Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00197 006348 11244618 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie ewolucyjnymi zmianami w szpitalach publicznych. Teoria i praktyka - ebook/pdf
Zarządzanie ewolucyjnymi zmianami w szpitalach publicznych. Teoria i praktyka - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-8107-276-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
W książce ukazano menedżerską perspektywę zarządzania zmianami w publicznych podmiotach ochrony zdrowia, głównie szpitalach publicznych, ze szczególnym uwzględnieniem wdrażania zmian w szpitalach publicznych oraz zarządzania kapitałem ludzkim w tzw. organizacjach oziębłych. Zaprezentowane w opracowaniu rozwiązania praktyczne stwarzają lepszą perspektywę dla efektywniejszego funkcjonowania tego typu podmiotów. Przedstawione wnioski i rekomendacje w poszczególnych zakresach zagadnień opierają się na badaniach literatury przedmiotu, dokumentacji niepublikowanej oraz na własnych obserwacjach i doświadczeniach autora.

Adresaci:
Publikacja przeznaczona jest dla kadry kierowniczej sektora ochrony zdrowia, pracowników organów państwowych odpowiedzialnych za poprawę efektywności ekonomicznej oraz organizacyjnej w sektorze ochrony zdrowia. Zainteresuje przedstawicieli nauki specjalizujących się w zarządzaniu publicznym i zarządzaniu kapitałem ludzkim oraz studentów zarządzania.

'Źródła poszukiwania metod nakierowanych na zwiększanie efektywności organizacji publicznych spowodowały wyraźny wzrost zainteresowania zarządzających w organizacjach publicznych instrumentarium kierowania wykorzystywanego dotychczas w organizacjach funkcjonujących w sektorze biznesowym (...). Temat rozważań uznaje jako istotny i ważny, a także mający duże znaczenie dla praktyki działania w organizacjach publicznych, a szczególnie w szpitalach publicznych. Dodatkowo wskazuje, iż zarządzanie w podmiotach ochrony zdrowia, a zwłaszcza problemy związane z poszukiwaniem metod, narzędzi i instrumentów zwiększających ich efektywność, jest od wielu lat jednym z najważniejszych obszarów dociekań badawczych w subdyscyplinie zarządzania publicznego'.

Prof. dr hab. Aldona Fraczkiewicz-Wronka
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Piotr Lenik Zarządzanie ewolucyjnymi zmianami w szpitalach publicznych Teoria i praktyka Warszawa 2017 Recenzent Prof. dr hab. Aldona Frączkiewicz-Wronka Wydawca Izabella Małecka Redaktor prowadzący Joanna Maź Opracowanie redakcyjne Katarzyna Rojek Wydawca Łamanie Redaktor prowadzący Marpres Opracowanie redakcyjne Łamanie Projekt gra czny okładki i stron tytułowych Ta książka jest wspólnym dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, byś przestrzegał przysługujących im praw. Książkę możesz udostępnić osobom bliskim lub osobiście znanym, ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A jeśli musisz skopiować część, rób to jedynie na użytek osobisty. SZANUJMY PRAWO I WŁ ASNOŚĆ Więcej na www.legalnakultura.pl PLK IB ��K © Copyright by © Copyright by Wolters Kluwer SA, 2013 Wolters Kluwer SA, 2017 ISBN: 978-83-8092-921-0 Wydane przez: Dział Praw Autorskich Wolters Kluwer SA 01-208 Warszawa, ul. Przyokopowa 33 tel. 22 535 82 19 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl Dział Praw Autorskich 01-208 Warszawa, ul. Przyokopowa 33 www.wolterskluwer.pl tel. 22 535 82 00, fax 22 535 81 35 księgarnia internetowa www.profinfo.pl e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl księgarnia internetowa www.profinfo.pl SpiS treści Wykaz skrótów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Rozdział 1 Specyfika zarządzania zmianą w publicznych zakładach opieki zdrowotnej . . 21 1 .1 . Teoria kostki lodu a przeprowadzanie zmian w organizacjach oziębłych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 29 1 .2 . Publiczne zakłady opieki zdrowotnej jako organizacje oziębłe . . . . . . . . . 1 .3 . Bariery funkcjonowania szpitali publicznych w Polsce w kontekście uwarunkowań systemu opieki zdrowotnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 1 .4 . Istota zmian i oporu przed nimi w organizacjach oziębłych . . . . . . . . . . . . 48 1 .5 . Oddziaływanie otoczenia na zmiany organizacyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 1 .6 . Specyfika interesariatu szpitali publicznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 1 .7 . Pracownicy szpitalnych wielospecjalistycznych zakładów opieki zdrowotnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Rozdział 2 Uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim – wymiar teoretyczny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 .1 . Ludzie jako podstawowy składnik kapitału organizacyjnego . . . . . . . . . . . 2 .2 . Ewolucja zarządzania kapitałem ludzkim – perspektywa 80 80 86 historyczna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 .3 . Ilościowa i jakościowa wartość kapitału ludzkiego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 2 .4 . Metody wymiarowania kapitału ludzkiego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 2 .5 . Inklinacje wynagradzania pracowników . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 2 .6 . Motywacyjne oddziaływania na kapitał ludzki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 2 .7 . Determinanty zachowań pracowniczych – przegląd koncepcji teoretycznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 6 Spis treści Rozdział 3 Wybrane implementacje stymulujące kapitał ludzki w kontekście wdrażania zmian w szpitalach publicznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 3 .1 . Rozwój koncepcji Total Quality Management w ochronie zdrowia . . . . . . 136 3 .2 . Badanie poziomu zaangażowania pracowników szpitala . . . . . . . . . . . . . . . 144 3 .3 . Możliwości zastosowania w szpitalnictwie elementów zarządzania przez cele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 3 .4 . Karta kontrolna jako narzędzie wspomagające ograniczanie nadwykonań w działalności szpitalnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 3 .5 . Wartościowanie pracy i reorganizacja systemu wynagradzania w zakładach opieki zdrowotnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 3 .6 . Business Intelligence jako element wspomagający zarządzanie zmianami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 3 .7 . Inne wybrane implementacje stymulujące zmiany w szpitalach publicznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Rozdział 4 Podsumowanie . Ocena efektywności wdrażanych zmian (studium przypadku) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Załącznik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Wykaz SkrótóW – ustawa z  dnia 15 kwietnia 2011  r . o  działalności leczniczej (tekst jedn .: Dz . U . z 2015 r . poz . 618 z późn . zm .) – Business Intelligence – jednostki samorządu terytorialnego – Management by Objectives – Narodowy Fundusz Zdrowia – Szpitalny Oddział Ratunkowy – Total Quality Management – zakład opieki zdrowotnej Akty prawne u .d .l . Nazwy własne BI JST MBO NFZ SOR TQM ZOZ WStęp Funkcjonujący w Polsce system ochrony zdrowia od lat wzbudza wiele dyskusji, za- równo na polu naukowym, jak i w debacie publicznej . Od początku transformacji go- spodarczej (i ustrojowej) przechodził on różne modyfikacje . Powstawały w tym czasie mniej lub bardziej śmiałe koncepcje, a  także podejmowane były reformy lub próby reform, które w perspektywie czasu i praktyki bieżącego funkcjonowania podmiotów świadczących usługi medyczne trudno uznać za kompleksowe, a  przy tym w  pełni efektywne . Wydaje się, że problematyka ta jest na tyle złożona, iż nie ma tutaj prostych i jednoznacznych rozstrzygnięć . Nachodzące na siebie interesy beneficjentów systemu – w obszarze ekonomicznym, społecznym czy politycznym – powodują, że w ochronie zdrowia trudno jest dokonywać zmian, które można by nazwać rewolucyjnymi . Ocze- kiwania pacjentów, ale i pracowników zatrudnionych w podmiotach opieki zdrowotnej są w wielu obszarach rozbieżne z możliwościami finansowymi stwarzanymi przez pań- stwo . Tymczasem sektor ten jest wyjątkowo wrażliwy, dotyczy bowiem sfery zdrowia i życia ludzkiego – dla dużej części społeczeństwa wartości najważniejszych . Warunki finansowe, w których od lat funkcjonują podmioty ochrony zdrowia, a przede wszystkim największe z nich – szpitale publiczne, sprawiają, że wzrastające oczekiwania pacjentów (wynikające m .in . z porównań do standardów publicznej ochrony zdrowia w bogatszych państwach europejskich) oraz w wielu wypadkach brak możliwości ich zaspokojenia determinują negatywne opinie . Zwłaszcza wspominane szpitale są szcze- gólnie narażone na nieprzychylny odbiór . To tam bowiem występuje największa kumu- lacja różnorodnych przypadków, które niejednokrotnie nie sposób ująć w tzw . jedno- lite grupy pacjentów . To tam mogą występować wielomiesięczne czy nawet wieloletnie kolejki do zabiegów lub na wizyty w poradniach specjalistycznych, a warunki socjalne panujące w szpitalnictwie w wielu wypadkach pozostają na mało satysfakcjonującym poziomie . Jednocześnie to właśnie szpitale zatrudniają największą liczbę pracowników, w tym z grup tzw . deficytowych zawodów, funkcjonujących w realiach rynku pracy pra- cobiorcy . Z tego też względu wzrasta ryzyko niesatysfakcjonującej jakości obsługi pa- cjenta oraz negatywnych ocen ex post, a nawet ex ante . W ostatnim okresie obserwuje się (kolejny raz) problem pogłębiających się trudności finansowych dużej części podmiotów ochrony zdrowia . Wynika to m .in . z nieefek- 10 Wstęp tywnego w  przeszłości systemu finansowania tych jednostek, postępującego przez lata procesu ich zadłużania, obecnego skomplikowanego, mało czytelnego i nie do końca spełniającego oczekiwania systemu finansowania przez NFZ, niedoszaco- wania wielu procedur medycznych, jak również mało efektywnego funkcjonowania samych podmiotów, w tym pod względem ekonomicznym i organizacyjnym . Wśród wielu koncepcji w  zakresie poprawy dotychczasowej sytuacji w  ochronie zdrowia pojawiały się m .in . poglądy, że remedium może być szeroko przeprowa- dzona prywatyzacja . Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, że aktywność prywat- nego kapitału wyłania się w obszarach rentownych procedur medycznych . Pozostałe, w tym wysoce nieopłacalne procedury (które dominują w wycenach NFZ), wykony- wane są przez podmioty publiczne . Obserwuje się więc z jednej strony realizowanie przez podmioty niepubliczne dochodowych procedur medycznych, a jednocześnie pogłębiającą się „przewagę” obsługiwanych przez podmioty publiczne procedur nierentownych . Tym samym system ochrony zdrowia od lat ewoluuje w kierunku modelu dwóch biegunów – na jednym znajdują się dofinansowane, mogące sobie pozwolić na rozwój i inwestycje oraz wysokie standardy obsługi pacjenta podmioty prywatne, a na drugim niedofinansowane, mające problem z płynnością finansową, zadłużane przez lata podmioty publiczne . Należy również zwrócić uwagę na fakt, że nowo powstające podmioty prywatne są ukierunkowane na rekrutację z rynku specjalistów, którzy nie tylko posiadają naj- wyższe kwalifikacje formalne, ale również wykazują się empatycznym podejściem do pacjenta i troską o jakość obsługi jako takiej . Tymczasem podmioty publiczne – które tkwią korzeniami w poprzednim systemie i w których przez długie lata wy- twarzała się specyficzna kultura organizacyjna (ze wszystkimi jej konsekwencjami, m .in . w obszarze nieelastycznych systemów zarządzania kapitałem ludzkimi i nie- kiedy mało podmiotowego podejścia do pacjentów ze strony części pracowników) – dysponują co prawda możliwością dokonywania przebudowy, ale niejako na sta- rych fundamentach . Z  oczywistych względów, w  tym społecznych, menedżerowie nie mają szans na przeprowadzanie w tego typu podmiotach rewolucyjnych zmian, w szczególności w obszarze kapitału ludzkiego . W konsekwencji nierzadko nie nastę- pują oczekiwane pozytywne zmiany lub przebiegają one za wolno (również na skutek częstej rotacji na stanowiskach kierowniczych w  podmiotach leczniczych, presji pracowników na rzecz utrzymania status quo organizacji itd .) . Dlatego też wydaje się, że skuteczną drogą może być tutaj ewolucyjne modelowanie zmian w kierunku zwiększania zaangażowania pracowników, pozytywnej motywacji, promowania pro- jakościowego podejścia do pacjenta i efektywniejszego gospodarowania dostępnymi środkami . Oczywiste jest, że każda organizacja dysponuje określonymi zasobami: finansowymi, rzeczowymi, ludzkimi czy też informacyjnymi . I trudno dywagować nad tym, który z potencjałów jest istotniejszy, podobnie jak w przypadku problemu, który z ludzkich Wstęp 11 zmysłów można by uznać za priorytetowy . Wszystkie zasoby są niezmiernie istotne w zarządzaniu i bez któregokolwiek z nich funkcjonowanie organizacji byłoby albo bardzo utrudnione, rachityczne, albo wprost całkowicie niemożliwe . Niemniej za- soby ludzkie są tym kapitałem, który spaja pozostałe i decyduje o efektywności ich wykorzystywania, a w konsekwencji – działania organizacji jako całości . Ludzie bo- wiem to nie tylko jeden z zasobów organizacyjnych . Są oni niejako dysponentami wszystkich innych zasobów . Użytkują je, przekształcają, wzmacniają lub osłabiają ich potencjał . Umiejętności, zdolności i postawy ludzi decydują o tym, jak w efek- tywny sposób wykorzystywane są pozostałe kapitały . To ludzie (pracownicy) wpły- wają również na odbiór określonego podmiotu przez poszczególnych interesariuszy . Z punktu widzenia konkretnego zakładu opieki zdrowotnej jego renoma nie zależy więc wyłącznie od realizowanych procedur medycznych, nowoczesnego sprzętu, wyposażenia, wielkości, dostępności, formy własności czy majątku, ale w  głównej mierze od ludzi, tj . lekarzy, pielęgniarek i położnych, pozostałych pracowników me- dycznych oraz tzw . pracowników działalności pomocniczej . Na nic się zdadzą nawet najlepszy sprzęt i najbardziej komfortowe wnętrza bez właściwej wiedzy i umiejęt- ności personelu, jego należytych postaw, motywacji, zaangażowania, empatii wobec pacjenta, podejścia do niego w relacjach klient–usługodawca czy wreszcie bez racjo- nalnego gospodarowania ograniczonymi środkami finansowymi . Wydaje się, że postawa kadry może w wymierny sposób wpływać na sytuację ekono- miczną podmiotu (pomijając niezmiernie ważną kwestię reputacji), ale i odwrotnie – kondycja finansowa podmiotów ma niebagatelny wpływ na ludzkie zachowania . Te relacje, chociaż obecne, niezmiernie trudno jednak skwantyfikować . Problematyka kultury organizacyjnej w  rodzimych szpitalach, barier związanych z pożądanymi zmianami oraz kulturowego oporu wobec nich staje się współcześnie coraz częściej przedmiotem dyskusji na wielu różnych płaszczyznach, jak również te- matem badań naukowych . Świadczyć o tym mogą choćby prace polskich naukowców związanych z wydziałami i katedrami zarządzania, w tym m .in . Uniwersytetu Ja- giellońskiego (np . realizowany w  latach 2011–2012 w  ramach grantu Narodowego Centrum Nauki projekt Bariery zmian organizacyjnych w kulturze polskich szpitali, prace prof . B . Kożuch czy prof . Ł . Sułkowskiego) albo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach (np . prace naukowe prof . A . Frączkiewicz-Wronki oraz jej zespołu) . Problem wydaje się więc bardzo aktualny, a jednocześnie bardzo złożony, wymaga- jący spojrzenia z wielu różnych perspektyw, w tym menedżerskiej . Zasoby ludzkie, według teorii kapitału ludzkiego, stanowią najważniejszy zasób organizacyjny, ale jednocześnie najtrudniejszy w zarządzaniu, najmniej przewidy- walny . Zdaniem P . Druckera, jednego z najwybitniejszych autorytetów współczes- nego zarządzania, od menedżera wymaga się, aby był skuteczny . To od jego sku- teczności zależy, czy wydobędzie on i uczyni efektywnymi potencjalne siły tkwiące 12 Wstęp w zasobach organizacji (a przede wszystkim właśnie w zasobach ludzkich), a także czy zneutralizuje ewentualne ich słabości . Menedżer może tego dokonać poprzez uwzględnienie pięciu podstawowych operacji, do których zalicza się: wyznaczanie celów, organizowanie, motywowanie, komunikowanie się z  pracownikami, ocenę efektywności wdrażanych rozwiązań oraz rozwój podległych mu kadr1 . Według Druckera skuteczność jest nawykiem, układem praktyk i ćwiczeń, których można się nauczyć2 . Dlatego umiejętność doskonalenia w obszarze efektywnego oddziaływania na zasoby ludzkie staje się jednym z kluczowych czynników sukcesu w szeroko ro- zumianym zarządzaniu, a  zarazem niemałym wyzwaniem, w  szczególności jeżeli chodzi o tzw . organizacje oziębłe, w których kulturach dominują elementy swoistej skostniałości . Chodzi tutaj m .in . o podmioty wyrastające ze specyficznych uwarun- kowań, obarczone konotacjami czasów gospodarki centralnie planowanej, które do- tychczas nie dostosowały się w pełni do współczesnych wymagań rynkowych, w tym w obszarze podmiotowego podejścia do klienta oraz efektywnego gospodarowania ograniczonymi zasobami . Do tego typu organizacji należy sporo podmiotów pu- blicznej ochrony zdrowia . W niniejszej monografii mianem oziębłych określono podmioty, których specyfika z  wielu powodów nie pozwala na przeprowadzanie skutecznych zmian w  sposób rewolucyjny . Są to organizacje opierające się zmianom, konserwatywne, nastawione na utrzymanie status quo, z  negatywnie ukształtowaną i  mało wrażliwą na oto- czenie kulturą organizacyjną . Do tzw . podmiotów oziębłych zaliczono jednostki publicznej ochrony zdrowia, w tym największe z nich – szpitale . Zarządzanie ich kapitałem ludzkim uznaje się za jedno z najważniejszych, ale i najtrudniejszych wy- zwań stojących przed menedżerami . Realia otoczenia, często mała otwartość kadry na innowacje organizacyjne, niekonsekwencja i zmienność zachowań poszczegól- nych interesariuszy, a także niedoskonałość systemu, w którym funkcjonują szpi- tale publiczne, nie pozwalają na zmiany zdecydowane i szybkie . Tego typu zamiary obarczone są dużym ryzykiem niepowodzenia czy wręcz porażki menedżera . Za- razem silny, w tym negatywny, wpływ interesariuszy na podmioty publiczne ha- muje lub spowalnia proces zmian mogących poprawić sytuację finansową, ale także opinie na temat publicznej ochrony zdrowia . Co prawda ustawa o  działalności leczniczej z dnia 15 kwietnia z 2011 r . uwypukliła konieczność poprawy wyników finansowych zadłużonych podmiotów pod rygorem komercjalizacji (zapisy noweli- zacji z dnia 10 czerwca 2016 r . wyeliminowały taką możliwość, pozostawiając na- tomiast opcję likwidacji) lub pokrywania przez organy tworzące strat podległych jednostek . Obowiązkiem tym obciążono organy właścicielskie oraz menedżerów zarządzających podmiotami leczniczymi od nich zależnymi, co w teorii powinno dawać pozytywny bodziec do wymuszania zmian w organizacjach, w których nie przeprowadzono dotąd skutecznej restrukturyzacji . Praktyka dowodzi jednak, że 1 P . Drucker, Praktyka zarządzania, Kraków 1994, s . 365–370 . 2 P . Drucker, Myśli przewodnie Petera Druckera, Warszawa 2000, s . 308 . Wstęp 13 w  wielu wypadkach organy prowadzące wybierają przeważnie opcję pokrywania ujemnych wyników finansowych w miejsce inicjowania, wspierania czy nawet wy- muszania pożądanych zmian – w szczególności w sferze uelastycznienia systemów zarządzania kapitałem ludzkim, wdrażania proefektywnych systemów wynagra- dzania i  motywowania kadry, efektywniejszego gospodarowania zasobami itd . Ujemne wyniki finansowe poszczególnych podmiotów, wbrew intencji aktualnie obowiązujących zapisów ustawy, nie stanowią więc w dalszym ciągu o przetrwaniu podmiotów wymagających pokrywania przez organy założycielskie poniesionych strat . Często w  decyzjach tych organów – wobec ryzyka wystąpienia niepokojów społecznych zogniskowanych wokół restrukturyzowanego podmiotu oraz chęci za- chowania szeroko rozumianego spokoju – zwyciężają chłodna kalkulacja polityczna i pragmatyzm . W związku z tym w praktyce dominują decyzje o pokrywaniu strat nierentownych podmiotów, a zdecydowanie rzadziej inne rozwiązania . Takie postę- powanie w konsekwencji może być odbierane jako wyraz tolerancji dla status quo oziębłych organizacji, a poprzez to prowadzić do umacniania nierzadko występują- cych w publicznej ochronie zdrowia niesatysfakcjonujących postaw . Panuje tam bo- wiem przekonanie o braku celowości starania się o poprawę wyniku finansowego, skoro i tak „państwo” corocznie pokrywa generowane straty . Jest to z oczywistych względów niemotywujące i  ma niebagatelny wpływ na skuteczność zarządzania w publicznej ochronie zdrowia . W konsekwencji powyższych praktyk menedżer często jest osamotniony w swoich poczynaniach . Z jednej strony bowiem ciąży na nim obowiązek poprawy sytuacji finansowej zarządzanego podmiotu pod rygorem negatywnej oceny jego pracy . Z  drugiej natomiast nie może przeprowadzać zbyt głębokich, choć często celo- wych zmian ze względu na brak konsekwencji lub autentycznego wsparcia organu prowadzącego . Należy tutaj mieć na uwadze ryzyko negatywnego lobby ze strony poszczególnych interesariuszy, w  tym rozmaitych środowisk, polityków, a  także pracowników i organizacji związkowych, właśnie na rzecz utrzymania status quo . Prowadzi to niejednokrotnie do sytuacji bez wyjścia, stąd też często obserwowane lawirowanie menedżerów zarządzających publicznymi jednostkami między prze- ciwstawnymi oczekiwaniami otoczenia – między pragnieniem utrzymywania status quo w organizacji a zmianami, które zwiększyłyby szanse na poprawę bieżącej sytu- acji finansowej . Wzajemne przenikanie się aspektów ekonomicznych, społecznych, organizacyjnych, decyzyjnych, relacyjnych oraz innych dodatkowo komplikuje za- równo praktykę zarządzania, jak i prowadzenie badań w przedmiotowym obszarze . Tymczasem w polskich szpitalach publicznych wciąż w dużej mierze występuje kon- serwatywna kultura organizacyjna, która ogranicza się do realizacji misji społecznej przy jednoczesnej negacji potrzeby ekonomizacji działalności oraz wprowadzania innowacji3 . 3 Por . Ł . Sułkowski, Kulturowe ograniczenia przedsiębiorczości – badania jakościowe polskich szpitali, Polityka Zdrowotna 2012, nr 11, s . 86 . 14 Wstęp Krytyczna ocena uwarunkowań, w których przychodzi pracować menedżerom, nie oznacza jednak, że wprowadzenie pożądanych zmian w tego typu organizacjach jest niemożliwe . Wymaga to jednak od kierownika dużego wyczucia, intuicji, determi- nacji, konsekwencji, wiedzy, doświadczenia oraz szczęścia, ale także czasu, którego często mu się nie daje . Nie sposób osiągnąć w dużym podmiocie widocznych efektów ekonomicznych (i organizacyjnych) w  przeciągu choćby roku bez zmian dokony- wanych rewolucyjnie, np . w myśl teorii E autorstwa M . Beera i N . Nohrii . W szcze- gólności bez ingerowania w nieelastyczne systemy zarządzania oraz wysokie koszty pracy stanowiące w  tego typu podmiotach co najmniej 60–70 kosztów ogółem (nie wspominając o udziale kosztów pracy w przychodach uzyskiwanych z NFZ) . Nie- stety, często od kierownika obejmującego nierentowną jednostkę oczekuje się takiego „cudu” pod groźbą odwołania z zajmowanego stanowiska . Jeżeli jednak pozostawi się menedżerowi dość czasu na przeprowadzenie możliwych do wdrożenia oraz konty- nuowania ewolucyjnych zmian, których efekty dadzą się obiektywnie ocenić dopiero z perspektywy kilku lat, szansa na sukces wyraźnie się zwiększa . W takim przypadku bowiem pojawia się przestrzeń dla doskonalenia stosowanego instrumentarium, a po- stawy, zachowania, motywacja i zaangażowanie kadry mogą pozytywnie ewoluować, nawet w warunkach skostniałych systemów i oziębłych organizacji . W związku z  powyższym za główny cel pracy przyjęto próbę zweryfikowania tezy, że w organizacjach określanych mianem oziębłych, do których zaliczyć można m .in . szpitale publiczne, możliwe jest – mimo występowania różnorodnych barier – prze- prowadzanie pozytywnych zmian połączone z wypracowywaniem i modyfikowaniem odpowiedniego instrumentarium zarządczego . Zakłada się, że zmiany te jednak po- winny następować ewolucyjnie, w  tempie dostosowanym do zdolności adaptacyj- nych pracującej tam kadry . Rewolucyjne rozwiązania są oczywiście możliwe, ale po- zostają obarczone wysokim ryzykiem niepewności czy wręcz niepowodzenia m .in . ze względu na specyficzne otoczenie . Zmiany określane mianem rewolucyjnych nie gwarantują też trwałości, która – jak się przyjmuje – pewniej kształtuje się na drodze ewolucyjnej . Przyjęto przy tym założenie, że w publicznych podmiotach leczniczych takie podejście jest możliwe i celowe . Z powyższą tezą powiązano następujące hipotezy: − w szpitalach publicznych, jako reprezentatywnych i  największych spośród wszystkich podmiotów publicznej ochrony zdrowia, wyłoniła się na prze- strzeni lat kultura organizacyjna determinująca niską wrażliwość na zmiany; − szpitale publiczne różnią się uwarunkowaniami od podmiotów prywatnych mimo funkcjonowania w tych samych realiach rynkowych i realizowania po- dobnych zadań w systemie ochrony zdrowia; − pracownicy mogą mieć istotny wpływ (pozytywny lub negatywny) na odbiór przez ogół społeczeństwa poszczególnych podmiotów ochrony zdrowia, jak również całego sektora; − zmiany w obszarze kultury organizacyjnej i kapitału ludzkiego mogą w pozy- tywny sposób wpływać na efektywność ekonomiczną, z uwzględnieniem obu- Wstęp 15 stronnych pozytywnych współzależności pomiędzy zmianami w  postawach pracowników a efektywnością ekonomiczną; − celowe wydaje się wdrażanie w  szpitalach publicznych innowacyjnych roz- wiązań zarządczych stymulujących przeprowadzanie zmian pomimo spodzie- wanego przed nimi oporu; − w organizacjach oziębłych warto uwzględnić przeprowadzanie zmian w sposób ewolucyjny, pozwalający na zachowanie równowagi pomiędzy modelowaniem zastanej sytuacji (organizacyjnej i  ekonomicznej) a  oporem przed zmianami – z zachowaniem równowagi elementów pozytywnych i negatywnych; w prze- ciwnym wypadku istnieje ryzyko „osiągnięcia masy krytycznej”, co w konse- kwencji może prowadzić do negatywnych następstw (np . trudnego do opano- wania konfliktu na styku załoga–kierownictwo) . Wyartykułowane wcześniej problemy badawcze, a także postawione hipotezy kore- spondują z przyjętymi celami cząstkowymi, do których należą: − opracowanie koncepcji teoretycznej, ułatwiającej zrozumienie celowości nie- jednorodnego podejścia do zmian – z punktu widzenia tzw . wrażliwości or- ganizacyjnej i występującej (dominującej) w konkretnym podmiocie kultury organizacyjnej oraz optymalnego tempa wprowadzania tych zmian w różnych organizacjach; − dokonanie wielowątkowej analizy uwarunkowań funkcjonowania szpitali pu- blicznych, zwłaszcza pod kątem kapitału ludzkiego, w tym m .in . w kontekście relacji między poszczególnymi interesariuszami, czynników, które wpływają na kulturę organizacyjną w tego typu podmiotach, bądź też czynników wpły- wających na występowanie konkretnych postaw; − zidentyfikowanie głównych barier w  funkcjonowaniu szpitali publicznych w wymiarze organizacyjnym, ekonomicznym i społecznym; − zidentyfikowanie głównych problemów związanych z  przeprowadzaniem zmian w szpitalach publicznych oraz ryzyk występujących w trakcie wdrażania zmian w tych podmiotach; − dokonanie analizy uwarunkowań zarządzania kapitałem ludzkim w  kontek- ście zarządzania zmianą – z uwzględnieniem specyfiki publicznych podmiotów ochrony zdrowia oraz z wykorzystaniem literatury przedmiotu; − zaproponowanie instrumentarium mogącego pozytywnie wpływać na kapitał ludzki oraz na sytuację finansową szpitali publicznych; − zweryfikowanie skuteczności implementacyjnych rozwiązań (w wybranej orga- nizacji) w kontekście uwarunkowań publicznych podmiotów ochrony zdrowia . Podstawowym celem poznawczym pracy jest zidentyfikowanie – na podstawie ana- lizy literatury przedmiotu oraz własnych badań i obserwacji – barier ograniczających wprowadzanie zmian w  szpitalach publicznych w  obszarze organizacyjnym i  eko- nomicznym, jak również poznanie możliwości zastosowania rozwiązań wpływają- cych na skuteczniejsze ich wdrażanie . Celem utylitarnym jest znalezienie rozwiązań 16 Wstęp w obszarze poprawy efektywności funkcjonowania publicznych podmiotów ochrony zdrowia, a także proefektywnościowego modelowania postaw, zachowań, motywacji, zaangażowania itd . pracowników szpitali publicznych, w tym kadr medycznych . Jest to więc próba wypracowywania skutecznych rozwiązań w zakresie poprawy efektyw- ności zarządczej i ekonomicznej szpitali publicznych oraz doskonalenia zarządzania kapitałem ludzkim w  tym niezmiernie trudnym sektorze gospodarki, jakim jest ochrona zdrowia . Wśród celów teoretycznych, poza pogłębieniem wiedzy, jak również wyjaśnieniem oraz usystematyzowaniem podstawowych kategorii i pojęć związanych z tematem pracy, bardzo ważne wydaje się wywołanie szerszej dyskusji w przedmiotowym ob- szarze badawczym, w  tym debaty, która mogłaby doprowadzić do wypracowania rozwiązań korzystnie wpływających na funkcjonowanie szpitali publicznych oraz pozostałych podmiotów ochrony zdrowia w przyszłości . Niniejsza monografia jest owocem kilkunastoletnich zainteresowań badawczych autora w  zakresie doskonalenia zarządzania kapitałem ludzkim oraz organiza- cyjnych rozwiązań systemowych w  podmiotach publicznych, w  tym z  wykorzy- staniem instrumentarium TQM . Ostatnie cztery lata badań skoncentrowały się przede wszystkim na podmiotach publicznej ochrony zdrowia, których specyfika funkcjonowania w  niedoskonałym systemie dostarcza niezmiernie interesujących obserwacji . Aktywność badawcza w tym obszarze wynika nie tylko z zainteresowań naukowych związanych z adaptacją efektywnych rozwiązań, niejako wywodzących się z sektora przedsiębiorstw, do warunków sektora publicznego, ale również z oso- bistego doświadczenia w zarządzaniu dużym wielospecjalistycznym szpitalem pu- blicznym . Opracowanie obejmuje więc przegląd tematycznego dorobku naukowego dostępnego w  literaturze i  analizę poszczególnych obszarów badawczych zarzą- dzania kapitałem ludzkim w kontekście uwarunkowań szpitalnictwa publicznego, a zarazem stanowi pewne podsumowanie praktycznych rozwiązań adaptowanych i  wdrażanych w  konkretnym podmiocie z  uwzględnieniem czteroletniej perspek- tywy pracy menedżera . Główne badania skoncentrowano na jednym dużym podmiocie publicznym, w którym cztery lata wcześniej zainicjowano proces zmian, niezbędnych z uwagi na zastaną sytuację finansową jednostki (w tym wobec nowej wówczas ustawy i zwią- zanego z  tym poważnego zagrożenia komercjalizacją), jak również ze względu na niestabilność organizacyjną, wynikającą m .in . z dużej rotacji na stanowisku kierow- nika, a także ze względu na nieprzychylną zmianom (i zarządzającym) kulturę or- ganizacyjną . Ewolucyjnie wdrażane zmiany, po dogłębnej analizie poszczególnych procesów i poznaniu (poznawaniu) organizacji oraz jej uwarunkowań kulturowych, oparły się na adaptacji wybranych doświadczeń, niejako wywodzących się z sektora przedsiębiorstw, na szerokich konsultacjach z ekspertami oraz kierownikami innych podobnych podmiotów w kraju, a także na implementowaniu dobrych praktyk bran- Wstęp 17 żowych, wdrażaniu autorskich rozwiązań, inicjowaniu oraz okresowym modyfiko- waniu funkcjonujących narzędzi i metod . Należy przy tym oddać należny szacunek słowom S . Sudoła uznającym zarzą- dzanie za dziedzinę, w  której teoria jest nierozerwalnie związana z  praktyką, po- nieważ praktyka zarządzania bezwzględnie weryfikuje teorię nauk o zarządzaniu4 . W  istocie, wdrażane rozwiązania oparte na teoretycznych założeniach powinny w praktyce być poddawane krytycznej analizie, modyfikowane do konkretnych uwa- runkowań, analizowane pod względem skuteczności oraz stale doskonalone . Muszą też one ewoluować w dłuższym czasie aż do osiągnięcia formy, którą można uznać za satysfakcjonującą, optymalną, wystarczającą w warunkach konkretnego podmiotu . W pracy przyjęto menedżerską perspektywę zarządzania w publicznych podmiotach ochrony zdrowia, ze szczególnym uwzględnieniem szpitali publicznych . Zamiarem autora nie było ocenianie systemu ochrony zdrowia i  uwarunkowań, w  których funkcjonują m .in . publiczne szpitale, ale próba analizy problematycznych mecha- nizmów w różnych obszarach zarządzania kapitałem ludzkim wymagających uspraw- nienia . Istotnym celem monografii jest także prezentacja oraz analiza implemento- wanych rozwiązań praktycznych, które sprzyjają efektywniejszemu funkcjonowaniu tego typu podmiotów . Wypracowane wnioski i rekomendacje w poszczególnych za- kresach zagadnień oparto na badaniach literatury przedmiotu, dostępnych źródłach zwartych, czasopiśmienniczych i  elektronicznych oraz dokumentacji niepubliko- wanej, jak również na własnych obserwacjach i doświadczeniach . Uwzględniono ak- tualny stan wiedzy naukowej w przedmiotowym obszarze, ocenę stanu faktycznego, a  także kilkuletnie obserwacje dużego wielospecjalistycznego szpitala publicznego z perspektywy menedżera . Bardzo istotny aspekt pracy stanowią implikacje poszcze- gólnych wdrożeń w wybranym podmiocie poparte badaniem kwantytatywnych da- nych na tle innych porównywalnych podmiotów, w których nie zastosowano podob- nych rozwiązań . Osiągnięciu tak sformułowanych celów badawczych oraz skonfrontowaniu przy- jętych hipotez podporządkowano strukturę pracy . Dysertacja składa się z  trzech zasadniczych rozdziałów . W pierwszym sformułowano teoretyczną koncepcję, na- zwaną teorią kostki lodu, którą można wykorzystywać w zarządzaniu zmianą w or- ganizacjach wymagających ewolucyjnych, powolnych, ale konsekwentnych działań transformacyjnych . Jednocześnie przeprowadzono wywód, w ramach którego ziden- tyfikowano publiczne zakłady opieki zdrowotnej jako organizacje oziębłe, nieotwarte na zewnątrz, konserwatywne, oporne na zmiany, dążące do zachowania status quo, wymagające podejścia zgodnego z teorią kostki lodu . Dlatego też koncepcję tę zare- komendowano jako propozycję celową w  zarządzaniu zmianami w  szpitalach pu- 4 Por . S . Sudoł, Zarządzanie jako dyscyplina naukowa. Charakterystyczne cechy nauk o zarządzaniu (w:) W . Kieżun (red .), Krytycznie i twórczo o zarządzaniu . Wybrane zagadnienia, Warszawa 2011, s . 111–122 . 18 Wstęp blicznych . W dalszej części wywodu dokonano analizy uwarunkowań systemowych, które w okresie transformacji gospodarczej w naszym kraju (i wcześniej) determino- wały – ale obecnie również wpływają na – skostniałość kultury organizacyjnej w tego typu podmiotach . Przeprowadzono też analizę relacji między poszczególnymi inte- resariuszami publicznych samodzielnych zakładów opieki zdrowotnej, w tym pod kątem możliwych postaw i oczekiwań interesariatu względem szpitali publicznych . Ostatni punkt wywodu w tym rozdziale koncentruje się na kadrze szpitali oraz we- wnętrznych relacjach między poszczególnymi grupami zawodowymi . Drugi rozdział pracy poświęcono problematyce kapitału ludzkiego jako najważniej- szego zasobu organizacyjnego . Wywód rozpoczęto od analizy priorytetowości zna- czenia pracowników w  organizacji, a  także zarysu ewolucji podejścia do kapitału ludzkiego, zarówno przez pryzmat teorii kapitału ludzkiego, jak i zmian w podejściu do człowieka, jako kapitału organizacyjnego w ujęciu historycznym . Następnie do- konano analizy takich zagadnień jak: metodyka szacowania wartości kapitału ludz- kiego, wymiarowanie pracy, w tym pod kątem wartościowania pracy, normowania ilości oraz czasu pracy, pomiaru efektywności pracy, wyliczania kosztów pracy czy też oceniania pracy, jak również zagadnień związanych z wynagradzaniem, moty- wowaniem, motywacją i zaangażowaniem . Trzeci rozdział monografii poświęcony został prezentacji rozwiązań implementowa- nych w konkretnym podmiocie, a także analizie spodziewanych efektów i uzyski- wanych rezultatów ex post w kontekście zarządzania zmianą w sposób ewolucyjny . Przeanalizowano m .in . wdrożenia wywodzące się z  TQM – zwłaszcza elementy koncepcyjne zarządzania przez cele, w tym zaadaptowane na potrzeby szpitalnictwa karty celów oraz karty kontrolne monitorowania poziomu wykonania kontraktów medycznych . Poddano również inferencji rozwiązania systemowe w  zakresie sku- tecznego wartościowania pracy i budowania proefektywnościowego systemu wyna- gradzania pracowników . Uwypuklono także implementacyjne znaczenie instrumen- tarium BI, skupiając się na wdrożeniach znajdujących zastosowanie w szpitalnictwie . W ostatniej części wywodu zwrócono również uwagę na inne zastosowania, w tym w  obszarze organizacyjnym, mogące pozytywnie stymulować zarządzanie zmia- nami w szpitalach publicznych . Całość wywodu spaja próba oceny efektywności rozwiązań wprowadzonych w latach 2012–2015 w konkretnym szpitalu – m .in . poprzez porównanie wybranych wskaź- ników liczbowych na tle innych działających w zbliżonych warunkach podmiotów, w których przedmiotowe implementacje nie zostały zastosowane . W tym miejscu niezbędne jest wyjaśnienie, że chociaż wiele wniosków sformuło- wanych przez badacza w zakresie specyficznych uwarunkowań rzutujących na pu- bliczne zakłady opieki zdrowotnej, jak również na pracujących w nich przedstawicieli różnych zawodów może wydawać się krytycznych, to jednak celem pracy w żadnym Wstęp 19 wypadku nie jest identyfikowanie i piętnowanie negatywnej strony ludzkich postaw i zachowań . Istotna natomiast pozostaje próba wypracowywania skutecznych roz- wiązań w zakresie poprawy efektywności zarządczej i ekonomicznej szpitali publicz- nych oraz doskonalenia zarządzania kapitałem ludzkim w publicznych podmiotach świadczących usługi w zakresie ochrony zdrowia . Należy więc przy tej okazji jedno- znacznie podkreślić, że w  polskich szpitalach publicznych pracuje wielu wspania- łych, kompetentnych i nastawionych na rozwój oraz doskonalenie ludzi, a wszystkie grupy zawodowe, w tym medyczne, w pozytywny sposób stanowią o zdrowiu całego społeczeństwa . Zdecydowana większość pracowników ochrony zdrowia prezentuje postawy, zachowania, motywacje, które należy uznać za przykład rzetelności wyko- nywania zawodu . Rozdział 1 Specyfika zarządzania zmianą W publicznych zakładach opieki zdroWotnej 1.1. teoria kostki lodu a przeprowadzanie zmian w organizacjach oziębłych Efektywne zarządzanie organizacją – biorąc pod uwagę specyfikę zasobów organi- zacyjnych i relacje między nimi, a także nieustannie zmieniające się uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne – nie jest zadaniem prostym . Poszczególne jego elementy wpływają w jakiś sposób na organizację, albo pozytywnie stymulując proces zarzą- dzania, albo wprost przeciwnie . Pomijając czynniki zewnętrzne, zmiany dokonu- jące się wewnątrz każdej organizacji mogą następować w  sposób bardziej rewolu- cyjny lub bardziej ewolucyjny . Oczywiście, obiektywnie rzecz ujmując, niezmiernie trudno jest wytyczyć jednoznacznie granicę liniową między swoistą rewolucyjnością i ewolucyjnością takiego procesu . Niemniej, podobnie jak w przypadku kontinuum produktu w ujęciu G .L . Shostack5 czy też materialności–niematerialności produktu w ujęciu P . Kotlera6, określając granice brzegowe, wytwarza się przestrzeń, a wraz z nią mnóstwo odcieni szarości i mnogość możliwości . Decyzje zarządcze, a także zmiany w organizacji stają się więc wypadkową ewolucji (zmiany płynne, powolne, ale sukcesywne) i rewolucji (zmiany „ostre”, zdecydowane, szybkie) . W literaturze przedmiotu teorie i wyjaśnienia dotyczące organizacji często opierają się na metaforach, które co prawda upraszczają badaną problematykę, równocześnie jednak w obrazowy sposób wskazują na mechanizm lub specyfikę funkcjonowania badanego podmiotu na zasadzie podobieństw lub odniesień do innego . Taki zabieg ułatwia zrozumienie doświadczenia czy problemu za pomocą opisu przedmiotów, organizmów, procesów lub idei – co prawda niezwiązanych z organizacją, lecz mogą- 5 G .L . Shostack, How to Design a Service, European Journal of Marketing 1982, no . 1, s . 49–64 . 6 P . Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa 1994, s . 426–428 . 22 cych nasuwać na myśl celowe analogie, ułatwiając tym samym właściwą interpretację pewnych zjawisk . „Użycie metafory jest bowiem konsekwencją sposobu myślenia i sposobu widzenia, które przenikają nasze rozumienie świata w ogóle . ( . . .) Łatwo dostrzec, jakie znaczenie ma tego rodzaju myślenie dla pojmowania organizacji i za- rządzania . Organizacje są bowiem złożonymi i  pełnymi paradoksów zjawiskami, które można rozumieć na wiele równych sposobów . Wiele naszych, przyjmowanych za oczywiste, koncepcji dotyczących organizacji ma charakter metaforyczny, nawet gdybyśmy ich za takie nie uznawali”7 . Znane są przykłady porównywania organi- zacji m .in . do maszyny, żywego organizmu, kultury społecznej, mózgu itd .8 Można przypuszczać, że bez używania metafor i analogii często wręcz nie sposób przed- stawić w sposób zwięzły i zrozumiały sensu konkretnego wywodu . Dlatego również i w niniejszym opracowaniu uzasadnione wydaje się na wstępie sko- rzystanie z  pewnych analogii obrazujących możliwości i  konsekwencje przeprowa- dzania zmian w różnych organizacjach, w tym poprzez odwołanie się do skojarzeń z  języka potocznego – z  pełną świadomością użycia takiego zabiegu . Gdyby orga- nizację porównać do kostki lodu (posiadającej wszakże dla wielu bardzo ujmującą konstrukcję), a zarządzanie organizacją – do próby uzyskiwania z lodowej bryły za- mierzonego efektu końcowego w postaci maksymalnie gładkiej, płynnej konsystencji, wówczas można by w niniejszych rozważaniach dojść do dwóch skrajnych modeli . Może też oczywiście pojawić się pytanie o przyczynę porównywania organizacji do czegoś takiego jak bryła lodu . Otóż każdy menedżer obejmujący funkcję zarządczą w dowolnej organizacji, a w szczególności wymagającej działań restrukturyzacyjnych, przeżywał z pewnością dylematy co do tego, jak podchodzić do zmian wobec zastałej sytuacji ekonomicznej i  organizacyjnej, ale także ugruntowanych, wytworzonych przez lata standardów zachowań pracowników – ich postaw, motywacji, zaangażo- wania itd . W tzw . organizacjach trudnych („skostniałych”), w których np . przez wiele lat brakowało trwałości zarządczej i  ciągłości decyzyjnej czy szeroko rozumianego zarządzania strategicznego, menedżerowie wprowadzając niezbędne zmiany, niejed- nokrotnie spotykają się z oporem, który odbierają jako zetknięcie z betonową czy lo- dową ścianą . Takie słowa jak „beton” bądź „lód” oznaczają tutaj coś, co jest trudne lub wręcz niemożliwe do zmiany – do przemieszczenia, rozbicia . Używane w potocznym języku określenie „skostniała organizacja” budzi jednoznacznie negatywne skoja- rzenia . Skostniałość oznacza bowiem m .in . postawę utrwalaną w tradycyjnej postaci, obstawanie przy tych samych poglądach . Oczywiste jest więc, że z punktu widzenia niezbędnych zmian organizacyjnych skostniałość okazuje się zjawiskiem niepożą- danym, a  nawet szkodliwym, ponieważ ogranicza lub nawet uniemożliwia zmianę, a  w konsekwencji rozwój . Dlatego zmiana wewnętrznej konstrukcji organizacyjnej – a tego często wymaga efektywny proces zarządczy – staje się niejednokrotnie spo- 7 G . Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 2005, s . 10–11 . 8 Por . m .in . ibidem; M .J . Hatch, Teoria organizacji, Warszawa 2002, s . 66–71; J . Niemczyk, Analogie w naukach o zarządzaniu, Organizacja i Kierowanie 2002, nr 3, s . 103 i n . Rozdział 1. Specyfika zarządzania zmianą w publicznych zakładach opieki zdrowotnej 1.1. Teoria kostki lodu a przeprowadzanie zmian w organizacjach oziębłych 23 tkaniem ze skostniałością organizacyjną, ze swoistą bryłą lodową, której postać trzeba zmienić na gładszą, płynniejszą, elastyczniejszą . Przedmiotową kostkę można potraktować specjalnym rozdrabniaczem (szpikulcem), dzięki czemu szybko uzyska się konsystencję pokruszonego lodu . W trakcie takiego zabiegu jednak można doznać kontuzji, skaleczyć się lub rozbić szklane naczynie, w którym znajduje się kruszony lód . Bryłki lodu mogą również w przypadkowy, nie- kontrolowany sposób rozsypywać się poza naczynie, na blat, a  nawet na podłogę . Trudno w pełni kontrolować taki proces; prawie zawsze występują pewne straty . Nie- mniej praca zostanie wykonana w krótkim czasie, a jej wizualny rezultat – w pewien sposób uzyskany . Po bliższym przyjrzeniu się efektom okazuje się jednak, że brzegi poszczególnych bryłek są nierówne, często ostre, a całość stwarza wrażenie niepo- rządku, nieładu . Osiągnięty w ten sposób skutek bywa pozorny i nietrwały . Kostkę lodu można także podgrzewać suszarką lub wrzucić ją do ciepłego płynu . W takim przypadku bryłka będzie zmieniała swoją postać co prawda dużo wolniej, ale za to jej stale gładkie krawędzie będą sprawiały wrażenie spokoju, nie będzie też niepożądanych strat, ubytków ani ewentualnych kontuzji . Efekt zostanie osiągnięty wolniej, za to może się okazać trwalszy, a ostatecznie uzyskana konsystencja będzie naprawdę gładka i całkowicie płynna . W związku z powyższym warto zwrócić uwagę na fakt, że to, którą marszrutę powi- nien wybrać menedżer, zależy nie tylko od jego predyspozycji, charakteru czy stylu pracy, ale również od wielu innych czynników, zarówno zewnętrznych, jak i  we- wnętrznych, w tym specyfiki konkretnej organizacji czy danej branży . Szybka restrukturyzacja, przebudowa organizacji, poprawa jej funkcjonowania często jest tym, czego się oczekuje od zarządzających . Należy jednak liczyć się wówczas m .in . ze skumulowanym oporem materii wewnątrz organizacji, niekorzystnie hamującym od- działywaniem części interesariuszy, z konfrontacją zogniskowaną w krótkim czasie, być może na kilku polach równocześnie . W taki scenariusz muszą więc być wkalkulowane poniesione, przez co najmniej jedną ze stron, mniejsze lub większe straty; nie obędzie się bez konfliktów, bez swoistych kontuzji . Niebezpieczeństwem rozwiązań rewolucyj- nych może być zdezorientowana lub uszczuplona w toku takiego procesu kadra pracow- nicza, ponieważ każda naprawa, restrukturyzacja, reorganizacja dotyczy bardzo często zasobów ludzkich . Rewolucyjna zmiana wpływa (a przynajmniej powinna wpływać) na zaangażowanie pracowników, ich rzeczywiste postawy, motywację, ale czy pozytywnie – nie sposób przewidzieć . Często bowiem, nawet jeżeli zmiany w danym zakresie wy- dają się pozytywne, okazują się później wymuszone, nienaturalne, a więc nietrwałe . Ewolucyjne zmiany organizacyjne przynoszą wolniejsze efekty, na które menedżerom często po prostu nie daje się czasu . Z jednej strony oczekiwania i cele stawiane przez właścicieli, różnego rodzaju rady lub inne organy nadzorcze wiążą się zazwyczaj z  presją szybkiego podejmowania działań naprawczych i  osiągania natychmiasto- 24 wych rezultatów . Z drugiej strony ewolucyjnie, ale konsekwentnie i sukcesywnie po- dejmowane decyzje zarządcze, jeżeli okazują się celne i przynoszą w określonych od- cinkach czasu widoczne efekty, mogą przemawiać na korzyść menedżera . W takim scenariuszu wszystkie działania ukierunkowane na zmiany rozłożone są na dłuższy okres . Nie dochodzi więc do skumulowanych konfliktów, wymuszonych presją czasu rozstrzygnięć i decyzji, a tym samym zwiększa się szansa na podejmowanie decyzji najoptymalniejszych z punktu widzenia organizacji, a także na trwalsze stymulo- wanie pozytywnych, proefektywnościowych postaw kadry pracowniczej9 . W powyższych procesach niebagatelną rolę odgrywa coś, co można nazwać wrażli- wością organizacji na zmiany10 (ang . sensibility to change), która daje się analizować m .in . z  punktu widzenia dwóch skrajnie odmiennych przymiotów11: oziębłości (chłodu) i  przychylności (ciepła) . Oziębłość determinują takie cechy jak: „odpor- ność” na wpływy społeczne i naciski zewnętrzne (brak wrażliwości), nieefektywne funkcjonowanie, a nawet paraliż w sytuacjach wywołujących silne napięcia emocjo- nalne, jak również tendencja do inicjowania oraz przejmowania kontroli nad sytu- acją . Przychylność z kolei charakteryzują: wrażliwość na wpływy społeczne, uległość wobec innych (w tym decydentów), koncentracja na partnerze społecznym, tendencja do ulegania wymogom sytuacji, a także aktywność, nieprzekraczająca jednak pew- nych granic12 . W praktyce w określonej sytuacji parametry te, jako dwie skrajności, przenikają się wzajemnie, a wrażliwość konkretnej organizacji staje się wypadkową oziębłości w  stosunku do zmian i  nowych wyzwań oraz przychylności wobec ich spodziewanych konsekwencji . Beneficjentem swoistej postawy organizacji w  kontekście jej wrażliwości staje się najczęściej kadra zarządzająca, która w  przypadku przychylności zyskuje pewien komfort pracy, w przypadku oziębłości zaś musi stawić czoła trudnościom i wów- czas staje w obliczu zadania dużo trudniejszego . Każda organizacja ma inny próg wrażliwości na zmiany, jest mniej lub bardziej „czuła” na zawarte w zmianach sy- gnały . Wrażliwość nie jest też cechą o jednakowym stopniu nasilenia ani u wszyst- kich organizacji, ani w odniesieniu do poszczególnych ich elementów13 . Jednocześnie należy mieć na uwadze to, że kultura kształtowana w organizacji latami przez różne grupy zawodowe, grupy nieformalne, liderów reprezentujących zróżnicowane po- stawy, zachowania czy interesy nie ma świadomości swoich ewentualnych słabości ani tego, co jest najwłaściwsze z punktu widzenia interesu całej organizacji . Zarówno skrajna przychylność, jak i  – a  może przede wszystkim – skrajna oziębłość mogą 9 Por . A . Zarębska, Zmiany organizacyjne w  przedsiębiorstwie. Teoria i  praktyka, Warszawa 2002, 10 Takiego pojęcia w szerokim znaczeniu użyto m .in . w: J . Penc, Zachowania organizacyjne w przed- s . 136–137 . siębiorstwie, Warszawa 2011, s . 12 i n . 11 Por . W . Błaszczyk, Wrażliwość jako czynnik wpływu społecznego na zmiany w organizacji, Acta Uni- versitatis Lodziensis Folia Oeconomica 2010, nr 234, s . 96 . 12 Por . J . Strelau, Temperament, osobowość, działanie, Warszawa 1985, s . 418 . 13 Por . W . Błaszczyk, Wrażliwość jako czynnik..., s . 98 . Rozdział 1. Specyfika zarządzania zmianą w publicznych zakładach opieki zdrowotnej 1.1. Teoria kostki lodu a przeprowadzanie zmian w organizacjach oziębłych 25 więc stawać się w pewnych okolicznościach czynnikami destrukcyjnymi dla orga- nizacji . Dlatego optymalny wariant powinien się lokalizować w przestrzeni gdzieś między pełnym „ciepłem” a pełnym „chłodem” . To trudne do uzyskania optimum jest stanem idealnym, determinującym efektywność organizacyjną, który „organi- zacja osiąga wtedy, kiedy maksymalizuje swoją pozycję przetargową i optymalizuje zdobywanie zasobów”14 . Należy przy tym zwrócić uwagę na fakt, że w przypadku braku sukcesu organizacja może zacząć szkodzić sama sobie przez „wyniszczenie środowiska dostarczającego zasobów, dewaluację zasobów lub wzbudzenie przeciw- działających sobie wzajemnie sił w obrębie tego środowiska”15 . To zaś wpływa na po- ziom trudności w obszarze zarządzania organizacją i oddziaływania na jej kulturę . Wrażliwość organizacyjna determinowana jest w szczególności postawami pracow- niczymi . W tabeli 1 .1 zaprezentowano dwa skrajne ujęcia tego zagadnienia (pierwsze utożsamiane jest z oziębłymi, drugie – z przychylnymi organizacjami) oraz podjęto próbę zoptymalizowania cech rzutujących na wrażliwość organizacyjną . Tabela 1.1. Różnice we wrażliwości organizacji oziębłej, przychylnej oraz zoptymalizowanej Oziębła Unikanie jakichkolwiek zagrożeń dla status quo – nieufność Odporność na wpływy społeczne Organizacja Przychylna Poświęcanie status quo na rzecz spodziewanej poprawy – nieokreślony poziom ufności Wrażliwość na wpływy społeczne Koncentracja organizacji na sobie – nieliczenie się z innymi Tendencja do przejmowania inicjatywy, w szczególności w oporze przeciwko zmianom Udowadnianie, że w dotychczasowe obowiązki nałożone na pracowników i komórki organizacyjne nie należy ingerować Koncentracja organizacji na innych Pozostawianie inicjatywy innym (zarządowi, dyrekcji) Pasywne akceptowanie nowo nakładanych zadań na pracowników i komórki organizacyjne Optymalnie wrażliwa Podejmowanie ryzyka na rzecz spodziewanej poprawy efektywności – ufność Rozważna podatność na wpływy zewnętrzne – m .in . na podstawie miarodajnych wskaźników i obiektywnych opinii Koncentracja zrównoważona przez pryzmat współpracującego zespołu Partnerstwo w podejmowanych inicjatywach, akceptacja zmian Akceptowanie nowo nakładanych zadań na pracowników i komórki organizacyjne na rzecz spodziewanych efektów 14 E . Yuchtman, S .E . Seashore, Efektywność organizacji w  świetle zasobów systemu (w:) W .E . Scott, L .L . Cummings (red .), Zachowania człowieka w organizacji, Warszawa 1983, s . 234 – za: A . Francik, Roz- ważania o  efektywności w  kontekście procesów innowacyjnych, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekono- micznego w Krakowie 2009, z . 799, s . 17 . 15 Ibidem . 26 Oziębła Minimalizowanie wysiłku potrzebnego do realizacji założonych planów Opór wobec zmian Rozwijanie dobrych stosunków z „właściwymi” osobami – „układy” są najlepszą gwarancją bezpieczeństwa Brak autorytetów Wysoka ocena pracownika, gdy robi to, co zostało mu zlecone – normą są najwyższe oceny Kwalifikacje utożsamiane z długością stażu pracy i wiekiem pracownika Gwarantowane premie i wyróżnienia Klient postrzegany jako przeszkoda w pracy Uciekanie od podejmowania decyzji Możliwe jedynie wolne tempo zmian Zniechęcanie pracowników do: pogłębiania wiedzy, zdobywania nowych umiejętności, przyswajania lepszych wzorców zachowań, podnoszenia standardów jakościowych, akceptowania większej odpowiedzialności, podejmowania ryzyka, rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji Organizacja Przychylna Nieokreślony poziom wysiłku wkładanego w realizację założonych planów Uległość wobec zmian Rozwijanie dobrych stosunków z menedżerami i innymi „właściwymi” osobami – „układy” są najlepszą gwarancją bezpieczeństwa Ważny autorytet dowódcy Nieokreślony standard oceniania pracowników Standard podejścia do kwalifikacji bez znaczenia Nieokreślone standardy w zakresie premiowania pracowników Nieokreślone podejście do klienta Uciekanie od podejmowania decyzji Optymalnie wrażliwa Maksymalizowanie wysiłku potrzebnego do realizacji założonych planów Ufność wobec zmian Niewielkie znaczenie stosunków osobistych – liczą się przede wszystkim względy merytoryczne i profesjonalizm Ważny autorytet przywódcy Wysoka ocena pracownika, gdy ten wykracza poza swoje obowiązki – normą są średnie (dobre) oceny Kwalifikacje utożsamiane z realną wartością zawodową pracownika, a nie ze stażem pracy Premie i wyróżnienia uzależnione od osiąganych rezultatów Klient postrzegany jako najwyższe dobro Samodzielne, szybkie i trafne decyzje uważane za ważne i bardzo pożądane Możliwe szybkie tempo zmian Tempo zmian Nieokreślone podejście do rozwoju zawodowego i osobistego zoptymalizowane, z nastawieniem na dłuższy horyzont czasowy Zachęcanie pracowników do: profesjonalizmu, zaangażowania i rozwoju zawodowego, zespołowego rozwiązywania problemów, orientacji na klientów, samodzielności i odpowiedzialności, etycznych postaw i zachowań Rozdział 1. Specyfika zarządzania zmianą w publicznych zakładach opieki zdrowotnej
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie ewolucyjnymi zmianami w szpitalach publicznych. Teoria i praktyka
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: