Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00324 006636 11508494 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie kompetencjami. Perspektywa firmowa i osobista - ebook/pdf
Zarządzanie kompetencjami. Perspektywa firmowa i osobista - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-8092-349-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> rynek pracy
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Książka zawiera kompleksowe omówienie wszystkich najważniejszych zagadnień związanych z badaniem kompetencji zawodowych oraz sposobami ich rozwijania. Opisano w niej zarówno od strony teoretycznej, jak i praktycznej między innymi takie kwestie jak:
- budowanie i wdrażanie systemu zarządzania kompetencjami,
- kompetencyjne opisy stanowisk,
- rekrutacja i selekcja pracowników pod kątem kompetencji,
- szkolenia i rozwój potencjału zawodowego pracowników,
- zarządzanie talentami oraz budowanie ścieżek kariery.

Specjaliści i menedżerowie HR oraz HR Biznes Partnerzy znajdą tu informacje i wskazówki dotyczące tego, jak budować i wdrażać systemy zarządzania kompetencjami w firmie. Kadra menedżerska może skorzystać szczególnie z tych części, które pokazują, w jaki sposób rozwój kompetencji przyczynia się do wzrostu efektywności pracowników. Sami pracownicy natomiast mogą być zainteresowani zagadnieniami związanymi z rozwojem i karierą zawodową. Wszystkich powinno zaciekawić nowoczesne widzenie organizacji, w której paradygmat rozwoju i efektywności decyduje o niemal wszystkich aspektach funkcjonowania.

W biznesie opartym na twardych realiach rynkowych najważniejszym czynnikiem pozwalającym firmie odnosić sukcesy jest efektywność organizacji. Niniejsza książka stanowi kompendium wiedzy dla organizacji, które dopiero poznają podstawy świadomego zarządzania przez kompetencje. Może być ona również inspiracją dla doświadczonych menedżerów, którzy szukają rozwiązań i podpowiedzi, jak skutecznie kształtować i wdrażać optymalną kulturę organizacyjną w firmie. Przedstawione w książce sytuacje są poparte przykładami oraz wzbogacone propozycjami i opisami sprawdzonych narzędzi .
Marek Noster
Prezes Alior Instytut Biznesu

Na stronie internetowej www.zarzadzanie-kompetencjami-wyd-2.wolterskluwer.pl udostępniamy nabywcom publikacji testy do oceny poziomu kompetencji i przygotowania do pełnienia ról zawodowych handlowca, pracownika administracyjnego, menedżera zespołu, menedżera projektów oraz dyrektora, wraz z graficzną prezentacją i omówieniem wyników. Diagnoza potencjału kompetencyjnego jest dostępna bezpłatnie po wpisaniu zamieszczonego w książce kodu aktywacyjnego każdy z testów można wypełnić 10-krotnie.
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

grzegorz filipowicz zarządzanie kompetencjami perspektywa firmowa i osobista wydanie II poszerzone WA R S Z AWA 2 0 1 6 Wydawca Kamila Dołęgowska-Narloch Redaktor prowadzący Janina Burek Opracowanie redakcyjne Joanna Hołdys Korekta i łamanie Wydawnictwo JAK Projekt graficzny okładki Studio Kozak Zdjęcie wykorzystane na okładce © iStockphoto.com/monkeybusinessimages Ta książka jest wspólnym dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, byś przestrzegał przysługujących im praw. Książkę możesz udostępnić osobom bliskim lub osobiście znanym, ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A jeśli musisz skopiować część, rób to jedynie na użytek osobisty. Szanujmy prawo i własność. Więcej na www.legalnakultura.pl Polska Izba Książki © Copyright by Wolters Kluwer SA, 2014, 2016 Wydanie II poszerzone ISBN 978-83-264-9834-3 Wydane przez: Wolters Kluwer SA Dział Praw Autorskich 01-208 Warszawa, ul. Przyokopowa 33 tel. 22 535 82 19 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl księgarnia internetowa www.profinfo.pl Spis treści O autorze ............................................................................................................ 7 Wprowadzenie .................................................................................................... 9 Rozdział 1. Podstawy .......................................................................................... 11 Parę słów o historii ...................................................................................... 11 Paradygmat efektywności ............................................................................ 17 Zarządzanie efektywnością – przykład wdrożenia ........................................ 26 Dlaczego kompetencje? ................................................................................ 31 Definicje ..................................................................................................... 43 Predyspozycje a kompetencje ....................................................................... 65 Opisywanie kompetencji ............................................................................. 79 Katalogi kompetencji – opracowanie i wykorzystanie .................................. 95 Profile kompetencji ..................................................................................... 109 Rozwój kompetencji zawodowych ............................................................... 121 Rozdział 2. Zarządzanie kompetencjami zawodowymi ....................................... 141 Kompetencyjne opisy stanowisk .................................................................. 155 Audyt kompetencyjny .................................................................................. 178 Rekrutacja i selekcja ..................................................................................... 221 System ocen pracowników ........................................................................... 236 Szkolenia ..................................................................................................... 262 Zarządzanie talentami ................................................................................. 280 Budowanie ścieżek kariery ........................................................................... 288 Kultura organizacyjna .................................................................................. 297 Trudności wdrożeniowe .............................................................................. 309 Narzędzia IT wspomagające zarządzanie kompetencjami ............................. 316 6 Spis treści Rozdział 3. Rozwój zawodowy ........................................................................... 323 Mapa kariery ............................................................................................... 323 Predyspozycje a możliwości rozwoju ............................................................ 324 Jak rozwijać własne kompetencje ................................................................. 335 Rozdział 4. Mapa kompetencji – opisy ................................................................ 347 Rozdział 5. Testy kompetencyjne ......................................................................... 385 Słownik podstawowych pojęć .............................................................................. 393 Bibliografia .......................................................................................................... 397 Indeks ................................................................................................................. 403 O autorze Grzegorz Filipowicz jest doradcą i konsultantem w zakresie wdrożeń kom- pleksowych rozwiązań w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. Ma ponad dwudziestoletnie doświadczenie w branży szkoleniowo-konsultin- gowej. Zakres tematyczny prowadzonych przez niego projektów obejmu- je: zarządzanie kompetencjami, opis i wartościowanie stanowisk pracy, programy rozwoju kompetencji, audyt kompetencji i wiedzy zawodowej (z wykorzystaniem metody Assessment Development Center). Jest twór- cą autorskiego modelu kompetencji zawodowych oraz narzędzi rozwojo- wych. Działa jako niezależny konsultant i partner biznesowy ForFuture oraz Alior Instytut Biznesu. Jest współpracownikiem i wykładowcą czołowych polskich uczelni. Autor książki Zarządzanie kompetencjami zawodowymi (PWE, 2004) oraz licznych publikacji z zakresu ZZL, zarządzania kompe- tencjami, Human Performance Improvement (HPI) oraz kultury organiza- cyjnej. Prezes Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partnerów. Wprowadzenie Sfera działań zawodowych to jeden z najbardziej fascynujących obszarów naszej aktywności. Zarówno wtedy, gdy sami prowadzimy firmę lub od- powiadamy za jakiś aspekt jej funkcjonowania, jak i wtedy, gdy myślimy o swojej karierze zawodowej, zastanawiamy się niejednokrotnie nad tym, co można zrobić, aby było jeszcze lepiej. Książka ta jest w znacznej mie- rze efektem przemyśleń związanych z tym właśnie pytaniem. Oczywiście nie zakładam, że uda mi się w wyczerpujący sposób omówić wszystkie niuan se tak szerokiej kwestii. Ponad dwadzieścia lat doświadczenia dorad- czego we współpracy z kilkuset firmami oraz kontakty z wielką liczbą osób odnoszących sukcesy zawodowe skłaniają mnie jednak do przekonania, że prezentowany materiał może być ciekawy dla wielu odbiorców. Układ książki został pomyślany w taki sposób, aby była ona w maksy- malnym stopniu użyteczna dla różnych grup czytelników. Specjaliści i mene- dżerowie HR znajdą tu informacje i wskazówki dotyczące tego, jak bu dować i wdrażać systemy zarządzania kompetencjami w firmie. Kadra menedżer- ska może skorzystać szczególnie z tych części, które pokazują, w jaki sposób rozwój kompetencji może przyczynić się do wzrostu efektywności pracow- ników. Sami pracownicy natomiast mogą być zainteresowani zagadnienia- mi związanymi z rozwojem i karierą zawodową. Wszystkich może (a nawet powinno) zainteresować nowoczesne spojrzenie na organizację, w którym paradygmat rozwoju i efektywności decyduje o niemal wszystkich aspektach funkcjonowania. Uzupełnieniem treści książki są testy online do oceny poziomu kompeten- cji kandydatów i pracowników w takich rolach jak: handlowiec, pracownik administracyjny, menedżer zespołu, menedżer projektu oraz dyrektor. Po wy- pełnieniu testu otrzymamy wynik, prezentację graficzną oraz omówienie. Testy są dostępne na stronie internetowej: www.zarzadzanie-kompetencjami-wyd-2.wolterskluwer.pl po wpisaniu zamieszczonego w książce kodu aktywacyjnego. 10 Wprowadzenie Dziękuję wszystkim osobom, które przyczyniły się do tego, że książka ta powstała w takiej formie. Dzięki asertywnej postawie i uwagom współpracujących ze mną firm nie tylko nauczyłem się na temat kompetencji więcej niż z jakiegokolwiek opracowania, lecz także mogłem nadać prezentowanemu materiałowi bar- dziej pragmatyczny i przystępny charakter. Współpracownicy wielokrotnie pokazywali mi obszary, które należy uzu- pełnić, aby koncepcja była jak najbardziej spójna. Inspirowali mnie także do opracowywania konkretnych narzędzi, a znaczną ich część tworzyli razem ze mną. Pozwoliło to w znakomity sposób wzbogacić zamieszczone w niniejszej publikacji treści. Dziękuję także bliskim, którzy wspierali i wspierają mnie nie tylko w pi- saniu książek, ale także we wszelkiego rodzaju działaniach zawodowych, często związanych z nieobecnością w domu. Bez ich pełnej akceptacji ta- kiego stylu pracy nie miałbym możliwości zebrania tylu doświadczeń prak- tycznych. Rozdział 1 Podstawy Parę słów o historii Ponad dwadzieścia lat temu pierwsze polskie organizacje miały możliwość zetknięcia się z koncepcją zarządzania kompetencjami. W wielu krajach koncepcja ta była wykorzystywana już kilkanaście lat wcześniej. Myliłby się jednak ten, kto by uznał, że idea ta pojawiła się właśnie w tym czasie. Spróbujmy przyjrzeć się historii tego sposobu myślenia, gdyż łatwiej będzie nam wówczas zrozumieć znaczną część tego, co się w tym obszarze dzieje obecnie. Jeśli chcielibyśmy sięgnąć do prapoczątków wykorzystania pojęcia „kom- petencje”, to pewnie należałoby cofnąć się do starożytności. W starożytnym Rzymie słowo competentia oznaczało tyle co „odpowiedniość”, „zgodność”, „gotowość do czegoś”. Źródłosłowem tego określenia jest wyrażenie com- petere, czyli „zgadzać się”, „nadawać się do czegoś”, lub competentes – „od- powiedni”, „zdolny”. Odnosiło się ono często do rzemieślników, mistrzów w swoim fachu, sędziów i urzędników mogących wypowiadać się w danej sprawie, wydawać sądy w sprawach im podlegających. Co ciekawe, odnosiło się również do gladiatorów, którzy – po latach treningu – byli gotowi do walki na arenie. Być może dlatego słowo to etymologicznie jest pokrewne angielskiemu compete – czyli „walczyć”, „zmagać się”. Inaczej mówiąc, za osobę kompetentną uznawano kogoś gotowego (a przez to uprawnionego) do realizowania określonych działań, podejmowania decyzji itd. Już to od- niesienie pozwala postawić kilka tez: 1. Kompetencja odnosi się do określonego obszaru działalności. Nie moż- na być kompetentnym „w ogóle”, w całości i w odniesieniu do wszyst- kiego. Kompetentny gladiator nie mógł przecież wydawać sądów, a i sę- dzia nie bardzo nadawał się do występowania na arenie. 2. Kompetencja uprawomocnia nasze działania i decyzje. Będąc kompe- tentnymi, możemy samodzielnie podejmować się różnych zadań bądź decydować o pewnych sprawach. W ten sposób łączymy dwa aspekty: gotowość do określonych działań z prawem do ich wykonywania. Było 12 1. Podstawy to szczególnie istotne w przypadku rzemieślników – kompetentny rze- mieślnik to taki, który potrafił wykonać swoją pracę na odpowiednim poziomie, a przez to zyskiwał jednocześnie prawo do działania w swoim fachu. 3. Kompetencji nabywa się dzięki odpowiedniemu przygotowaniu, a szcze- gólnie dzięki wiedzy i umiejętnościom wynikającym z edukacji i do- świadczenia. Bez odpowiedniego przygotowania i doświadczenia nikt nie powinien zostać ani gladiatorem, ani sędzią, ani też rzemieślnikiem. Tak rozumiana kompetencja ma wiele wspólnego z równie starym po- jęciem cnoty, wprowadzonym przez Sokratesa, a rozwijanym przez Ary- stotelesa. Cnota według Arystotelesa to „sprawność, sposobność, zdolność czy dyspozycja do spełniania czynów dobrych” (Arystoteles 2001, s. 104). Tak rozumiana cnota powstaje na bazie doświadczenia i jest tym, co pro- wadzi człowieka do doskonałości w danej dziedzinie. Kluczowe znaczenie w rozwoju doświadczenia miała mieć wiedza, którą pozyskujemy i która umożliwia dalsze uczenie się oraz doskonalenie. Ciekawe, że według Ary- stotelesa cnót powinno być tyle, ile czynności, czy też specyficznych zadań realizowanych przez ludzi. Cnoty można ponadto grupować i oceniać, na- szą powinnością zaś jest ich rozwijanie i systematyczne doskonalenie. War- to zauważyć, że takie rozumienie zdecydowanie zbliża nas do tego, czym obecnie chcemy się zajmować. W pewnym sensie gdyby słowo „cnota” za- stąpić słowem „kompetencja”, można by uznać Arystotelesa za prekursora koncepcji zarządzania kompetencjami. Oczywiście można by prześledzić historię interesującego nas pojęcia w ciągu wieków, lecz nie zmieniłoby to zasadniczo obecnego jego rozu- mienia. Istotne jest to, że powoli pojęcie to ze sfery filozofii przechodziło do sfery rozważań praktycznych. I tak już w 1782 roku Meyer w dziele Theoretische Einleitung In die praktische Wechsel Und Warenhandlung opi- sał kompetencje przedsiębiorców i handlowców (za: Konarski 2006, s. 41), zwracając sporo uwagi na to, co dziś nazwalibyśmy pewnie kompetencjami interpersonalnymi i biznesowymi. W tym też mniej więcej czasie rozważa- nia dotyczące kompetencji zaszczepiono na grunt raczkującej jeszcze psy- chologii. Zaczęto bowiem zadawać sobie pytanie: Dlaczego ludzie osiągają różne rezultaty w swoich działaniach, nawet jeśli mają podobne wykształce- nie i doświadczenia? Dość szybko jednak rozważania w tym zakresie skon- centrowały się wokół zagadnień związanych z inteligencją oraz osobowo- ścią. Począwszy od Binetta z jego testami na inteligencję, poprzez takich klasyków psychologii, jak Spearman, Eysenck, Cattel, aż po Sellingmana i Golemana z jego pojęciem inteligencji emocjonalnej, źródeł efektywności psycholodzy szukali przede wszystkim w predyspozycjach osobowościo- wo-intelektualnych. Oczywiście dokonujemy tutaj pewnego uproszczenia. Parę słów o historii 13 Dziedzina psychologii to arena niezwykle zróżnicowanych koncepcji, spo- rów i wielu zadziwiających odkryć. Nie wszyscy psycholodzy byli i są zwo- lennikami tłumaczenia naszej aktywności w sferze zawodowej czynnikami osobowościowymi bądź naszym potencjałem intelektualnym. Wręcz prze- ciwnie – wielu psychologów twierdziło i twierdzi, że czegoś takiego jak osobowość po prostu nie ma, że jest to zbiór uogólnień na nasz temat. Nie chcę jednak wchodzić w meandry rozwoju koncepcji psychologicz- nych, chociaż w wielu miejscach tej książki będę się do nich odwoływał. Ze względu na interesujący nas zakres przedmiotowy należy jednak stwier- dzić, że pojęcie kompetencji w naukach psychologicznych na wiele lat zostało zepchnięte na dość odległe tory. Do dziś właściwie kompetencje nie należą do głównego nurtu zainteresowań psychologów, co należałoby uznać za zja- wisko samo w sobie ciekawe. Na szczęście równolegle – i w znacznej mierze niezależnie – rozwijała się nauka o zarządzaniu, i tu dzieje się bardzo dużo. W opracowaniach dotyczących koncepcji zarządzania wzmianek o kom- petencjach można się już doszukać na początku ubiegłego wieku. Mówiono wówczas o umiejętnościach menedżerskich (obecnie umiejętności są uważa- ne za jeden z podstawowych elementów kompetencji). Jako jeden z pierw- szych wypowiadał się o nich w 1911 roku twórca nowoczesnych podstaw nauki o zarządzaniu F. Taylor. Jego syntetyczne myślenie zaowocowało wie- loma ciekawymi, choć także kontrowersyjnymi tezami. Twierdził on na przykład, że większość ludzi nie nadaje się do prac wymagających zdolności intelektualnych, zatem powinni oni dostać taką pracę, do jakiej zostali stwo- rzeni – prostą i jednoznacznie opisaną. Współgrało to z jego raczej mechani- styczną wizją świata. Z jednej strony należy pamiętać o olbrzymim sukcesie w podnoszeniu efektywności zakładów przemysłowych, z drugiej jednak nie możemy zapomnieć o kosztach z tym związanych (np. strajki w zakładach Forda). Na prawdziwe zainteresowanie koncepcją zarządzania kompeten- cjami zawodowymi trzeba było jednak poczekać do lat siedemdziesiątych XX wieku. W 1973 roku David McClelland opublikował swoją przełomową pracę Testing for competence rather than for intelligence. Po pierwsze, udowadniał w niej, że wyniki testów na inteligencję i osobowości nie są wyznacznika- mi sukcesu zawodowego, a ponadto są obciążone bardzo dużym błędem pomiaru. Po drugie, wykazał, że podobnie kiepskim predykatorem kariery są wyniki uzyskiwane podczas studiów. Po trzecie wreszcie, pokazał, że to właśnie kompetencje decydują o jakości naszego funkcjonowania w miej- scu pracy. Zgodnie z dominującym wówczas kierunkiem poszukiwań skupił się na poszukiwaniu różnic pomiędzy pracownikami odnoszącymi sukcesy a tymi bez sukcesów. Na bazie wypracowanej przez siebie metody – Be- havioral Event Interview (BEI), opartej na precyzyjnej analizie obserwacji uczestniczącej – systematycznie określał te cechy osobowe, które wyróżniały 14 1. Podstawy najbardziej efektywnych pracowników. Dzięki temu McClelland wykazał, że wspólna analiza takich cech, jak motywacja, charakter, postawy, wiedza i umiejętności z dużym prawdopodobieństwem pozwala określić, w jakim stopniu dana osoba sprawdzi się w danym obszarze zawodowym. Oznacza to, że pracownicy o wysokiej motywacji, odpowiednich postawach, sze- rokiej wiedzy i dobrych umiejętnościach powinni jednocześnie należeć do najbardziej wydajnych. Teza ta – obecnie dość oczywista – była w tamtym czasie rodzajem katharsis zarówno dla teoretyków, jak i praktyków zarzą- dzania. McClelland zwrócił też uwagę na aspekt podatności kompetencji na proces uczenia się, odróżniający je od trwałych predyspozycji. Niestety główne nurty psychologii pozostały wierne swojej fascynacji inteligencją i osobowością. Prace oraz koncepcję McClellanda rozwijali inni badacze i konsultanci. Niewątpliwie do bardziej rozpoznawalnych należy Richard Boyatzis, któ- ry nie tylko jest autorem wielu książek i artykułów na temat kompetencji, lecz także uczestniczył w tworzeniu jednego z najpopularniejszych w owym czasie modeli kompetencji, a wypracowanego przez firmę McBer. Boyatzis wyodrębnił trzy poziomy kompetencji: względnie trwały poziom motywów i cech osobowości, modyfikowalny poziom przyjmowanych ról społecz- nych i obrazu własnej osoby oraz stosunkowo łatwy do rozwijania poziom umiejętności. Model ten z niewielkimi zmianami jest wykorzystywany mię- dzy innymi przez jedną z największych firm consultingowych – HEY. Za- równo podejście, jak i sam model zostały dość szczegółowo przedstawione w książce małżeństwa Lyle’a M. oraz Signe M. Spencerów Competence at Work – Models for Superior Performance. Pozycja ta przez wielu specjalistów została okrzyknięta „biblią” kompetencji. Nawet jeśli w określeniu tym jest wiele przesady, to do dziś opracowanie to jest jednym z najrzetelniejszych w dziedzinie kompetencji. W ten sposób wkraczamy już w czasy niemal nam współczesne, co oznacza przede wszystkim rosnącą liczbę badań i mo- deli. W latach dziewięćdziesiątych XX i na początku XXI wieku bardzo popularnym modelem było podejście wypracowane przez firmę Lominger. Zakładało ono rozbudowę bazy kompetencji do 67 i potrzebę precyzyjnego dopasowania kluczowych kompetencji do różnorodnych ról zawodowych. W ten sposób rozwinęło się myślenie w kategoriach profili kompetencyj- nych, które obecnie należy uznać za standard (szerzej na ten temat w dalszej części opracowania). Równolegle z kształtowaniem się samej koncepcji gwałtownie rozwijała się praktyka związana z jej wykorzystaniem zarówno w odniesieniu do or- ganizacji, jak i potrzeb samych pracowników. Wydaje się, że pierwsze „firmowe” modele kompetencji zawodowych zostały opracowane w odpowiedzi na potrzeby dużych ponadnarodowych korporacji szukających możliwości uwspólniania pewnych procesów zarzą- Parę słów o historii 15 dzania zasobami ludzkimi w różnych lokalizacjach. Rosnąca skala działania, zmiany technologiczne i wielokulturowość stały się istotnymi wyzwaniami, którym firmy te musiały sprostać. Okazało się, że trudno przełożyć jeden schemat postępowania i zarządzania na różne wzorce kulturowe, lokalne doświadczenia itd. Z drugiej strony nie można było dopuścić, aby poszcze- gólne oddziały tej samej firmy funkcjonowały w oparciu o sobie tylko znane wzorce. Jak doprowadzić do sytuacji, w której możliwa byłaby wzajemna wymiana doświadczeń i pracowników? Na początku prace szły w kierunku poszukiwania wzorca (modelu) „ide- alnego” lidera, a później efektywnego menedżera oraz pracownika. Szybko też stwierdzono, że wszelkie opracowania powinny uwzględniać kilka klu- czowych czynników związanych z następującymi wyzwaniami: 1. Dynamika rozwoju firmy (ze względu choćby na postęp technologiczny i zmieniające się oczekiwania klientów) jest uzależniona od poziomu jakości zasobów ludzkich. Organizacja musi posiadać narzędzia oceny i rozwoju tych zasobów czytelne dla kadry zarządzającej. W przeciw- nym razie nie można określić szans na sukces zarówno na rynku lokal- nym, jak i globalnym. Model kompetencji zawodowych miał być odpo- wiedzią na to zapotrzebowanie. 2. Zmiany w otoczeniu zewnętrznym spowodowane przez konkurencję, oczekiwania klientów oraz sytuację gospodarczą są tak szybkie, że orga- nizacja również musi być gotowa do ciągłych zmian. Trudno w tej sytua- cji przewidzieć, jakie konkretnie zadania będą wykonywać pracownicy wielu działów w perspektywie kilku lat. Stabilność odchodzi w sposób nieunikniony do historii. Chociaż początkowo problem ten dotyczył głównie działu IT (techniki informacyjnej), szybko okazało się, że re- wolucja elektroniczna wymusza zmiany zadań właściwie na wszystkich stanowiskach. Równie gwałtownie, czasem nawet skokowo, następują zmiany oczekiwań klientów wywoływane konkurencją na rynku. Także ten aspekt czynił koniecznym poszukiwanie rozwiązań wzmacniających elastyczność działań samych pracowników. 3. Dynamicznie zmieniający się zakres zadań oraz coraz trudniejszy rynek pracy powodowały, że często firmy stały wobec problemu braku facho- wej siły dostępnej w odpowiednim czasie. Z drugiej strony wdrażanie programów rozwojowych i szkolenie pracowników odbywały się z re- guły dość późno, były reakcją na pojawiające się problemy. Nowe po- dejście miało pozwolić na „wyprzedzenie” problemów zarówno przez odpowiednie działania na rynku pracy, jak i wdrożenie niezbędnych projektów rozwojowych. Kompleksową odpowiedzią na te wyzwania okazał się model zarządza- nia kompetencjami zawodowymi. Jego skuteczność w wielkich organiza- 16 1. Podstawy cjach doprowadziła do tego, że powoli stał się powszechnym modelem za- rządzania zasobami ludzkimi w wielu przodujących pod względem polityki personalnej firmach. Nie uniknięto oczywiście pewnych błędów wynikających albo z nad- miernej komplikacji opracowywanych systemów, albo ze zbytnich uprosz- czeń w tym zakresie. Duże firmy szczególnie dbały o to, by wypracowywa- ne rozwiązania odzwierciedlały ich specyfikę. Dość często okazywało się, że jest to jedna z pułapek, w jakie łatwo wpaść przy próbie wykorzystania myślenia kompetencyjnego w firmie. Między innymi z tego powodu wiele organizacji ma ambiwalentną postawę względem tworzonych przez siebie rozwiązań. Wdrożenia w tym zakresie przeplatają się z odchodzeniem od wypracowanych koncepcji, a po jakimś czasie znów się do nich wraca. War- to jednak w tym kontekście zwrócić uwagę na kilka faktów. Rozwój nowych technologii spowodował, że zmiany na rynku pracy dokonują się w sposób skokowy i trudny do przewidzenia. Szacuje się, że wiedza „podwaja się” w ciągu piętnastu lat. Zakres i dynamika zmian w środowisku zawodowym nabrały niespotykanego tempa. Ludzie ze swo- imi zdolnościami percepcyjnymi już dawno nie są w stanie ogarnąć ilości dostępnych informacji. Tendencje te nie tylko się utrzymują, lecz także wyraźnie nasilają. Często się zdarza, że opisy stanowisk, tworzone dużym nakładem pracy, stają się nieaktualne niemal natychmiast po opracowa- niu. Konieczne zatem wydaje się budowanie takich opisów, które można elastycznie dopasować do wymogów zmiennej sytuacji. Dodatkowo łatwo zauważyć, że przeciętne szkoły nie uczą kompetencji ważnych w pracy za- wodowej. Nie musi to wynikać z niechęci lub braku możliwości, lecz może być związane z tym, że po prostu formalne procesy edukacyjne nie nadą- żają za potrzebami rynku. Okazuje się na przykład, że pracodawcy cenią takie kompetencje społeczne, jak rozwiązywanie konfliktów, umiejętność pracy zespołowej, ale szkoły i uczelnie praktycznie nie przygotowują absol- wentów do takich wymagań, koncentrując się na wiedzy i umiejętnościach specjalistycznych i technicznych. W wielu krajach doprowadziło to do prób opracowania wymogów kompetencyjnych dla poszczególnych zawodów, które mają być swoistym przewodnikiem dla szkół, uczelni, instytucji edu- kacyjnych, a także dla samych pracowników i pracodawców. Rozwinięte systemy tego typu (na przykład w Wielkiej Brytanii National Vocational Qualifications (NVQ) – Państwowe Kwalifikacje Zawodowe) stanowią podstawę rozwoju procesu kształcenia, zwłaszcza osób dorosłych. Ciekawą inicjatywą w tym zakresie jest projekt Parlamentu Europejskiego, w które- go ramach wyodrębniono grupę ośmiu kompetencji niezbędnych, zdaniem twórców, do sprawnego funkcjonowania we współczesnych realiach spo- łeczno-gospodarczych i mających tworzyć podstawę wszelkich programów Paradygmat efektywności 17 edukacyjnych. Oznacza to, że wszystkie kraje członkowskie UE powinny uwzględniać te właśnie kompetencje w tworzonych programach edukacyj- nych na każdym etapie kształcenia. Nie zmienia to jednak faktu, że aby na- dążyć za dynamiką zmian na rynku pracy, potrzebujemy pewnego modelu myślenia, języka pozwalającego nie tylko na opisywanie rzeczywistości, lecz także na projektowanie odpowiednich działań – zarówno w warstwie or- ganizacyjnej (co zrobić, aby mieć możliwie najlepszych pracowników), jak i indywidualnej (co zrobić, aby odnieść sukces zawodowy). Coraz częściej modele kompetencyjne pełnią taką właśnie rolę. W tradycyjnym podejściu do przygotowania zawodowego przywiązuje się dużą wagę do świadectw, uprawnień i dyplomów. Myślenie w kategoriach kompetencji to założenie, że zasadniczym sposobem rozwoju własnej efektywności jest adekwatne wykorzystanie gromadzonych doświadczeń oraz nieustanne kształcenie w trakcie aktywnego życia zawodowego. Zmiana dotyczy także rozumie- nia oceny pracowników dokonywanej podczas procesu selekcji lub ocen okresowych. Do niedawna określano przydatność pracownika do pracy na podstawie jego przeszłych dokonań. W ramach myślenia o kompetencjach zawodowych większy nacisk kładzie się na umiejętność wykorzystania po- tencjału pracownika w warunkach, w jakich prawdopodobnie będzie mu- siał pracować. Coraz bardziej myślimy o tym, jak przygotować się do przy- szłych wyzwań – i to wydaje się najciekawszą perspektywą. Paradygmat efektywności Niezależnie od tego, co sami myślimy o roli i funkcjonowaniu organiza- cji, musimy się liczyć z tym, że w gospodarkach bazujących na realiach rynkowych najważniejszym czynnikiem jest ich efektywność. W dużym uproszczeniu efektywna organizacja to taka, która osiąga (lub przekracza) zakładane rezultaty przy wykorzystaniu dostępnych zasobów. Im bardziej efektywna jest organizacja, tym lepsze rezultaty osiąga przy wykorzystaniu możliwie jak najmniejszej ilości zasobów. Jeśli dwie firmy telekomunikacyj- ne świadczące bardzo podobne usługi generują podobne przychody oraz obsługują podobną liczbę klientów, to bardziej efektywna jest ta, która za- trudnia mniej pracowników. Oznacza to jednocześnie, że sami pracownicy tej firmy są bardziej efektywni. Chciałbym być dobrze zrozumiany – nie musi to oznaczać, że pracownicy ci pracują ciężej bądź dłużej. Może być wręcz przeciwnie, gdy ich potencjał jest lepiej wykorzystywany. Większość osób zajmujących się problematyką zarządzania zasobami ludzkimi właściwie bezrefleksyjnie przyjmuje założenie, że „ludzie to naj- 18 1. Podstawy większy i najcenniejszy z zasobów każdej organizacji”. Przykładów na po- parcie takiej tezy jest właściwie nieograniczona liczba, a analizy i opracowa- nia takich osobistości, jak Peter Senge czy Jim Collins także nie pozostawiają większych wątpliwości. Z drugiej jednak strony zadziwiającą kwestią jest to, jak wiele organizacji w żaden sposób nie weryfikuje rzeczywistego wkładu poszczególnych osób w sukces (lub porażkę) firmy. Na podstawie spotkań z dość dużą grupą menedżerów HR i prowadzonych badań ankietowych są- dzę, że przynajmniej w 50 firm dominuje styl pracy, który można nazwać „orientacją na działanie”. Podstawą wszelkich relacji między firmą a pra- cownikiem jest wykonywana praca – jej rodzaj, zakres itd. – bez względu na to, czy praca ta ma sens, czy też nie. Pracownicy realizują powierzone im zadania oraz są wynagradzani za czynności, które wykonują. Firma to miejsce wykonywania pracy, pracownicy są nastawieni raczej na działanie niż na efekty. W takiej sytuacji najczęściej brakuje przełożenia celów ogól- noorganizacyjnych na poziom zespołów i osób. Następne około 30 or- ganizacji podejmuje próby weryfikowania wydajności pracowników, lecz robi to niekonsekwentnie bądź po prostu nieskutecznie. Tylko około 20 może się pochwalić działającym skutecznie systemem oceny i monitoringu efektywności swoich pracowników. A przecież dla organizacji pracownik wart jest tyle, ile warte są efekty jego pracy! Inaczej mówiąc – pracownik nieefektywny to pracownik nieopłacalny dla organizacji. Jest to prawdą, niezależnie od tego, czy akurat borykamy się z kryzysem rynkowym, czy też korzystamy z dobrodziejstw hossy. Oczywiście w czasie kryzysu prawdę tę możemy odczuć bardziej boleśnie. Warto także zwrócić uwagę na jeszcze jeden aspekt tej sytuacji. Otóż przyzwolenie na brak efektywności to zjawisko nieetyczne. Prowadzi ono do podważenia podstawowej zasady, na której oparta jest relacja między pracownikiem a firmą, a która brzmi: dobra (efektywna) praca = dobre wynagrodzenie. Brak systemu wyznaczania, monitorowania i rozliczania poziomu efektywności prowadzi do unikania odpowiedzialności i rozwoju postaw roszczeniowych. W tym ujęciu kluczowe znaczenie ma znalezienie odpowiedzi na py- tanie: Co decyduje o naszej efektywności zawodowej? To właśnie poszu- kiwanie czynników wpływających na właściwą realizację zadań w miejscu pracy doprowadziło nas do zainteresowania się pojęciem kompetencji. Od początku jednak należy wystrzegać się zbytnich uproszczeń. Jeśli ktoś oczekuje, że za pomocą kompetencji będzie mógł wyjaśnić wszelkie różnice w poziomie wykonania pracy, to lojalnie ostrzegam – to niemożliwe. Nasza efektywność jest uwarunkowana różnymi czynnikami i dopiero ich wspólne oddziaływanie prowadzi nas do oczekiwanych rezultatów. Paradygmat efektywności Czym jest efektywność 19 Zacznijmy od kwestii podstawowej, czyli od wyjaśnienia, jak należy rozu- mieć efektywność działania na różnych poziomach organizacji. Na najbar- dziej podstawowym poziomie – niezależnie od tego, czy mówimy o całej or- ganizacji, poszczególnych zespołach, procesach biznesowych, czy wreszcie o konkretnych osobach – efektywność jest określana przez poziom wyko- nania, osiągany efekt, konkretny, mierzalny rezultat. Wymaga to wskazania tego, co powstaje w wyniku realizowanych prac, jaką to ma konkretną war- tość dla odbiorcy – klienta wewnętrznego bądź zewnętrznego. Nie wszyst- ko bowiem, co wytwarzamy w pracy, ma rzeczywistą wartość dla kogokol- wiek i przyczynia się do wysokiej efektywności. Tak określana efektywność opiera się na kilku podstawowych założeniach. Po pierwsze, podkreślamy znaczenie klienta – wewnętrznego bądź ze- wnętrznego. Efektywna praca oznacza, że tworzymy coś wartościowego dla odbiorcy. Na przykład efektywna księgowa na czas i bez błędów rozlicza wydatki służbowe pracowników, dzięki czemu menedżerowie poszczegól- nych działów na bieżąco orientują się w sytuacji finansowej, szczególnie po stronie kosztów. Pozwala im to na realizację swoich zadań. Możemy wów- czas mówić, że jej praca jest wykonana terminowo oraz zgodnie z oczekiwa- niami dotyczącymi jakości. Zauważmy, że nawet w tym prostym przykładzie widać, iż nie interesuje nas to, jak dokładnie księgowej udaje się rozliczać wydatki służbowe, ani to, jak dużo jej to zajmuje czasu, ani to, jakie opro- gramowanie przy tym wykorzystuje. W tym momencie liczy się efekt dla odbiorców. Jeśli nasza księgowa z opóźnieniem bądź błędnie rozliczałaby wydatki służbowe, to poszczególni menedżerowie nie wiedzieliby na przy- kład, czy rozmowy telefoniczne pracowników nie przekraczają ustalonych limitów. A jeśli nie będą tego wiedzieć, to być może cały ich budżet legnie w gruzach – nawet jeśli o tym jeszcze nie wiedzą. Konsekwencje takiego stanu rzeczy można oczywiście mnożyć. Inaczej mówiąc, poszczególnym kierownikom zależy na tym, aby księgowa na czas i bez błędów rozliczała wydatki służbowe ich pracowników. Efektywność jej pracy jest postrzegana przez pryzmat spełnienia oczekiwań w tym zakresie. W ten sposób można wskazać obszary efektywności właściwie dla każdego stanowiska i każdego pracownika. Efektywny konsultant działu obsługi klienta udziela praktycz- nych i prawidłowych informacji określonej grupie klientów, co oznacza, że może być rozliczany z liczby obsłużonych klientów i jakości udzielanych informacji. Efektywny informatyk może być rozliczany między innymi na podstawie bezawaryjnego funkcjonowania wewnętrznych systemów IT – każda awaria to wymierna strata czasu, danych i nerwów końcowych użytkowników. I tak dalej. Miary efektywności w odniesieniu do poszcze- 20 1. Podstawy gólnych pracowników najczęściej są określane poprzez wskaźniki (Key Per- formance Indicators – KPI), które powinny być podstawowym elementem opisów stanowisk pracy, procesów ocen i systemów premiowych. Po drugie, efektywność (poziom wykonania) jest oczywiście związana z celami, które możemy stawiać poszczególnym pracownikom, lecz nie za- wsze jest z nimi tożsama. Jeśli celem dla informatyka byłoby na przykład wdrożenie nowego systemu IT, to pełna realizacja tego celu może być jed- nym ze wskaźników efektywności, innym natomiast może być ocena jego pracy ze strony klientów wewnętrznych, czyli użytkowników tego nowego systemu. Inaczej mówiąc, wskaźniki efektywności można budować w od- niesieniu do różnych zakresów funkcjonowania pracownika i nie zawsze względem wszystkich tych zakresów określa się precyzyjne cele. Warto jednak monitorować wskaźniki w tych zakresach, zwłaszcza jeśli mają one przełożenie na wyniki i funkcjonowanie innych osób. Po trzecie, należy pamiętać, że poziom realizacji wskaźników efektyw- ności jest wypadkową szeregu czynników, nie zawsze bezpośrednio zależ- nych od samego pracownika. Aby jednak nie poprzestać na tak ogólnym sformułowaniu, warto posłużyć się jakimś modelem ułatwiającym identy- fikację różnych czynników decydujących o efektywności oraz ich wzajem- nych powiązań. Ciekawy i użyteczny w praktyce model zaproponowany został pierwotnie przez T.F. Gilberta (1996), który zaleca, aby wszelkie po- tencjalne czynniki rozpatrywać w sześciu obszarach: 1. Zasoby – wykorzystywane narzędzia pracy, wyposażenie (na przykład komputery, telefony, samochody służbowe), ergonomia miejsca pracy, sprzęt, maszyny, wsparcie technologiczne, systemy IT, instrukcje postę- powania, czas i finanse do dyspozycji. 2. Procesy biznesowe/organizacja pracy – opisy zadań, procesów bizneso- wych i stanowisk, zależności między różnymi stanowiskami i jednost- kami organizacyjnymi, cele – od poziomu organizacji po poszczególne komórki organizacyjne i osoby, opisy procedur postępowania, normy jakości, systemy i zasady raportowania, organizacja pracy ze strony przełożonych, misja, wizja, wartości i oczekiwania. 3. Informacje – jasno wyrażone oczekiwania względem wykonywanych za- dań (głównie w kategoriach efektów, ilości, jakości, czasu), omówienie standardów pracy, informacje zwrotne dotyczące poziomu wykonania i spełniania oczekiwań, dostęp do danych i informacji związanych z wy- konywaną pracą. 4. Wiedza specjalistyczna i kompetencje – wiedza ogólna i profesjonalna z zakresu wykonywanej pracy, kompetencje (umiejętności i postawy), możliwości rozwoju zawodowego (szkolenia, ścieżki kariery itd.) i zdo- bywania wiedzy specjalistycznej. Paradygmat efektywności 21 5. Motywacja/zaangażowanie – czynniki wpływające na zaangażowanie w realizację zadań. Poziom satysfakcji z wynagrodzenia i wszelkie syste- mowe rozwiązania w zakresie nagradzania i premiowania. Identyfikacja z firmą, poczucie bezpieczeństwa pracy, poczucie wpływu na wykony- wane zadania oraz możliwości rozwoju, kariery, awansu. 6. Jakość życia i aspekty zdrowotne związane z pracą w organizacji (well- ness) – dbałość o szeroko rozumiane aspekty zdrowia fizycznego, emo- cjonalnego i psychicznego oraz równowagę między życiem zawodowym a osobistym. Jak widać, pierwsze trzy obszary odnoszą się przede wszystkim do samej organizacji i jej oddziaływania na pracę poszczególnych osób, a następne bardziej bezpośrednio do samych pracowników. We współpracy z różnymi organizacjami często proponuję pracowni- kom, aby każdy zastanowił się, czego sam potrzebuje, aby zwiększyć swoją efektywność w pracy – na przykład o 10 . Wystarczy w dowolny sposób rozdysponować 10 punktów pomiędzy poszczególne obszary. Tabela 1.1. Obszary efektywności Czego potrzebujemy, aby zwiększyć efektywność pracy? ZASOBY Narzędzia, technologia, ma- teriały, wyposażenie, finan- se, dostawcy. Pkt: WIEDZA/ KOMPETENCJE Szkolenia (klasyczne, w miej- scu pracy, e-learning), pro- gramy rozwojowe, coa ching, mentoring, edukacja szkolna (uczelnie). Pkt: ORGANIZACJA/ PROCESY Jasne systemy raportowania, wsparcie menedżerskie, za- rządzanie jakością, racjonal- ne procedury, strategia, misja, wizja, odpowiednia struktu- ra organizacyjna. Pkt: MOTYWACJA Uznanie, udział w zyskach, płaca powiązana z osiągnię- ciami, bonusy, bezpieczeń- stwo pracy, prestiż, możli- wości awansu, dobre relacje wewnętrzne, lider. Pkt: INFORMACJE Informacja zwrotna na te- mat pracy, jasne standardy, informacje od klientów, wia- rygodne dane, materiały itd. Pkt: JAKOŚĆ ŻYCIA (WELLNESS) Opieka zdrowotna, aktyw- ność fizyczna, dieta, wspar- cie w sytuacjach stresowych. Pkt: Źródło: opracowanie własne na podstawie: Gilbert 1996. Eksperyment taki można zrobić we własnej firmie – wyniki mogą nas nieco zaskoczyć. Przeciętny pracownik niemal niezależnie od pozycji, którą 22 1. Podstawy zajmuje, najczęściej wskaże na „organizację pracy/procesy” oraz „zasoby” (ogółem: 50–65 wskazań). Z pozostałych obszarów dość często poja- wiają się „informacje” oraz „motywacja”. Oznacza to, że większość ludzi zawodowo czynnych źródła poprawy swej efektywności lokuje po stronie usprawnień organizacyjnych. Dane uzyskane ze specjalnie przygotowanej ankiety HPI wypełnionej przez ponad 2000 przedstawicieli pracowników i kadry menedżerskiej podstawowego i średniego szczebla można przedsta- wić za pomocą prostego wykresu (ilustracja 1.1). 7 11 14 13 27 Źródło: Filipowicz 2013, s. 41. 28 Zasoby Organizacja i procesy Informacje Wiedza i kompetencje Motywacja Zdrowie Ilustracja 1.1. Wyniki ankiety HPI wypełnianej przez pracowników Jak widać, dominują dwa czynniki: dostęp do adekwatnych informacji oraz organizacja pracy. Tylko 13 ankietowanych przyznaje, że ma istotne braki w zakresie wiedzy zawodowej i kompetencji, a 14 stwierdza, że nie ma odpowiedniej motywacji. Obydwa wyniki mogą nieco zaskakiwać. Po pierwsze, w świetle tych danych warto poważnie zastanowić się nad opłacalnością inwestowania w rozbudowane programy szkoleniowe. Po drugie, trzeba także ze sporą ostrożnością podchodzić do wszelkich dzia- łań mających na celu zwiększenie motywacji i zaangażowania pracowników. Rozumiem, że obie tezy mogą brzmieć niemal jak herezja, jednak wskazania pracowników są właśnie takie. Nawet jeśli uznamy, że wyniki te prezentują subiektywną perspektywę pracowników, to należy odczytywać je jako prze- strogę przed szukaniem problemów tam, gdzie być może ich nie ma, oraz wdrażaniem rozwiązań, które w rzeczywistości niczemu nie służą. Według Paradygmat efektywności 23 zaprezentowanych danych prawdziwe problemy znacznie częściej tkwią w sferze organizacji pracy i przepływu informacji. Wygląda to tak, jakby pracownicy byli po prostu niedoinformowani i musieli nie tylko realizować swoje zadania, ale także walczyć z własną organizacją. Omawiana ankieta daje także możliwość dużo dokładniejszej analizy danych w odniesieniu do poszczególnych obszarów. Zobaczmy, jak kształ- tują się odpowiedzi na poszczególne pytania z ankiety (ilustracja 1.2). ZASOBY ORGANIZACJA PRACY Brak systemu IT do zarządzania obszarami działalności Ograniczona dostępność do nowoczesnych rozwiązań Brak środków na niezbędne materiały i wyposażenie Nieefektywne procesy pozyskiwania i dystrybucji zasobów Brak środków pracy (urządzeń, narzędzi) Zła organizacja pracy zespołu Brak jasnych standardów pracy Zbyt dużo zmian w organizacji Za dużo pracy Długotrwałe podejmowanie decyzji 0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100 INFORMACJE KOMPETENCJE Nieprawidłowy przepływ informacji pomiędzy działami Brak informacji zwrotnej na temat wykonywanych zadań Pracownicy nie widzą związku strategii z własną pracą Informacje istotne dla wykonywanej pracy są rozproszone Brak informacji niezbędnych do realizacji zadań Brak odpowiedniego przeszkolenia Niski poziom wiedzy specjalistycznej Złe dopasowanie kompetencji do zadań Ograniczony dostęp do użytecznych szkoleń Niewielki dostęp do wewnętrznych ekspertów w danej dziedzinie 0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100 MOTYWACJA JAKOŚĆ ŻYCIA Brak możliwości awansu Konflikty między pracownikami Za małe wynagrodzenie za pracę Monotonia pracy Zła atmosfera pracy Złe warunki pracy Brak dbałości o zdrowie pracowników Nadmiar pracy wpływający na życie osobiste Brak jasnych norm etycznych Nadmierny stres 0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100 Źródło: opracowanie własne. Ilustracja 1.2. Szczegółowe wyniki ankiety HPI 24 1. Podstawy Jak widać, w poszczególnych obszarach przeszkadzają nam dość specy- ficzne kwestie. W zakresie organizacji pracy największe problemy to czas podejmowania decyzji i liczba zmian w organizacji. Rzeczywiście – kto z nas nie miał czasem wrażenia, że spotyka się ze swoistym „paraliżem decyzyj- nym”, który może udaremnić wszelkie wysiłki i podważyć sens całej naszej pracy? Z drugiej strony „zmiany” dla wielu organizacji stały się swoistym fetyszem powodującym, że wielu pracowników ma poczucie funkcjonowa- nia w chaosie – skoro nie wiemy, co będzie jutro, to po co się wysilać, by spełniać dzisiejsze oczekiwania? Inaczej mówiąc, wielu z nas przywitałoby z ulgą większą stabilność przy usprawnianiu procesów decyzyjnych (nawia- sem mówiąc – ciągłe zmiany i paraliż decyzyjny to jak najbardziej powiąza- ne zjawiska). W obszarze dostępu do informacji aż trzy różne czynniki są powszech- nie postrzegane jako źródło problemów: nieprawidłowy przepływ informa- cji pomiędzy działami, brak informacji zwrotnej na temat wykonywanych zadań, brak związku strategii, misji i aktualnie podejmowanych inicjatyw z własną pracą. Wygląda to trochę tak, jakby wielu z nas działało w jakiejś próżni informacyjnej. Nie wiemy, co robią inni, nie wiemy, czy to, co robi- my, jest wykonywane właściwie, a co ciekawe – tak naprawdę nie wiemy, po co to robimy. I niestety wydaje się, że w takiej sytuacji niewiele pomo- gą kolejne szkolenia z komunikacji interpersonalnej bądź ogólnofirmowe imprezy integracyjne. Problem nie leży bowiem w tym, że nie umiemy się komunikować bądź nie lubimy się wzajemnie (i w związku z tym nie odzy- wamy do siebie), lecz w tym, że brakuje systemowych rozwiązań i kultury wymiany informacji na każdym poziomie – poczynając niestety od zarządu i kadry zarządzającej. Warto także zauważyć, że w obszarze kompetencji jeden czynnik jest dominujący: poczucie, że „wiedza i kompetencje pracowników nie mają odzwierciedlenia w przydzielanych im zadaniach oraz wynagrodzeniach”. Jest to nie tyle przyznawanie się do braków w zakresie własnych kompe- tencji, ile wskazywanie, że to, co potrafimy, ma się średnio do tego, co rzeczywiście robimy. Istotne jest, aby nie odczytywać tego stwierdzenia kie- runkowo (czyli umiemy więcej, niż potrzeba do powierzanych zadań), lecz wprost – jako stwierdzenie, że zakresy zadań są niedopasowane do naszych kompetencji oraz potencjału. Jeśli jest to choćby w części prawdą, to trudno oczekiwać od pracowników nie tylko efektywności, lecz także odpowied- niego zaangażowania – jeśli robię nie to, w czym jestem najlepszy, to prędzej czy później uznam tę pracę za uciążliwą i frustrującą. Co więcej, w wielu przypadkach znacznie łatwiej byłoby dopasować te dwie sfery (kompeten- cje i zadania), niż wdrażać kolejne programy szkoleniowe. Z ciekawszych wskazań warto jeszcze zwrócić uwagę na to, że w gru- pie pracowników (nieprodukcyjnych) brak możliwości awansu wydaje się Paradygmat efektywności 25 większym demotywatorem niż niskie płace. Warto o tym pomyśleć, zanim uruchomimy kolejny program typu Talent Management, który jeszcze bar- dziej rozbudza oczekiwania awansowe, nie zawsze możliwe do spełnienia. Zauważmy także, że stosunkowo niewiele osób narzeka na brak odpowied- niego przeszkolenia (przykra informacja dla trenerów i menedżerów szko- leń) oraz konflikty między pracownikami. Co ciekawe, jeśli tylko nieznacznie zmienimy pytanie i skierujemy je do menedżerów: „Czego potrzebują twoi pracownicy, aby zwiększyć efek- tywność wykonywanej pracy?”, obraz ulega całkowitej zmianie. Najczęstsze odpowiedzi wskazują na braki w zakresie kompetencji i motywacji pracow- ników. Warto się zastanowić, dlaczego kadra menedżerska tak łatwo źród- ło trudności w osiągnięciu wyższego poziomu efektywności lokuje w tym właśnie obszarze. Pewnie dla nikogo nie będzie zaskoczeniem, jeśli dodam, że najczęściej przyczyną takiego stanu rzeczy okazuje się chęć zrzucenia z siebie odpowiedzialności za takie aspekty pracy, jak zasoby, organizacja pracy bądź przepływ informacji. A przecież właśnie za to odpowiada kadra menedżerska i zarządzająca. Łatwiej jest stwierdzić: „To oni...”. Oczywiste zatem staje się twierdzenie, że niemal w każdej sytuacji poszukiwania me- tod zwiększenia efektywności pracowników należy brać pod uwagę wiele możliwości. 4 14 18 8 10 Zasoby Organizacja i procesy Informacje Wiedza i kompetencje Motywacja Zdrowie 46 Źródło: Filipowicz 2013, s. 41. Ilustracja 1.3. Wyniki ankiety HPI wypełnianej przez menedżerów Oczywiście trudno jest jednoznacznie interpretować przytoczone dane – nie wiemy, jak jest w tak zwanej rzeczywistości. Jedno wszakże wydaje się 26 1. Podstawy oczywiste – osobiste czynniki, takie jak kompetencje, motywacja, czy też zdrowie, tylko w części tłumaczą fenomen zróżnicowania w zakresie efek- tywności pracowników. Daleki jestem od tego, aby deprecjonować działania dotyczące rozwoju kompetencji i motywacji pracowników. W następnych rozdziałach spróbuję pokazać, że wykorzystanie innych metod badawczych pozwala na bardziej precyzyjne określenie związku między kompetencja- mi a efektywnością. Ważne jest jednak, aby dążąc do zwiększenia efektyw- ności, pamiętać o różnych jej uwarunkowaniach. Co więcej, wydaje się, że wszystkie wyróżnione czynniki tworzą układ warunków koniecznych. Inaczej mówiąc, każdy z nich musi być zagwarantowany na co najmniej przyzwoitym poziomie, aby pracownik mógł wykazać się odpowiednim po- ziomem efektywności. Zarządzanie efektywnością – przykład wdrożenia Podejście do praktyki działań w obszarze ZZL podejmowanych z perspek- tywy zarządzania efektywnością warto zobrazować przykładem. Firma działa w branży IT. Zatrudnia około 300 pracowników. Funk- cjonuje od 12 lat i w tym czasie powoli, ale systematycznie się rozwijała. Kilka miesięcy wcześniej, korzystając z projektów dofinansowanych przez UE, podjęto szereg działań mających na celu zweryfikowanie użyteczności różnych koncepcji HR. Opracowano zatem katalog kompetencji, przygo- towano założenia przyszłej polityki szkoleniowej (wraz z narzędziami do planowania tej polityki) oraz sporządzono nowy format opisu stanowisk (ale nie dokonano jeszcze opisu wszystkich stanowisk). Po kilkumiesięcznej przerwie zarząd firmy zdecydował się kontynuować działania, zobowią- zując wybraną osobę do przygotowania kompleksowego rozwiązania oraz nawiązania współpracy z dostawcą zewnętrznym (ewentualnie dostawcami zewnętrznymi). Zaprzyjaźniona firma doradczo-szkoleniowa została popro- szona o opracowanie działań, których głównym celem byłoby przygotowa- nie ścieżek kariery dla pracowników, ale w taki sposób, który prowadziłby do zwiększenia ich efektywności. Od samego początku do takiego zadania powinno się podchodzić ostrożnie, gdyż związek między funkcjonowaniem programów ścieżek kariery a efektywnością nie jest wcale oczywisty (swoją drogą ciekaw jestem, kto z czytelników ma jakiekolwiek twarde dowody wskazujące, że zastosowanie ścieżek kariery doprowadziło do podniesienia efektywności). W takiej sytuacji istnieje ryzyko, że firma wdroży mocno propagowany w ostatnich latach, a przez to szeroko spopularyzowany kon- cept, a nie osiągnie spodziewanych wyników. Zorganizowano więc spot- kanie konsultacyjne, w trakcie którego zaczęto rozważać różne przedsię- Zarządzanie efektywnością – przykład wdrożenia 27 wzięcia, zastanawiając się przy tym nie tylko nad tym, co możemy zyskać, lecz także co ryzykujemy oraz jakie namacalne rezultaty osiągniemy. Kilka wniosków znajduje się w tabeli 1.2. Tabela 1.2. Potencjalne zyski z działań rozwojowych i ryzyko Ścieżki kariery Co możemy zyskać? Co ryzykujemy? Większe zaangażowanie pracowników. Większy poziom lojalności – mniejszy po- ziom fluktuacji spowodowany odejściami z firmy z inicjatywy pracowników. Rozbudzenie postawy roszczeniowej w ro- dzaju: „Rozwijam się zawodowo, więc awans mi się należy!”. Frustrację, jeśli program nie doprowadzi do realnych awansów. Wzrost fluktuacji spowodowany zwiększo- ną wartością rynkową pracowników. Wniosek: Pomysł ciekawy, ale trudno jednoznacznie wskazać zyski z wdrożenia. System ocen Co możemy zyskać? Co ryzykujemy? Informacje o osiągnięciach i potencjale pra- cowników – podstawę do zróżnicowania nagród w systemie motywacyjnym. Dobrą podstawę do kształtowania sperso- nalizowanych planów rozwojowych. Zepsucie atmosfery współpracy poprzez uruchomienie elementów rywalizacji oraz podział na „lepszych i gorszych”. Sformalizowanie procesu wymiany infor- macji zwrotnych. Znaczne zaangażowanie czasowe pracowni- ków i kadry menedżerskiej. Rozbudzenie oczekiwań rozwojowych pra- cowników i ich możliwe zniechęcenie, jeśli plany rozwojowe nie będą realizowane. Wniosek: Opcja raczej do odłożenia w czasie. Talent Management Co możemy zyskać? Co ryzykujemy? Nagrodzenie najlepszych pracowników za ich osiągnięcia. Możliwość wykorzystania potencjału wy- branych pracowników. Silne rozbudzenie postaw roszczeniowych uczestników programu w rodzaju: „Skoro jestem taki dobry, to powinienem...”. Odejście najlepszych pracowników. Zniechęcenie pracowników, którzy nie we- szli do programu. Duże zaangażowanie finansowe firmy. Wniosek: Opcja dość ryzykowna – do przemyślenia. Źródło: opracowanie własne. 28 1. Podstawy Może to oczywiście wyglądać na coś w rodzaju braku świadomości potrzeb w zakresie ZZL, jednak dzięki tej rozmowie uczestnicy doszli do wniosku, że jeśli firma chce rzeczywiście wdrożyć program przekładający się na efektywność pracowników, to należy do tego podejść nieco inaczej. Najważniejszym rezultatem spotkania było przyjęcie wspólnego stanowiska co do tego, że wdrożenie jakiegokolwiek działania nie może opierać się na jego powierzchownej atrakcyjności i popularności, lecz na twardych prze- słankach. Co zatem robić? W takiej sytuacji kluczowe jest przywrócenie właściwej kolejności pytań. Należy bowiem pamiętać, że najważniejsze pytanie brzmi: Jakie efekty biz- nesowe chcemy osiągnąć? Dopiero potem należałoby się zastanowić, jakie działania mogą nas do tego doprowadzić oraz skąd wiemy, że to zadziała. Zapewne dla większości czytelników kwestia ta wydaje się oczywista, tym bardziej zatem dziwi, jak często zapominamy o tej podstawowej zasadzie. Uczestniczyłem jakiś czas temu w panelu dyskusyjnym „Wyzwania zarzą- dzania kompetencjami pracowników w Polsce”, gdzie zastanawialiśmy się między innymi nad tym, co zrobić, aby zarządy firm uznały systemy zarzą- dzania kompetencjami za strategiczne przedsięwzięcie firmy. Zauważmy, że także tutaj prawdopodobnie popełniono klasyczny błąd – zastanawiamy się nad tym, co zrobić, aby upowszechnić koncepcję zarządzania kompetencja- mi, a przecież powinniśmy przede wszystkim szukać dowodów na to, że podejście to może znacząco przyczynić się do realizacji celów firmy. Jestem bowiem przekonany, że gdybyśmy mieli twarde dowody pokazujące wpływ rozwoju kompetencji na efektywność pracowników, zespołów oraz całych organizacji, to zarządy firm z całą mocą wspierałyby te projekty. Co cieka- we, kiedy zapytałem, czy ktoś na sali dysponuje takimi wymiernymi dowo- dami, to właściwie nikt się nie odezwał. Jedna osoba próbowała powołać się na dane wskazujące na to, że poziom inwestycji w rozwój kompetencji koreluje ze wzrostem wartości rynkowej firmy (dane z rynku amerykańskie- go). Warto jednak pamiętać, że korelacja to nie związek przyczynowo-skut- kowy, jako że nawet jeśli zależność istnieje, to nie wiadomo, co wpływa na co. Równie przekonująca jest teza, że firmy skądinąd dobrze radzące sobie na rynku stać na większe inwestycje w rozwój pracowników. Wróćmy jednak do naszej firmy i zastanówmy się nad możliwymi i pożą- danymi efektami. W trakcie spotkania z zarządem firmy (do którego udało się doprowadzić) zapytano oczywiście o oczekiwane rezultaty. Zaczęło się dość typowo: „Chcielibyśmy mieć zmotywowanych i zaangażowanych pra- cowników”. Jest to sformułowanie tak oczywiste, że z zasady nie można na Zarządzanie efektywnością – przykład wdrożenia 29 nim poprzestać, gdyż po prostu nic ono nie wnosi. Warto też podkreślić, że na pytanie, jak objawiają się kłopoty z zaangażowaniem, padła odpowiedź: „Tak właściwie to nie mamy kłopotów z zaangażowaniem!”. Okazało się również, że: • Fluktuacja jest niska (co może wskazywać na wysoką lojalność pracow- ników). • Klienci są zdecydowanie zadowoleni z poziomu usług firmy. • Nie ma większych kłopotów z realizacją planów. • Atmosfera pracy jest dobra – co potwierdzały wyniki badania. • Zarobki są przyzwoite (chociaż oczywiście zdaniem pracowników mog- łoby być lepiej). Po prostu żyć nie umierać! Po co zatem wdrażać jakiekolwiek projekty ZZL? Po jakimś czasie punkt ciężkości rozmowy przeniósł się na zagadnie- nia związane z kwestią wyzwań, przed którymi stoi firma. Okazało się, że w ocenie zarządu: • Firma ma za mało innowacyjnych pomysłów na nowe produkty. • Zdecydowanie zbyt długo trwają procesy wdrażania nowych rozwiązań/ produktów na rynek. • Firma traci bardzo dużo okazji na pogłębienie relacji z klientami, gdyż nie potrafi odpowiednio szybko reagować na zgłaszane przez nich po- trzeby. • Specjalizacja w jednym obszarze (oprogramowanie dla branży finan- sów i ubezpieczeń) spowodowała, że firmie trudno wejść na inne rynki, a przedłużający się kryzys zmusza ją do dywersyfikacji źródeł przychodu. • Firma opiera się na scentralizowanych procesach decyzyjnych – wiele decyzji (niepotrzebnie) jest podejmowanych na poziomie kadry zarzą- dzającej i menedżerskiej. Prowadzi to do zahamowania wielu inicjatyw i zatorów decyzyjnych. To już jest zdecydowanie inny punkt wyjścia dalszych rozważań. Przede wszystkim możemy w sposób racjonalny zastanowić się nad odpowiedzią na wspomniane problemy przeformułowane na poziom efektywności pra- cowników: • Zwiększenie poziomu innowacyjności biznesowo-produktowej pracow- ników. • Usprawnienie pracy zespołowej związanej z wprowadzaniem nowych rozwiązań na rynek (New Product Development – NPD). Pożądane by- łoby skrócenie co najmniej o 50 czasu opracowywania i wdrażania nowych rozwiązań. • Zwiększenie poziomu samodzielności decyzyjnej i wykonawczej. 30 1. Podstawy Czy na tej podstawie można już podjąć próbę sformułowania propozycji konkretnych działań w obszarze ZZL? Myślę, że tak! Wśród tych propozy- cji zaś nie znalazłyby się zapewne ani system ocen, ani Talent Management, ani też ścieżki kariery – a przynajmniej nie jako priorytetowe działanie. Czym zatem należałoby się zająć? Wypracowane wspólnie propozycje obejmowały: 1. Ustalenie i kompleksowe wdrożenie do kultury organizacyjnej i wszyst- kich kluczowych obszarów ZZL kilku wartości podkreślających znacze- nie innowacyjności, przedsiębiorczości, pracy zespołowej i subsydiar- ności (silnie powiązanej z delegowaniem i nowocześnie pojmowanym motywowaniem). 2. Przygotowanie systemowych rozwiązań motywacyjnych uwzględniają- cych monitoring i nagradzanie innowacyjności, przedsiębiorczości oraz pracy zespołowej. 3. Audyt potencjału zawodowego pracowników ukierunkowany na dia- gnozę talentów zawodowych i przygotowanie na tej podstawie zindywi- dualizowanych planów rozwojowych. Uważny czytelnik powinien teraz zadać co najmniej dwa pytania: 1. Jakich wymiernych efektów się spodziewano? 2. Jakie efekty osiągnięto? Przyjrzyjmy się zatem efektom działań (tabela 1.3). Tabela 1.3. Efekty działań rozwojowych Zakres Stan początkowy Stan końcowy Liczba zgłaszanych przez pracowników innowacji i usprawnień dotyczą- cych produktów oraz procesów biznesowych Czas wdrażania nowych produktów (NPD) Decyzyjność Dywersyfikacja rynku Źródło: opracowanie własne. Średnio 5 pomysłów zgła- szanych w skali roku, z cze- go wdrażane są 2! Średnio 20 pomysłów zgłasza- nych w skali roku i 10 zrealizo- wanych! Średnio 14 miesięcy od mo- mentu podjęcia decyzji. Około 70 decyzji podej- mowanych na poziomie ka- dry zarządzającej. Niemal cała reszta decyzji należy do kadry menedżerskiej. Około 10 przychodu po- chodzi spoza sektora finan- sowo-ubezpieczeniowego. Średnio nie więcej niż 10 miesię- cy od momentu podjęcia decyzji. Nie więcej niż 30 decyzji po- dejmowanych przez kadrę za- rządzającą; 30 – przez kadrę menedżerską; 40 – przez pra- cowników. Po upływie roku osiągnięto 20 ; docelowo nie mniej niż 40 . Dlaczego kompetencje? 31 Czy warto podejmować działania nastawione na osiągnięcie takich efektów? Mam nadzieję, że dla wszystkich czytelników jest to pytanie re- toryczne! Trzeba też podkreślić, że takie „zakotwiczenie” programów spowodo- wało, że zarząd firmy nie tylko je zaakceptował, lecz stał się również ich gorącym orędownikiem, a to bardzo dobrze wróży przyszłości każdego po- dobnego przedsięwzięcia. Kilka wniosków z opisanego wdrożenia Niezależnie od tego, czy reprezentujemy wewnętrzny dział HR, czy też ze- wnętrzną firmę doradczo-szkoleniową, zachęcam do przestrzegania kilku prostych reguł postępowania: 1. Pamiętajmy, że pierwsze pytanie, jakie powinniśmy sobie zadać, brzmi: Jakie efekty biznesowe chcemy osiągnąć? Oczywiście na to pytanie naj- lepiej jest szukać odpowiedzi razem z zarządem firmy. 2. Dopiero potem można się zastanowić, jakie działania mogą nas do tego doprowadzić. Jest to już pytanie do specjalistów HR. Przy każdym wy- borze powinniśmy jednak ustalić, jakie mamy dowody na to, że dane działanie może być skuteczne. 3. Kwestią już niemal techniczną jest to, jak zadbać, by dane przedsięwzię- cie okazało się sukcesem. Wiele książek oraz publikacji z zakresu ZZL rozwija to zagadnienie. Pamiętajmy jednak, że nawet największa bieg- łość wdrożeniowa nie wystarczy, jeśli nie powiążemy naszych działań z ważnymi dla organizacji wymiarami efektywności. Dlaczego kompetencje? Niemal od początku usystematyzowanych rozważań nad źródłami efektyw- ności pracowników jako oczywiste przyjmowano założenie, że takie cechy, jak inteligencja, temperament, system wartości czy talenty determinują nie tylko rodzaj działalności zawodowej, lecz także ewentualny sukces bądź po- rażkę. Przekonania tego typu doprowadziły do powstania licznych teorii, w których wskazywano taki bądź inny zespół podstawowych cech osobo- wych predestynujących daną jednostkę do wybitnych osiągnięć. Ze szcze- gólną determinacją poszukiwano cech gwarantujących sukces w pełnieniu roli lidera/przywódcy. W trakcie tych poszukiwań opracowano mnóstwo modeli przywództwa wskazujących na niemal dowolny zbiór cech uznawa- 32 1. Podstawy nych za najważniejsze. Stworzono sporo narzędzi badawczych i programów rozwojowych, które miały zapewnić powodzenie rozwijającej się kadrze me- nedżerskiej. W wielu książkach i opracowaniach o obiecująco brzmiących tytułach prezentowano różnorodne „recepty na pewny sukces”. Wydaje się zresztą, że poszukiwania w tym obszarze nadal cieszą się olbrzymią popu- larnością. Książki obwieszczające nowy model przywództwa ciągle okupują czołowe miejsca na listach bestsellerów, a ich autorzy szybko zyskują sta- tus wyroczni w tej dziedzin
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie kompetencjami. Perspektywa firmowa i osobista
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: