Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
01514 012176 16911044 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile - ebook/pdf
Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 352
Wydawca: Helion Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-1804-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> komputery i informatyka >> programowanie >> agile - programowanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Wykonanie produktu o dużej wartości rynkowej i osiągnięcie prawdziwego sukcesu często wymaga od menedżerów zmiany dotychczasowego podejścia. Współczesne firmy są połączonymi systemami, a samo zarządzanie dotyczy głównie ludzi i relacji. Podejście zwane zarządzaniem zwinnym czy też programowaniem zwinnym (agile) ma szczególne miejsce w nowoczesnej teorii systemów złożonych i procesach wytwarzania oprogramowania. Co istotne, wdrożenie metodologii zwinnych ułatwia realistyczne podejście do kierowania projektami czy doskonalenia zespołów i zarządzania nimi.

Książka adresowana jest przede wszystkim do kierowników zespołów, umożliwia dogłębne zrozumienie reguł rządzących pracą zespołu. Poruszono w niej takie tematy, jak: teoria systemów złożonych, teoria gier, samoorganizacja i zasada ciemności. Zebrano i usystematyzowano znane od wielu lat klasyczne idee i techniki zarządzania, a następnie połączono je z ideą programowania zwinnego. Powstał w ten sposób spójny system idei, który powinien sobie przyswoić każdy adept zarządzania, mający pasję, ambicję i odznaczający się dążeniem do zarządzania doskonałego, wyzwalającego kreatywność zespołu i prowadzącego wprost do celu.

W książce omówiono:

Zarządzanie 3.0 to droga do prawdziwego sukcesu!

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders Tłumaczenie: Ireneusz Jakóbik (wstęp, rozdz. 1 – 13, 16); Joanna Zatorska (rozdz. 14 – 15) ISBN: 978-83-283-1801-4 Authorized translation from the English language edition, entitled: MANAGEMENT 3.0: LEADING AGILE DEVELOPERS, DEVELOPING AGILE LEADERS; ISBN 0321712471; by Jurgen Appelo; published by Pearson Education, Inc, publishing as Addison Wesley. Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. All rights reserved. No part of this book may by reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc. Polish language edition published by HELION SA. Copyright © 2016. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: helion@helion.pl WWW: http://helion.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://helion.pl/user/opinie/zarz30 Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treści Słowa wstępne ..............................................................................................................................17 Podziękowania .............................................................................................................................21 O autorze ......................................................................................................................................23 Wstęp ............................................................................................................................................25 Rozdział 1. Dlaczego rzeczy nie są łatwe .....................................................................................33 Przyczynowość ..................................................................................................................................... 34 Złożoność .............................................................................................................................................. 35 Nasze liniowe umysły .......................................................................................................................... 36 Redukcjonizm ....................................................................................................................................... 38 Holizm ................................................................................................................................................... 39 Zarządzanie hierarchiczne .................................................................................................................. 40 Zarządzanie zwinne ............................................................................................................................. 41 Moja teoria wszystkiego ...................................................................................................................... 42 Książka i model .................................................................................................................................... 43 Podsumowanie ..................................................................................................................................... 44 Refleksje i działania .............................................................................................................................. 44 Rozdział 2. Programowanie zwinne ............................................................................................45 Preludium do programowania zwinnego ......................................................................................... 45 Księga programowania zwinnego ...................................................................................................... 47 Podstawy programowania zwinnego ................................................................................................ 49 Konkurencja programowania zwinnego .......................................................................................... 51 Przeszkoda w przyjęciu programowania zwinnego ........................................................................ 54 Zarządzanie bezpośrednie a zarządzanie projektem ....................................................................... 55 Podsumowanie ..................................................................................................................................... 57 Refleksje i działania .............................................................................................................................. 57 Poleć książkęKup książkę 10 SPIS TREŚCI Rozdział 3. Teoria systemów złożonych ......................................................................................59 Nauki interdyscyplinarne ................................................................................................................... 60 Ogólna teoria systemów ...................................................................................................................... 60 Cybernetyka .......................................................................................................................................... 61 Teoria systemów dynamicznych ........................................................................................................ 62 Teoria gier ............................................................................................................................................. 62 Teoria ewolucji ..................................................................................................................................... 63 Teoria chaosu ....................................................................................................................................... 63 Korpus wiedzy o systemach ................................................................................................................ 64 Prostota: nowy model .......................................................................................................................... 65 Prostota zrewidowana ......................................................................................................................... 69 Systemy nieadaptacyjne i adaptacyjne .............................................................................................. 70 Czy nie nadużywamy nauki? .............................................................................................................. 71 Nowa era: myślenie w kategoriach złożoności ................................................................................. 72 Podsumowanie ..................................................................................................................................... 73 Refleksje i działania .............................................................................................................................. 74 Rozdział 4. System informacyjno-innowacyjny ..........................................................................75 Kluczem do przetrwania jest innowacja ........................................................................................... 76 Wiedza ................................................................................................................................................... 78 Kreatywność ......................................................................................................................................... 79 Motywacja ............................................................................................................................................. 81 Zróżnicowanie ...................................................................................................................................... 83 Osobowość ............................................................................................................................................ 85 Tylko ludzie spełniają warunki, by stać się kontrolerami .............................................................. 86 Od pomysłów do implementacji ........................................................................................................ 87 Podsumowanie ..................................................................................................................................... 88 Refleksje i działania .............................................................................................................................. 88 Rozdział 5. Jak motywować ludzi ................................................................................................89 Fazy kreatywności ................................................................................................................................ 89 Zarządzanie środowiskiem twórczym ............................................................................................... 92 Techniki kreatywne ............................................................................................................................. 93 Motywacja zewnętrzna ........................................................................................................................ 94 Motywacja wewnętrzna ....................................................................................................................... 96 Demotywacja ........................................................................................................................................ 97 Dziesięć potrzeb członków zespołu ................................................................................................... 98 Co motywuje ludzi: znajdź równowagę ..........................................................................................100 Niech Twoje nagrody będą wewnętrzne .........................................................................................103 Zróżnicowanie? Masz na myśli relacje! ..........................................................................................103 Ocena osobowości .............................................................................................................................105 Poleć książkęKup książkę SPIS TREŚCI 11 Cztery kroki w stronę oceny osobowości zespołu .........................................................................106 Zestaw do samodzielnego wyznaczania wartości zespołu ...........................................................107 Zdefiniuj swoje wartości osobiste ....................................................................................................109 Polityka braku drzwi ..........................................................................................................................110 Podsumowanie ...................................................................................................................................111 Refleksje i działania ............................................................................................................................111 Rozdział 6. Podstawy samoorganizacji .....................................................................................113 Kontekst samoorganizacji .................................................................................................................113 Samoorganizacja w kierunku wartości ........................................................................................... 114 Samoorganizacja kontra anarchia ...................................................................................................116 Samoorganizacja kontra emergencja ..............................................................................................117 Emergencja w zespołach ...................................................................................................................118 Samoorganizacja kontra samokierowanie kontra samowybieralność .......................................119 Zasada ciemności ...............................................................................................................................120 Twierdzenie Conanta-Ashby’ego ....................................................................................................121 Kontrola rozproszona ........................................................................................................................122 Empowerment jako koncepcja .........................................................................................................123 Empowerment jako konieczność .....................................................................................................124 Jesteś ogrodnikiem .............................................................................................................................125 Podsumowanie ...................................................................................................................................127 Refleksje i działania ............................................................................................................................127 Rozdział 7. Empowerment zespołów ........................................................................................129 Nie twórz długu motywacyjnego .....................................................................................................129 Noś czapkę czarodzieja .....................................................................................................................130 Wybierz czarodzieja, nie polityka ....................................................................................................131 Empowerment kontra delegacja ......................................................................................................132 Zmniejsz swoje obawy, zwiększ swój status ...................................................................................133 Wybierz odpowiedni poziom dojrzałości .......................................................................................134 Wybierz odpowiedni poziom władzy .............................................................................................135 Wyznaczaj zespoły albo osoby .........................................................................................................138 Lista kontrolna delegowania ............................................................................................................139 Jeśli chcesz, aby coś było zrobione, ćwicz swoją cierpliwość .......................................................140 Sprzeciwiaj się sprzeciwowi swojego kierownika ..........................................................................141 Miej na względzie dziesięć wewnętrznych potrzeb człowieka .....................................................142 Delikatnie „masuj” środowisko .......................................................................................................143 Zaufanie ...............................................................................................................................................143 Szacunek ..............................................................................................................................................146 Podsumowanie ...................................................................................................................................148 Refleksje i działania ............................................................................................................................149 Poleć książkęKup książkę 12 SPIS TREŚCI Rozdział 8. Przywództwo i kierownictwo zorientowane na cel ................................................151 Gra w życie ..........................................................................................................................................151 Klasy powszechności .........................................................................................................................153 Fałszywa metafora ..............................................................................................................................153 Nie jesteś projektantem gier .............................................................................................................154 Ale… samoorganizacja nie wystarczy .............................................................................................155 Zarządzaj systemem, nie ludźmi ......................................................................................................156 Menedżerowie czy przywódcy? ........................................................................................................158 Właściwe rozróżnienie: przywództwo kontra rządzenie ..............................................................158 Sens życia .............................................................................................................................................160 Cel zespołu ..........................................................................................................................................162 Wyznaczanie celu zewnętrznego .....................................................................................................164 Podsumowanie ...................................................................................................................................165 Refleksje i działania ............................................................................................................................165 Rozdział 9. Definiowanie ograniczeń ........................................................................................167 Daj ludziom wspólny cel ...................................................................................................................167 Lista kontrolna celów zwinnych ......................................................................................................169 Komunikuj swoje cele .......................................................................................................................171 Wizja kontra misja .............................................................................................................................172 Przykłady celów organizacyjnych ....................................................................................................174 Pozwól swojemu zespołowi na stworzenie autonomicznego celu ..............................................175 Pogódź swój cel z celem swojego zespołu .......................................................................................175 Opracuj listę ograniczeń władzy ......................................................................................................176 Wybierz właściwą perspektywę zarządzania ..................................................................................177 Chroń ludzi .........................................................................................................................................178 Chroń wspólne zasoby ......................................................................................................................179 Ograniczaj jakość ...............................................................................................................................180 Opracuj umowę społeczną ................................................................................................................182 Podsumowanie ...................................................................................................................................183 Refleksje i działania ............................................................................................................................183 Rozdział 10. Sztuka ustanawiania reguł ....................................................................................185 Systemy uczące się .............................................................................................................................185 Reguły kontra ograniczenia ..............................................................................................................187 Słaby punkt programowania zwinnego ..........................................................................................189 Co jest ważne: kunszt ........................................................................................................................191 Pętle dodatniego sprzężenia zwrotnego ..........................................................................................192 Pętle ujemnego sprzężenia zwrotnego ............................................................................................193 Dyscyplina × umiejętności = kompetencja ....................................................................................195 Różnorodność reguł ..........................................................................................................................198 Poleć książkęKup książkę SPIS TREŚCI 13 Zasada subsydiarności .......................................................................................................................199 Sposób postrzegania ryzyka i fałszywe bezpieczeństwo ...............................................................200 Memetyka ............................................................................................................................................202 Teoria rozbitych okien ......................................................................................................................204 Podsumowanie ...................................................................................................................................205 Refleksje i działania ............................................................................................................................206 Rozdział 11. Jak rozwijać kompetencje .....................................................................................207 Siedem elementów rozwijania kompetencji ...................................................................................208 Optymalizacja całości na wielu poziomach ....................................................................................210 Optymalizacja całości w wielu wymiarach .....................................................................................211 Wskazówki dotyczące miar wydajności ..........................................................................................213 Cztery składniki rozwoju osobistego ..............................................................................................215 Zarządzanie kontra coaching kontra mentoring ...........................................................................217 Zastanów się nad certyfikatami ........................................................................................................218 Wykorzystaj presję otoczenia ...........................................................................................................219 Użyj dopasowujących się narzędzi ..................................................................................................221 Zastanów się nad przełożonym ........................................................................................................222 Organizuj spotkania w cztery oczy ..................................................................................................224 Organizuj spotkania 360 stopni .......................................................................................................225 Rozwijaj standardy .............................................................................................................................227 Pracuj nad systemem, a nie nad regułami albo ludźmi ................................................................228 Podsumowanie ...................................................................................................................................229 Refleksje i działania ............................................................................................................................230 Rozdział 12. Komunikacja w strukturze ...................................................................................231 Czy to błąd, czy funkcja? ...................................................................................................................232 Komunikacja oraz informacje zwrotne ..........................................................................................232 Błędy w komunikacji są normą ........................................................................................................234 Możliwości komunikatorów .............................................................................................................235 Efekty sieci ..........................................................................................................................................238 Dostrajanie łączności .........................................................................................................................240 Konkurencja i kooperacja .................................................................................................................241 Grupy i granice ...................................................................................................................................243 Hiperproduktywność albo autokataliza .......................................................................................... 244 Tworzenie się wzorców .....................................................................................................................245 Symetria skali — wzorce duże i małe ..............................................................................................248 Jak rosnąć: wzwyż czy wszerz? .........................................................................................................249 Podsumowanie ...................................................................................................................................250 Refleksje i działania ............................................................................................................................251 Poleć książkęKup książkę 14 SPIS TREŚCI Rozdział 13. Jak tworzyć strukturę ............................................................................................253 O środowisku, produktach, wielkości i ludziach ...........................................................................253 Najpierw zastanów się nad specjalizacją… ....................................................................................255 …a potem nad generalizacją ............................................................................................................256 Poszerzaj nazwy stanowisk pracy ....................................................................................................257 Propaguj ideę nieformalnego przywództwa ...................................................................................259 Pilnuj granic zespołu .........................................................................................................................260 Optymalna wielkość zespołu to 5 osób (chyba) ............................................................................261 Zespoły funkcjonalne kontra zespoły multifunkcjonalne ............................................................263 Dwie zasady projektowe ....................................................................................................................265 Wybierz swój styl organizacyjny ......................................................................................................267 Przekształć każdy zespół w małą jednostkę wartości ....................................................................269 Przenoś zadania do odrębnych zespołów .......................................................................................270 Przenoś zadania do odrębnych warstw ........................................................................................... 272 Ilu menedżerów potrzeba, żeby zmienić organizację? ..................................................................274 Utwórz organizację hybrydową .......................................................................................................275 Anarchia umarła, niech żyje panarchia ..........................................................................................276 Nie miej tajemnic ...............................................................................................................................277 Niech wszystko będzie widoczne .....................................................................................................278 Twórz więzi międzyludzkie ..............................................................................................................279 Niech Twoim celem będzie elastyczność ........................................................................................279 Podsumowanie ...................................................................................................................................280 Refleksje i działania ............................................................................................................................281 Rozdział 14. Krajobraz zmiany .................................................................................................283 Środowisko nie jest „gdzieś tam” .....................................................................................................283 Strach przed niepewnością ...............................................................................................................285 Prawa zmiany .....................................................................................................................................286 Każdy produkt jest udany… Do momentu, gdy zawiedzie .........................................................287 Sukces i dostosowanie — wszystko jest względne .........................................................................289 Jak wykorzystać zmianę ....................................................................................................................290 Adaptacja, eksploracja, antycypacja ................................................................................................291 Wyścig Czerwonej Królowej ............................................................................................................292 Czy można zmierzyć złożoność? .....................................................................................................294 Czy produkty stają się coraz bardziej złożone? ..............................................................................295 Kształt rzeczy: przestrzeń fazowa ....................................................................................................297 Atraktory i konwergencja .................................................................................................................298 Stabilność i zakłócenia ......................................................................................................................300 Krajobrazy dostosowania ..................................................................................................................301 Kształtowanie krajobrazu .................................................................................................................302 Adaptacja ukierunkowana kontra adaptacja nieukierunkowana ...............................................304 Podsumowanie ...................................................................................................................................305 Refleksje i działania ............................................................................................................................305 Poleć książkęKup książkę SPIS TREŚCI 15 Rozdział 15. Jak ulepszać wszystko ...........................................................................................307 Ulepszanie liniowe kontra ulepszanie nieliniowe .........................................................................308 Wiedza o tym, gdzie jesteś ................................................................................................................310 Wskazówki dla podróżujących po niepewnych okolicach ...........................................................311 Zmień środowisko, przywołaj górę .................................................................................................313 Spraw, by zmiana była pożądana .....................................................................................................315 Niech stagnacja będzie bolesna ........................................................................................................316 Honoruj błędy ....................................................................................................................................317 Strategia hałasu ...................................................................................................................................317 Strategia krzyżowania ........................................................................................................................319 Strategia transmisji ............................................................................................................................320 Nie ulepszajmy metodą kopiuj-wklej ..............................................................................................322 Na koniec kilka praktycznych wskazówek dotyczących ciągłej zmiany ....................................324 Nie przestawaj ....................................................................................................................................325 Podsumowanie ...................................................................................................................................326 Refleksje i działania ............................................................................................................................326 Rozdział 16. Wszystko jest błędne, chociaż coś z tego jest przydatne .....................................329 Sześć perspektyw zarządzania 3.0 ....................................................................................................329 Tak, mój model jest „błędny” ...........................................................................................................331 Ale inne modele też są „błędne” ......................................................................................................333 Wzlot i upadek agilistów ...................................................................................................................335 Broszurka na temat złożoności ........................................................................................................336 Podsumowanie ...................................................................................................................................338 Refleksje i działania ............................................................................................................................338 Bibliografia .................................................................................................................................339 Skorowidz ...................................................................................................................................347 Poleć książkęKup książkę 16 SPIS TREŚCI Poleć książkęKup książkę Rozdział 1 Dlaczego rzeczy nie są łatwe Każdy złożony problem ma rozwiązanie, które jest jasne, proste i niewłaściwe. — H.L. Mecken, dziennikarz i pisarz (1880 – 1956) Na papierze byłem milionerem. Nieformalni inwestorzy wycenili mój internetowy start-up na 10 milionów euro. Byłem właścicielem 70 finansowej fikcji, którą wokół mnie utworzyli. Zostałem nawet uhonorowany tytułem przedsiębiorcy roku1, ponieważ bardzo dobrze potra- fiłem przekazywać swoją wizję. Moje kolorowe wykresy spodziewanych przychodów i zysków wyglądały rewelacyjnie na papierze. Pieniądze wpłacone przez inwestorów i przeze mnie nie przyczyniły się jednak do osią- gnięcia większego zysku. Dodatkowe treści, które utworzyliśmy, nie przyciągnęły do naszej strony większej liczby odwiedzających. Wynajęci przez nas programiści nie przyspieszyli tempa, w jakim tworzyliśmy programy. Interesy, które prowadziliśmy z innymi stronami, nie przeło- żyły się na większe dochody. W rzeczywistości zarabialiśmy mniej niż przed pojawieniem się pierwszych inwestorów. Jestem pewien, że gdybym podał Ci nazwę naszej niechlubnej strony, nie potrafiłbyś jej skojarzyć. Tworzyliśmy tyle hałasu co mucha owocówka w huraganie. A kiedy internetowa bańka dot-comów pękła, zmiotła nasze małe przedsiębiorstwo, łącznie ze wszyst- kimi innymi start-upami wokół nas. Mieliśmy jednak niezłą zabawę. I uczyliśmy się. Ach, ile się nauczyliśmy! Jeśli prawdą jest, że ludzie uczą się na własnych błędach, dzisiaj niewiele brakowałoby mi do zyskania statusu Istoty Wszechwiedzącej. Jako szef programistów, lider zespołu, menedżer projektu i twórca oprogramowania popełniałem tyle błędów, że aż dziwię się, iż nie pociągnąłem za sobą całego internetu. Ale czego się nauczyliśmy, to nasze. Mam nadzieję, że podczas czytania tej książki Ty też sporo się dowiesz. Że będziesz uczyć się na moich błędach i na błędach wielu innych osób przede mną. Jedną z najcenniejszych rze- czy, których nauczyłem się w minionej dekadzie, jest to, że programowanie zwinne2 (patrz rozdział 2., „Programowanie zwinne”) stanowi najlepszą metodę tworzenia oprogramowania. 1 Komunikat prasowy o firmie Millidian jest dostępny, w języku holenderskim, pod adresem http://www.mgt30.com/millidian/. 2 http://www.mgt30.com/agile/. Poleć książkęKup książkę 34 ROZDZIAŁ 1. DLACZEGO RZECZY NIE SĄ ŁATWE Dowiedziałem się również, że zarządzanie w starym stylu jest na całym świecie największą przeszkodą w przyjęciu programowania zwinnego. Zakładam, że jesteś menedżerem albo kimś zainteresowanym zarządzaniem. Być może jesteś twórcą oprogramowania, szefem działu in- formatyki, liderem zespołu lub testerem ze zdolnościami przywódczymi. W tej chwili nie ma to znaczenia. Ważne jest, że chcesz się nauczyć zarządzania — zarządzania zwinnego. Obiecuję, że tak się stanie. Książka ta nauczy Cię, jak być dobrym menedżerem zwinnym i jak utworzyć zwinną organizację. Już wkrótce się tym zajmiemy, ale nie bez solidnych podstaw, co oznacza, że w pierwszej kolejności musisz poznać ludzi oraz systemy, a także dowiedzieć się, co ludzie myślą o systemach. Być może zastanawiasz się dlaczego. Otóż dlatego, że lekarze uczą się, jak działa ludzkie ciało. Ponieważ piloci uczą się, jak działa samolot. I ponieważ inżynierowie oprogramowania uczą się, jak działa komputer. To właśnie dlatego menedżerowie muszą się dowiedzieć, jak działają systemy społeczne. Jedną z rzeczy, których boleśnie doświadczyłem na sobie samym, jest fakt, że niezależnie od tego, co zaplanujesz dla systemu, tak się nie stanie. Świat nie działa w taki sposób. System, w którym żyjesz, nie dba o Twoje plany. Możesz myśleć, że A prowadzi do B, i teoretycznie możesz nawet mieć rację, ale teoria rzadko sprawdza się w praktyce, a przewidywalność ma podstępną siostrę o imieniu złożoność. Ale nieco się zagalopowałem. Jak wyjaśnię później, ludzie wolą rozumieć rzeczy liniowo, co oznacza, że do naszej historii najlepiej podejść w sposób liniowy. A historia w naszej książce rozpoczyna się od przyczynowości. Rozdział ten zaczyna się od przestudiowania przyczyno- wości i nieliniowości, a kończy się wprowadzeniem modelu zarządzania 3.0. Przyczynowość Idea mówiąca o tym, że coś zdarza się zgodnie z naszym planem (jak miałem nadzieję wtedy, gdy byłem milionerem na papierze), ma swoje korzenie w naszej wrodzonej skłonności do determinizmu przyczynowego. Jest to teza, że „każde zdarzenie i stan są zdeterminowane przez swoje uprzednio istniejące przyczyny”3. Determinizm przyczynowy mówi nam, że wszystko, co się zdarza, jest spowodowane przez coś, co zdarzyło się uprzednio. Z punktu wi- dzenia logiki oznacza to, że gdybyśmy wiedzieli wszystko o naszej obecnej sytuacji i znali wszystkie możliwe przejścia prowadzące z jednego zdarzenia do innego, moglibyśmy przewi- dzieć przyszłe wydarzenia, obliczając je na podstawie wydarzeń minionych i praw natury. Potrafisz złapać rzuconą w Twoim kierunku piłkę, ponieważ możesz przewidzieć kierunek, w którym ona poleci. Wiesz również, jak mało pozostanie Ci z wypłaty po imprezie z przyja- ciółmi i jaki jest najlepszy sposób na bezkarne rozwścieczenie Twojego brata lub siostry. W świecie naukowym determinizm przyczynowy odniósł ogromny sukces, umożliwiając naukowcom dokładne przewidywanie wielu różnych zdarzeń i zjawisk. Na przykład korzy- stając z praw fizyki newtonowskiej, przewidują oni, że kometa Halleya powróci do naszego systemu słonecznego w 2061 roku4. Tego rodzaju naukowe przepowiednie są pod względem astronomicznym bardziej wiarygodne niż przepowiednie o końcu świata, którego data jest przekładana za każdym razem, gdy okazuje się, że wcześniejsze proroctwo się nie sprawdziło. Naukowa metoda obliczania przyszłych wydarzeń na podstawie zdarzeń minionych i praw natury 3 http://www.mgt30.com/determinism/. 4 http://www.mgt30.com/halley/. Poleć książkęKup książkę ZŁOŻONOŚĆ 35 odniosła taki sukces, że filozof Immanuel Kant promował uniwersalny determinizm przy- czynowy jako niezbędny warunek całej wiedzy naukowej [Prigogine, Stengers 1997:4]. Determinizm przyczynowy umożliwia twórcom oprogramowania projektowanie, pla- nowanie i przewidywanie tego, co ich oprogramowanie będzie robić w swoim środowisku roboczym. Piszą oni albo zmieniają kod w celu zdefiniowania lub zmodyfikowania przyszłe- go zachowania systemu po jego skompilowaniu i wdrożeniu. Jeśli tylko pominiemy błędy, awarie systemu operacyjnego, zaniki zasilania, kierowników księgowości i pozostałe zagroże- nia środowiskowe, przekonamy się, że przewidywania programistów często są dość dokładne. Przyczynowość pozwoliła mi w miarę dokładnie przewidzieć, że mój start-up pogrąży się, jeżeli nie znajdę więcej klientów. Może się to wydawać dziwne, ale sama przyczynowość nie wystarczy. Chociaż możemy przewidzieć powrót komety Halleya i zachowanie programu w produkcji, nie potrafimy do- kładnie przepowiedzieć pogody w przyszłym miesiącu. Nie potrafimy też przewidzieć pełnej kombinacji funkcji, walorów, czasu i zasobów projektu programistycznego ani (o ja biedny!) czasu, w którym pojawią się nowi klienci. W czym tkwi różnica? Złożoność Jeśli przewidywalność jest miłym i solidnym synem naszych sąsiadów, złożoność będzie ich tajemniczą i niesforną młodszą siostrą. Przewidywalność pozwala Ci chodzić do pracy, uma- wiać się na spotkania, uprawiać sport i oglądać telewizję, natomiast złożoność często zamienia interakcję między Tobą a światem w nieprzewidywalny i niemożliwy do opanowania bałagan, pełen zaskakujących problemów i niespodzianek. Ludzie często mylą złożoność z dużymi liczbami (jak na przykład wtedy, gdy wiele zdarzeń zachodzi w tym samym czasie), ale złożone rzeczy nie zawsze są duże. Weźmy choćby cząstkę wody (rzecz jasna w przenośni, gdyż w przeciwnym razie potrzebowalibyśmy do tego sporej praktyki). Cząstka wody składa się tylko z dwóch atomów wodoru i jednego atomu tlenu. Nic wielkiego, prawda? Mimo to połączenie tych trzech atomów prowadzi do nieprzewidywal- nego zachowania się cząstek wody, wywołującego dziwne efekty płynności, gęstości oraz inne zjawiska fizyczne i chemiczne [Solé 2000:13], których nie da się (łatwo) wyjaśnić w kategoriach pojedynczych atomów (patrz rysunek 1.1). Złożoność niekoniecznie wynika z dużych liczb. Wystarczą trzy cząstki wody, aby uzyskać złożone zachowanie, ujęte w słynnym problemie trzech ciał5. Na szczęście od czasów entuzjastycznego poparcia determinizmu przyczynowego przez Kanta nauka nie stoi w miejscu. Teoria systemów dynamicznych, teoria chaosu, teoria sieci, teoria gier, a także kilka innych dziedzin nauki, poczyniły ogromne postępy w kierunku wyja- śnienia, dlaczego niektóre zjawiska są nieprzewidywalne i dlaczego niektórych zdarzeń po prostu nie da się zaplanować ani wyliczyć — można ich tylko doświadczać i obserwować je. Całość korpusu nauki w zakresie systemów złożonych jest czasami zbiorczo nazywana nauką o złożoności (patrz rozdział 3., „Teoria systemów złożonych”). 5 http://www.mgt30.com/euler/. Poleć książkęKup książkę 36 ROZDZIAŁ 1. DLACZEGO RZECZY NIE SĄ ŁATWE Rysunek 1.1. Co tak naprawdę dzieje się w wodzie? Chociaż przyczynowość z powodzeniem rządziła nauką już od XVII wieku, złożoność jest tworem XX wieku; twór ten nabrał rozpędu, od kiedy teoria złożoności6 stała się pod koniec wieku samodzielną dyscypliną naukową. Cytowane jest często stwierdzenie fizyka teoretycz- nego Stephena Hawkinga, że XXI wiek jest wiekiem złożoności [Chui 2000]. Powstanie teorii złożoności to dobra wiadomość dla menedżerów, liderów zespołów i menedżerów projektów (a także wszelkich innych rodzajów „liderów” i „menedżerów”) w organizacjach tworzących oprogramowanie. Oznacza ona, że istnieje nowy, naukowy spo- sób postrzegania złożonych systemów, który uwzględnia problem tworzenia oprogramowa- nia i zarządzania organizacjami. Chociaż obawiam się, że objawienie to nastąpiło dla mnie o 10 milionów euro za późno, zgadzam się ze Stephenem Hawkingiem, iż złożoność to jedno z najważniejszych pojęć XXI wieku. Nasze liniowe umysły Niestety, stosując teorię złożoności do rozwiązywania problemów, stajemy w obliczu pewnej niedogodności; nasze umysły wolą przyczynowość od złożoności. W artykule Born Believers: How your brain creates God [Brooks 2009] opisano, jak ludzki umysł rozwinął w sobie nad- mierne poczucie przyczyny i skutku, co skłania nas do dostrzegania celu i zamiaru wszędzie, nawet gdy ich tam nie ma. W artykule napisano też, że dzieci są przekonane, iż ostro zakoń- czone skałki istnieją po to, aby zwierzęta miały się o co drapać, a rzeki po to, aby łodzie miały po czym pływać. Wydaje się, że ludzki mózg jest skonstruowany w taki sposób, by wszędzie doszukiwać się celowości i przyczynowości. Wszystkiemu wokół nas przypisujemy przyczynę i skutek, nawet kiedy nie ma ku temu żadnych powodów. 6 http://www.mgt30.com/complex-systems/. Poleć książkęKup książkę NASZE LINIOWE UMYSŁY 37 „Widzisz poruszające się krzaki i zakładasz, że ktoś lub coś tam jest”. (...) Takie na- dinterpretowanie przyczyny i skutku prawdopodobnie wyewoluowało po to, abyśmy mogli przetrwać. Jeżeli wokół są drapieżniki, nie będzie dobrze, jeśli spostrzeżesz je w 9 przypadkach na 10. Uciekanie wtedy, gdy nie musisz, jest niewielką ceną za unik- nięcie ryzyka w porównaniu z sytuacją, gdy zagrożenie jest realne7. Nasze mózgi są stworzone do przedkładania tego, co nazywam „myśleniem liniowym” (przy założeniu przewidywalności przyczyny i skutku), nad „myślenie nieliniowe” (przy założeniu, że sprawy są o wiele bardziej skomplikowane). Jesteśmy przyzwyczajeni do historii opowia- danych liniowo, od początku do końca. W szkole nauczono nas równań liniowych i w znacznej mierze pominięto o wiele powszechniejsze równania nieliniowe, po prostu dlatego, że są zbyt trudne do rozwiązania. Łatwiej przyjmujemy stwierdzenie „on to zrobił” niż „coś się wydarzyło”. Kiedy tylko pojawia się problem B, zakładamy, że wywołało go zdarzenie A. Kryzys finansowy wywołali bankierzy, utratę pracy spowodowali imigranci, zła atmosfera w biurze jest „zasługą” szefa, za topniejącą polarną czapę lodową odpowiada emisja CO2, a zespół nie zdążył w ter- minie, bo ktoś zawalił sprawy. Nasze liniowo myślące umysły postrzegają świat jako miejsce wypełnione łatwymi do wyjaśnienia zdarzeniami z prostymi przyczynami i prostymi skutkami. Gerald Weinberg nazywa to logicznym błędem przyczynowości [Weinberg 1992:90]. Mentalne uzależnienie od determinizmu przyczynowego spowodowało, że ludzie zaczęli korzystać ze sterowania w swoich próbach upewnienia się, iż właściwe zdarzenia są odsepa- rowane od niewłaściwych. W końcu jeśli wiemy, że sytuacja A prowadzi do zdarzenia B, podczas gdy sytuacja A prowadzi do zdarzenia C, a C jest lepsze niż B, musimy tylko przekształcić A na A i sprawy przybiorą lepszy obrót. A przynajmniej na to wygląda. Inżynierowie i osoby o technicznych umysłach cechują się szczególną podatnością na taką koncepcję sterowania. To właśnie inżynierowie opracowali koncepcję zarządzania naukowego8, stylu zarządzania typu „rozkazuj i kontroluj”, który zdobywa szczyty popularności od wcze- snych lat XX wieku. Również inżynierowie opracowali systemy kontroli, które nadal możemy znaleźć w wielu organizacjach [Stacey 2000, a:7]. Obecnie wszyscy już wiemy, że systemy te działają poprawnie tylko przy powtarzalnych zadaniach, które nie wymagają zbyt wiele my- ślenia. Nie sprawdzają się natomiast w przypadku kreatywnych procesów produkcyjnych! Wydaje się, iż możemy oczekiwać od inżynierów, że spróbują wyciągnąć ludzi z bagna zarzą- dzania, w które wszystkich wepchnęli. Przyczynowość w zarządzaniu sprawia, że menedżerowie szukają przyczyn, które dzięki dokładnemu projektowi i drobiazgowemu planowaniu z góry do dołu zapewnią im uzyskanie potrzebnych wyników. Im większa organizacja, tym większy wysiłek należy włożyć w dekon- strukcję i ponowną konstrukcję całego systemu w celu osiągnięcia pożądanych wyników. W przeszłości uparcie tworzyłem własne iluzje szczegółowych projektów oraz planowania z góry do dołu. Mój zdobywający nagrody plan liczył sobie ponad 30 stron starannie opraco- wanego nonsensu. Szczegółowo opisałem, w jaki sposób stanę się bogaty. Wtedy w to wie- rzyłem. Sam tak napisałem, więc musiała to być prawda. 7 Brooks M., Born believers: How your brain creates God, „New Scientist”, 4 lutego 2009; http://www.mgt30.com/believers/, [Brooks 2009:32]. 8 http://www.mgt30.com/scientific-management/. Poleć książkęKup książkę 38 ROZDZIAŁ 1. DLACZEGO RZECZY NIE SĄ ŁATWE Redukcjonizm Podejście polegające na rozkładaniu systemów na części i analizowaniu sposobu, w jaki części te współpracują ze sobą jako całość, nazywane jest redukcjonizmem9. Idea ta bazuje na prze- konaniu, że „zjawisko można w zupełności wyjaśnić w kategoriach innych, bardziej funda- mentalnych zjawisk”. Rozkładamy samolot i rozumiemy, jak działa, dzięki przestudiowaniu wszystkich jego części; możemy zrozumieć system komputerowy, analizując jego kod; współ- cześni naukowcy próbują zrozumieć choroby oraz schorzenia, analizując ludzki genom, i mają nadzieję znaleźć poszczególne geny „odpowiedzialne” za wszelkiego rodzaju „problemy”. Podejście redukcjonistyczne sprawdza się dobrze, ale tylko do pewnego stopnia (patrz rysunek 1.2). Po wielu dekadach badań naukowcy nadal nie rozumieją, jak działa ludzka świadomość. Chociaż teorie ekonomiczne istnieją już od ponad stu lat, ekonomiści w dal- szym ciągu nie dysponują modelami, które dokładnie przewidywałyby kryzysy finansowe. Wiele teorii stosowanych do modelowania zmian klimatycznych przewiduje diametralnie różne konsekwencje globalnego ocieplenia. Mimo że mamy wiele modeli tworzenia oprogra- mowania, realizowane na całym świecie projekty nadal przynoszą nieprzewidywalne wyniki. Organizmy, ludzka świadomość, ekonomia, klimat i projekty programistyczne zachowują się w sposób, którego nie można przewidzieć poprzez ich dekonstrukcję i studiowanie ich ele- mentów składowych. Rysunek 1.2. Redukcjonizm posunięty nieco za daleko10 Ludzie także źle interpretują Kilku recenzentów mojej książki zauważyło, że ludzie notorycznie źle interpretują swoje środo- wisko. My, istoty ludzkie, mamy tendencję do ignorowania rzeczy, w które nie wierzymy, i od- rzucamy wszystko to, co nie odpowiada naszym mentalnym modelom. Zjawisko to również ma swój wkład w to, że niedokładnie przewidujemy, co się stanie. 9 http://www.mgt30.com/reductionism/. 10 Rysunek z Wikipedii; w domenie publicznej: http://www.mgt30.com/duck/. Poleć książkęKup książkę HOLIZM 39 Holizm Holizm11 to idea zakładająca, że zachowanie systemu nie może być w pełni determinowane tylko przez jego części składowe. To system jako całość w istotny sposób determinuje swoje zachowanie. Holizm często jest postrzegany jako przeciwieństwo redukcjonizmu, chociaż naukowcy zajmujący się złożonością uważają, że te dwa podejścia łączy właśnie złożoność i że oba są potrzebne, choć niewystarczające [Corning 2002:69]. Nawet niektórzy z najbardziej zagorzałych redukcjonistów odrzucają ideę, że wszystkie zjawiska można wyjaśnić w kategoriach ich elementów składowych. Filozof Daniel Dennett ukuł termin chciwy redukcjonizm12 [Dennett 1995], mając na myśli formy myślenia reduk- cjonistycznego, w którym dane zjawisko jest wyjaśnianie z perspektywy jego elementów skła- dowych. Na przykład stwierdzenie, że hiperłącza „nie są niczym więcej jak tylko elektronami i tak naprawdę nie istnieją”, byłoby formą chciwego redukcjonizmu. Mój kontrargument na chciwy redukcjonizm jest taki, że jeśli chciwi redukcjoniści mają rację, to tak naprawdę nie istnieją, co obala ich niedorzeczne argumenty. Ale to tylko dygresja. Celem redukcjonizmu hierarchicznego, pojęcia zasugerowanego przez biologa ewolucyj- nego Richarda Dawkinsa [Dawkins 1996], jest osiągnięcie kompromisu za pomocą poglądu głoszącego, że system złożony można zdefiniować jako hierarchię, której każdy poziom może być opisany w kategoriach elementów położonych w hierarchii o jeden stopień w dół, ale nie niżej. Dzięki temu skutecznie zostaniesz pozbawiony możliwości tłumaczenia się, że Twój projekt poniósł porażkę, bo szyki popsuła Ci banda kwarków i leptonów. Wiele osób błędnie uważa, że hipoteza redukcjonistyczna implikuje istnienie hipotezy „konstrukcjonistycznej”, z której wynika, iż dowolny system można skonstruować, gdy zro- zumiemy jego elementy składowe. To założenie jest fałszywe, ponieważ jeśli nawet w pełni zrozumiemy wszystkie elementy systemu, nie oznacza to, że całość jest prostą sumą części [Miller, Page 2007:41]. Znajomość elementów niższego poziomu nie implikuje naszej umie- jętności skonstruowania systemu wyższego poziomu. Nawet jeżeli zaprzęgniemy redukcjonizm do prześledzenia problemu do jego źródeł (czego dobrym przykładem może być technika analizy przyczyn źródłowych13), to, co ciekawe, nie będziemy mogli zastosować podejścia kon- strukcjonistycznego w celu zbudowania systemu, który w pierwszym rzędzie będzie zapobiegać powstawaniu takich problemów. Możemy się na przykład dowiedzieć, dlaczego ludzkie serce zawodzi (redukcjonizm), ale nie potrafimy stworzyć serca, które nie zawiedzie (konstrukcjonizm). Czy analiza przyczyn źródłowych jest pozbawiona wartości? Analiza przyczyn źródłowych ma ogromną wartość. Mam na myśli to, że dzięki analizie przyczyn źródłowych można spojrzeć wyłącznie w przeszłość. Analiza ta pomaga rozwiązywać problemy, które już wystąpiły, dzięki czemu nie wystąpią one ponownie, ale nie pomoże Ci przewidzieć, co pójdzie źle w przyszłości. 11 http://www.mgt30.com/holism/. 12 http://www.mgt30.com/greedy-reductionism/. 13 http://www.mgt30.com/root-cause/. Poleć książkęKup książkę 40 ROZDZIAŁ 1. DLACZEGO RZECZY NIE SĄ ŁATWE Zarządzanie hierarchiczne Zarówno spojrzenie holistyczne, jak i hierarchiczne spojrzenie redukcjonistyczne są zgodne co do tego, że nie wszystko w systemie złożonym można wyjaśnić poprzez szukanie przyczyn w niższych poziomach danego systemu. Oba spojrzenia dopuszczają, aby na każdym poziomie istniały nowe i nieredukowalne właściwości. Na przykład niezależnie od tego, jak mocno byś się przypatrywał, nie znajdziesz łatwych do zidentyfikowania dźwigni, pokręteł i przekładni służących do chodzenia, pływania i kwakania w zdekonstruowanej kaczce (patrz rysunek 1.2). Mimo to gdy spotkasz takie zwierzę w parku, rozpoznasz je jako kaczkę. Fakt ten rodzi daleko idące konsekwencje dla menedżerów złożonych systemów, takich jak Ty i ja, a także wielu innych kierowników produkcji, menedżerów projektu i liderów ze- społów. Wynika z niego, że osoby, które wiedzą wszystko o jednym poziomie systemu hierar- chicznego, mogą nie mieć kwalifikacji do zarządzania niższymi lub wyższymi poziomami tego systemu, gdyż poziomy te wymagają innego rodzaju wiedzy. Biolog molekularny może nie mieć „kwalifikacji” ogrodnika, ponieważ ze zrozumienia działania biologii na poziomie komórek eukariotycznych, genów i RNA nie wynika wiedza na temat pielęgnacji ogrodu. Z kolei ogrod- nik nie musi wiedzieć nic o chromosomach i genomach, aby być dobrym ogrodnikiem. Podob- nie dyrektor generalny organizacji musi dużo wiedzieć o zarządzaniu biznesem, ale może być kompletnym ignorantem w zakresie coachingu oraz pozostałych umiejętności związanych z zarządzaniem ludźmi (jestem pewien, że wielu czytelników mogłoby przedstawić na ten temat relację z pierwszej ręki). Zarządzanie organizacjami wymaga innego rodzaju wiedzy i doświadczeń niż zarządzanie ludźmi, chociaż pewna znajomość niższych poziomów mogłaby być przydatna. Inżynier opro- gramowania Joel Spolsky zaproponował prawo przeciekających abstrakcji [Spolsky 2002], wyjaśniające, jak elementy systemu mogą manifestować swoją obecność na wyższych pozio- mach w sposób sprzeczny z intuicją, który powinien ukrywać szczegóły implementacji niż- szego poziomu. Warstwy oprogramowania wyższego poziomu, które niedomagają na skutek zdarzeń zachodzących w leżących niżej implementacjach, są uważane za przeciekające. Wy- świetlane użytkownikom nieczytelne komunikaty o błędach są kolejnym, często spotykanym efektem przeciekających abstrakcji w oprogramowaniu (patrz rysunek 1.3). Rysunek 1.3. Wynik przeciekającej abstrakcji? Poleć książkęKup książkę ZARZĄDZANIE ZWINNE 41 Podobne problemy można zauważyć w innych systemach złożonych. Mój świadomy umysł cierpi czasami na zamroczenia, déjà vu, roztargnienie, chaotyczne wspomnienia oraz inne dziwne zjawiska, które można wyjaśnić tylko jako występujące w mojej sieci neuronowej zakłócenia niższego poziomu, przeciekające na wyższy poziom, nazywany przeze mnie umysłem. Nie mu- szę jednak analizować własnych ścieżek neuronowych, aby dobrze korzystać ze świadomości, chociaż miło jest dowiedzieć się od neurologów, że kłopotliwe przypadki mojego umysłu są dość powszechne. Podobnie nie musisz w pełni rozumieć programowania w asemblerze, żeby pisać dobre, wysokopoziomowe programy, choć pewna niskopoziomowa wiedza mogłaby ułatwić Ci czasami życie. Tak samo jest z zarządzaniem. Dyrektor generalny nie musi być dobrym szefem, by kierować organizacją, gdy wszystkie „ludzkie sprawy” zostały przydzielone zaufanemu zespołowi menedżerskiemu (w przeciwieństwie do szefów programistów, mene- dżerów projektu i liderów zespołów, którzy na co dzień muszą zarządzać ludźmi). Jednakże przynajmniej kilka umiejętności interpersonalnych mogłoby się przydać w przypadku, gdy problemy niższego poziomu przedostają się na powierzchnię wyższych poziomów (innymi słowy, gdy sprawy zaczynają przeciekać). Zarządzanie zwinne Kiedy zarządzanie hierarchiczne zaczyna obejmować złożoność i myślenie nieliniowe, poja- wia się coś, co nazywam zarządzaniem zwinnym. Jest ono logicznym uzupełnieniem pro- gramowania zwinnego — to podejście do tworzenia oprogramowania zostało wypracowane niezależnie przez klika grup oraz pojedynczych osób na przestrzeni lat dziewięćdziesiątych XX wieku (patrz rozdział 2.). Powstało na skutek niezadowolenia z wielu niepowodzeń de- terministycznego podejścia do produkcji oprogramowania, w którym ścisła kontrola, szcze- gółowy projekt oraz planowanie z góry do dołu dawały wynik w postaci wielu intensywnie zarządzanych, ale katastrofalnie realizowanych projektów programistycznych. Programowanie tkwi (częściowo) swoimi korzeniami w teorii złożoności, gdyż uznaje, że determinizm przyczynowy nie wystarcza do uzyskania udanych projektów. Dobrze znane koncepcje zwinne, takie jak samoorganizacja i emergencja, zostały skopiowane bezpośrednio z literatury poświęconej nauce o złożoności [Schwaber, Beedle 2002], a praktycy Agile rozumieją obecnie, że przy korzystaniu z podejścia kontrukcjonistycznego nie ma możliwości uniknię- cia niepowodzeń. Tylko dzięki wielokrotnemu ponoszeniu porażek i oczyszczaniu systemu z ich przyczyn można miarowo rozwijać system i sprawić, że będzie on działać prawidłowo. To prawie jak wychowywanie dzieci. Wbrew ogromnemu sukcesowi w postaci wielkości zwrotu z inwestycji w programistycznych projektach zwinnych [Rico 2009] wielu menedżerów na całym świecie ponosi odpowiedzialność za utrudnianie wprowadzania zwinnego zarządzania oraz zwinnego programowania w swoich organizacjach. Badania nad przyjmowaniem praktyk zwinnych wskazują, że zarządzanie zmia- nami, kultura organizacyjna, wsparcie kierownicze, wiedza zespołów i presja zewnętrzna sta- nowią największe przeszkody w dalszym wprowadzaniu metod Agile i powodują niepowo- dzenia projektów programistycznych [Version-One 2009]. W większości za porażki te odpowiada jednak kierownictwo. Zakładając, że raporty z badań są wiarygodne (a nie mam podstaw, aby sądzić, że jest inaczej), wydaje się, iż menedżerowie na całym świecie stwarzają problemy, za- miast przyczyniać się do ich rozwiązywania. Niestety, reguła ta dotyczy nie tylko programowania zwinnego. Tak samo dzieje się w przypadku niemal każdej poważnej zmiany organizacyjnej. Poleć książkęKup książk
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: