy wpływa na Twoją pracę oraz w jakim stopniu? Jeżeli w sposób większy niż „trochę irytują- cy” oraz w stopniu dotkliwym, dobry szef chętnie się o tym dowie. I oczywiście: jeżeli problem negatywnie wpływa na Twoją pracę, tym bardziej trzeba o tym porozmawiać. Kiedy już zdecydujesz się zabrać głos, bądź bezpośredni i trzymaj się faktów. Wytłumacz, co dokładnie się dzieje, jak wyglądają konsekwen- cje oraz — tak byłoby idealnie — co według Ciebie mógłby zrobić me- nedżer w reakcji na zgłoszony problem. Poleć książkęKup książkę ROZMOWY Z PRZEŁOŻONYM 19 Na przykład: jeżeli współpracownik nie dotrzymuje terminów, co wywiera negatywny wpływ na Twoją pracę, oto kilka sposobów, jak po- wiedzieć o tym przełożonemu:  „Chciałbym zgłosić, że kilka poprzednich razy, kiedy projekty zbli- żały się do końca, musiałem na ostatniej prostej pracować do późna, żeby wszystko było gotowe, ponieważ Oskar spóźniał się z dostar- czeniem swoich części. Prosiłem go, żeby przekazywał mi je wcześniej, ale nic to nie dało. Czy mógłby pan go zmobilizować, żeby częściej przestrzegał naszych wewnętrznych terminów?”. Nieco bardziej zawoalowanym sposobem na poinformowanie prze- łożonego o omawianym tu problemie ze współpracownikiem jest prośba o poradę. W ten sposób ostrzegasz szefa o tym, co się dzieje, ale nie mu- sisz się obawiać, że wyjdziesz przy tym na zrzędę — np.:  „Czy mógłbym pana prosić o wskazówkę, jak sobie poradzić z pewnym problemem? Otrzymuję mnóstwo telefonów od klientów Oskara po tym, jak zostawili mu wiadomość w poczcie głosowej, ale on nie skon- taktował się z nimi. Kiedy przez kilka dni nie ma żadnej reakcji, czasami dzwonią do mnie z prośbą o pomoc, ale ja nie dysponuję wszystkimi informacjami na temat ich kont. Powiedziałem Oskaro- wi o tym, co się dzieje, ale nic to nie dało. Czy mógłby mi pan dora- dzić, jak najlepiej rozwiązać ten problem?”. Jeżeli doświadczane problemy nie wywierają negatywnego wpływu bezpośrednio na Twoją pracę, lecz mimo to wydają się wystarczająco istotne, aby je poruszyć, powiedz np. tak:  „Chciałbym zgłosić, że zdarzyło mi się usłyszeć, jak Oskar przeka- zuje klientom niepoprawne dane o naszej pracy. Na przykład podał pewnej osobie błędny adres strony internetowej, a komuś innemu powiedział, że nie akceptujemy płatności kartą płatniczą przez telefon. W obu przypadkach przekazałem mu poprawne informacje, ale wydaje mi się, że może potrzebować dodatkowego przeszkolenia w zakresie udzielania odpowiedzi na typowe pytania od klientów”. (Zauważ, że przekaz nie brzmi: „Dajmy popalić Oskarowi!”, ale: „Oto problem zaistniały w miejscu pracy, na który być może trzeba zwrócić uwagę”). Poleć książkęKup książkę 20 ZAPYTAJ SZEFA Przy okazji: w wielu przypadkach najpierw należy spróbować rozwiązać problem bezpośrednio ze współpracownikiem. Większość ludzi doceni szansę na to, by samodzielnie poprawić własne zachowanie, jeszcze za- nim zostanie w to zaangażowany szef. Jeżeli jednak podjąłeś próbę, ale okazała się ona bezskuteczna, albo jeżeli doświadczane przez Ciebie pro- blemy są tak poważne, że naprawdę musisz iść prosto do szefa, albo jeżeli współpracownik jest wrogo nastawiony i nie ma szans na to, że rozmo- wa z nim skończy się pozytywnie, to zastosuj się do porady sformułowa- nej wyżej. 4. Przełożony oczekuje, że będziesz odpowiadać na e-maile i odbierać telefony wieczorami i w weekendy Jeżeli szef regularnie wypełnia Twoje wieczory i weekendy swoimi tele- fonami oraz e-mailami w niezbyt pilnych sprawach zawodowych, to możesz dojść do wniosku, że oczekuje on Twojej dostępności w tych porach i dniach. Niemniej możliwe jest, że poprzez postawienie pewnych gra- nic zdołasz skutecznie odeprzeć oczekiwania przełożonego i ocalić ten czas dla siebie. Możliwe jest przy tym, że dając odpór, odkryjesz, że oczeki- wania szefa nie są tak elastyczne. W ogromnej większości przypadków jednak okaże się, że takie są. W pierwszej kolejności upewnij się, że właściwie interpretujesz oczekiwania przełożonego. Jeżeli otrzymujesz e-mail późnym wieczorem albo w weekend, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że szef tak na- prawdę nie oczekuje odpowiedzi od Ciebie wcześniej niż w najbliższy dzień roboczy. Być może właśnie pracuje i rozsyła zapytania w momencie, w którym się pojawiają, ale spodziewa się Twojej odpowiedzi dopiero w godzinach pracy. Dlatego też pierwszy krok polega na tym, aby o to dopytać np. tak:  „Zakładam, że będzie w porządku, jeżeli na e-maile otrzymywane wieczorami lub w weekendy odpowiem dopiero w pracy — chyba że sprawa jest pilna w sposób oczywisty. Proszę mi powiedzieć, jeśli jest inaczej”. Poleć książkęKup książkę ROZMOWY Z PRZEŁOŻONYM 21 Jeżeli jednak Twój przełożony jasno stawia sprawę, że oczekuje odpowiedzi późnymi wieczorami lub w weekendy (a Ty nie pracujesz w branży — dajmy na to — zarządzania kryzysami gwiazdy rocka, w której jest to oczywiście koniecznością), możesz spróbować odpowiedzieć na- stępująco:  „To dla mnie naprawdę ważne, żeby mieć czas na odłączenie się i na- ładowanie akumulatorów poza pracą. Czasami polega to na tym, że wyłączam telefon albo nie sprawdzam poczty przez weekend. Jeżeli sprawa będzie pilna, to poświęcę jej kilka dodatkowych godzin. Wolałbym jednak reagować na niezbyt pilne sprawy po powrocie do pracy. Czy możemy wypróbować taki scenariusz przez jakiś czas i zwe- ryfikować, czy się sprawdza?”. Jeżeli odpowiedź jest jednoznacznie negatywna, to w tym momencie musisz zdecydować, czy chcesz pracować w tej firmie na takich warun- kach. Niemniej jednak bardzo często kiedy odbędzie się rozmowę na ten temat, okaże się, że pole manewru jest większe, niż można by się spodziewać. Cztery zdania, które możesz wykorzystać podczas rozmów z przełożonym Podczas rozmów z szefem warto mieć w pamięci poniższe zdania: 1. „Mogę oczywiście zrobić to w ten sposób, ale chciałbym za- znaczyć, że w takim przypadku X może się okazać proble- mem”. Jeżeli uważasz, że to, o co prosi Cię przełożony, jest złym pomysłem, powyższe zdanie pomoże Ci to wyrazić bez cienia kłótliwości. Mówisz jasno, że zrobisz to, o co Cię pro- si, i jednocześnie pokazujesz inny punkt widzenia, który szef może uznać za pomocny. Poleć książkęKup książkę 22 ZAPYTAJ SZEFA 2. „Uświadomiłem sobie, że nie jestem całkiem pewny, co pan miał na myśli, kiedy mówił o X”. Jeżeli menedżer mó- wi coś, co wywołuje w Tobie dezorientację lub niepokój, to koniecznie o to dopytaj! Nawet jeżeli nie zrobiłeś tego od razu, to możesz zadać pytanie później. Większość menedże- rów oczekuje tego, żeby móc wyjaśnić, co mają na myśli. 3. „Dziękuję za te słowa, były naprawdę przydatne”. Jeżeli w sytuacji, kiedy menedżer przekazuje Ci informację zwrotną, przejawiasz szczerą wdzięczność i radość, to będzie on robił to jeszcze chętniej w przyszłości. Prawdopodobnie pomyśli również, że bardzo dobrze się z Tobą współpracuje. 4. „Czy mogę powtórzyć własnymi słowami to, co właśnie mi pan powiedział, żeby się upewnić, że wszystko pojmuję, jak należy?”. Takie pytanie warto zadać, jeżeli Twój przełożony miewa w zwyczaju podawać istotne szczegóły w połowie re- alizacji projektu lub jeśli nie zawsze kończycie rozmowę, ro- zumiejąc tak samo jej przedmiot. Krótkie podsumowanie te- go, co wynosisz z rozmowy, może pomóc obu stronom dostrzec punkty, które być może odmiennie rozumiecie. 5. Masz za mało pracy Otrzymuję zaskakująco dużo e-maili od osób, które czują się zaniepo- kojone, ponieważ nie mają prawie nic do zrobienia w pracy. Jeżeli jesteś bardzo zajęty, to może się wydawać, że znajdujesz się w wymarzonej sytu- acji, ale w rzeczywistości bywa ona otumaniająco nudna, a przy tym wy- wołuje niepokój (co by to oznaczało dla bezpieczeństwa Twojego za- trudnienia, gdyby przełożony zauważył, że niewiele robisz?). Jeżeli nie masz dużo obowiązków oraz pracujesz w danym miejscu stosunkowo krótko (powiedzmy: nie dłużej niż pół roku), to być może chodzi o to, że przełożony jeszcze nie wie do końca, ile jesteś w stanie zrobić, albo za wolno Cię szkoli do nowych projektów. W takim przy- padku możesz powiedzieć: Poleć książkęKup książkę ROZMOWY Z PRZEŁOŻONYM 23  „Chciałbym porozmawiać z panem o moim zakresie obowiązków. Okazuje się, że jestem w stanie wykonać wszystkie zadania dość szybko, a bardzo bym chciał robić więcej. Czy są jeszcze jakieś inne projek- ty, nad którymi mógłbym popracować?”. Jeżeli pracujesz w danym miejscu już jakiś czas, możesz się posłużyć podobnymi słowami — ale skoro masz większe doświadczenie, to masz też pewnie lepszy punkt wyjścia do tego, żeby zaproponować konkretne zadania, które mógłbyś wykonywać. W takim przypadku możesz rozwa- żyć stworzenie listy projektów, w które chciałbyś się zaangażować i któ- re uważasz za przydatne organizacji. Następnie pokaż tę listę przełożo- nemu i powiedz:  „Okazuje się, że wywiązuję się ze wszystkich swoich obowiązków i jeszcze zostaje mi trochę czasu, dlatego chciałbym wziąć na siebie więcej. Czy mógłbym pracować przy wybranych lub wszystkich pro- jektach z tej listy?”. Jeżeli żadne z tych rozwiązań się nie sprawdza, a Ty wciąż stale się nudzisz, możesz po prostu zapytać przełożonego, czy byłoby w porządku wykorzystywanie luźniejszych momentów na inne zadania. Najlepiej, gdyby pozostawały one przynajmniej nominalnie związane z Twoją pra- cą, jak np. rozwijanie jakiejś umiejętności bądź czytanie prasy branżo- wej, ponieważ stosunkowo łatwo się na to zgodzić (a przy okazji mene- dżer nie będzie musiał się martwić o wrażenia wzrokowe tych, którzy mijając Cię, zobaczą, że właśnie tym się zajmujesz). Możesz o tym po- wiedzieć całkiem wprost:  „Czy kiedy mam troszkę mniej do zrobienia, mógłbym poczytać blogi o zarządzaniu/pouczyć się Javy z tutoriali/przejrzeć prasę branżową?”. Są to znacznie lepsze rozwiązania od spędzania długich godzin w me- diach społecznościowych bądź grania w gierki na telefonie, a przy tym większość menedżerów doceni, że padło takie pytanie. Poleć książkęKup książkę 24 ZAPYTAJ SZEFA 6. Chcesz wziąć na siebie większą odpowiedzialność Jeżeli masz pewność, że sprawdziłeś się w dotychczasowej roli, i pra- gniesz większej odpowiedzialności zawodowej, to największe szanse na sukces będziesz mieć wtedy, gdy wskażesz precyzyjnie, co chciałbyś wziąć na swoje barki. Czy chcesz zdobyć więcej doświadczenia w dziedzinie zarządzania? Przeanalizować gruntownie obecność organizacji w me- diach społecznościowych? Uruchomić na skalę całej społeczności swo- jej organizacji program wolontariatu? Jakikolwiek masz pomysł, przemyśl starannie wszystkie szczegóły tego, jak wyglądałaby jego realizacja (i jak to pogodzisz ze swoimi obecnymi obowiązkami), a następnie powiedz coś takiego:  „Bardzo się interesuję zatrudnianiem pracowników. Zastanawiałem się, co by pan powiedział na to, żeby przekazać mi pewne obowiązki w zakresie zatrudniania ludzi do naszego działu. Chętnie przeglą- dałbym listy motywacyjne albo przeprowadzał wstępne rozmowy telefoniczne kwalifikujące na niższe stanowiska, a ponieważ zautomaty- zowaliśmy tworzenie comiesięcznych raportów, myślę, że będę mieć dość czasu, żeby się zająć nowymi zadaniami. Czy moglibyśmy spró- bować zrobić coś takiego?”.  „Kiedy w zeszłym miesiącu był pan nieobecny, przeprowadziłem dwa nowe szkolenia pracowników i bardzo mi się spodobało two- rzenie prezentacji oraz odpowiadanie na pytania. Bardzo bym chciał robić w pracy więcej w tym kierunku. Czy zgodziłby się pan na to, żebym robił więcej w tej dziedzinie, począwszy np. od tego, że będę pana wyręczał, kiedy będzie pan zajęty?”. Jeżeli przełożony odmówi, nie bój się zapytać, czy jest jakiś sposób na to, żeby zrealizować Twoją propozycję w przyszłości — np.:  „Ponieważ jest to dziedzina, która mnie bardzo interesuje, chciałbym pana zapytać, nad czym mogę pracować w najbliższych miesiącach, że- by przygotować grunt pod podążanie w tym kierunku w przyszłości”. Poleć książkęKup książkę ROZMOWY Z PRZEŁOŻONYM 25 Jak powiedzieć menedżerowi: „Wiem, co mam robić” Czytelniczka pisze: Zajmuję obecne stanowisko od ponad półtora roku. Pracuję w admini- stracji pewnego college’u. Dwa razy w miesiącu oferujemy darmowe do- radztwo dla małych firm. I dwa razy w miesiącu kobieta, która jest odpowiedzialna za ten program, mówi mi, jak mam pracować z klientami, którzy przychodzą po nasze porady. Są to bardzo pro- ste rzeczy: skopiować to, sprawdzić tamtą listę itd. Czuję się, jakby obrażała moją inteligencję poprzez ciągłe powtarzanie mi, jak wy- konywać te proste zadania. Ta kobieta jest starsza (ma jakieś 60 – 70 lat), ja jestem młodsza (mam 25 lat). Jak mam jej powiedzieć grzecznie: „Wiem, co mam robić”? Czuję, że traktuje mnie jak dziecko. Można powiedzieć np.: „Zauważyłam, że omawia to pani ze mną za każdym razem, kiedy realizujemy program, dlatego zastana- wiam się, czy popełniam jakieś błędy, czy może robię coś nie- właściwie”. Oczywiście nie wolno tego powiedzieć z przeką- sem, ale tonem szczerego zaniepokojenia. Prawdopodobnie tyle wystarczy, by zwrócić uwagę kobiety na to, że wszystko pani rozumie i że nie trzeba pani powtarzać tego samego za każdym razem. Może się też okazać, że kobieta jednak ma pewne zastrzeżenia, których nie była pani świadoma, i że nie mówi tego wszystkiego dla samego mówienia. Ogólnie biorąc, powyższe podejście jest zawsze właściwe w tego rodzaju przypadkach: jeżeli ktoś nas traktuje w sposób, który wy- daje się protekcjonalny, nieufny bądź nazbyt kontrolujący, warto wyrazić szczere zaniepokojenie co do przyczyn. Jest to rozsądnie bezpośredni, lecz nie agresywny sposób na rozpoczęcie rozmowy o tym, co się dzieje. Poleć książkęKup książkę 26 ZAPYTAJ SZEFA Jeżeli się nie sprawdzi, można spróbować: „Znam już ten pro- ces naprawdę dobrze i nie chcę, żeby poświęcała pani czas na powtarzanie go ze mną tak często. Czy mogę go dokończyć samodzielnie i ewentualnie zwrócić się do pani, jeżeli będę mieć jakieś pytania?”. A jeśli i to się nie sprawdzi… Cóż, w takim razie trzeba będzie zaakceptować, że kobieta ma dziwną neurozę na punkcie pro- gramu i że będzie się wysłuchiwało związane z nim podsta- wowe instrukcje dwa razy w miesiącu. 7. Uważasz, że masz nierealne terminy Jeżeli zmagasz się z terminami, które wydają się nierozsądne, zgłoś to przełożonemu! Możliwe, że dzięki rozmowie na ten temat odkryjesz, iż dany deadline nie jest tak sztywny, jak wydawał się pierwotnie, albo Twój szef okaże się bardziej otwarty na jego przesunięcie, kiedy się dowie, że jest źródłem problemów. Albo też odkryjesz, że można wykorzysty- wać drogi na skróty, o których wcześniej myślałeś, iż są niedopuszczal- ne, albo że chodzi o tylko jeden element projektu, który ma być gotowy we wskazanym czasie. Najlepszym sposobem na rozpoczęcie takiej rozmowy jest wytłuma- czenie, co jesteś w stanie zrobić, oraz zasugerowanie kilku rozwiązań co do ewentualnych kolejnych działań — np.:  „W ciągu trzech dni mogę opracować kompletną makietę, ale w ta- kim terminie nie będę w stanie jej przetestować. Mógłbym to zrobić do poniedziałku. Czy taki scenariusz wchodzi w grę?”.  „Żeby to zrobić do czwartku, muszę wszystko inne odsunąć na bok, co oznacza, że skończę X i Y w przyszłym tygodniu. Czy taki scena- riusz wchodzi w grę?”. Co zrobić, jeżeli przełożony się nie zgodzi i trzeba się trzymać pier- wotnego terminu bez modyfikacji i bez przesunięcia innych zadań na później? Jeśli żywisz głębokie przekonanie co do tego, że nie jesteś w stanie dotrzymać terminu, powiedz: Poleć książkęKup książkę ROZMOWY Z PRZEŁOŻONYM 27  „Rozumiem, jakie to ważne, żeby zostało to ukończone w wyznaczo- nym terminie. Zrobię wszystko, żeby tak się stało. Chciałbym jed- nak powiedzieć jasno, że obawiam się, iż czynniki X i Y sprawią, że potrwa to dłużej. Proszę pozwolić, że popracuję intensywnie przez następne 24 godziny i wtedy powiem panu, na jakim jestem etapie”. 8. Masz za dużo obowiązków Często kiedy ludzie są przytłoczeni obowiązkami w miejscu pracy, za- kładają, że ich przełożeni są świadomi tego, ile mają do zrobienia. W rzeczywistości nikt nie przywiązuje tak dużej wagi do Twoich obo- wiązków jak Ty. Wielu menedżerów zakłada, że jeżeli podwładnemu będzie za ciężko, to o tym powie — i że jeżeli ten nic nie mówi, to zna- czy, że wszystko jest w najlepszym porządku. Kiedyś udało mi się nakłonić pracownika do wyznania — ogrom- nym wysiłkiem, bo nie chciał się tym dzielić — że zespół, którym kie- rował, jest od wielu miesięcy przeciążony liczbą projektów (i że w konse- kwencji ma ogromne zaległości w pracy). Nie poruszał on tego tematu, ponieważ zakładał, że skoro cały czas przesyłamy im nowe projekty, to najpewniej oczekujemy, iż jakoś sobie z nimi poradzą. Przeraziło mnie to i w ciągu tygodnia znacznie zmniejszyliśmy obciążenie pracą tego ze- społu. Ale pracownik nawet nie zamierzał o tym wspominać — musia- łam to z niego wydusić! Dlatego też porozmawiaj z przełożonym. Najlepiej przy tym zasuge- rować kilka różnych rozwiązań w zakresie dostosowania liczby obo- wiązków — np.:  „Mogę robić A i B, ale nie C. Albo jeżeli C jest naprawdę istotne, to żeby zrobić dla niego miejsce, mógłbym zrezygnować z A. Albo mógłbym zostać doradcą Lucyny, gdyby ona przejęła C, ale sam nie dam rady robić C, kiedy zajmuję się również A i B”. Ludzki przełożony, usłyszawszy taki komunikat, przedyskutuje z Tobą dostępne opcje. Jeżeli jednak szef sprzeciwi się wszelkim wymianom, powiedz: Poleć książkęKup książkę 28 ZAPYTAJ SZEFA  „Rozumiem, że chcemy, żeby wszystko to zostało zrobione, ale po- nieważ w rzeczywistości nie mam czasu, żeby to ogarnąć, chciałbym mieć pewność, że dokonuję właściwych wyborów co do priorytetów i że skupiam się na najważniejszych sprawach. W innym razie oba- wiam się, że — ponieważ nie jestem w stanie zrobić wszystkiego — niezałatwione pozostawałyby niewłaściwe sprawy”. Jeśli zaś zostałeś tak przytłoczony pracą, że nawet nie jesteś w stanie wymyślić rozwiązań, które mógłbyś przedstawić przełożonemu, to i tak możesz coś powiedzieć. W takim przypadku po prostu bądź szczery:  „Okazuje się, że wziąłem na siebie o wiele za dużo i stres związany z tym, żeby wszystkiemu podołać, wyczerpuje mnie. Obawiam się, że w pewnym momencie zacznie się odbijać negatywnie na mojej pracy. Czy możemy się przyjrzeć zakresowi moich obowiązków i pomy- śleć, co zrobić, żeby dało się je wszystkie wypełnić?”. 9. Nie dotrzymasz terminu Jeżeli uważasz, że grozi Ci niebezpieczeństwo niedotrzymania terminu, to najważniejszą rzeczą, jaką możesz zrobić, jest porozmawianie o tym z przełożonym, kiedy tylko to sobie uświadomisz. Nie czekaj do ostat- niego momentu, a już na pewno nie czekaj, aż deadline minie. Im dłużej będziesz czekał, tym trudniej Ci będzie poinformować szefa o problemie — bo im mniej czasu do terminu, tym mniej możliwości ma menedżer. Jeżeli przełożony zostanie poinformowany z odpowiednio dużym wy- przedzeniem, to będzie w stanie udzielić dodatkowej pomocy, zweryfi- kować kolejność pozostałych priorytetów oraz dać znać wszystkim innym osobom, które potencjalnie doświadczą konsekwencji. Czekanie do ostat- niej chwili eliminuje większość ewentualnych rozwiązań. Gdy tylko zdasz sobie sprawę, że możesz nie dotrzymać terminu, wówczas powiedz coś takiego:  „Obawiam się, że mogę nie być w stanie dotrzymać terminu dla części poświęconej miłośnikom dinozaurów. Właśnie skończyłem zbiera- nie informacji i mam zamiar zacząć szkic, ale powinienem go oddać do Poleć książkęKup książkę ROZMOWY Z PRZEŁOŻONYM 29 końca tego tygodnia. Poza tym jutro mam całodzienne spotkanie dotyczące kwestii strategicznych i kolejne, które z niego wynikną”. Następnie, jeżeli to możliwe, zaproponuj jakieś rozwiązania:  „Byłbym w stanie na pewno przygotować szkic na następną środę, ale to dwa dni po ustalonym terminie. Albo mógłbym opuścić jutrzej- sze spotkanie, chociaż wiem, że taki scenariusz nie jest najlepszy. Które rozwiązanie pana zdaniem ma sens?”. 10. Nie dotrzymałeś terminu Co zrobić, jeżeli nie poinformowałeś przełożonego z odpowiednim wy- przedzeniem i właśnie minął termin? Jest to dość poważny błąd, więc warto dać jasno do zrozumienia, że zdajesz sobie z tego sprawę. Szef bę- dzie się martwił nie tylko samym spóźnieniem, ale także tym, czy może Ci w przyszłości zaufać — dlatego należy porozmawiać o tym, co zrobisz inaczej na przyszłość, aby sytuacja się nie powtórzyła. Na przykład:  „Bardzo mi przykro, że oddaję projekt tak późno. Myślałem, że będę w stanie zamknąć go na czas, ale nie oceniłem właściwie, jak długo będę go wykańczał. Powinienem był zgłosić to panu wcześniej i tak też postąpię w przyszłości. Poza tym odtąd mam zamiar przeznaczać więcej czasu na tego rodzaju projekty, tak aby mieć bufor, jeżeli coś zajmie mi więcej czasu, niż przewidywałem”. 11. Jak poprosić o informację zwrotną Chociaż sytuacja, w której wykonujesz swoją pracę w spokoju i bez krytyki, może się wydawać całkiem dobrym interesem, to jednak w rzeczywisto- ści jest interesem bardzo złym. W „najlepszym” wypadku brak informa- cji zwrotnej oznacza, że nie będziesz świadomy jakichkolwiek usterek i problemów związanych z Twoją pracą ani sposobów, na jakie mógłbyś lepiej pracować. To z kolei może wywierać negatywny wpływ na to, co osiągasz w pracy, a czego nie, jak również na to, jaką reputację sobie budujesz u innych osób. W najgorszym razie brak informacji zwrotnej Poleć książkęKup książkę 30 ZAPYTAJ SZEFA oznacza, że przełożony ma poważne obawy w związku z Twoją pracą, a Ty dowiesz się o nich dopiero wtedy, gdy będzie za późno. Dlatego uwierz mi, jeżeli masz choć w połowie ludzkiego szefa, to koniecznie proś o informację zwrotną. (Nawet jeżeli nie masz choć w połowie ludz- kiego szefa, to i tak dobrze jest wiedzieć, co myśli o Twojej pracy. Ośle- pienie odkryciem, że przełożony nie jest zadowolony z Ciebie jako pra- cownika, nigdy nie jest przyjemne). A co, jeżeli przełożony przekazuje Ci informację zwrotną spora- dycznie? Co dziwne, wielu menedżerów rzadko przekazuje swoim pod- władnym informację zwrotną, mimo że jest to jeden z kluczowych ele- mentów ich pracy. Jeśli jednak podejmiesz ten wysiłek i poprosisz o nią, wielu menedżerów z przyjemnością ją przekaże. Możesz o to poprosić w taki sposób:  „Bardzo sobie cenię informację zwrotną na temat mojej pracy i te- go, co mógłbym robić lepiej. Czy zechciałby pan podzielić się ze mną swoimi refleksjami nad tym, jak sobie radzę ogólnie oraz na ja- kie sposoby mógłbym być skuteczniejszy w tym, co robię?”. Jeżeli uzyskana przez Ciebie informacja zwrotna jest mglista lub bezużyteczna („Wszystko jest w porządku!”), spróbuj zapytać inaczej:  „Gdybyśmy mieli wybrać jeden element, który należałoby poprawić, to na czym według pana powinienem się skupić?”. Jeżeli przełożony usiłuje Ci przekazać informację zwrotną na temat wyników w pracy w szerokim kontekście, sprawdź, czy zdołasz uzyskać jego opinię raczej na temat pojedynczych elementów. Poproś szefa o ko- mentarz w sprawie jednego z ostatnich projektów lub zawężaj rozmowę do konkretnych obowiązków, które wykonujesz. Na przykład:  „Czy moglibyśmy omówić, jak przebiegła kampania i co mogliśmy zrobić inaczej, żeby uzyskać lepsze rezultaty?”.  „Nie jestem pewny, czy schemat, którym się posługuję, pozwala osią- gać najlepsze wyniki. Czy mógłbym go opisać i poprosić pana o ko- mentarz, jak go uprościć?”. Poleć książkęKup książkę ROZMOWY Z PRZEŁOŻONYM 31  „Czy mógłbym panu opowiedzieć, jak zamierzam się przygotować do jutrzejszego spotkania z dyrekcją szkoły, i poprosić o opinię?”. Chciałbym tylko podzielić się pewną historią: po roku w mojej pierwszej po studiach pełnoetatowej pracy zebrałem się na odwagę, by po- prosić dość niekomunikatywnego szefa o informację zwrotną — i się udało! Informacja zwrotna okazała się jednak bardziej negatywna, niż się spodziewałem, więc początkowo czułem się zdruzgotany. Potem jednak przeczytałem pani post na temat przyjmowania kry- tyki z gracją i schowawszy dumę do kieszeni, poprosiłem o szczegóły. (…) Obecnie bardziej lubię swoją pracę, bo wiem, co muszę po- prawiać, zamiast tylko zgadywać, na przemian uwielbiając ją i jej nienawidząc. A przy tym przełożeni są wobec mnie znacznie milsi! Prośba o informację zwrotną i jej uzyskanie naprawdę mi pomogły, ponieważ okazało się, że na kilka spraw, o które się obawiałem, szefowie w ogóle nie zwracali uwagi, a ponadto byłem w stanie za- planować, co muszę poprawić! Z tego miejsca zaś sprawy mogą się toczyć tylko lepiej. — e-mail od czytelnika 12. Jak poprosić o to, aby informacja zwrotna była przekazywana bardziej systematycznie albo od razu, a nie wtedy, gdy sytuacja się zaogni Systematyczne otrzymywanie informacji zwrotnej od przełożonego jest korzystne, zwłaszcza że naprawdę boli, kiedy się odkryje, iż coś stanowi jakiś kłopot już od wielu miesięcy, a Ty dowiadujesz się o tym dopiero teraz. Menedżerowie, którzy nie przekazują regularnie informacji zwrotnej, częściej pozwalają problemom narastać zbyt długo, aż stają się tak duże, że rozmowy na ich temat nie da się uniknąć — przy czym na tym etapie sytuacja zwykle bywa znacznie trudniejsza do naprawienia. Poleć książkęKup książkę 32 ZAPYTAJ SZEFA Jeżeli dotyczy to Ciebie, poproś przełożonego o przekazywanie Ci informacji zwrotnej w przyszłości bardziej systematycznie lub od razu. Oczywiście nie należy mówić tonem konfrontacyjnym, ale można to ująć następująco:  „Bardzo doceniam fakt, iż mogłem się dowiedzieć, że było to pro- blemem. Czy mógłbym jednak prosić, żeby w przyszłości informował mnie pan wcześniej o występujących trudnościach? Byłbym bardzo wdzięczny, gdybym mógł się dowiedzieć, że ma pan jakieś obawy, oraz gdybym otrzymał informację zwrotną i mógł dzięki niej od razu wprowadzać zmiany”. Takie podejście jest skuteczne m.in. dlatego, że przyczyną, dla któ- rej menedżerowie unikają przekazywania negatywnej informacji zwrot- nej, jest to, iż nie chcą denerwować podwładnych albo odbywać nie- zręcznych rozmów. Jeżeli powiesz jasno, że chcesz, aby taka rozmowa się odbyła, może to pomóc przełożonemu przestać się wahać. 13. Nie zgadzasz się z informacją zwrotną od przełożonego Ostatecznie to do obowiązków szefa należy rozstrzygnięcie, jak oceniać Twoją pracę. Czasami jednak możesz dysponować dodatkowymi infor- macjami, które sprawią, że zmieni zdanie, czy też możesz żywić przeko- nanie, iż warto na coś spojrzeć z jeszcze innej perspektywy. Jeżeli coś takiego ma miejsce, właściwą ramą modalną jest: „Dobrze rozumiem, co ma pan na myśli. Myślałem o tym bardziej jak o X — czy mam rację?”. Na przykład: jeżeli Twój przełożony niepokoi się tym, że nie zawsze od razu odpowiadasz współpracownikom, a Ty myślałeś, że szef chce, abyś dał pierwszeństwo telefonom od klientów, możesz powiedzieć:  „Dobrze rozumiem, co ma pan na myśli. Myślałem, że powinienem zawsze traktować telefony od klientów priorytetowo, co przekłada się czasami na spóźnienia w reagowaniu wewnątrz firmy. Czy takie podejście nie jest właściwe?”. Poleć książkęKup książkę ROZMOWY Z PRZEŁOŻONYM 33 Chodzi tutaj nie o to, żeby dyskutować z punktem widzenia Twojego przełożonego, ale o to, by po prostu podzielić się swoją opinią oraz za- pytać ze szczerą otwartością, czy należy patrzeć na daną sytuację w inny sposób. Niewykluczone, że szef potwierdzi, iż tak właśnie należy robić (albo że dana sytuacja jest bardziej złożona, niż Ci się wydawało), ale możliwe jest również to, że wysłuchanie Twojego punktu widzenia zmieni opinię menedżera. (Oczywiście nie należy polemizować z przełożonym za każdym ra- zem, kiedy przekazuje Ci informację zwrotną. Jeżeli tak się dzieje, może to oznaczać, że Ty i przełożony oceniacie w sposób skrajnie odmienny Twoją pracę oraz że być może warto się zastanowić, czy dana praca i dany szef są dla Ciebie właściwi). 14. Przełożony jest „wąskim gardłem” Jeżeli Twój przełożony okazuje się wąskim gardłem w przepływie Twojej pracy — opóźnia przekazywanie jej dalej, bo nie uzupełnia jej o swoją część albo nie akceptuje — być może nie zdaje sobie sprawy z tego, że powoduje powstawanie problemów. Zacznij od tego, że wskażesz na problem i zapytasz, czy jest coś po Twojej stronie, co mógłbyś robić inaczej, aby przyspieszyć przepływ swojej pracy. Na przykład:  „Wiem, że trafia do pana mnóstwo spraw, które musi pan przejrzeć i zaopiniować. Czy jest coś, co mógłbym robić inaczej i co pomogło- by panu odpowiadać mi nieco szybciej? Ostatnio o mało nie prze- kroczyłem terminów, ponieważ dokumenty utknęły na etapie re- dakcji i akceptacji. Czy byłoby panu łatwiej, gdybym przynosił na spotkania gotowe wydruki, tak żeby mógł pan spojrzeć na nie od razu? Czy może jest coś, co mógłbym przekazywać dalej samodzielnie?”. Zwróć uwagę, że proponowane tu podejście nie jest tylko skargą na to, że Twój szef nie dość szybko załatwia wszystkie sprawy. Jest to komuni- kat: „Proszę mi pomóc zweryfikować, czy jest coś, co mogę zrobić samo- dzielnie i dzięki czemu system stałby się skuteczniejszy dla obu stron?”. Poleć książkęKup książkę 34 ZAPYTAJ SZEFA Możesz też spróbować zapobiec spodziewanemu problemowi, kiedy przekazujesz wykonaną pracę dalej, mówiąc coś takiego:  „Aby dotrzymać terminu w drukarni, pańskie poprawki będą po- trzebne najpóźniej do wtorku”. A jeżeli nic do Ciebie nie wróciło do poniedziałku:  „Chciałbym panu przypomnieć, że potrzebne mi będą pańskie po- prawki na tych materiałach najpóźniej do jutra, żebyśmy nie prze- kroczyli terminu ustalonego z drukarnią”. Jeżeli zrobisz jedno i drugie, ale nie nastąpi znaczna zmiana, to nie należy wykluczyć, że przełożony naprawdę ma do załatwienia bardziej na- glące sprawy, którym musi dać pierwszeństwo. W takim przypadku można skierować rozmowę na inne tory:  „Wiem, że wciska pan opiniowanie tych materiałów między milion innych priorytetowych spraw i że nie zawsze jest pan w stanie przejrzeć je tak szybko, jak by pan chciał. Czy zatem powinniśmy zaakceptować nieuchronne opóźnienia i to, że niewiele możemy z nimi zrobić?”. Czasami taka rozmowa pomaga obu stronom określić swoje oczeki- wania… oraz zmniejsza doświadczaną przez Ciebie presję wymyślania, jak uzyskać od przełożonego coś, czego on w rzeczywistości nie jest w sta- nie Ci dać. 15. Przełożony zawsze się spóźnia na spotkania Naprawdę frustrujące bywają sytuacje, w których rezerwujesz sobie czas na spotkanie z szefem — i np. skracasz inne spotkania czy pracę nad projektami — po czym czekasz i czekasz. Być może masz wrażenie, że przełożony nie szanuje Ciebie czy Twojego czasu. Czasami taka jest prawda, ale w wielu przypadkach menedżer prawdopodobnie stara się wykonać, najlepiej jak potrafi, równie ważne zadania albo załatwić sprawy, które wyskoczyły w ostatnim momencie. Sama pamięć o tym może spra- wić, że łatwiej Ci będzie tolerować spóźnienia szefa. Poleć książkęKup książkę ROZMOWY Z PRZEŁOŻONYM 35 Niemniej jednak, jeżeli spóźnienia występują na porządku dzien- nym, być może warto powiedzieć coś takiego:  „Wiem, że jest pan zajęty i że często zostaje pan zaangażowany w inne sprawy, których załatwianie pokrywa się z naszymi spotka- niami. Czy jest jakaś lepsza pora, na którą moglibyśmy je planować, np. przed południem, kiedy jest spokojniej, albo w dniu, w którym jest mniej rzeczy do zrobienia?”.  „Jakie jest najlepsze dla mnie wyjście z sytuacji, w której zostaje pan odciągnięty do czegoś innego, mimo że zaplanowaliśmy na ten czas nasze spotkanie? Czy chciałby pan, żebym w takim przypadku spróbo- wał pana znaleźć, czy też mam poczekać dziesięć minut, a następnie napisać do pana e-mail z prośbą o zmianę terminu?”. Jeżeli w spotkaniach uczestniczy więcej osób, więc zbierasz całą grupę, po czym czekacie na przełożonego, rozważ następujące słowa:  „Wiem, że jest pan naprawdę zajętym człowiekiem i że często po- chłaniają pana inne sprawy tuż przed porami naszych spotkań. Czy zatem byłoby w porządku, gdybyśmy zaczynali sami, a pan dołączał- by do nas wtedy, gdy będzie pan w stanie?”. 16. Przełożony stale odwołuje spotkania Podobnie jak w przypadku szefa, który zawsze się spóźnia na spotkania, przełożony, który stale odwołuje spotkania z Tobą, również może mieć zasadne powody. Nie oznacza to jednak, że nie ma to na Ciebie żadne- go wpływu, i nie zmienia faktu, że warto porozmawiać o tym problemie. Być może Twój przełożony będzie nawet wdzięczny, że poruszysz ten temat, ponieważ może nie zdawać sobie sprawy z tego, że nastręcza Ci problemów. (Jeżeli wydaje Ci się to absurdalne, weź pod uwagę, że ludzie stale narzekają na to, iż muszą chodzić na spotkania. Twój szef może naprawdę myśleć, że nie masz nic przeciwko ich odwoływaniu). Dlatego też warto zakomunikować przełożonemu bardzo jasno, że chciałbyś znaleźć sposób na to, by spotkania dochodziły do skutku. Po- wiedz więc coś takiego: Poleć książkęKup książkę 36 ZAPYTAJ SZEFA  „Wiem, że jest pan naprawdę zajętym człowiekiem i że różne sprawy stają na przeszkodzie naszym spotkaniom. Niemniej jednak ważne jest dla mnie, żeby regularnie spotykać się z panem oraz mieć moż- liwość przedyskutowania z panem projektów i uzyskania pańskiego wkładu. Czy moglibyśmy planować spotkania na inną godzinę, kie- dy ryzyko, że ktoś nam przeszkodzi, jest mniejsze? Albo czy mogliby- śmy odbywać spotkania krótsze lub spontaniczne, kiedy tylko bę- dzie pan miał możliwość mnie złapać?”. Nie lekceważ ostatniej sugestii! Kiedyś miałam szefa, który z powo- du absurdalnie napiętego grafiku notorycznie odwoływał spotkania. Ja tymczasem naprawdę potrzebowałam spotkań, by móc realizować swoje projekty, dlatego też powiedziałam przełożonemu, że chętnie będę mu towarzyszyć, gdzie tylko mi pozwoli, i że nie ma dla mnie znaczenia, gdzie będziemy się spotykać. Szef przystał na takie rozwiązanie — dwa razy spotkaliśmy się w salonie fryzjerskim podczas strzyżenia — a ja do- stałam to, czego potrzebowałam. 17. Przełożony nie odpowiada na Twoje e-maile Jeżeli pisanie e-maili do przełożonego jest równie skuteczne jak wrzu- canie wiadomości w butelce do oceanu, może to wynikać z winy Two- jego szefa… albo ze sposobu, w jaki piszesz e-maile. Ponieważ łatwiej jest zmienić sposób, w jaki piszesz e-maile, podejdź do problemu najpierw z tej strony. Upewnij się, że Twoje listy są jak najkrótsze, zacznij od wyników (nie zakopuj pytania w licznych akapi- tach kontekstu!) i formułuj maksymalnie wymowne tematy („Czy mo- gę potwierdzić 10 czerwca jako datę gali?” jest znacznie jaśniejsze niż „Termin gali”). Ponadto ułatw przełożonemu szybką odpowiedź, pro- ponując konkretne rozwiązania, zadając pytania wymagające odpowie- dzi „tak” lub „nie”, jak również pomagając mu odpisać po prostu: „Tak, to brzmi dobrze” albo: „Zrealizujmy scenariusz 2”. Jeżeli jednak robisz to wszystko, ale i tak nie otrzymujesz odpowie- dzi, to porozmawiaj ze swoim przełożonym i zapytaj, czy istnieje lepszy sposób uzyskania tego, czego potrzebujesz: Poleć książkęKup książkę ROZMOWY Z PRZEŁOŻONYM 37  „Dotychczas gdy potrzebowałem czegoś od pana, pisałem e-maile, ponieważ zakładałem, że łatwiej panu udzielać odpowiedzi wtedy, kiedy znajdzie pan na to czas i kiedy ma pan przed oczami wszystkie potrzebne informacje. Napotykam jednak pewne trudności z otrzy- mywaniem odpowiedzi na moje e-maile. Dlatego zastanawiam się, czy wolałby pan, żebym robił coś inaczej, kiedy mam do pana jakieś pytania albo potrzebny jest pański wkład”. Może się zdarzyć, że przełożony powie wtedy, iż woli, byś do niego przyszedł lub zadzwonił (co będzie dla Ciebie uciążliwe, jeżeli wolisz pisać e-maile, ale taki jest przywilej menedżera). Możesz też usłyszeć, że chce, byś się mu przypomniał, kiedy nie otrzymasz odpowiedzi. (Jeżeli tak powie, uwierz mu i zacznij to robić, nawet gdy wydaje Ci się to niezręczne). Przełożony wyklucza mnie z ważnych rozmów Czytelnik pisze: Chciałbym porozmawiać z przełożonym o tym, dlaczego jestem stale wykluczany z ważnych rozmów, podczas gdy osoby z mojego zespołu są włączane. Moja koleżanka, która jest tylko troszkę bardziej doświadczona ode mnie, wspominała wielokrotnie o rozmowach, które odbywała z naszym szefem o ogólnych strategicznych celach dla naszego zespołu czy naszej organizacji. Za każdym razem, kiedy tak się działo, rodziły się we mnie pytania: „Zaraz, zaraz… Kiedy ta rozmowa miała miejsce? Dlaczego nie zostałem zaproszony?”. Zaczynam się obawiać, że chodzi tutaj o coś więcej. Czy przełożony nie lubi mnie albo negatywnie ocenia moją pracę? Wydaje mi się, że dość mnie lubi. Realizowałem samodzielnie szereg projektów, które stały się głośną i pozytywną reklamą dla organizacji, jak również dla samego szefa. Kiedy był mi potrzebny list polecający, przeło- żony powiedział, że napisze go z miłą chęcią i że ma same dobre Poleć książkęKup książkę 38 ZAPYTAJ SZEFA rzeczy do powiedzenia o mojej pracy. Podobnie: kiedy byłem pod- dawany półrocznej ocenie, uzyskałem wówczas najlepszy wynik w mojej karierze. Chciałbym podzielić się z szefem swoim odczuciem, że celowo nie jestem zapraszany do ważnych rozmów. Chciałbym wiedzieć, dla- czego tak się dzieje, ponieważ jeżeli jest to kwestia wrażenia, jakie robię, to mogę tego natychmiast zaprzestać. Co pani o tym myśli? Proszę koniecznie porozmawiać z przełożonym! Można powiedzieć np.: „Paulina często wspomina w rozmowach ze mną, że rozma- wiała z panem na temat strategicznych celów naszego zespołu czy też o długofalowej wizji naszej organizacji — bardzo bym chciał uczestniczyć w tego typu dyskusjach. Wiem, że nierzadko mają one charakter spontaniczny, ale gdyby pojawiły się sprzyjające okoliczności, żeby mnie włączyć, i gdyby uznał to pan za sen- sowne, to bardzo chętnie bym z tego skorzystał”. Jeżeli to stosowne, można też zapytać: „Czy jest coś, co mógł- bym zrobić inaczej, dzięki czemu mógłbym częściej uczestniczyć w tego typu dyskusjach?”. Powyższe słowa prowadzą mnie do następującej refleksji: mniej może chodzić o to, że robi pan coś źle, a bardziej o to, że współpracownica robi coś dobrze. Jeżeli to ona inicjuje strate- giczne rozmowy z przełożonym oraz sama się zgłasza do pro- jektów, to być może po prostu chce dawać się zauważać w sposób, którego pan nie wykorzystuje. Innymi słowy: być może to nie menedżer wyklucza pana, ale raczej współpracownica się promu- je. W takim przypadku warto poszukać własnych sposobów na to, by robić to samo. Jeżeli pozostaje pan w dobrych relacjach ze wspomnianą koleżanką, może pan zapytać ją o to — np.: „Zauważyłem, że ty i Eryk często rozmawiacie na takie tematy. Bardzo bym chciał też uczestniczyć w takich rozmowach, ale z jakichś powodów mi się to nie udaje. Czy mogłabyś mi zdradzić, w jaki sposób tobie się to udało, tak żebym mógł wymyślić, co zrobić ze swojej strony?”. Niewykluczone, że odpowiedź będzie bardzo prosta: „Och, po prostu pytam”. Poleć książkęKup książkę ROZMOWY Z PRZEŁOŻONYM 39 18. Przełożony na Ciebie krzyczy Mam nadzieję, że w całej Twojej karierze zawodowej nie zdarzy się, iż przełożony na Ciebie nakrzyczy. Krzyk jest przejawem braku profesjo- nalizmu i ma charakter obraźliwy. Dobrzy menedżerowie nie krzyczą. Jeżeli jednak Twój szef krzyczy, to przede wszystkim trzeba pamiętać, by nie brać tego do siebie. Krzyk dotyczy tego, kto krzyczy, a nie Ciebie. Poza tym zasadne jest poprosić przełożonego, aby nie rozmawiał z Tobą w ten sposób. Podpisałeś umowę o wykonywanie pracy, a nie o do- świadczanie przemocy słownej, dlatego możesz powiedzieć: „Nie podo- ba mi się to”. Ponieważ osoby, które posługują się krzykiem, mają wy- magające ego, być może pomocny okaże się konstruktywny początek — pozytywne słowa, które staną się fundamentem: „Lubię cię i chcę, żeby się udało”. Następnie wprost poproś przełożonego, żeby przestał krzy- czeć. Na przykład:  „Naprawdę lubię moją pracę i generalnie lubię z panem pracować. Ale mam sporo trudności ze słuchaniem informacji zwrotnej, kiedy pan na mnie krzyczy. Nie chodzi o to, że nie chcę znać pańskiej opinii o mojej pracy — przeciwnie, chcę i ją cenię. Ale nie chcę, żeby pan na mnie krzyczał”. Menedżerowie, którzy krzyczą, mogą onieśmielać czy zastraszać, dlate- go wypowiedzenie się w powyższy sposób może kosztować trochę ner- wów. Wiele tych osób jednak czuje się zakłopotanych po swoich wybu- chach, wie, że nie są one w porządku, i uszanuje bezpośrednią prośbę o zaprzestanie. (Tak naprawdę bezpośrednia i zdecydowana postawa czę- sto zwiększa szacunek, jakim krzyczący przełożony darzy podwładnego). 19. Przełożony stale Cię kontroluje Jeżeli wydaje Ci się, że Twój szef nie jest w stanie zaufać Ci i pozwolić wykonywać przydzielone obowiązki bez ciągłego nadzoru i kierowania, to prawdopodobnie czujesz się dość sfrustrowany. Poleć książkęKup książkę 40 ZAPYTAJ SZEFA W takim przypadku pomocne jest uświadomienie sobie, że więk- szość menedżerów, którzy stale kontrolują swoich podopiecznych, robi to z któregoś z dwóch powodów: 1) pracownik dał im powód, bo popełnia błędy, zapomina o szczegółach lub nie spełnia firmowych standardów jakości, albo: 2) przełożonemu brak takich umiejętności zarządzania, które pozwalałyby nadzorować podwładnego i kierować nim bez ko- nieczności nadmiernego wtrącania się w jego obowiązki. Jeżeli Twoja sytuacja należy do pierwszej kategorii — czyli przeło- żony Cię kontroluje, bo nie pracujesz dość dobrze — to najlepszą rze- czą, jaką możesz zrobić, jest skupienie się na wykazywaniu, że jakość Twojej pracy stale rośnie. (To ładniejszy sposób sformułowania porady: „Weź się w garść”). Jeśli zaś Twoja sytuacja należy do drugiej kategorii — czyli szef Cię kontroluje, bo nie umie inaczej — masz prawo poprosić o więcej auto- nomii. W takim przypadku kluczowe jest zaproponowanie innych roz- wiązań uwzględniających przełożonego. Na przykład:  „Mam nadzieję, że możemy porozmawiać o tym, jaką strukturę na- daję swoim projektom. Zauważyłem, że lubi pan, kiedy konsultuję z panem wiele spraw, czasami codziennie i często na każdym etapie projektu, oraz że nierzadko przejmuje pan część zadań, które zlecił pan mnie. Jeżeli ma pan jakieś obawy co do jakości mojej pracy, które skłaniają pana do zarządzania mną w ten sposób, to bardzo bym chciał się o nich dowiedzieć, żebym mógł z wyprzedzeniem podjąć stosowne działania. Jeśli jednak nie ma pan żadnych obaw, to zastana- wiam się, czy moglibyśmy zweryfikować poziom pańskiego nadzoru. Konkretnie: chciałbym zaproponować, że co tydzień będę panu przesyłał raporty o tym, na jakich etapach są moje najważniejsze projekty, i będziemy wspólnie wszystko sprawdzać, żeby mieć pew- ność, że zgadzamy się co do tego, iż praca idzie w dobrym kierunku. Niezależnie od tego typu spotkań chciałbym mieć możliwość nieza- leżnej pracy nad swoimi projektami, chyba że występuje jakiś konkret- ny problem, który powinniśmy wspólnie rozwiązać. Czy zechciałby pan wypróbować takie rozwiązanie przez najbliższy miesiąc, żeby zweryfikować, jak się sprawdza?”. Poleć książkęKup książkę ROZMOWY Z PRZEŁOŻONYM 41 Możesz też zaproponować konkretne sprawy, którymi mógłbyś się zajmować samodzielnie. Na przykład:  „Wypracowałem solidny zestaw rozwiązań rutynowych problemów pojawiających się na zajęciach, które prowadzę. Czy moglibyśmy uzgodnić, że będę go rozwijał dalej bez konieczności kontroli z pań- skiej strony, chyba że pojawi się nietypowa sytuacja albo sprawa, która szczególnie zaniepokoi jakiegoś kursanta?”. 20. Nie zgadzasz się na nowy obowiązek Jeżeli zostajesz poproszony, aby wziąć na siebie jakiś nowy obowiązek, którego naprawdę nie chcesz wykonywać, to o tym, czy można poruszyć ten temat, decyduje kilka różnych czynników, a mianowicie: na ile roz- sądnie jest oczekiwać, że osoba na Twoim stanowisku weźmie na siebie ten obowiązek, ile masz pracy w ogóle (jeśli absorbują Cię inne zadania, to łatwiej jest odmówić niż wtedy, gdy masz sporo czasu) oraz jak mocna jest Twoja pozycja u pracodawcy (jak bardzo jesteś ceniony i ile życzli- wości sobie zaskarbiłeś). Jeśli powyższe czynniki zdają się działać na Twoją korzyść, spróbuj zainicjować rozmowę. W zależności od bieżących warunków można to zrobić na kilka sposobów:  „Obawiam się o to, jak wpasuję jeszcze ten obowiązek w resztę mo- ich zadań. Mam całkiem sporo X, Y i Z. Nie jestem pewien, czy rze- czywiście do tego wszystkiego można dołożyć jeszcze jedną rzecz”.  „Szczerze mówiąc, nie jestem pewny, czy będę najlepszą osobą do tego. Ten obowiązek wymaga umiejętności w dziedzinach C i D, które tak naprawdę nie należą do moich atutów. Czy zechciałby pan sprawdzić, czy ktoś inny nie jest zainteresowany tym obowiąz- kiem, ja tymczasem będę się dalej koncentrował na A i B, z którymi moim zdaniem radzę sobie dobrze?”.  „Chciałbym być z panem szczery: jednym z powodów, dla których zdecydowałem się na tę pracę, a nie inną, było to, że nie obejmowała wykonywania X. Oczywiście jestem chętny do pomocy w sytuacjach Poleć książkęKup książkę 42 ZAPYTAJ SZEFA kryzysowych, ale miałbym spore wątpliwości, gdyby to zadanie we- szło na stałe w zakres moich obowiązków, ponieważ jest bardzo da- lekie od zagadnień, którymi się zajmuję”.  „To znacznie zwiększy zakres moich obowiązków — i stres! Jeżeli widzi to pan jako stały dodatek do mojej pracy, to czy moglibyśmy zweryfikować nazwę mojego stanowiska, jak również odpowiadający mu wymiar finansowy?”. Wszak przełożony może po prostu powiedzieć: „Przykro mi, od teraz jest to jeden z pańskich obowiązków”. Dlatego podczas rozmowy należy wypowiadać się tonem, który odzwierciedla tę świadomość. Twój ton po- winien komunikować: „Mam nadzieję, że uda nam się poradzić sobie z tą sprawą w inny sposób”, a nie: „Nie będę robić tego, o co mnie pan prosi”. Jeżeli się okaże, że przełożony nie chce ustąpić, to będziesz musiał zdecydować, czy chcesz pracować na nowych warunkach… Niemniej jednak sprawdź najpierw, czy masz jakieś pole manewru. Czy mogę odmówić wykonywania dodatkowych obowiązków, chyba że otrzymam podwyżkę lub awans? Czytelnik pisze: Czy mogę, a jeśli tak, to w jaki sposób, profesjonalnie odmówić przyjęcia dodatkowych obowiązków/dodatkowej odpowiedzialno- ści, chyba że otrzymam podwyżkę lub awans? Kontekst: zajmuję to samo stanowisko od prawie czterech lat. Obiecywano mi wielokrotnie podwyżki (dostosowanie zarobków do standardów branżowych), lecz nigdy ich nie
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zapytaj szefa. Jak się dogadać w trudnych sytuacjach z przełożonym, podwładnymi i kolegami z działu
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: