Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00300 005344 13079309 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie łańcuchem dostaw. Podstawy. Wydanie II - książka
Zarządzanie łańcuchem dostaw. Podstawy. Wydanie II - książka
Autor: Liczba stron: 280
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3082-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Każde ogniwo we właściwym miejscu

Biznesowa reakcja łańcuchowa

Zarządzanie łańcuchem dostaw to niezwykłe wyzwanie, które wymaga profesjonalnej wiedzy oraz zastosowania odpowiednich narzędzi. Ten zwięzły podręcznik oferuje przegląd najważniejszych koncepcji i technik zarządzania. Zorganizowany jest w sposób przejrzysty i przystępny, a ponadto jego autor posługuje się łatwym w odbiorze językiem. Wartość tej książki docenią zarówno osoby, które dopiero zaczynają swoją przygodę z zarządzaniem łańcuchem dostaw, jak i specjaliści pragnący pogłębić wiedzę - w tym dyrektorzy odpowiedzialni za dobór właściwych rozwiązań oraz menedżerowie i pracownicy tworzący jakąś część łańcucha czy zarządzający nią.

Ta książka została zaprojektowana w taki sposób, aby dać Ci solidne podstawy zarządzania łańcuchem dostaw. Poznasz najważniejsze zasady i operacje decydujące o kształcie każdego łańcucha. Dowiesz się wszystkiego na temat technik, technologii i mierników służących do doskonalenia wewnętrznych operacji oraz skutecznego koordynowania działań z klientami i dostawcami, wśród których funkcjonuje Twoja firma. Nauczysz się również rozpoznawać szanse związane z łańcuchem dostaw i wykorzystywać je w jak największym stopniu. Przedstawione w książce studia przypadków ilustrują problemy dotyczące zarządzania łańcuchem dostaw, zawierają ich rozwiązania i stanowią praktyczne podsumowanie wszelkich pojawiających się tu informacji.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:  Spis treści  Przykładowy rozdział  Skorowidz KATALOG KSIĄŻEK:  Katalog online  Bestsellery  Nowe książki  Zapowiedzi CENNIK I INFORMACJE:  Zamów informacje o nowościach  Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Zarządzanie łańcuchem dostaw. Podstawy. Wydanie II Autor: Michael Hugos Tłumaczenie: Michał Lipa ISBN: 978-83-246-3082-0 Tytuł oryginału: Essentials of Supply Chain Management, 2nd Edition Format: 158 × 235, stron: 280 Każde ogniwo we właściwym miejscu • Nowe techniki zarządzania łańcuchem dostaw • Praktyczne przykłady, rysunki oraz opisy najlepszych sposobów postępowania • Aktualne strategie i technologie wspomagające Biznesowa reakcja łańcuchowa Zarządzanie łańcuchem dostaw to niezwykłe wyzwanie, które wymaga profesjonalnej wiedzy oraz zastosowania odpowiednich narzędzi. Ten zwięzły podręcznik oferuje przegląd najważniejszych koncepcji i technik zarządzania. Zorganizowany jest w sposób przejrzysty i przystępny, a ponadto jego autor posługuje się łatwym w odbiorze językiem. Wartość tej książki docenią zarówno osoby, które dopiero zaczynają swoją przygodę z zarządzaniem łańcuchem dostaw, jak i specjaliści pragnący pogłębić wiedzę — w tym dyrektorzy odpowiedzialni za dobór właściwych rozwiązań oraz menedżerowie i pracownicy tworzący jakąś część łańcucha czy zarządzający nią. Ta książka została zaprojektowana w taki sposób, aby dać Ci solidne podstawy zarządzania łańcuchem dostaw. Poznasz najważniejsze zasady i operacje decydujące o kształcie każdego łańcucha. Dowiesz się wszystkiego na temat technik, technologii i mierników służących do doskonalenia wewnętrznych operacji oraz skutecznego koordynowania działań z klientami i dostawcami, wśród których funkcjonuje Twoja firma. Nauczysz się również rozpoznawać szanse związane z łańcuchem dostaw i wykorzystywać je w jak największym stopniu. Przedstawione w książce studia przypadków ilustrują problemy dotyczące zarządzania łańcuchem dostaw, zawierają ich rozwiązania i stanowią praktyczne podsumowanie wszelkich pojawiających się tu informacji. • Wykorzystaj najnowsze technologie, aby zwiększyć efektywność i elastyczność łańcucha. • Dostosuj swój łańcuch dostaw do wymagań współczesnego rynku. • Naucz się doskonalić łańcuch dostaw i zdobądź przewagę konkurencyjną. • Rozpracuj systemy informatyczne wspomagające działanie łańcucha. • Poznaj i odpowiednio dobieraj mierniki wydajności łańcucha dostaw. • Odkryj nowe trendy i techniki, takie jak RFID oraz BPM. • Dowiedz się, jak tworzyć i wykorzystywać łańcuchy dostaw w celu osiągnięcia sukcesu w dynamicznej, globalnej gospodarce. Spis treści Przedmowa Podziękowania 1 Podstawowe pojęcia dotyczące zarządzania łańcuchem dostaw 2 Operacje w ramach łańcucha dostaw: planowanie i zaopatrzenie 3 Operacje w ramach łańcucha dostaw: wytwarzanie i dostarczanie 4 Wykorzystanie technologii informatycznej 5 Mierniki wydajności łańcucha dostaw 6 Koordynacja działań w łańcuchu dostaw 7 Poszukiwanie nowych szans w łańcuchu dostaw 7 11 13 51 83 109 137 171 197 8 Tworzenie łańcuchów dostaw w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej 229 9 Zapowiedź łańcuchów dostaw działających w czasie rzeczywistym Skorowidz 261 276 5 ROZDZIAŁ 6 Koordynacja działań w łańcuchu dostaw Po przeczytaniu tego rozdziału będziesz potrafił: x zrozumieć zjawisko będące główną przyczyną rozwoju cyklu biznesowego „od rozkwitu do upadku” w łańcuchu dostaw; x przeanalizować czynniki leżące u podstaw rozwoju tego zjawiska; x omówić ogólnie system GDSN i zrozumieć, w jaki sposób poprawia on koordynację działań między uczestnikami łańcucha dostaw; x ocenić takie metody, jak: wspólne planowanie, prognozowanie i uzupełnianie zapasów, służące do poprawiania koordynacji i ograniczania „efektu bykowca”. S zybki rozwój sieci przesyłu danych o dużej przepustowości oraz tech- nologii informatycznych umożliwia dziś zarządzanie łańcuchem do- staw na takim poziomie szczegółowości, jaki był niedostępny jeszcze pod koniec lat 90. XX wieku. Organizacje uczące się korzystania ze współ- czesnych technik i technologii mogą budować łańcuchy dostaw, które cha- rakteryzują się dużą przewagą konkurencyjną nad rywalami działającymi na tym samym rynku. 171 ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Ponieważ teoretycznie możliwe jest szybsze reagowanie na zmiany za- chodzące na rynku, przedmiotem rywalizacji staje się dążenie do wykorzy- stania tego. Konkurencja oparta na efektywności łańcucha dostaw to już fakt na wielu rynkach. Przedsiębiorstwa i łańcuchy dostaw, które chcą wziąć udział w tym wyścigu, muszą się uczyć nowych metod działania, wymagają- cych stosowania nowoczesnych technologii. „Efekt bykowca” Jednym z najczęściej występujących zjawisk w łańcuchu dostaw jest tak zwany „efekt bykowca”. Polega on na tym, że niewielka zmiana zapotrze- bowania po stronie konsumenta będącego na końcu łańcucha przekłada się na coraz większe zmiany popytu, z którymi mają do czynienia przedsiębior- stwa znajdujące się coraz dalej od klienta końcowego w łańcuchu dostaw. Firmy stanowiące różne ogniwa łańcucha mają bardzo różne wyobrażenia na temat popytu rynkowego i w efekcie koordynacja łańcucha się załamuje. Przedsiębiorstwa zachowują się w taki sposób, że najpierw dochodzi do nie- doboru produktów na rynku, a następnie podaż znacznie przewyższa popyt. W niektórych branżach efekt ten jest szczególnie widoczny i powoduje występowanie cyklu biznesowego „od rozkwitu do upadku”. Dotyczy to zwłaszcza tych gałęzi gospodarki, które obsługują rynki wschodzące i roz- wijające się, ponieważ na takich rynkach popyt może gwałtownie rosnąć. Początkiem cyklu jest wystąpienie bardzo dużego popytu, pociągającego za sobą niedobór produktów. Dystrybutorzy i producenci reagują na to stop- niowym zwiększaniem produkcji i zapasów. W pewnym momencie popyt spada albo podaż produktu zaczyna przewyższać zapotrzebowanie. Dystry- butorzy i producenci na początku nie zdają sobie z tego sprawy i nadal gro- madzą zapasy. W końcu nadmiar podaży jest tak duży, że wszyscy już go dostrzegają. Producenci zaczynają zamykać fabryki i zwalniać ludzi, a dys- trybutorzy nie wiedzą, co zrobić z zapasami, które tracą na wartości, a ich upłynnienie może zająć całe lata. Symulację tego efektu można przeprowadzić na prostym łańcuchu do- staw, składającym się z detalisty, dystrybutora i producenta. Oryginalna gra symulacyjna, określana mianem „gry piwnej”, została opracowana w latach 60. XX wieku w Sloan School of Management, działającej przy Massachusetts 172 KOORDYNACJA DZIAŁAŃ W ŁAŃCUCHU DOSTAW Institute of Technology. Ilustruje ona powstawanie „efektu bykowca”. Pokazuje, co się dzieje w hipotetycznym łańcuchu dostaw obsługującym kilka sklepów detalicznych sprzedających piwo, przekąski i inne produkty z tej grupy. Wynik „gry piwnej” daje wiele do myślenia na temat koordynacji działań w różnych łańcuchach dostaw. Peter Senge poświęcił cały rozdział książki Piąta dyscyplina1 na wyja- śnienie dynamiki „efektu bykowca” oraz sposobów zapobiegania jego wy- stąpieniu. Na początku gry detaliści doświadczają nagłego, ale niewielkiego wzrostu popytu na konkretną markę piwa, zwaną Lover’s Beer. Sprzedawcy składają zwiększone zamówienia u dystrybutorów, którzy dostarczają trunek. Ponieważ łączna wielkość zamówień przekracza stan zapasów posiadanych przez dostawców, racjonują oni piwo, wysyłając do sklepów niepełne dostawy, i znacznie zwiększają zamówienia składane w browarze produkującym napój. Browar nie może zwiększyć produkcji z dnia na dzień, więc także musi racjonować dostawy, aby obdzielić wszystkich dystrybutorów. Jednocześnie zaczyna zwiększać moce produkcyjne, żeby zaspokoić rosnący popyt. Niewystarczająca podaż piwa wywołuje panikę wśród odbiorców i daje impuls do gromadzenia zapasów. Kiedy browar po zwiększeniu mocy pro- dukcyjnych zaczyna pracować pełną parą i wprowadza na rynek duże ilości piwa, zamówienia, które rosły stopniowo przez dłuższy czas z powodu obaw związanych z niedoborem podaży, nagle ulegają zmniejszeniu. Ogromne zapasy trunku zalegają w magazynach dystrybutorów i nawet po zrealizo- waniu zaległych zamówień detalistów podaż nadal znacznie przewyższa popyt. Browar dysponuje niepotrzebną nadwyżką mocy produkcyjnych, dys- trybutorzy nie mają co robić z zapasami, a detaliści rezygnują z zamawiania kolejnych dostaw i organizują wyprzedaże, żeby pozbyć się nadmiaru piwa. Wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw ponoszą straty. Rysunek 6.1 ilustruje sposób postrzegania popytu przez poszczególne podmioty oraz zakłócenia wywołujące to zamieszanie. 1 Peter M. Senge, Piąta dyscyplina: teoria i praktyka organizacji uczących się, tłum. Helena Korolewska-Mróz, Oficyna Ekonomiczna, Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych, Kraków 2003. 173 ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW RYSUNEK 6.1 ZNIEKSZTAŁCENIE INFORMACJI O POPYCIE — „EFEKT BYKOWCA” Poziom zapasów w łańcuchu dostaw podlega coraz większym wahaniom wraz z upływem czasu, w miarę jak dane dotyczące popytu są przekazywane od klientów końcowych, przez detalistów i dystrybutorów do producentów. Im dalej od klienta końcowego znajduje się uczestnik łańcucha, tym poważ- niejsze wydają mu się zmiany popytu. To zniekształcenie informacji sprawia, że zarządzanie łańcuchem dostaw jest bardzo trudne. 174 KOORDYNACJA DZIAŁAŃ W ŁAŃCUCHU DOSTAW Koszty występowania „efektu bykowca” odczuwają wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw. Producenci zwiększają moce produkcyjne, aby pokryć ro- snące zamówienia, które są znacznie bardziej nieprzewidywalne niż rzeczy- wisty popyt. Dystrybutorzy gromadzą dodatkowe zapasy, aby zabezpieczyć się przed wahaniami wielkości zamówień. Koszty transportu rosną, ponieważ do przewiezienia większej ilości towarów są potrzebne dodatkowe środki transportu. W okresach zwiększonego popytu rosną także koszty pracy. Detaliści mają problemy z dostępem do produktów i muszą się godzić na opóźnienia w dostawach. W okresach zwiększonego popytu zdarzają się sytuacje niedoboru produktów i braku możliwości pokrycia zamówień za- pasami. To skutkuje racjonowaniem dóbr, wydłużeniem czasu realizacji zamówień i utratą przychodów ze sprzedaży. Koordynacja działań w ramach łańcucha dostaw Badania dotyczące „efektu bykowca” doprowadziły do zidentyfikowania pięciu głównych czynników, które go wywołują. Czynniki te nakładają się na siebie, tworząc rozmaite kombinacje w różnych łańcuchach dostaw. Ostatecznym efektem ich występowania są gwałtowne wahania popytu, znacznie utrud- niające skuteczne zarządzanie łańcuchem dostaw. W celu zapewnienia od- powiedniej koordynacji działań w ramach łańcucha dostaw należy dobrze zrozumieć te czynniki i starannie je kontrolować. Oto one: 1. prognozowanie popytu, 2. grupowanie zamówień, 3. racjonowanie produktów, 4. ustalanie cen, 5. czynniki motywacyjne. Prognozowanie popytu Prognozowanie popytu na podstawie otrzymanych zamówień zamiast pier- wotnych danych dotyczących popytu konsumentów przyczynia się do zwiększania niedokładności prognoz w kolejnych ogniwach łańcucha. Przedsiębiorstwa pozbawione kontaktu z klientem końcowym mogą stracić 175 ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW wyobrażenie o rzeczywistym popycie, jeśli będą ograniczały swoją rolę do realizowania zamówień składanych przez bezpośrednich odbiorców. Każda firma należąca do łańcucha dostaw dostrzega fluktuacje poziomu otrzymy- wanych zamówień, wynikające z występowania „efektu bykowca”. Kiedy przedsiębiorstwo opracowuje prognozy popytu na podstawie tych danych, powoduje tylko jeszcze większe zniekształcenie informacji o popycie i prze- kazuje błędne dane kolejnemu podmiotowi w łańcuchu w postaci własnych zamówień składanych u dostawców. Jednym ze sposobów przeciwdziałania występowaniu tych zakłóceń jest wymiana standardowych danych dotyczących popytu, na podstawie których wszystkie przedsiębiorstwa należące do łańcucha dostaw formułują swoje prognozy. Najlepszym źródłem danych są uczestnicy łańcucha znajdujący się najbliżej klientów końcowych (jeśli nie sami klienci końcowi). Wymie- nianie się informacjami pochodzącymi z punktu sprzedaży przyczynia się do znacznego ograniczenia „efektu bykowca”, ponieważ umożliwia wszyst- kim podmiotom reagowanie na rzeczywiste dane rynkowe zamiast na znie- kształcone prognozy. Grupowanie zamówień Skłonność do grupowania zamówień wynika z chęci obniżenia kosztów przetwarzania transakcji i transportu. W tym celu przedsiębiorstwa składają raz na jakiś czas pojedyncze, duże zamówienia na produkty. Jak wspomnia- łem w rozdziale 2., firmy dążą do zamawiania produktów w ilościach zgod- nych z EWZ. Grupowanie zamówień sprawia, że te wielkości ulegają zwięk- szeniu, a odchylenie rośnie, w miarę jak zamówienia wędrują w górę łańcucha dostaw. Sposobem na uniknięcie zniekształceń wynikających z grupowania za- mówień jest wprowadzanie innych rozwiązań umożliwiających obniżanie kosztów przetwarzania transakcji i transportu. Dzięki temu EWZ może być mniejsza, a zamówienia można składać częściej. Powinno to poskutkować bardziej równomiernym przepływem zamówień przez łańcuch dostaw, ułatwiającym dystrybutorom efektywniejsze ich realizowanie. Koszty prze- twarzania zamówień da się zredukować za pomocą nowoczesnych techno- logii wymiany danych. Obniżenie kosztów transportu jest możliwe dzięki 176 KOORDYNACJA DZIAŁAŃ W ŁAŃCUCHU DOSTAW korzystaniu z usług przedsiębiorstw logistycznych, które mogą łączyć w ra- mach jednego przewozu wiele małych ładunków od różnych dostawców i tanio dostarczać je do różnych odbiorców. Racjonowanie produktów To reakcja producentów na wystąpienie popytu większego, niż są w stanie zaspokoić. Jednym z najczęstszych sposobów racjonowania jest dzielenie dostępnych wyrobów między odbiorców na podstawie liczby zamówień. Oznacza to, że jeśli całkowita podaż pokrywa jedynie 70 zgłaszanego za- potrzebowania, każdy odbiorca otrzyma tylko 70 zamawianej ilości pro- duktów, a pozostała część zostanie dostarczona w przyszłości. Z tego powo- du dystrybutorzy i detaliści należący do łańcucha dostaw sztucznie zawyżają ilość zamawianych produktów, aby po redukcji otrzymać jak najwięcej wy- robów. Takie zachowanie prowadzi do znacznego przeszacowania popytu i jest określane mianem „gry na niedobór”. Znanych jest kilka sposobów zapobiegania temu zjawisku. Producenci mogą podejmować decyzje w sprawie racjonowania na podstawie archiwal- nych danych dotyczących schematów zamawiania produktów przez danego dystrybutora albo detalistę, a nie na podstawie aktualnych wielkości zamó- wień. Takie rozwiązanie zniechęca do „gry na niedobór”. Producenci i dys- trybutorzy mogą także z wyprzedzeniem informować swoich klientów o moż- liwości wystąpienia niedoboru podaży. Dzięki temu klienci nie będą zaskoczeni niedoborem i nie będą w panice zwiększali zamówień. Ustalanie cen Polityka cenowa może być przyczyną fluktuacji cen produktu, pociągają- cych za sobą zniekształcenie danych o popycie na dany wyrób. Kiedy sprze- dawca organizuje wyprzedaż i obniża cenę produktu, klienci są skłonni dokonywać większych zakupów niż zwykle albo kupować wcześniej, niż planowali. Po przywróceniu normalnego poziomu cen popyt spada. Zamiast równomiernego przepływu produktów przez łańcuch dostaw występują nagłe skoki popytu i wielkości dostaw, którymi trudno efektywnie zarządzać. Wszystkie rozwiązania tego problemu mają wspólny mianownik w po- staci zasady „codziennie niskie ceny”. Jeżeli klient końcowy jest przekonany, 177 ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW że bez względu na moment zakupu cena zawsze będzie atrakcyjna, kupi produkty zgodnie ze swoimi realnymi potrzebami i nie weźmie pod uwagę innych czynników. Dzięki temu popyt da się łatwo przewidzieć, a przedsię- biorstwa należące do łańcucha dostaw będą mogły działać bardziej efektywnie. Czynniki motywacyjne Każda osoba i firma w łańcuchu dostaw reaguje na inne czynniki motywa- cyjne. Przedsiębiorstwa mogą uważać, że zarządzanie pozycją w łańcuchu dostaw powinno być niezależne od partnerów. Podobnie wewnątrz firmy poszczególni pracownicy mogą sądzić, że powinni wykonywać swoje obo- wiązki niezależnie od współpracowników. Przedsiębiorstwa często stosują systemy motywacyjne, których istotą jest premiowanie sprzedawców na podstawie wartości sprzedaży dokonanej w danym miesiącu lub kwartale. Dlatego pod koniec tego okresu sprzedawcy stosują promocje cenowe i inne zachęty, aby skłonić klientów do kupowania i zrealizować cele sprzedażowe. W ten sposób do łańcucha dostaw wtłaczane są produkty, na które nie ma realnego popytu. Ponadto systemy motywacyjne przeznaczone dla mene- dżerów są często sprzeczne z celami przedsiębiorstwa. Na przykład kierow- nik odpowiedzialny za logistykę może podejmować działania zmierzające do zminimalizowania kosztów transportu za cenę obniżenia poziomu ob- sługi klienta albo zwiększenia kosztów magazynowania. Dostosowanie systemów motywacyjnych do wymogu zachowania efek- tywności działań całego łańcucha dostaw jest zadaniem bardzo trudnym. Zaczyna się od analizy dokładnych danych dotyczących kosztów poszcze- gólnych operacji, zaczerpniętych z rachunku kosztów działań (ang. Activity Based Costing — ABC). Konieczne jest dokonanie oceny kosztów wynikają- cych z kupowania produktów na zapas przez klientów pod koniec miesiąca lub kwartału w wyniku promocji organizowanych przez dział sprzedaży. Przedsiębiorstwa powinny także badać skutki stosowania wewnętrznie sprzecznych systemów motywacyjnych. Następnym krokiem będzie ekspe- rymentowanie z nowymi planami motywacyjnymi, sprzyjającymi efektyw- nemu działaniu całego łańcucha dostaw. To proces, który każda firma musi realizować we własnym zakresie i na swój sposób. 178 KOORDYNACJA DZIAŁAŃ W ŁAŃCUCHU DOSTAW OKIEM SPECJALISTY Eliyahu Goldratt napisał książkę zatytułowaną Cel, w której pokazał starania menedżera fabryki mające uchronić zakład przed likwidacją spowodowaną brakiem rentowności. Książka jest swego rodzaju kroniką procesu realizowanego przez tego menedżera i jego podwładnych, uczących się nowego spo- sobu zarządzania fabryką. Dowiadują się oni przede wszyst- kim, jak stosować w praktyce zasady wynikające z tak zwanej „teorii ograniczeń”. Goldratt i inni autorzy zauważyli, że teorię ograniczeń (ang. Theory Of Constraints — TOC) można wykorzystać do zarządzania zarówno całym łańcuchem dostaw, jak i pojedynczym przedsiębiorstwem. Lawrence Fre- dendall i Ed Hill przedstawili w książce Basics of Supply Chain Management2 proste wyjaśnienie sposobu praktycznego stosowania tej teorii do syn- chronizowania operacji łańcucha dostaw. Teoria ograniczeń stanowi użyteczny model konceptualizacji i zarządza- nia łańcuchem dostaw w obrębie jednego przedsiębiorstwa oraz w gru- pie firm. Jej podstawą jest założenie, że każdy system ma przynajmniej jedno ograniczenie oraz że lepiej zarządzać ograniczeniami, niż próbo- wać je eliminować za wszelką cenę, ponieważ usunięcie jednego ograni- czenia powoduje powstanie nowego w innej części systemu. Jest to nie- uniknione, gdyż możliwości poszczególnych elementów systemu nie są takie same. Dlatego zamiast nieustannie reagować na pojawiające się nowe ograniczenia i wąskie gardła, lepiej wyselekcjonować niewielką grupę ograniczeń i zarządzać nimi celowo i efektywnie. Pierwszym krokiem do wdrożenia tego modelu jest zdefiniowanie celu i wybranie mierników, za pomocą których firma będzie sprawdzała, w jakim stopniu dany cel został osiągnięty. Cel zdefiniowany przez Goldratta dla pojedynczego przedsiębiorstwa produkcyjnego („zwięk- szanie przerobu przy jednoczesnym obniżaniu kosztów zapasów oraz kosztów operacyjnych”) jest odpowiedni także dla całego łańcucha dostaw. „Przerób” oznacza w tym kontekście tempo sprzedaży na rzecz klientów końcowych. 2 Lawrence Fredendall, Ed Hill, Basics of Supply Chain Management, St. Lucie Press, Boca Raton, Florida 2001. 179 ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW OKIEM SPECJALISTY (CIĄG DALSZY) Po zdefiniowaniu celu i osiągnięciu porozumienia co do sposobu kontro- lowania jego realizacji można rozpocząć pięcioetapowy proces zarządza- nia ograniczeniami. Proces ten umożliwia wyjaśnienie sytuacji w firmie i doprowadzenie do podjęcia decyzji potrzebnych dla osiągnięcia celu. Składa się z następujących etapów: n Identyfikowanie wąskich gardeł i ograniczeń. W pierwszej kolejności należy prześledzić przepływy pracy oraz trasy transportu materia- łów w fabryce lub łańcuchu dostaw i znaleźć miejsca, w których do- chodzi do spowolnień i opóźnień. o Podejmowanie decyzji dotyczących eksploatacji wąskich gardeł. Należy znaleźć sposób usprawnienia czynności będących wąskimi gardłami. Przerób całego systemu jest ściśle uzależniony od przepustowości wąskiego gardła. Warto sprawdzić, czy wąskie gardło pracuje z mak- symalną wydajnością, oraz zapewnić mu wystarczająco duży zapas materiałów, żeby mogło działać nawet wtedy, gdy wystąpią opóź- nienia w innym miejscu systemu. p Dostosowywanie wszystkich operacji do powyższych decyzji. Nie trzeba maksymalizować wydajności operacji niebędących wąskimi gardłami. Dodatkowa produktywność tych stanowisk, przekra- czająca moce przerobowe wąskich gardeł, zmarnuje się wskutek opóźnień i spowolnień w wąskich gardłach. Należy dostosować wszystkie operacje w systemie do możliwości przerobowych wą- skich gardeł. q Zwiększanie przerobu wąskich gardeł. Kolejnym krokiem jest stop- niowe zwiększanie mocy przerobowych wąskich gardeł. Ponieważ przerób całego systemu jest ściśle uzależniony od możliwości wą- skich gardeł, zwiększenie wydajności tych operacji przyczyni się do zwiększenia efektywności całego systemu i osiągnięcia wysokiego zwrotu z inwestycji. r Jeżeli wąskie gardło zostanie zlikwidowane, powrót do pierwszego etapu. Po zwiększeniu wydajności wąskiego gardła może się okazać, że ta operacja przestaje być ograniczeniem. Może ją zastąpić inna operacja, która wcześniej nie ograniczała efektywności systemu, ale po wyeliminowaniu wąskiego gardła nie poradzi sobie ze zwiększoną produktywnością całego układu. Należy obserwować system, żeby wiedzieć, gdzie pojawiają się opóźnienia i spowolnienia. Mogą one przenosić się ze stanowiska na stanowisko. W razie wykrycia nowego wąskiego gardła należy wrócić do punktu 1. 180 KOORDYNACJA DZIAŁAŃ W ŁAŃCUCHU DOSTAW OKIEM SPECJALISTY (CIĄG DALSZY) Teoria ograniczeń głosi, że przerób całego systemu jest ściśle uza- leżniony od wydajności wąskiego gardła. Rysunek 6.2 przedstawia pro- sty diagram przepływów pracy i przerobów wąskich gardeł w fabryce, który może się również odnosić do całego łańcucha dostaw. Jednym z ograniczeń lub wąskich gardeł w każdym łańcuchu dostaw jest popyt zgłaszany przez obsługiwane rynki. W wielu przypadkach popyt jest je- dynym ograniczeniem, ponieważ podaż produktów jest równa zapo- trzebowaniu albo nawet większa. Kiedy popyt przewyższa podaż, oznacza to występowanie innych ograniczeń w łańcuchu dostaw. Jeśli zastosu- jemy opisywany model do całego łańcucha dostaw, otrzymamy dosko- nałe narzędzie służące do organizowania operacji w ramach łańcucha i zarządzania nimi. Bardzo skuteczną reakcją na występowanie „efektu bykowca” jest zarzą- dzanie całym łańcuchem dostaw jak jedną organizacją oraz synchronizo- wanie jego działań w celu zaspokojenia rzeczywistego popytu rynkowego. Rozwiązanie to ilustruje rysunek 6.3. Taki sposób zarządzania jest możli- wy tylko wtedy, gdy uczestnicy łańcucha znajdujący się najbliżej klientów RYSUNEK 6.2 PRZEPŁYWY PRACY I ZAPASÓW W FABRYCE Wąskimi gardłami lub ograniczeniami przepływu pracy w tej fabryce są operacje C i E. To one dyktują tempo całemu przedsiębiorstwu. Zwiększa- nie produktywności pozostałych operacji nie spowoduje zwiększenia pro- duktywności zakładu. Należy przeprowadzić opisaną wcześniej pięcioeta- pową procedurę zarządzania ograniczeniami i doprowadzić do tego, by system osiągnął założony cel. 181 ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW OKIEM SPECJALISTY (CIĄG DALSZY) RYSUNEK 6.3 PRZEPŁYW ZAPASÓW W ZSYNCHRONIZOWANYM ŁAŃCUCHU DOSTAW Ten model określa się jako „drum-buffer-rope” („bęben-bufor-sznur”). Popyt rynkowy jest ograniczeniem systemu i to on wyznacza tempo („wybija rytm”) pracy łańcucha dostaw. Poszczególne przedsiębiorstwa zarządzają niepewnością w swoich ogniwach łańcucha za pomocą buforów, czyli zapasów produktów lub nadwyżek wolnych mocy produkcyjnych. Bufory mogą być niewielkie, po- nieważ wymiana informacji o popycie między uczestnikami łańcucha przyczynia się do zminimalizowania niepewności. Informacje pełnią rolę sznura łączącego poszczególne przedsiębiorstwa i umożliwiającego synchronizację czynności. końcowych udostępniają dane na temat własnej sprzedaży oraz swoje prognozy popytu innym uczestnikom łańcucha. Każde przedsiębiorstwo może w takiej sytuacji zarządzać realizowanymi operacjami w oparciu o dokładne informacje dotyczące popytu. Wielkość buforów w łańcuchu dostaw zależy od stopnia niepewności co do przyszłego popytu oraz oczekiwanego przez rynek poziomu obsługi. Im mniejsza jest niepewność co do popytu, tym mniejsze mogą być bufory — i nie ma konieczności obniżania poziomu obsługi. Firmy mogą sterować wielkością buforów, zmniejszając lub zwiększając moce produkcyjne albo ilość zapasów w zależności od tego, które rozwiązanie jest tańsze. Zsynchronizowane łańcuchy dostaw nie są narażone na gwałtowne waha- nia popytu wynikające z występowania „efektu bykowca”. Dodatkowo zwiększona przewidywalność sytuacji sprawia, że poszczególne przedsię- biorstwa mogą łatwiej zarządzać swoją produktywnością, a cały łańcuch dostaw staje się efektywniejszy i bardziej rentowny. 182 KOORDYNACJA DZIAŁAŃ W ŁAŃCUCHU DOSTAW Standardy przesyłania danych dotyczących produktów W przeszłości przedsiębiorstwa nadawały własne numery identyfikacyjne produktom, które kupowały i sprzedawały. To rozwiązanie sprawdzało się, kiedy gospodarka działała wolniej, a łańcuchy dostaw oraz produkty były mniej skomplikowane. Niektórzy nazywają ten okres „starymi, dobrymi czasami”. Dzisiejszy rynek charakteryzuje się jednak rosnącą konkurencją i oczekiwaniem klientów, że produkty będą dostarczane szybciej i taniej. Jednocześnie asortyment i stopień złożoności produktów są dziś bardzo duże, a w przyszłości będą rosły w coraz szybszym tempie. Przedsiębiorstwa, które chcą być konkurencyjne i rentowne, muszą się nauczyć redukować albo całkowicie eliminować koszty związane z wykony- waniem rutynowych i powtarzalnych transakcji biznesowych. Często wiążą się one z zaopatrzeniem, wystawianiem faktur oraz monitorowaniem na- leżności i zobowiązań. W tych obszarach zamieszanie wynikające z różnic w numeracji produktów jest najbardziej widoczne. Czas poświęcany na tłu- maczenie numerów identyfikujących produkty w różnych systemach nie wnosi w zasadzie żadnej wartości do transakcji. Błędy w identyfikowaniu wyrobów powodują za to dużo problemów w procesie fakturowania i ściąga- nia należności. Rozwiązywanie tych problemów także pochłania czas i spo- walnia przepływ gotówki. Dodatkowe koszty pożerają zyski, które i tak nie są zbyt wysokie. Nie dość że różnice w numeracji produktów powodują opisane problemy operacyjne, to jeszcze są przyczyną niedokładności i braku przejrzystości ar- chiwalnych danych dotyczących sprzedaży. Błędy w tłumaczeniu numerów sprawiają, że dane na temat sprzedaży niektórych wyrobów są zaniżone, a innych zawyżone. Sprzedaż wielu w ogóle nie jest rejestrowana, ponieważ zalicza się je do kategorii „produktów różnych”, oznaczanych na przykład legendarnym numerem „9999”. Archiwalne dane dotyczące sprzedaży są zwykle podstawą do prognozowania przyszłego popytu, a ich niedokładność niweczy wysiłki mające na celu doskonalenie prognozowania, planowania produkcji i zarządzania zapasami. Firmy chcące skutecznie koordynować swoje działania, powinny nadawać swoim produktom numery identyfikacyjne, które będą towarzyszyły wyrobom w ciągu całej podróży przez łańcuch dostaw. Przykładem takiego numeru 183 ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW jest numer EPC. Współpracujące przedsiębiorstwa muszą mieć możliwość oznaczania nim wszystkich kupowanych i sprzedawanych przedmiotów. Oczywiście jeśli chcą, mogą nadal używać wewnętrznej numeracji do wła- snych celów, ale w kontaktach z innymi podmiotami powinny używać nu- meru EPC, żeby wyeliminować konieczność tłumaczenia numerów. Czas i pieniądze można bowiem poświęcić na znacznie bardziej wartościowe i rentowne działania niż żmudne identyfikowanie produktów i rozwiązywa- nie problemów wynikających z nieuchronnych pomyłek. Sieć Globalnej Synchronizacji Danych Sieć Globalnej Synchronizacji Danych (ang. Global Data Synchronization Network — GDSN) składa się z połączonych ze sobą niezależnych baz danych. Informacje są wymieniane między poszczególnymi bazami oraz między ba- zami a Globalnym Rejestrem GS1. Służy on do synchronizowania danych zawartych we wszystkich bazach i umożliwia szybką oraz możliwą do prze- śledzenia dystrybucję zweryfikowanych informacji opisowych o produktach. Stanowi mechanizm lokalizowania i trasowania źródeł danych oraz przesy- łania żądanych informacji między bazami. GS1 jest globalną organizacją typu non-profit, zrzeszającą organizacje członkowskie (w tym amerykańską GS1 US3), które reprezentują ponad 100 krajów z całego świata. Siedziba GS1 mieści się w Brukseli. GS1 US jest na- stępczynią Uniform Code Council i zrzesza organizacje EAN UCC System, UCCnet, EPCglobal US, RosettaNet oraz UNSPS. Siedzibą GS1 US jest New Jersey (www.gs1us.org). Przedsiębiorstwa przyłączają się do Globalnego Rejestru GS1, żeby na- wiązywać połączenia ze swoimi partnerami handlowymi, którzy także nale- żą do tej sieci. Uczestnicy łańcucha dostaw — producenci, firmy logistyczne, dystrybutorzy i detaliści — wykupują abonament w wybranych bazach i za ich pośrednictwem publikują dane o swoich produktach oraz pobierają in- formacje o wyrobach innych podmiotów. Proces ten jest zilustrowany na rysunku 6.4. 3 Oraz polską GS1 Polska (www.gs1pl.org) — przyp. tłum. 184 KOORDYNACJA DZIAŁAŃ W ŁAŃCUCHU DOSTAW RYSUNEK 6.4 SIEĆ GLOBALNEJ SYNCHRONIZACJI DANYCH (GDSN) 1. Ładowanie danych o produktach i lokalizacjach — sprzedawca lub pro- ducent rejestruje się w systemie GS1 i przesyła dane dotyczące produk- tów i lokalizacji do odpowiedniej puli danych. 2. Rejestrowanie danych — niewielki podzbiór nowych danych jest przeka- zywany do Globalnego Rejestru GS1. 3. Wniosek o udostępnienie danych — nabywca lub detalista wykupuje abonament na dostęp do konkretnej puli danych oraz do kategorii pro- duktów lub konkretnych dostawców, aby uzyskać informacje o interesu- jących go produktach i lokalizacjach. Następnie składa wniosek o udo- stępnienie danych z tej puli. Baza zgłasza żądanie do Globalnego Rejestru, który przekazuje dane do puli wynikowej. 4. Publikacja danych — pula danych źródłowych przekazuje pożądane in- formacje na temat produktów i lokalizacji do puli danych wynikowych, która przesyła je do nabywcy, a ten aktualizuje swój system. Sprzedawca i nabywca dysponują teraz identycznymi danymi dotyczącymi produktów i lokalizacji. Synchronizacja zakończyła się powodzeniem. Źródło: GS1 US (dawniej Uniform Code Council Inc.). 185 ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Administrowana przez GS1 sieć GDSN jest coraz bardziej popularna wśród przedsiębiorstw zajmujących się detalicznym handlem produktami konsumenckimi i pokrewnymi rodzajami działalności. Umożliwia ciągłe aktualizowanie danych dotyczących produktów, np. po wprowadzeniu na rynek nowych wyrobów, unowocześnieniu istniejących produktów albo wy- cofaniu z produkcji przestarzałych modeli. Korzyści wynikające z korzysta- nia z sieci GDSN są bardzo duże, zaczynając od faktu, że każdej firmie wy- starczy jedno połączenie z wybraną bazą danych (lub „pulą danych”, jak mówi się w GS1). Po podłączeniu się do wybranej puli przedsiębiorstwo może wysyłać dane do i odbierać je od wszystkich podmiotów mających łączność z dowolną pulą danych należącą do systemu GDSN. Korzyścią jest również wyeliminowanie potrzeby posiadania przez firmę obszernych tablic konwersji, służących do przekładania numerów produk- tów z systemu na system. Pozwala to ograniczyć liczbę błędów w zamó- wieniach i fakturach, których usuwanie zajmuje czas i powoduje opóźnienia w dostawach i płatnościach. Ponadto korzystanie z sieci GDSN upraszcza śledzenie ruchów produktów w łańcuchu dostaw. Klasyfikacja produktów Produkty przemieszczające się w ramach łańcucha dostaw muszą być jed- noznacznie zidentyfikowane i śledzone, aby było wiadomo, jaka ich ilość jest w obiegu. Wyroby muszą także być klasyfikowane, żeby nikt nie miał wątpliwości co do tego, jakimi produktami się zajmuje. Każdy łańcuch dostaw ma swoją kombinację rozpowszechnianych wyrobów, która zmienia się w czasie. Kiedy dochodzi do zmian asortymentu, sam łańcuch dostaw również musi się zmieniać. Obecnie stosuje się dwa główne standardy klasyfikacji produktów. Pierwszy z nich to Standardowy Kod Produktów i Usług Narodów Zjednoczonych (ang. United Nations Standard Products and Services Code — UNSPSC), który został opracowany w 1998 roku przez Program Narodów Zjednoczo- nych ds. Rozwoju (UNDP) oraz firmę Dun Bradstreet Corporation (D B). UNSPSC jest hierarchicznym katalogiem, który ma pięć poziomów. Podział na poziomy umożliwia analizowanie danych od najbardziej ogólnych do naj- bardziej szczegółowych (lub na odwrót) w celu określenia kosztów i zużycia 186 KOORDYNACJA DZIAŁAŃ W ŁAŃCUCHU DOSTAW produktów na poszczególnych poziomach. Każdy poziom ma przypisany unikalny numer. Kolejne poziomy (zaczynając od najwyższego) noszą nazwy: segment, rodzina, klasa, towar, funkcja biznesowa. Drugi obecnie używany ważny standard klasyfikacji produktów to Globalny Kod Produktów GS1 (ang. Global Product Code — GPC). Został opracowany przez organizację GS1 i stosuje się go w systemie GDSN do identyfikowania różnych rodzajów wyrobów. GPC także jest klasyfikacją hierarchiczną, składającą się z czterech poziomów: segmentu, rodziny, klasy i bloku. Opi- sane standardy nie wykluczają się nawzajem i mogą być używane razem, choć wymaga to od kontrahentów uzgodnienia zasad tłumaczenia kodów UNSPSC na kody GPC i odwrotnie. Wspólne planowanie, prognozowanie i uzupełnianie zapasów W celu ułatwienia koordynacji działań w łańcuchu dostaw, organizacja branżowa o nazwie Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS, www.vics.org) utworzyła specjalny komitet, którego zadaniem jest badanie problemów związanych ze wspólnym planowaniem, prognozowaniem i uzupełnianiem zapasów (ang. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment — CPFR). Komitet ten dokumentuje najlepsze sposoby postępowania w ramach CPFR i formułuje wytyczne dotyczące stosowania procesu CPFR. Łańcuchy dostaw, w których nowoczesne technologie wspierają proces CPFR, należą do najbardziej wydajnych, ponieważ najlepiej sobie radzą z kon- trolowaniem czynników wywołujących „efekt bykowca”. Proces CPFR dzieli się na trzy odrębne czynności: planowanie, progno- zowanie i uzupełnianie zapasów. W ramach każdej z nich można oprócz tego wyróżnić kilka etapów. Wspólne planowanie: x negocjowanie umów definiujących zakres odpowiedzialności przed- siębiorstw podejmujących współpracę w ramach CPFR; x tworzenie wspólnych biznesplanów ilustrujących sposób współdzia- łania firm w zakresie zaspokajania popytu rynkowego. 187 ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Wspólne prognozowanie: x tworzenie prognoz sprzedaży dla wszystkich współpracujących firm; x identyfikowanie wszelkich problemów lub różnic między przedsię- biorstwami; x rozwiązywanie problemów w celu dopracowania wspólnej prognozy sprzedaży. Wspólne uzupełnianie zapasów: x tworzenie prognoz zamówień dla wszystkich współpracujących firm; x identyfikowanie problemów; x rozwiązywanie problemów w celu dopracowania harmonogramów produkcji i dostaw; x generowanie zamówień w celu zaspokojenia popytu klientów. CPFR w praktyce Dla zilustrowania działania procesu CPFR wróćmy do przykładu firmy Nimble, omówionego w rozdziale 3. W części dotyczącej projektowania produktów napisałem, że przedsiębiorstwo to zaprojektowało zestaw kina domowego, który był znacznie łatwiejszy do wytworzenia niż produkt kon- kurencji. Prosty projekt produktu oznaczał możliwość stworzenia mniej skomplikowanego łańcucha dostaw, charakteryzującego się niższymi kosz- tami i większą elastycznością. Wszystko to przyczyniło się do osiągnięcia sukcesu przez firmę Nimble. Producent ten zawarł umowy o współpracy z partnerami z łańcucha do- staw i wdrożył proces wspólnego planowania, prognozowania i uzupełnia- nia zapasów. Nimble Co. otrzymuje od detalistów dokładne dane dotyczące wielkości sprzedaży jego zestawów. Sklepy przekazują producentowi także regularnie aktualizowane prognozy popytu oraz informacje dotyczące stanu zapasów w punktach sprzedaży. Firma Nimble opracowuje na podstawie tych danych harmonogramy produkcji i przekazuje je razem z danymi źró- dłowymi producentom części, z których składa się system kina domowego. Dzięki temu producenci części mogą także zaplanować swoją produkcję. 188 KOORDYNACJA DZIAŁAŃ W ŁAŃCUCHU DOSTAW Analizując dane na temat sprzedaży oraz prognozy popytu, kierownic- two firmy Nimble stwierdza, że popyt na zestawy kina domowego rośnie szybciej, niż zakładano w planie rocznym, w związku z czym należy zwięk- szyć produkcję. Menedżerowie aktualizują harmonogram produkcji i wysy- łają dostawcom plan z propozycją rozpoczęcia negocjacji zwiększenia do- staw części. Okazuje się, że jeden z dostawców nie może wystarczająco szybko zwiększyć produkcji swojej części, ale inny producent ma w ofercie podzespół, który mógłby ją zastąpić, gdyby firma Nimble nieznacznie zmo- dyfikowała projekt wyrobu. Ponieważ wszystkie zainteresowane podmioty wiedzą, co się dzieje, i mają wystarczający zapas czasu, aby podjąć odpo- wiednie działania, zmiany są wprowadzane do projektu, a harmonogram produkcji zostaje dostosowany do rosnącego popytu. Dzięki temu udaje się uniknąć wyczerpania zapasów w punktach sprzedaży detalicznej. Przedstawiony scenariusz ilustruje liczne korzyści wynikające ze stoso- wania CPFR. Po pierwsze, „efekt bykowca” jest zminimalizowany, ponieważ wszystkie przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw mają dostęp do aktualnych danych dotyczących rzeczywistej sprzedaży i prognoz popytu. Dzięki temu wszystkie mogą optymalizować swoje harmonogramy produkcji, poziomy zapasów oraz harmonogramy dostaw. Po drugie, firma Nimble dostrzega wzrost popytu wśród klientów i może skoordynować swoje działania z do- stawcami, żeby zwiększyć poziom produkcji w stosunku do planowanego uprzednio. Mimo że jeden z dostawców nie mógł sprostać zwiększonym potrzebom producenta zestawów, inny miał w zanadrzu substytut, którym można było łatwo zastąpić brakujący element. Wprowadzono odpowiednie zmiany w projekcie wyrobu, zwiększono produkcję i żaden ze sprzedawców detalicznych nie utracił przychodów ze sprzedaży z powodu braku zapasów. Przedsiębiorstwa, które potrafią tworzyć łańcuchy dostaw charakteryzu- jące się ścisłą współpracą wewnętrzną, będą zdobywały największą przewagę konkurencyjną. Nie jest łatwo nakłonić wszystkich kontrahentów do współ- pracy, więc minie trochę czasu, zanim takie łańcuchy staną się powszechne. Przykład dają najbardziej wpływowe przedsiębiorstwa na świecie. Takie firmy, jak Wal-Mart, Dell Computers i Procter Gamble udostępniają dane dotyczące sprzedaży w punktach detalicznych wszystkim podmiotom, które należą do ich łańcuchów dostaw. Podmioty te z kolei zaczynają wymieniać się nawzajem danymi. Wymiana informacji stanowi podstawę dla poszczególnych 189 ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW przedsiębiorstw, by podejmowały takie decyzje o własnych działaniach, które mogą poskutkować zwiększeniem efektywności i zysków poszczególnych firm i całego łańcucha dostaw. Jak rozpocząć współpracę w ramach łańcucha dostaw? Najlepszym sposobem na zainicjowanie starań o podjęcie współpracy jest zmierzenie „efektu bykowca” we własnej firmie. W tym celu należy porów- nać dane dotyczące wielkości i częstotliwości zamówień otrzymywanych przez odbiorców z informacjami o wielkości i częstotliwości zamówień składanych u dostawców. Dane powinny dotyczyć całego kwartału lub roku. Warto przedstawić je w formie wykresu, aby jednoznacznie zilustrować rozbieżność między zamówieniami napływającymi do firmy a generowanymi przez nią. Jak duża jest ta różnica? W którym miejscu łańcucha dostaw znajduje się przedsiębiorstwo — blisko klienta końcowego czy na samym początku? Pamiętaj, że zniekształcenie wynikające z różnicy między zamó- wieniami przychodzącymi a wychodzącymi jest tym większe, im bliżej po- czątku łańcucha znajduje się firma. Wiele przedsiębiorstw nie dostrzega kosztów wynikających z występo- wania „efektu bykowca”. W przeszłości wahania popytu spowodowane tym zjawiskiem były uważane za coś naturalnego, a firmy samodzielnie starały się wypracować jak najlepsze sposoby radzenia sobie z nimi. Ścisła współ- praca mająca na celu zmniejszanie wahań popytu ma jednak szansę okazać się znacznie bardziej skuteczna. Przedsiębiorstwo może próbować optyma- lizować swoje indywidualne reakcje na fluktuacje popytu albo współdziałać z innymi podmiotami przy eliminowaniu zaburzeń. Po określeniu natężenia „efektu bykowca” w przedsiębiorstwie należy oszacować wynikające z niego koszty, ponoszone przez różne jednostki funkcjonalne firmy. Jaki jest wpływ wahań popytu na koszty produkcji i two- rzenia harmonogramów? A jaki na koszty transportu oraz przyjmowania i wysyłania dostaw? Jaki poziom zapasów należy utrzymać w celu zachowa- nia jakości obsługi w niepewnej sytuacji rynkowej i jakie są koszty z tym związane? Jaki jest wpływ „efektu bykowca” na dostępność produktów i czasy realizacji zamówień? Czy brak zapasów powoduje utratę przychodów ze sprzedaży? Odpowiedzi na te pytania pomogą oszacować koszty związane 190 KOORDYNACJA DZIAŁAŃ W ŁAŃCUCHU DOSTAW z koniecznością kontrolowania fluktuacji popytu. Mając w ręku zgroma- dzone dane, można zacząć dyskusję z kontrahentami o tym, czy nie warto ograniczyć „efektu bykowca” wspólnymi siłami. OKIEM SPECJALISTY TAO ŁAŃCUCHÓW DOSTAW Efektywna współpraca w ramach łańcucha dostaw wymaga od wszystkich zaangażowanych osób umiejętności dostrzegania dokładnych i aktualnych danych o poziomie zapasów w róż- nych ogniwach łańcucha. Poniżej znajduje się opis tworzenia prostego systemu zwiększania przejrzystości łańcucha dostaw, który umożliwia skuteczną współpracę. Sun Tzu był taoistycznym filozofem chińskim żyjącym około 2500 roku p.n.e. Napisał traktat zatytułowany Sztuka wojny4. Dotyczy on nie tyle wojny, co sztuki rywalizowania i współdziałania — w biznesie, polityce, konfliktach zbrojnych, a nawet w sporcie. Przestudiowałem tę księgę kilka razy, a dzię- ki zaczerpniętym z niej myślom zdobyłem reputację dobrego specjalisty od zwiększania sprawności systemów informatycznych. W 2004 roku byłem dyrektorem do spraw informatyki w Network Services Company. Ta ogólnokrajowa organizacja zrzesza dystrybutorów produk- tów dla gastronomii, środków czystości oraz papieru drukarskiego. Jej wła- ścicielami jest 76 firm członkowskich. Każde przedsiębiorstwo ma własne aktywa oraz wewnętrzny system informatyczny, a także swoich lokalnych klientów. Ponadto podmioty należące do Network Services obsługują wspólnie dużych klientów działających w skali całego kraju. Sumaryczne przychody członków organizacji wyniosły w 2004 roku ponad 7 miliardów dolarów, natomiast przychody Network Services osiągane dzięki obsłudze klientów ogólnokrajowych to ponad 500 milionów dolarów. W omawia- nym okresie przychody rosły w tempie wyrażanym dwucyfrowym odset- kiem. Dostarczaliśmy klientom dopasowane do ich potrzeb pakiety pro- duktów i usług, aby pomóc im w obniżaniu kosztów operacyjnych. 4 Sun Tzu, Sun Pin, Sztuka wojny: traktaty, tłum. Dariusz Bakałarz, Helion, Gliwice 2004. 191 ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW OKIEM SPECJALISTY (CIĄG DALSZY) Jednym z naszych największych klientów ogólnokrajowych była duża sieć sklepów, która co roku w okresie świąt Bożego Narodzenia zamawiała dużą ilość papierowych materiałów promocyjnych ze świątecznymi motywami. Były one wykorzystywane w listopadzie i grudniu w 4500 sklepach należą- cych do sieci. Wraz z nadejściem Nowego Roku wszystkie materiały pozo- stające w magazynie były spisywane na straty. Nigdy nie używano tego samego motywu dwa razy z rzędu. W poprzednich latach nadwyżka mate- riałów wynosiła około 4 , co oznaczało, że klient musiał niszczyć towary o wartości prawie 600 tysięcy dolarów. Sieć sklepów zatrudniła nowego menedżera do spraw zaopatrzenia, który uznał, że wszystkie podmioty w łańcuchu dostaw mogą osiągać lepsze wyniki niż w ubiegłych latach. W lecie zaprosił nas na spotkanie do głównej siedziby sieci. Podczas zebrania ogłosił zamiar zmniejszenia nadwyżki ma- teriałów promocyjnych w nadchodzącym sezonie świątecznym o co naj- mniej 50 . Nadal mieliśmy zapewnić stuprocentową dostępność mate- riałów we wszystkich sklepach i dbać o jak najmniejszą liczbę kosztownych przemieszczeń zapasów między placówkami zlokalizowanymi w różnych regionach, co miało zaspokoić wzrastający nieoczekiwanie popyt. Zapytał nas, czy i jak możemy doprowadzić do spełnienia tych wymagań. Odpo- wiedziałem, że rozumiemy, o co mu chodzi, i zapewniłem, że w ciągu kilku tygodni przedstawimy konkretną propozycję. Kiedy lecieliśmy do domu, nasz dyrektor do spraw sprzedaży odpowie- dzialny za obsługę tego klienta powiedział mi, że to bardzo prestiżowy projekt, który może wpłynąć na naszą reputację na rynku, i że musimy znaleźć sposób na jego zrealizowanie. Przypomniał mi także, że jest poło- wa lata, a zatem mamy tylko 90 dni na opracowanie odpowiedniego roz- wiązania, ponieważ w październiku powinniśmy zacząć gromadzenie zapa- sów produktów w naszych centrach dystrybucyjnych. Oczywiście rozwiązanie nie mogło być zbyt kosztowne, ponieważ marże i tak nie były wysokie. Dodatkową komplikację stanowiło to, że każdy uczestnik łańcucha dostaw używał innego systemu ERP. Nawet 26 członków Network Services, którzy obsługiwali tego klienta, używało różnych systemów. Kilka razy w czasie tego lotu miałem wrażenie, że mój żołądek spada w przepaść, i nie miało to nic wspólnego z turbulencjami. W takich sytuacjach waży się moja kariera specjalisty od zwiększania sprawności systemów informatycznych. Czy sprostam wyzwaniu, czy też umknę w panice z pola walki? Sprawność oznacza dla mnie umiejętność 192 KOORDYNACJA DZIAŁAŃ W ŁAŃCUCHU DOSTAW OKIEM SPECJALISTY (CIĄG DALSZY) zrobienia trzech rzeczy: wzięcia głębokiego oddechu, wzięcia drugiego głębokiego oddechu oraz zastanowienia się nad tym, co zrobiłby na moim miejscu mistrz Sun Tzu. Lektura jego dzieła pozwoliła mi zrozumieć, że pozorna złożoność składa się z prostych, podstawowych problemów. Jeśli uda mi się je dostrzec, będę mógł opracować nieskomplikowane i skuteczne rozwiązania. Jakie problemy zauważyłem w opisanej sytuacji? Doszedłem do wniosku, że powinniśmy śledzić dzienne zużycie produktów, na bieżąco aktualizować prognozy po- pytu, przemieszczać zapasy w celu pokrycia popytu i doprowadzić do wy- korzystania wszystkich produktów do końca okresu świątecznego. To oznaczało konieczność skutecznej współpracy wszystkich podmiotów należących do łańcucha dostaw w celu reagowania na zmiany rzeczywiste- go popytu. Musieliśmy mieć możliwość wcześniejszego i tańszego prze- mieszczania zapasów między centrami dystrybucyjnymi, na wypadek gdy- by początkowe założenia dotyczące popytu okazały się nie całkiem trafne (jak zawsze). Nie mogło być mowy o wysyłaniu produktów transportem lotniczym na drugi koniec kraju w reakcji na nagłe wahania popytu. Zastanowiłem się nad tym, co może zrobić dział IT, żeby umożliwić tę współpracę. Oczywiście potrzebowaliśmy aktualizowanego na bieżąco podglądu przepływu produktów przez cały łańcuch dostaw, widocznego dla pracowników mojej firmy, producentów i klienta. To miała być pod- stawa naszej współpracy i wspólnego podejmowania decyzji. Znałem kilka dobrych pakietów oprogramowania spełniających te założe- nia, ale kosztowały one więcej pieniędzy, niż mogłem wydać, a ich instalo- wanie trwałoby zbyt długo. Musiałem więc z góry odrzucić wszelkie kon- wencjonalne rozwiązania. Co jeszcze miałbym zrobić? Mistrz Sun Tzu mówi: „Ci, którzy potrafią postępować niekonwencjonalnie, są nieskończe- ni jak niebo i ziemia; niewyczerpani jak wielkie rzeki”. Jakie niekonwencjo- nalne sposoby działania mogłem zaproponować? Mistrz Sun mówi także: „Istnieje tylko pięć podstawowych tonów, ale two- rzą one tyle melodii, że nie sposób ich wszystkich usłyszeć. Istnieje tylko pięć podstawowych kolorów, ale tworzą one tyle odcieni, że nie sposób ich wszystkich zobaczyć”. Czy to oznacza, że istnieje jakaś kombinacja pod- stawowych komponentów technologii informatycznej, której mogłem użyć do szybkiego stworzenia potrzebnego rozwiązania, umożliwiającego ciągłe śledzenie przepływu produktów w łańcuchu dostaw? 193 ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW OKIEM SPECJALISTY (CIĄG DALSZY) Do jakich komponentów IT miały dostęp wszystkie podmioty należące do łańcucha dostaw i jak mogłem je połączyć w jeden system? Nie podam odpowiedzi na to pytanie, ponieważ pozbawiłbym Cię motywacji do zwiększania sprawności Twojej organizacji i poszukiwania rozwiązania na własną rękę. Udzielę Ci jednak kilku wskazówek. Komponentami, o których wspomniałem, są arkusze kalkulacyjne, pliki tekstowe, e-maile, kilka stron internetowych, relacyjna baza danych i kilka aplikacji w języku Java, których napisanie i przetestowanie zajęło około 3 tygodni. Połączyliśmy wymienione składniki w system gromadzący dane, które po- chodziły od wszystkich uczestników łańcucha dostaw. Dotyczyły one wiel- kości produkcji w toku, poziomu zapasów oraz ilości zamówionych pro- duktów. Ponadto system zbierał dane z faktur, ilustrujące nasze dostawy do poszczególnych sklepów klienta, co pozwoliło nam na bieżąco śledzić wahania popytu na poziomie poszczególnych placówek i regionów. System został skonfigurowany i uruchomiony przed nadejściem paździer- nika. Używaliśmy go między innymi podczas telekonferencji, których liczba rosła z upływem czasu. Podczas tych rozmów omawialiśmy dane i przewi- dywaliśmy terminy wyczerpania się zapasów. Podejmowaliśmy decyzje i przez cały czas usprawnialiśmy działanie systemu, aby uwzględnić nowe przekroje danych i nowe procedury obliczeniowe. Udało nam się, przy dużo większej sprzedaży, zmniejszyć nadwyżkę mate- riałów promocyjnych z poziomu 4 w poprzednich latach do 1,3 w 2004 roku oraz zmniejszyć wartość tej nadwyżki do mniej niż 200 tysięcy dola- rów. Kiedy w styczniu przeanalizowaliśmy wyniki uzyskane w okresie świą- tecznym, nowy menedżer do spraw zaopatrzenia powiedział, że jest z nich całkiem zadowolony. Wspólnie z nim oraz z przedstawicielami producen- tów udokumentowaliśmy wyciągnięte wnioski i objęliśmy świeżo wymy- ślonym systemem nowe produkty wprowadzane na rynek. Dziękuję Ci, Mistrzu Sun. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat tego systemu, możesz do mnie napisać na adres: mhugos@yahoo.com. Z chęcią zdradzę Ci szczegóły tego rozwiązania. (Ten tekst został opublikowany w magazynie „CIO” 15 maja 2005 roku). 194 KOORDYNACJA DZIAŁAŃ W ŁAŃCUCHU DOSTAW Podsumowanie rozdziału Jednym z najczęściej występujących zjawisk w łańcuchu dostaw jest tak zwany „efekt bykowca”. Polega on na tym, że niewielkie zmiany popytu klientów końcowych przekładają się na rosnące fluktuacje popytu w przed- siębiorstwach znajdujących się coraz bliżej początku łańcucha dostaw. To powoduje, że firmy zajmujące różne pozycje w łańcuchu mają całkowicie rozbieżne wyobrażenia o popycie, wskutek czego koordynacja ich działań staje się bardzo trudna. Przedsiębiorstwa zachowują się w sposób nieprze- widywalny, doprowadzając do naprzemiennego występowania niedoborów i nadwyżek podaży. Wiele podmiotów nie zdaje sobie sprawy z kosztów związanych z wystę- powaniem „efektu bykowca” w łańcuchu dostaw. W przeszłości wynikająca z tego efektu zmienność popytu była uważana za coś naturalnego, a firmy na własną rękę poszukiwały możliwości reagowania na fluktuacje. Współ- praca między przedsiębiorstwami, mająca na celu wspólne zmniejszanie wahań popytu, może się okazać dużo lepszym rozwiązaniem. Firma mogła- by dążyć do zoptymalizowania swoich reakcji na zmiany popytu albo razem z partnerami starać się o zminimalizowanie tych fluktuacji. Sieć Globalnej Synchronizacji Danych (GDSN) składa się ze wzajemnie powiązanych baz danych. Wszystkie przedsiębiorstwa należące do łańcucha dostaw mogą pobierać z nich dane albo udostępniać w nich informacje. Siecią zarządza GS1 — globalna organizacja typu non-profit, zajmująca się opra- cowywaniem standardów i zapewnianiem sprawnego transferu danych między wszystkimi uczestnikami globalnych i regionalnych łańcuchów do- staw. Efektywny transfer aktualnych i dokładnych danych jest podstawo- wym warunkiem koordynacji działań w ramach takiego łańcucha. 195 Skorowidz 7-Eleven, 41 A adaptacyjność, 54 Aleksander Wielki, 19 alians strategiczny, 254, 256, 257 analiza biznesowa Patrz system analizy biznesowej automatyzacja sprzedaży Patrz system automatyzacji sprzedaży B baza danych, 113, 114, 125, 129, 157, 212 BI, Patrz system analizy biznesowej Boeing, 43 BPM, Patrz zarządzanie procesami biznesowymi Breed Technologies, 106 BTO, Patrz produkcja na zamówienie BTS, Patrz produkcja do magazynu Business Intelligence, Patrz system analizy biznesowej Business Process Management, Patrz zarządzanie procesami biznesowymi C cena, 23, 25, 29, 35, 39, 40, 41, 42, 46, 52, 54, 59, 60, 63, 78, 85, 116, 117, 168, 175, 177, 199 promocja, 63 centra dystrybucyjne, 29, 46, 99 Chopra Sunil, 46 CPFR, 187, 188, 248 CRM, Patrz system zarządzania relacjami z klientem cykl obrotu gotówką, 147 realizacji czynności, 147, 148 D dane, Patrz też informacja archiwalne, 177 baza, Patrz baza danych dystrybucja, 213, 218 gromadzenie, 110, 185 hurtownia, 157, 158, 159, 160, 212, 218 model, 114 ochrona, 110, 165 operacyjne, 152, 156, 157, 159 przechowywanie, 113 przesyłanie, 110 przetwarzanie, 114 strategiczne, 156, 159 taktyczne, 156, 159 transakcyjne, 116 udostępnianie, 113, 114, 168, 185 Dell Computers, 44, 46, 48, 189, 198, 229 detalista, 15, 35, 48, 54, 90, 100, 173, 184 dostawca, 116 dostawy, 52, 54, 202 bezpośrednie, 95, 96 harmonogram, 29, 98, 101 milk run, 95, 97 okno, 98 planowanie, 95, 101 racjonowanie, 173, 177 wielkość, 42 źródła, 98 dystrybutor, 34, 35, 39, 40, 56, 100, 172, 184, 199, 233 dźwignia finansowa, 151 E EAN International, 121, 184 Eastern Bag Paper Company, 101 EDI, Patrz elektroniczna wymiana danych efekt bykowca, 165, 172, 173, 175, 179, 189, 190, 195 276 SKOROWIDZ efektywność, 16, 22, 23, 24, 25, 27, 28, 32, 36, 39, 40, 41, 44, 45, 49, 97, 131, 134 operacyjna, 151 wewnętrzna, 141, 145, 170, 201, 236, 248 ekonomiczna wielkość partii, 87, 88 zamówienia, 66, 68, 97 ekstranet, 212, 218 elastyczność, 16, 21, 23, 24, 25, 27, 28, 32, 33, 36, 41, 44, 45, 49, 131, 140 wobec popytu, 141, 147, 170, 201, 204, 238 wzrostowa, 147, 148 zewnętrzna, 147, 148 Electronic Data Interchange, Patrz elektroniczna wymiana danych Electronic Product Code, 122, 124, 184 elektroniczna wymiana danych, 29, 39, 110, 111, 112 Enterprise Resource Planning, Patrz system planowania zasobów EPC, Patrz Electronic Product Code ERP, Patrz system planowania zasobów ethernet, 111 EWZ, Patrz ekonomiczna wielkość zamówienia F Fantastic, 84 FedEx, 44 finanse, 16, 63, 115 Ford Motor Company, 32, 43, 106 Fredendall Lawrence, 179 G GDSN, Patrz Sieć Globalnej Synchronizacji Danych Global Data Synchronization Network, Patrz Sieć Globalnej Synchronizacji Danych Global Product Code, Patrz GS1 Global Trade Item Number, 122 Globalny Kod Produktów, Patrz GS1 Goldratt Eliyahu, 179 GPC, Patrz GS1 gra na niedobór, 177 piwna, 172 Grainger W.W., 43 Green Planet, 235 GS1, 121, 122, 124, 184, 185, 187 GTIN, Patrz Global Trade Item Number H harmonogram, 115, 116, 118, 119, 133, 241 Hau Lee, 165, 166 Hausman Warren, 143 Hewlett-Packard, 104 Hill Ed, 179 Honda, 104 hurtownia danych, 240, Patrz dane hurtownia hurtownik, Patrz dystrybutor I informacja, 18, 21, 26, 27, 40, 45, 116, 121, 143 integracja, 133, 134 zwrotna, 90 innowacyjność, 42 INPACS, 38 integracja pionowa, 32, 49 wirtualna, 33, 49 internet, 39, 78, 110, 133, 134, 212 K klient, 35, 36, 38, 40, 46, 49, 54, 86, 100 pozyskiwanie, 117 kluczowe kompetencje, 38, 41, 43, 49, 103, 106, 134 koncentracja na funkcji, 22 na produkcie, 22 konsument, 59, Patrz klient konwertor, 199 korzyści bezpośrednie, 223 dodatkowe, 223 niewymierne, 223 szacowanie, 222 koszty, 90, 118 analiza, 222 budowy, 221 czynności planistycznych, 152 działań, 178 eksploatacji, 221 finansowania zapasów, 152 licencji na oprogramowanie, 221 manipulowania towarem, 99 operacyjne, 17, 21, 25, 49, 54 oprogramowania, 221 oszczędności, 223 pozyskiwania informacji, 45 pozyskiwania materiałów, 152 277 ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW koszty produkcji, 190 przetwarzania transakcji, 176 przyjmowania dostaw, 97 sprzedaży, 139, 140 sprzętu, 221 transportu, 90, 176, 190 kredyt handlowy, 52, 75, 76, 77, 78, 81 ubezpieczenie, 78 L LogicTools, 129 logistyka, 15, 16, 19, 38, 40, 54, 129 lokalizacja, 16, 17, 21, 24, 27, 49, 84, 89, 91, 116 docelowa, 97 Ł łańcuch dostaw bufor, 182 definicja, 15 efektywność, 172 elastyczność, 89 funkcja, 13 funkcjonowanie, 83 integracja, 133, 134 miernik, 13 modelowanie, 129 optymalizowanie, 129 szanse, 14, 197 techniki, 13, 99 technologia, 13, 119, 120, 121, 123, 134, 135 wydajność, 18, 25, 137 zarządzanie, 15, 16, 19, 49, 56, 84, 118, 179 łączność szerokopasmowa, 110, 111 M magazynowanie, 16, 22, 54, 86, 91, 115, 119 marketing, 16 marża, 141, 233 McDonald’s, 44, 168 MES, Patrz produkcja zarządzanie moce produkcyjne, 61, 86, 133, 173 alokacja, 89 nadwyżka, 62 model SCOR, 52, 53, 100, 152, 153, 156, 157, 251 modelowanie symulacyjne, 126, 135 N nadgodziny, 61, 62 należności ściąganie, 52, 75, 77, 81 Napoleon, 14 Network Services Company, 151, 168, 191, 199, 204, 212, 222 Nimble Company, 85, 188, 189 O obsługa klienta, 16, 170, 201, 204, 238, 248 miernik, 143, 144 odporność, 151 opóźnianie ryzyka, 104 outsourcing, 106 P Paper Enterprises, 54, 56 Perkins, 91 pętla mleczarza, Patrz dostawy milk run planowanie, 52, 115, 116, 202 dostaw, Patrz dostawy planowanie synchronizacja, 133, 134 zagregowane, Patrz popyt plan zaspokojenia podaż, 27, 57, 138, 139, 161, 172 podwykonawca, 61 popyt, 27, 29, 34, 52, 56, 57, 58, 61, 62, 63, 65, 66, 68, 69, 76, 81, 87, 89, 115, 117, 118, 138, 139, 161, 172 plan zaspokojenia, 61 prognoza, 56, 58, 59, 117, 133, 168, 175, 240, 251 błąd, 60 krótkoterminowa, 59 zagregowana, 59 sezonowość, 117 wahania, 190, 198 Procter Gamble, 189 producent, 15, 34, 35, 54, 57, 70, 71, 78, 90, 100, 172, 184, 199 produkcja, 16, 17, 21, 27, 44, 49, 86, 115 do magazynu, 144 na zamówienie, 145 planowanie, 27, 86, 87, 118 wielkość, 61 zarządzanie, 53, 107, 115, 118, 134 produkt, 15, 17, 22, 23, 25, 26, 29, 32, 34, 35, 40, 41, 42, 43, 44, 48, 52, 53, 54, 57, 58, 59, 61, 63, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 77, 78 identyfikacja, 186 komplementarny, 57 278 SKOROWIDZ konkurencyjny, 59 niematerialny, 34 projektowanie, 16, 53, 83, 107, 141, 150 racjonowanie, Patrz dostawy racjonowanie rozwój, 141, 150, 170, 201, 249 usługa, 34 przedsiębiorstwo logistyczne, 36, 56, 177, 184 transportowe, 15, 36 turystyczne, 117 przeładunek kompletacyjny, 23, 46, 91, 99 R recykling, 100 rentowność, 86, 91, 143, 179, 230 RFID Patrz technologia RFID rozmowa handlowa, 117 rynek dojrzały, 138, 140, 141, 142, 163, 164, 170, 202 rozwijający się, 138, 139, 142, 161, 164, 170, 172, 202 stabilny, 138, 139, 142, 161, 164, 170, 202 wschodzący, 138, 139, 141, 142, 164, 170, 172 ryzyko opóźnianie, 104 zarządzanie, Patrz zarządzanie ryzykiem S
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie łańcuchem dostaw. Podstawy. Wydanie II
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: