Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00343 006682 13245797 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie jakością. Podstawy, systemy i narzędzia - książka
Zarządzanie jakością. Podstawy, systemy i narzędzia - książka
Autor: Liczba stron: 224
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-2866-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).


By wracali do Ciebie klienci, nie produkty! Jakość to coś, co zadowala, a nawet zachwyca klientów.
William Edwards Deming

Obecna rzeczywistość rynkowa charakteryzuje się dynamicznymi zmianami, ciągłymi wyzwaniami i niemałą konkurencją. Konsumenci są coraz bardziej świadomi swoich potrzeb i nie decydują się na zakup produktów lub usług niskiej jakości. Jako przedsiębiorca lub osoba zarządzająca to właśnie Ty jesteś odpowiedzialny za czytelną politykę jakości Twojej firmy oraz wybór odpowiedniego systemu zarządzania. Wdrożenie praktycznych metod i narzędzi, pomagających utrzymać standard oferty na odpowiednim poziomie, pozwoli Ci zyskać pewność, że przedsiębiorstwo ma na celu ciągłe doskonalenie siebie i swoich usług.

Nim zaczniesz myśleć o udoskonalaniu swojej firmy, zapoznaj się z dostępną, absolutnie obowiązkową wiedzą. Podręcznik Zarządzanie jakością. Podstawy, systemy i narzędzia to niezbędnik kadry menedżerskiej i osób rozpoczynających swoją przygodę z zarządzaniem jakością - studentów oraz pracowników u progu kariery. W książce opisano obowiązujące aktualnie normy, zasady ich wdrażania i wymagania stawiane przedsiębiorstwom starającym się o certyfikaty. Przedstawiono tu również systemy zarządzania jakością oraz narzędzia informatyczne wspomagające ten proces.

Trzy stopnie wtajemniczenia w zarządzaniu jakością:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:  Spis treści  Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:  Katalog online  Bestsellery  Nowe książki  Zapowiedzi CENNIK I INFORMACJE:  Zamów informacje o nowościach  Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Zarządzanie jakością — podstawy, systemy i narzędzia Autor: Sławomir Wawak ISBN: 978-83-246-2866-7 Format: 140 × 208, stron: 224 • Koncepcja zarządzania przez jakość — Total Quality Management • Koszty wprowadzania zarządzania jakością • Przygotowanie firmy do wdrożenia norm ISO • Przyczyny niewłaściwego działania systemu zarządzania jakością • Narzędzia i metody identyfikacji oraz analizy problemów • Stosowanie narzędzi informatycznych wspomagających zarządzanie jakością By wracali do Ciebie klienci, nie produkty! Jakość to coś, co zadowala, a nawet zachwyca klientów. William Edwards Deming Obecna rzeczywistość rynkowa charakteryzuje się dynamicznymi zmianami, ciągłymi wyzwaniami i niemałą konkurencją. Konsumenci są coraz bardziej świadomi swoich potrzeb i nie decydują się na zakup produktów lub usług niskiej jakości. Jako przedsiębiorca lub osoba zarządzająca to właśnie Ty jesteś odpowiedzialny za czytelną politykę jakości Twojej firmy oraz wybór odpowiedniego systemu zarządzania. Wdrożenie praktycznych metod i narzędzi, pomagających utrzymać standard oferty na odpowiednim poziomie, pozwoli Ci zyskać pewność, że przedsiębiorstwo ma na celu ciągłe doskonalenie siebie i swoich usług. Nim zaczniesz myśleć o udoskonalaniu swojej firmy, zapoznaj się z dostępną, absolutnie obowiązkową wiedzą. Podręcznik Zarządzanie jakością. Podstawy, systemy i narzędzia to niezbędnik kadry menedżerskiej i osób rozpoczynających swoją przygodę z zarządzaniem jakością — studentów oraz pracowników u progu kariery. W książce opisano obowiązujące aktualnie normy, zasady ich wdrażania i wymagania stawiane przedsiębiorstwom starającym się o certyfikaty. Przedstawiono tu również systemy zarządzania jakością oraz narzędzia informatyczne wspomagające ten proces. Trzy stopnie wtajemniczenia w zarządzaniu jakością: • Podstawy, systemy oraz narzędzia zarządzania jakością. • Wymagania systemu zarządzania jakością (SZJ) zgodnego z normą ISO 9001 oraz omówienie najważniejszych znormalizowanych systemów zarządzania. • Narzędzia i metody wspomagające zarządzanie jakością. Spis treści Wstęp CZĘŚĆ I. PODSTAWY 1. Koncepcja zarządzania przez jakość (TQM) 1.1. Rozwój idei jakości 1.2. Poglądy twórców TQM 1.3. Model znakomitości EFQM 1.4. Nagrody jakości 1.5. Common Assessment Framework (CAF) 2. Ekonomika jakości 2.1. Jakość a wyniki ekonomiczne organizacji 2.2. Rodzaje i struktura kosztów jakości 2.3. Rachunek korzyści i kosztów jakości CZĘŚĆ II. SYSTEMY 3. System zarządzania jakością ISO 9001 3.1. Rozwój znormalizowanych systemów zarządzania 3.2. Zasady zarządzania jakością 3.3. Wymagania systemu zarządzania jakością 3.4. Podstawowe dokumenty systemu 3.5. Audyt wewnętrzny 3.6. Certyfikacja systemu zarządzania jakością 3.7. Przyczyny niewłaściwego działania systemu 7 11 11 17 29 33 41 43 43 44 49 59 59 69 79 90 104 118 121 6 Zarządzanie jakością. Podstawy, systemy i narzędzia 4. Wybrane inne znormalizowane systemy zarządzania 4.1. System zarządzania środowiskowego ISO 14001 4.2. System zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy PN-N-18001 4.3. System zarządzania bezpieczeństwem żywności ISO 22000 4.4. System zarządzania bezpieczeństwem informacji ISO 27001 4.5. Integracja systemów zarządzania CZĘŚĆ III. NARZĘDZIA I METODY 5. Narzędzia i metody identyfikacji i analizy problemów 5.1. Diagram Ishikawy 5.2. Histogram 5.3. Metoda Pareto 5.4. Karta kontrolna 5.5. Burza mózgów 6. Narzędzia i metody projektowania produktów i procesów 6.1. Metoda QFD 6.2. Metoda FMEA 6.3. Wykres kompetencji 7. Zaawansowane narzędzia i metody 7.1. Lean management 7.2. Kaizen 7.3. SMED 7.4. Poka yoke 7.5. Total Productive Maintenance 7.6. Just in time 7.7. Kanban Bibliografia 129 129 135 142 146 155 163 163 166 168 173 176 179 179 184 191 197 197 199 203 207 209 212 215 219 Narzędzia i metody identyfikacji i analizy problemów 163 Narzędzia i metody identyfikacji i analizy problemów 5 5.1. Diagram Ishikawy Kaoru Ishikawa, profesor Uniwersytetu Tokijskiego, opublikował założenia do swojego wykresu w 1962 roku. Celem tej metody jest rozpoznanie przyczyn faktycznych lub potencjalnych niepowodzeń przedsięwzięć. Z tego powodu nazywa się ją także wykresem przy- czynowo-skutkowym, a ze względu na charakterystyczny wygląd — wykresem rybiej ości. Zakres stosowania tej metody początkowo był ograniczony jedynie do przemysłu, lecz w krótkim czasie okazała się ona przydatna w wielu innych dziedzinach. Sporządzanie wykresu musi być wynikiem działań wielu pracow- ników organizacji, ponieważ przyczyny niepowodzeń mają zwykle swoje źródła w różnych dziedzinach działania. Dlatego zespół powinien składać się z ludzi o dużej wiedzy specjalistycznej, którzy dodatkowo mają wolę ujawnienia przyczyn wadliwości, w tym także spowodo- wanych przez siebie. Bardzo przydatne jest stosowanie w trakcie bu- dowy schematu metod heurystycznych. Wykres składa się ze strzałek wraz z opisami, łączonych w ten sposób, że główna strzałka wskazuje skutek, czyli opis niepowodze- nia, które jest badane. Przedstawiono to na rysunku 5.1. 164 Zarządzanie jakością. Podstawy, systemy i narzędzia Rysunek 5.1. Zasada budowy wykresu Ishikawy Pokazane na rysunku kategorie przyczyn zwykle wybierane są z zestawu zwanego 5M+E: • Człowiek (Man). • Maszyna (Machine). • Materiał (Material). • Stosowana metoda (Method). • Kierownictwo (Management). • Otoczenie (Environment). Można także używać innych kategorii (na przykład procedury, wyposażenie, materiały, informacje, ludzie), zależnie od dziedziny, w jakiej wykres jest stosowany. Każda kategoria przyczyn jest rozbu- dowywana o kolejne przyczyny szczegółowe. Jeżeli zachodzi taka potrzeba, dołącza się także podprzyczyny. Rozbudowa wykresu koń- czy się w momencie pełnego zidentyfikowania zjawiska. E. Kindlarski zaproponował stosowanie układu przedmiotowego lub technologicznego przyczyn. W pierwszym nazwy kategorii ozna- czają podzespoły analizowanego obiektu, a przyczyny — elementy tych podzespołów. W drugim układzie wykorzystuje się odpowiednio procesy technologiczne i operacje w tych procesach. Przykłady takich zastosowań pokazują rysunki 5.2 i 5.3. Narzędzia i metody identyfikacji i analizy problemów 165 Rysunek 5.2. Układ przedmiotowy przyczyn Źródło: E. Kindlarski, Jakość wyrobów, PWN, Warszawa, 1988, s. 5 Rysunek 5.3. Układ technologiczny przyczyn Źródło: E. Kindlarski, Jakość wyrobów, PWN, Warszawa, 1988, s. 5 W praktyce czyste układy występują rzadko, zwykle złożoność przyczyn wymaga zastosowania układu mieszanego. Prawidłowo sporządzony wykres Ishikawy może posłużyć do stwo- rzenia liczbowego systemu klasyfikacji wad. Liczbę znaków kodu można określić w zależności od żądanego stopnia szczegółowości. Przy anali- zie fragmentu wykresu z rysunku 6.5. można otrzymać zestaw kodów zaprezentowany na rysunku 5.4. W tym przypadku kod ma trzy znaki: • Pierwszy oznacza kategorię przyczyn. • Drugi oznacza przyczynę. • Trzeci oznacza podprzyczynę. 166 Zarządzanie jakością. Podstawy, systemy i narzędzia Rysunek 5.4. Przykład sporządzenia kodu Jeżeli zespół sporządzający wykres ma dane, które pozwolą na przedstawienie przyczyn w formie liczbowej, można wykorzystać zapro- ponowany przez Sankeya zbilansowany wykres rybich ości (rysunek 5.5). 5.2. Histogram Histogram to proste narzędzie statystyczne, które należy do podsta- wowych technik wspomagających doskonalenie jakości. Dzięki niemu możliwe jest graficzne zobrazowanie rozkładu dowolnej cechy w bada- nej populacji. Populacją tą mogą być pracownicy (np. badanie absencji), produkty (np. analiza odchyleń od wartości wzorcowej) czy procesy (np. liczba niezgodności). Zastosowanie histogramu jest dziś bardzo proste i szybkie dzięki dostępności arkuszy kalkulacyjnych. Często zebranie danych źródłowych trwa znacznie dłużej niż przygotowanie i analiza diagramu. Procedura przygotowania histogramu: 1. Wybranie obiektu badania oraz cechy, która będzie badana. Możliwe jest badanie wielu cech jednocześnie, jednak ze względu na przejrzystość zaleca się przygotowanie oddzielne- go histogramu dla każdej cechy. Narzędzia i metody identyfikacji i analizy problemów 167 Rysunek 5.5. Wykres zbilansowany Sankeya 2. Wybranie sposób pomiaru badanej cechy i upewnienie się, że jest właściwy. Sposób pomiaru może wpływać na ocenę wyni- ków. Dlatego należy zastanowić się nad celem badania i odpo- wiednio do niego dobrać sposób pomiaru. 3. Dokonanie dużej liczby pomiarów. Przyjmuje się, że powinno ich być min. 50, aby zapewnić właściwy rozkład wartości w próbie. 4. Przeprowadzenie pomiarów w sposób losowy. Przeprowadze- nie pomiaru na obiektach, które zostały już wstępnie posorto- wane, może dać błędne wyniki. 168 Zarządzanie jakością. Podstawy, systemy i narzędzia 5. Ustalenie rozstępu danych. Rozstęp to zakres, w jakim wystę- pują w próbie wartości badanej cechy. Oblicza się go poprzez odjęcie wartości najmniejszej od największej. Na rysunku 5.1 rozstęp wynosi: 105–95 = 20. 6. Określenie liczby przedziałów. Liczba przedziałów jest zależna od liczebności próbki oraz charakteru badanej cechy. Zwykle przyjmuje się od 7 przedziałów przy małej próbie do 20 przy dużej. 7. Obliczenie szerokości przedziałów. Szerokość przedziału obli- cza się, dzieląc rozstęp przez liczbę przedziałów. 8. Określenie wartości granicznych przedziałów uzyskuje się po- przez wielokrotne dodawanie szerokości przedziału do naj- mniejszej zmierzonej wartości. 9. Określenie liczby obserwacji w danym przedziale. Ostateczne porządkowanie danych, czyli zliczenie, ile obserwacji przypada na poszczególne przedziały. 10. Wprowadzenie danych do arkusza kalkulacyjnego i generowanie histogramu. Na osi rzędnych znajdują się zakresy przedziałów, a na odciętych — liczba obserwacji w poszczególnych przedziałach. Narysowany histogram może mieć wygląd uporządkowany, jak na rysunku 5.6, co może świadczyć o ustabilizowaniu danego zjawiska, jednak może także mieć wygląd poszarpany, wskazujący na niejedno- rodność zjawiska. W analizie histogramu należy ponadto wziąć pod uwagę umiejscowienie wartości najczęstszej (centralne lub boczne) oraz poziom zmienności mierzony odchyleniem standardowym. 5.3. Metoda Pareto Włoski uczony Vilfredo Pareto, badając populację, odkrył, iż ok. 20 społeczeństwa ma w swoim władaniu 80 całkowitego majątku. Póź- niej badacze udowodnili, że taka reguła odnosi się właściwie do większości zjawisk. Można więc z dużym przybliżeniem stwierdzić, że prawdziwe są następujące stwierdzenia: Narzędzia i metody identyfikacji i analizy problemów 169 Rysunek 5.6. Przykład histogramu — rozkład cechy X Źródło: opracowanie własne • 20 operacji w procesie produkcyjnym generuje 80 kosztów wytwarzania. • 20 wyrobów zapewnia 80 ogólnej wartości sprzedaży. • 80 reklamacji i skarg pochodzi od 20 klientów. • 80 problemów jest skutkiem 20 przyczyn. Naturalnie należy założyć, że mogą wystąpić odchylenia od tych wartości o 10, a nawet 20 punktów procentowych. Sama znajomość reguły nie pozwala jednak na podjęcie decyzji, które operacje pro- dukcyjne są kosztowne czy które produkty należy sprzedawać. Dlate- go konieczne jest przeprowadzenie analizy. W tym celu można wyko- rzystać prosty podział badanej populacji na trzy grupy: • A — najważniejszą, ok. 20 , • B — istotną, ok. 30 , • C — nieistotną, ok. 50 . 170 Zarządzanie jakością. Podstawy, systemy i narzędzia W wyniku tego podziału można podjąć decyzje dotyczące postę- powania z obiektami należącymi do tych grup. Decyzje te będą natu- ralnie różne, w zależności od rodzaju badanej populacji. Procedura zastosowania metody: 1. Wybór populacji oraz badanej cechy. Podobnie jak w przypad- ku histogramu, analizowana jest pojedyncza cecha populacji. Populacja nie powinna być w tym przypadku mniejsza niż 20 obiektów. 2. Wybór sposobu i pomiaru cechy. 3. Wprowadzenie danych do arkusza. 4. Sortowanie danych względem badanej cechy, zaczynając od obiektów o największym jej natężeniu (w przykładzie w tab. 6.1 cechą tą jest wielkość sprzedaży rocznie). 5. Obliczenie kumulowanego procentu liczby obiektów. Jeśli cała populacja to 100 , to pojedynczy obiekt będzie stanowił 100/n , gdzie n jest liczbą obiektów (w tabeli 6.1 kolumna 3). 6. Obliczenie kumulowanego natężenia cechy (kolumna 5). 7. Obliczenie kumulowanego procentu natężenia badanej cechy (kolumna 6) na podstawie kumulowanego natężenia cechy. W tym przypadku 100 stanowi suma wartości cechy dla wszyst- kich obiektów. 8. Wygenerowanie w arkuszu kalkulacyjnym wykresu, w którym na osi rzędnych znajdzie się kumulowany procent natężenia ce- chy, a na odciętych — kumulowany procent liczby produktów. Oto prosty przykład zastosowania metody: Przedsiębiorstwo oferuje 20 produktów (nie można stosować me- tody dla jednego produktu). Zarząd chce wybrać te, które są naj- częściej sprzedawane. Dlatego sortujemy je w tabeli (tabela 5.1) względem liczby sztuk sprzedanych w badanym okresie. Narzędzia i metody identyfikacji i analizy problemów 171 Tabela 5.1. Dane do wykresu Pareto Numer produktu Liczba porządkowa Kumulowany liczby produktów (LP) Wielkość sprzedaży rocznie Kumulowana wielkość sprzedaży rocznie Kumulowany wielkości sprzedaży (WS) 14 10 3 5 4 1 15 17 20 2 6 8 11 19 9 7 12 13 16 18 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 75,015 68,050 64,025 59,025 30,200 25,021 15,025 12,025 11,021 6,054 3,054 2,802 2,425 2,254 2,102 1,940 1,235 1,022 0,254 0,125 75,015 143,065 207,090 266,115 296,315 321,336 336,361 348,386 359,407 365,461 368,515 371,317 373,742 375,996 378,098 380,038 381,273 382,295 382,549 382,674 20 37 54 70 77 84 88 91 94 96 96 97 98 98 99 99 100 100 100 100 Źródło: opracowanie własne 172 Zarządzanie jakością. Podstawy, systemy i narzędzia Następnie wartości skumulowane przenosi się na wykres (rysunek 5.7). Na osi odciętych zaznaczyć należy kumulowane produkty, nato- miast na osi rzędnych kumulowany udział w sprzedaży. Rysunek 5.7. Wykres Pareto Źródło: opracowanie własne Na wykresie liniami pokazano realizację zasady 20–80 — około 20 skumulowanej ilości daje około 80 skumulowanej wartości. Należy pamiętać, że możliwe są niewielkie odchylenia wynikające z dokładności pomiaru, wielkości próbki, a także specyfiki badanego zjawiska. Z tych przyczyn w omawianym przykładzie 26 asorty- mentu odpowiada 80 liczby sprzedanych produktów. Analizując wykres, wyznacza się trzy strefy: A — pierwsze ok. 20 obiektów, B — kolejne 30 i C — ostatnie 50 . Interpretacja wyników może wskazywać na potrzebę rozwoju produktów grupy A, utrzyma- nie tych z grupy B, a rezygnację z grupy C. Należy jednak pamiętać, że w przypadku analizy sprzedaży konieczne jest opracowanie dru- giego, podobnego wykresu dla wartości sprzedaży i podjęcie decyzji dopiero na podstawie wyników obu badań. Narzędzia i metody identyfikacji i analizy problemów 173 5.4. Karta kontrolna Karta kontrolna jest nieco bardziej zaawansowanym narzędziem sta- tystycznym niż omówione wcześniej. Dostarcza jednak również dużo bardziej szczegółowych danych na temat badanych obiektów. Twórcą koncepcji kart kontrolnych jest Walter A. Shewhart, który zastosował je w 1924 r. w Bell Laboratories. Karta jest narzędziem wspomagającym badanie zdolności proce- sów do osiągania swych celów. Początkowo analizowano głównie proce- sy produkcyjne, jednak można również badać innego rodzaju proce- sy. Analiza wyników pozwala na wskazanie poziomu rozregulowania procesu, a także dostarcza ogólnych wskazówek, gdzie szukać przyczyn tego rozregulowania. Zakłada się przy tym, że proces może być pod- dawany działaniu czynników naturalnych oraz nieprzypadkowych. Czynniki naturalne są związane ściśle z procesem, jest ich zwykle wiele, ale żaden z nich nie odgrywa roli dominującej. Natomiast czynni- ki nieprzypadkowe wynikają z przyczyn niezwiązanych wprost z proce- sem, np. niewłaściwe parametry surowca, brak kwalifikacji pracownika. Karty są konstruowane w formie diagramów wypełnianych ręcz- nie lub automatycznie na podstawie danych dostarczanych przez system informatyczny. Diagram posiada linię centralną, górne i dolne granice kontrolne (linie ciągłe na rysunku 5.8) oraz ewentualnie linie ostrzegawcze (linie przerywane). Konstruując kartę kontrolną, zwykle zakłada się, że badana cecha posiada rozkład normalny. Najczęściej stosowane są odmiany kart . Służą one do analizy cech ilościowych. Metodę kontrolnych kart kontrolnych można także wykorzystać do analizy cech jakościo- wych. Służą do tego odmiany kart: p, np, c oraz u. i , W przypadku procesów technologicznych i niektórych procesów organizacyjnych zwykle znana jest zamierzona wartość badanej cechy (np. długość elementu) oraz dopuszczalna tolerancja. W takim przy- jest padku obliczenie wartości linii centralnej oraz granic dla karty uproszczone: 174 Zarządzanie jakością. Podstawy, systemy i narzędzia Rysunek 5.8. Diagram karty kontrolnej Źródło: opracowanie własne LC = m, , , gdzie: m — zamierzona wartość cechy, n — liczebność próby, σ — odchylenie standardowe m. (5.1) (5.2) (5.3) Nieco trudniejsze jest obliczenie w przypadku braku wartości nor- matywnych. Wówczas jako LC przyjmuje się średnią wartość próbki, a granice oblicza się z wykorzystaniem estymowanej wartości odchy- lenia standardowego. Na rysunku 5.9 pokazano przykład procesu ustabilizowanego. Widoczne jest skupienie zmierzonych wartości wokół linii centralnej, a jednocześnie brak wyraźnych tendencji zmian, np. stale rosnących lub malejących wartości. Odmienną sytuację pokazuje rysunek 5.10, na którym widać wyraźnie nieustabilizowany proces. W kilku miej- scach wartość badanej cechy przekroczyła linie graniczne. Co więcej, Narzędzia i metody identyfikacji i analizy problemów 175 Rysunek 5.9. Przykład karty kontrolnej procesu ustabilizowanego Źródło: opracowanie własne Rysunek 5.10. Przykład karty kontrolnej procesu nieustabilizowanego Źródło: opracowanie własne wcześniej już widoczne były sygnały pogarszającej się sytuacji — kil- ka pomiarów wskazujących na stopniowe odchodzenie od linii cen- tralnej. Przekroczenie dolnej granicy mogło być spowodowane dzia- łaniem pracownika, który widząc wcześniejszy błąd (przekroczenie górnej granicy), dokonał np. odręcznej korekty ustawień maszyny. Analizując proces na podstawie kart kontrolnych, należy zwrócić uwagę na to, że w przypadku gdy efekty działania procesu ustabili- zowanego nie są zadowalające, to zwykle konieczne jest przemode- lowanie procesu, a nie wystarczy pouczenie pracownika. 176 Zarządzanie jakością. Podstawy, systemy i narzędzia 5.5. Burza mózgów Burza mózgów jest jedną z metod heurystycznych, tj. metod twórczego rozwiązywania problemów. Do tej grupy należą także: synektyka Gordona, algorytm wynalazku Altszullera (ARIZ), metoda morfolo- giczna czy technika delficka. Wykorzystują one intuicję oraz pracę zespołową do generowania oryginalnych, nowatorskich rozwiązań. Twórcą burzy mózgów był Alex Osborn, który opracował tę meto- dę w latach 30. dla potrzeb dużej firmy reklamowej, w której pełnił funkcję wicedyrektora. Początkowe eksperymenty obejmowały sesje zbierania pomysłów, w których uczestniczyło nawet 400 osób, jednak szybko zorientowano się, że tak duża liczba uczestników nie pozwala na efektywne prowadzenie spotkań. Po wielu próbach opracowano zasady organizacji burzy mózgów, które obowiązują do dziś. W burzy mózgów uczestniczą dwa zespoły: • Zespół pomysłowości, którego zadaniem jest zgłoszenie jak największej liczby pomysłów. • Zespół oceniający, który analizuje i ocenia pomysły, a następnie wybiera spośród nich te rokujące największe nadzieje na sukces. Zespół pomysłowości składa się z ok. 12 osób. Powinien być to ze- spół heterogeniczny, tj. taki, w którym występować będą osoby obu płci, w różnym wieku, o różnym wykształceniu i doświadczeniu, a także osoby niezajmujące się na co dzień analizowaną problematyką. Po- zwala to na uzyskanie pomysłów bardzo zróżnicowanych, dotykają- cych wielu różnych dziedzin, a przez to nowatorskich. Dużo lepiej funkcjonuje zespół złożony z osób chętnych do współpracy niż złożo- ny z ekspertów, z których każdy jest przekonany o dużym zakresie własnej wiedzy. Należy także unikać włączania do zespołów osób po- zostających w zależnościach służbowych. Członkowie zespołu biorą udział w sesji pomysłowości, w ramach której zbierane są propozycje rozwiązań postawionego problemu. Zespół oceniający składa się z ok. 3 ekspertów, którzy po zakoń- czeniu sesji pomysłowości analizują zgłoszone pomysły i oceniają je Narzędzia i metody identyfikacji i analizy problemów 177 pod kątem przydatności. Osoby uczestniczące w tym zespole muszą posiadać szeroki zakres wiedzy, dobrze znać możliwości firmy, a przy tym być otwarte na nowe pomysły. Podstawowe zasady prowadzenia sesji pomysłowości to: • określony czas trwania — ok. 60 minut, • całkowity zakaz krytykowania lub podawania w wątpliwość • zgłaszanych pomysłów, luźna atmosfera, zachęcająca do otwarcia się i zgłaszania po- mysłów, • zgłaszanie dużej liczby pomysłów, • zapisywanie pomysłów przez prowadzącego na tablicy wi- docznej dla wszystkich. Dobra praktyka prowadzenia burzy mózgów przewiduje przeka- zanie tematu spotkania na kilka dni wcześniej, a także przesłanie listy pomysłów do uczestników następnego dnia po zakończeniu, aby do- pisali dodatkowe pomysły. W ten sposób wykorzystuje się „przerwę synektyczną” — zjawisko polegające na tym, że podświadomość czło- wieka pracuje nad raz zadanym problemem nawet wtedy, gdy zakoń- czone zostanie świadome jego rozwiązywanie. Bardzo często najlepsze pomysły są zgłaszane właśnie następnego dnia po sesji pomysłowości. Osoby pierwszy raz uczestniczące w sesji pomysłowości często obawiają się zgłaszania pomysłów i dlatego używają zwrotów autode- strukcyjnych, np. „to może zabrać dużo czasu, ale...”, „to być może nie nadaje się do wdrożenia, ale...”. Użycie takich zwrotów jest zaka- zane, ponieważ programuje podświadomość innych uczestników do odrzucenia zgłaszanych pomysłów. Zakazane są również zwroty tor- pedujące, np. „nigdy tak nie postępowaliśmy”, „to tylko teoria”, „pre- zes tego nie zaakceptuje”. Zwroty te oceniają pomysły, czego w cza- sie sesji pomysłowości należy unikać. Rolą prowadzącego sesję jest zwracanie uwagi na takie sytuacje. 178 Zarządzanie jakością. Podstawy, systemy i narzędzia Prowadzenie burzy mózgów w komórce organizacyjnej może być utrudnione ze względu na małą liczbę pracowników, a także wystę- powanie zależności służbowych. Aby te problemy przezwyciężyć, można zastosować odmianę burzy mózgów — metodę 635 brain wri- ting. Metoda ta jest pisemnym odpowiednikiem burzy mózgów. Cy- fry w jej nazwie oznaczają: sześciu uczestników, którzy zgłaszają po trzy pomysły przez pięć minut (rysunek 5.11). Rysunek 5.11. Schemat komunikacji w burzy mózgów (a) i metodzie 635 (b) Źródło: opracowanie własne Uczestnicy metody 635 powinni siedzieć w jednym pomieszcze- niu. Pomysły są zapisywane na kartkach, a następnie kartki te są przekazywane kolejnym osobom. W tej metodzie stosuje się sześć 5-minutowych sesji, w czasie których każdy powinien zgłosić po trzy pomysły. W czasie każdej kolejnej sesji uczestnik dopisuje swoje pomy- sły na innej kartce, uprzednio czytając pomysły zapisane przez innych. W efekcie po 30 minutach otrzymuje się 108 pomysłów, które mogą następnie zostać przeanalizowane przez zespół oceniający. Ta odmia- na burzy mózgów znajduje współcześnie jeszcze szersze zastosowa- nie, gdyż dzięki komunikacji przez internet możliwe jest przeprowa- dzenie jej również zdalnie.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie jakością. Podstawy, systemy i narzędzia
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: