Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00183 005450 13255097 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie logistyką w administracji publicznej - ebook/pdf
Zarządzanie logistyką w administracji publicznej - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron: 238
Wydawca: Wyższa Szkoła Policji w Szczytnie Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7462-519-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> prawo i podatki
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Kwestią bezdyskusyjną jest, iż właściwe działanie jednostek organizacyjnych w administracji publicznej w dużej mierze zależy od sprawnego
i skutecznego działania komórek logistycznych. Jednakże w wielu wypadkach praca osób zatrudnionych w pionach logistycznych jest nie tylko niedoceniana, ale także niedostrzegana przez pozostałych członków organizacji. Nie można zapominać, że to dzięki właściwemu zaplanowaniu
i zorganizowaniu oraz kontroli działań związanych z szeroko rozumianą logistyką jest możliwe funkcjonowanie wszelkich organizacji. Bez zapewnienia transportu, niezbędnego sprzętu technicznego, czy obsługi finansowej
instytucje publiczne nie są w stanie efektywnie funkcjonować i realizować wyznaczonych im zadań.
W skład Policji obok innych rodzajów służb takich jak: kryminalna, śledcza i prewencyjna wchodzą też służby wspomagające działalność Policji w zakresie organizacyjnym, logistycznym i technicznym. Służby
wspomagające zapewniają warunki do odpowiedniego działania, wykonywania obowiązków i zadań służbowych przez wszystkich policjantów.
Właściwa organizacja pracy pionów logistycznych, zwłaszcza w codziennym funkcjonowaniu polskiej Policji, ma bezpośredni wpływ na skuteczność
w zapewnieniu bezpieczeństwa i porządku publicznego. Trzeba jednak pamiętać, że działania te prowadzone są w określonych ramach
prawnych i związane są z odpowiedzialnością za błędy popełniane przy realizacji tych zadań.
Aby osiągnąć wysoki poziom efektywności działania pionów logistycznych w Policji należy stosować szeroko rozumiane zasady wynikające z nauki o zarządzaniu, które wykorzystywane są w innych instytucjach administracji publicznej. Z drugiej zaś strony specyfika pracy i zadania
stawiane funkcjonariuszom wymagają dostosowania się w tym zakresie pionów logistycznych. Muszą one zapewnić niejednokrotnie sprzęt i usługi specjalistyczne wykorzystywane w tej formacji, a tym samym ponoszą odpowiedzialność za prawidłową realizację zadań postawionych
przed Policją.
W niniejszej monografii przedstawiamy różne formy działania podejmowane w związku z zarządzaniem logistyką w administracji publicznej.
Poruszone zostały problemy związane z szeroko rozumianą logistyką. Praca uzupełniona jest o aspekty prawne odnoszące się do pracowników
pionów logistycznych, a także o kwestie związane z zarządzaniem oraz elementy historyczne.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

ZARZĄDZANIE LOGISTYKĄ W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ pod redakcją naukową Dominika Hryszkiewicza Marcina Płotka Szczytno 2016 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Recenzent prof. dr hab. Josef Reitšpis Redakcja Wydawcy Agnieszka Kamińska Beata Miszczuk Piotr Cyrek Projekt okładki Agnieszka Kamińska © Wszelkie prawa zastrzeżone — Wyższa Szkoła Policji w Szczytnie ISBN 978-83-7462-518-0 e-ISBN 978-83-7462-519-7 Skład, druk i oprawa: Dział Wydawnictw i Poligrafi i Wyższej Szkoły Policji w Szczytnie 12-100 Szczytno, ul. Marszałka Józefa Piłsudskiego 111 tel. 89 621 54 10, fax 89 621 54 48 e-mail: wwip@wspol.edu.pl Objętość: 11,76 ark. wyd. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Spis treści Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7  Ewa Kuczyńska Organizacja komórek zajmujących się pozyskiwaniem środków pomocowych w Policji na potrzeby bezpieczeństwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Dominik Hryszkiewicz, Zbigniew Kaczorowski Dydaktyka zadaniowa w Policji — ewolucja czy rewolucja? . . . . . . . . . . . . . 33 Marcin Płotek Wybrane problemy logistyczne Sądu Apelacyjnego i Okręgowego w Olsztynie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Beata Piasny Zarządzanie ryzykiem w organizacjach publicznych — identyfikacja ryzyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Jacek Krysiak Motywowanie i karanie pracowników . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Monika Porwisz Synergia działań prawnych i organizacyjnych jako mechanizm zwalczania korupcji urzędniczej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Izabela Wiciak, Beata A. Basińska Wynagrodzenie i wymagania organizacyjne w ocenie policjantów logistyki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Marcin Misiewicz Zarządzanie jakością w Policji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Barbara Lubas Obszar działań logistycznych w sektorze usług publicznych oraz partnerstwa publiczno-prywatnego (PPP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Marcin Płotek Wybrane problemy logistyczne Policji Państwowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Zarządzanie logistyką w administracji publicznej 4 Dorota Mocarska Odpowiedzialność karna funkcjonariuszy Policji w związku z realizacją obowiązków służbowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Adam Pietrzkiewicz Logistyka w funkcjonowaniu, tradycje i współczesność Policji miejscowej — Straży Miejskiej Miasta Krosna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Monika Dzimińska-Mosio Odpowiedzialność majątkowa funkcjonariuszy publicznych za rażące naruszenie prawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Informacje o autorach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Contents Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7  Ewa Kuczyńska Organization of the sections involved in raising funds for Police security sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Dominik Hryszkiewicz, Zbigniew Kaczorowski Task-based didactics in the Police — evolution or revolution? . . . . . . . . . . 33 Marcin Płotek Selected problems of logistics Court of Appeal and the District of Olsztyn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Beata Piasny Management of risk in public organizations — identification of risk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Jacek Krysiak Employee motivation and punishment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Monika Porwisz Synergy legal and organizational activities as a way of combat corruption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Izabela Wiciak, Beata A. Basińska Salary and organizational demands in the assessment of support (logistics) police officers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Marcin Misiewicz Quality managament in the Police . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Barbara Lubas The logistic activities in the public sector and the public-private partnership (PPP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Marcin Płotek Selected problems of logistics State Police . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Zarządzanie logistyką w administracji publicznej 6 Dorota Mocarska Criminal liability Police officers in connection with the implementation duties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Adam Pietrzkiewicz Logistics in the operation, tradition and modernity of the local Police — the Municipal Police of the City of Krosno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Monika Dzimińska-Mosio Financial liability of the state officials for gross violations of law . . . . . . 219 Information about the authors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Wstęp Kwestią bezdyskusyjną jest, iż właściwe działanie jednostek organiza- cyjnych w administracji publicznej w dużej mierze zależy od sprawnego i  skutecznego działania komórek logistycznych. Jednakże w  wielu wy- padkach praca osób zatrudnionych w pionach logistycznych jest nie tylko niedoceniana, ale także niedostrzegana przez pozostałych członków or- ganizacji. Nie można zapominać, że to dzięki właściwemu zaplanowaniu i zorganizowaniu oraz kontroli działań związanych z szeroko rozumianą logistyką jest możliwe funkcjonowanie wszelkich organizacji. Bez zapew- nienia transportu, niezbędnego sprzętu technicznego, czy obsługi finan- sowej instytucje publiczne nie są w stanie efektywnie funkcjonować i re- alizować wyznaczonych im zadań. W  skład Policji obok innych rodzajów służb takich jak: kryminal- na, śledcza i prewencyjna wchodzą też służby wspomagające działalność Policji w  zakresie organizacyjnym, logistycznym i  technicznym. Służby wspomagające zapewniają warunki do  odpowiedniego działania, wyko- nywania obowiązków i zadań służbowych przez wszystkich policjantów. Właściwa organizacja pracy pionów logistycznych, zwłaszcza w  co- dziennym funkcjonowaniu polskiej Policji, ma bezpośredni wpływ na sku- teczność w zapewnieniu bezpieczeństwa i porządku publicznego. Trzeba jednak pamiętać, że  działania te  prowadzone są  w  określonych ramach prawnych i związane są z odpowiedzialnością za błędy popełniane przy realizacji tych zadań. Aby osiągnąć wysoki poziom efektywności działania pionów logi- stycznych w Policji należy stosować szeroko rozumiane zasady wynikają- ce z nauki o zarządzaniu, które wykorzystywane są w innych instytucjach administracji publicznej. Z drugiej zaś strony specyfika pracy i zadania stawiane funkcjonariuszom wymagają dostosowania się w  tym zakre- sie pionów logistycznych. Muszą one zapewnić niejednokrotnie sprzęt i  usługi specjalistyczne wykorzystywane w  tej formacji, a  tym samym ponoszą odpowiedzialność za prawidłową realizację zadań postawionych przed Policją. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== 8 Zarządzanie logistyką w administracji publicznej W niniejszej monografii przedstawiamy różne formy działania podej- mowane w związku z zarządzaniem logistyką w administracji publicznej. Poruszone zostały problemy związane z  szeroko rozumianą logistyką. Praca uzupełniona jest o aspekty prawne odnoszące się do pracowników pionów logistycznych, a  także o  kwestie związane z  zarządzaniem oraz elementy historyczne. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== podinsp. dr Ewa Kuczyńska Organizacja komórek zajmujących się pozyskiwaniem środków pomocowych w Policji na potrzeby bezpieczeństwa Pozyskiwanie dotacji z funduszy pomo- cowych na realizowany projekt pozwala podnieść jakość świadczonych usług, czy w  znaczny sposób zdynamizować roz- wój instytucji, jaką jest Policja. Autorka w swoim artykule przedstawia organiza- cję i  zadania komórek organizacyjnych funkcjonujących w  Policji, zajmujących się pozyskiwaniem środków pomoco- wych na różne cele w  Policji, zarówno inwestycyjne, jak i nieinwestycyjne. Stara się również wskazać nie tylko ich zada- nia, ale także próbuje wskazać problemy i bariery, jakie napotyka Policja w proce- sie pozyskiwania funduszy pomocowych. Obtaining a grant of aid funds for an on- going project can improve the quality of services provided, or significantly boost the development of the police institu- tion. The author of the article presents the organization and tasks of organiza- tional sections functioning in the Police, which seek for aid funds for various pur- poses in the Police, both investment and non-investment ones. The author also tries to identify not only their tasks, but also the problems and obstacles faced by the police in the process of obtaining as- sistance funds. Słowa kluczowe: środki pomocowe, Policja, bezpieczeństwo, projekt Keywords: external funds, police, security, project Policja jest liczną organizacją, posiadającą wiele jednostek i komórek or- ganizacyjnych. Realizuje szereg istotnych zadań związanych z bezpieczeń- stwem publicznym. Jak wiemy, każda organizacja działa zgodnie z przyjęty- mi i utrwalonymi w taki, czy inny sposób misją, celami, strategią, strukturą i procedurami działania1. 1 B. Wawrzyniak, Zarządzanie zmianami w organizacji [w:] A.K. Koźmiński, W. Pio- trowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa 2006, s. 496. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== 10 Zarządzanie logistyką w administracji publicznej Istotne znaczenie dla prawidłowego i  efektywnego funkcjonowa- nia każdej jednostki organizacyjnej Policji ma takie kształtowanie stanu i  struktury personalnej, które pozwalałoby na  realizację jej ustawowych zadań i  wynikających z  przyjętych przez nią strategii i  celów. Każdemu komendantowi, czy to  komendy wojewódzkiej, komendy stołecznej, czy komendantowi szkoły powinno zależeć na tym, żeby jednostka, przy po- mocy której wykonuje swoje zadania jako organ administracji rządowej, była pozytywnie odbierana nie tylko przez jego przełożonych, ale też przez lokalne społeczeństwo zamieszkujące obszar jej działania. Także każdemu kierownikowi komórki organizacyjnej zależy na  poprawnym i  efektyw- nym wykonywaniu powierzonych zadań i obowiązków służbowych przez podległą mu komórkę organizacyjną. Te wszystkie zadania są realizowane przez ludzi, pełniących służbę funkcjonariuszy oraz zatrudnionych w niej pracowników Policji, w  tym też przez osoby zatrudnione w  komórkach zajmujących się pozyskiwaniem funduszy pomocowych w Policji. Zatem o sukcesie Policji będzie decydować też fakt, czy ludzie w niej pracujący będą chcieli realizować założone cele. Współczesne organizacje funkcjonują w  dynamicznym, zmiennym i trudno przewidywalnym otoczeniu. Jednym z najważniejszych zadań kie- rownictwa, w tym kierownictwa Policji staje się zapewnienie bezpiecznej eg- zystencji i warunków dla przyszłego rozwoju tej instytucji. Od  wielu lat w  strukturach jednostek Policji, w  tym w  Komendzie Głównej Policji, Wyższej Szkole Policji w Szczytnie, szkołach Policji, powo- łano nowe komórki organizacyjne, wydziały, zespoły, jednoosobowe stano- wiska ds. funduszy pomocowych, w ramach których m.in. realizowane są działania związane z programowaniem zadań Policji w ramach programów UE i wdrażania projektów inwestycyjnych, jak i nieinwestycyjnych. W  ramach anonimowych badań ankietowych, przeprowadzonych na potrzeby autorki, z  wykorzystaniem kwestionariusza ankiety, który został rozesłany elektronicznie do  wszystkich komórek organizacyjnych, zajmu- jących się pozyskiwaniem funduszy pomocowych w Policji, automatycznie spłynęło 37 ankiet, co pozwoliło osiągnąć zwrot ankiet na bardzo wysokim poziomie, zwłaszcza z uwagi na fakt, że zwykle w omawianych komórkach pracuje od 1 do 4 osób w danej jednostce Policji. Spośród 37 respondentów 65 stanowiły kobiety, a 35 mężczyźni, któ- rzy reprezentowali wybrane jednostki organizacyjne Policji w postaci KGP, KSP, CSP, WSPol oraz KWP z całego kraju. Najliczniejszą grupę stanowiły ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== E. Kuczyńska, Organizacja komórek zajmujących się pozyskiwaniem... 11 osoby w wieku 26–35 lat (24 osoby), 36–45 lat (10 osób), 46–55 lat (2 osoby) i jedna osoba mająca do 25 lat. Znaczna połowa, bo 73 badanych ma zawartą umowę o pracę na czas nieokreślony, 14 respondentów jest mianowanych na  dane stanowisko służbowe (funkcjonariusze Policji), 8 zatrudnionych jest na czas określo- ny, a zaledwie dwie osoby wykonują zadania na podstawie umowy-zlece- nia. Żadna z badanych osób nie wykazała, że wykonuje zadań na podstawie umowy o dzieło. W znacznej mierze osoby zatrudnione w komórkach ds. funduszy po- mocowych, zajmują stanowiska korpusu służby cywilnej. Tak odpowiedzia- ło 54 respondentów. Stanowiska cywilne zajmuje 32 badanych, a jedynie 14 stanowiska policyjne. W Policji, jako organizacji hierarchicznej, obowiązuje podległość służ- bowa. Przełożonym wszystkich funkcjonariuszy Policji jest komendant główny Policji, natomiast komendant wojewódzki Policji oraz komendant wojewódzki powiatowy (miejski) Policji są przełożonymi policjantów na te- renie swojego działania2. Komórki zajmujące się pozyskiwaniem funduszy pomocowych w jed- nostkach Policji podlegają w znacznej większości (70 badanych) komen- dantowi danej jednostki, a następnie zastępcy komendanta (16 badanych). 8 badanych respondentów wskazało na inną podległość komórki, w której pracują —  podlega ona bezpośrednio naczelnikowi Wydziału Zamówień Publicznych, naczelnikowi Wydziału Komunikacji Społecznej oraz dyrekto- rowi Biura. Jedynie dwie osoby wskazały na podległość swojej komórki pod wydział finansów. Jak przedstawia się staż pracy osób, które pracują w komórkach zajmu- jących się pozyskiwaniem funduszy pomocowych? 41 badanych wskazało, że posiada staż pracy w omawianej komórce, mieszczący się w przedziale od 4 do 6 lat. Jest to najliczniejsza grupa spośród badanych respondentów. Druga grupa respondentów — 32 — odpowiedziała, że jej staż wynosi 7–10 lat, zaś 8 osób (22 respondentów ma niewielki staż pracy, wynoszący od 1 roku do 3 lat. Jedynie dwie osoby udzieliły odpowiedzi, że ich staż wynosi ponad 10 lat. W zdecydowanej większości przypadków, w jednostkach Policji, w któ- rych pracują respondenci, istnieje wydzielona komórka zajmująca się pozyskiwaniem funduszy pomocowych w  Policji (89 respondentów). 2 Ustawa z 6 kwietnia 1990 r. o Policji, tekst jedn. DzU z 2016 r., poz. 1782. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Zarządzanie logistyką w administracji publicznej 12 Taka komórka nie została powołana w jednostkach, w których pracuje jedy- nie 11 badanych. Sytuację tę przedstawia wykres 1. Wykres 1. Czy w Pani/Pana jednostce jest wyodrębniona komórka zajmująca się pozyskiwaniem funduszy pomocowych? 4 (11 ) tak nie 33 (89 ) Źródło: opracowanie własne Wydzielenie komórki, która zajmuje się pozyskaniem środków zewnętrz- nych, w tym unijnych, wydaje się być optymalnym rozwiązaniem. Jednakże sam fakt jej funkcjonowania w strukturze organizacyjnej Policji nie gwa- rantuje sukcesu. Kolejny zespół zagadnień stanowiły kwestie organizacyjne i  etatowe w  komórkach zajmujących się pozyskiwaniem funduszy pomo- cowych w jednostkach respondentów. W ramach poszczególnych jednostek Policji, pomimo względnie jednorodnego charakteru zadań i obowiązków, przyjęto inne rozwiązania. Poszczególne komórki, niekiedy samodzielni specjaliści, skupieni są w następujących strukturach: podzespół, zespół nie- etatowy, sekcja, wydział, zespół etatowy. Prawie połowa respondentów pra- cuje w etatowych zespołach — 18 odpowiedzi respondentów (wykres 2). Wykres 2. Jaki jest charakter komórki, w której Pani/Pan pracuje? 0 1 2 3 Inne Samodzielne stanowisko Podzespół Zespół nieetatowy Zespół etatowy Sekcja Wydział Źródło: opracowanie własne 0 2 4 7 6 6 18 8 10 12 14 16 18 20 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== E. Kuczyńska, Organizacja komórek zajmujących się pozyskiwaniem... 13 Podległość komórki organizacyjnej zajmującej się pozyskiwaniem fun- duszy pomocowych w danej jednostce przedstawia wykres 3.  Wykres 3. Jaka jest podległość komórki organizacyjnej, w której Pani/Pan pracuje? 2 (6 ) 3 (8 ) 26 (70 ) 6 (16 ) komendant zastępca komendanta wydział finansów inne Źródło: opracowanie własne Wykres 4. Jaki jest stan etatowy komórki zajmującej się pozyskiwaniem funduszy pomocowych w Pani/Pana jednostce? 3 (8 ) 6 (16 ) 6 (16 ) od 1 do 2 od 3 do 4 od 5 do 6 od 7 do 8 więcej niż 8 15 (41 ) 7 (19 ) Źródło: opracowanie własne Kolejna kwestia, to liczba etatów w komórkach, w których zatrudnieni są respondenci. Jak wynika z wykresu 4), zrobionego w oparciu o pozyskane dane z anonimowych ankiet, najczęściej w komórce funkcjonują 3–4 etaty (41 odpowiedzi). Niewiele rzadziej występują komórki mające 5–6 etatów (19 odpowiedzi). Trzecia z kolei grupa respondentów pracuje w komór- kach liczących od 7 do 8 osób (16 odpowiedzi) oraz od 1 do 2 osób (16 odpowiedzi). W najbardziej licznych komórkach, liczących więcej niż 8 eta- tów, pracuje 3 respondentów, co stanowi 8 badanej populacji. W  znacznej mierze osoby zatrudnione w  analizowanych komórkach, zajmują stanowiska korpusu służby cywilnej. Tak odpowiedziało 54 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Zarządzanie logistyką w administracji publicznej 14 respondentów. Stanowiska cywilne zajmuje 32 badanych, a  jedyne 14 stanowiska policyjne (wykres 5). Wykres 5. Jaki jest rodzaj stanowiska, który Pani/Pan zajmuje? 20 (54 ) 5 (14 ) 12 (32 ) stanowisko policyjne stanowisko cywilne korpus służby cywilnej Źródło: opracowanie własne Respondenci określali także, czy komórka, w której pracują jest przezna- czona tylko i wyłącznie do działań związanych z pozyskiwaniem funduszy pomocowych, czy też wypełnia inne, dodatkowe obowiązki. 49 respon- dentów pracuje w komórkach, które zajmują się wyłącznie pozyskiwaniem funduszy pomocowych. 8 badanych pracuje w komórkach, które wykonu- ją również inne zadania. Sytuację tę obrazuje wykres 6. Wykres 6. Czy Pani/Pana zespół zajmuje się wyłącznie pozyskiwaniem funduszy? 3 (8 ) 18 (49 ) 16 (43 ) tak nie inne obowiązki Źródło: opracowanie własne W wyniku wywiadu przeprowadzonego dodatkowo na potrzeby niniej- szych badań, z wybranymi 10 osobami, które posiadają wieloletnie doświad- czenie z zakresu pozyskiwania funduszy pomocowych w Policji, i których jed- nostki pozyskały w ostatnim roku najwięcej funduszy, stwierdzono, że do za- dań komórek ds. pozyskiwania funduszy pomocowych w Policji należy m.in.: — pozyskiwanie środków fi nansowych z funduszy pomocowych oraz współ- praca w tym zakresie z organami administracji rządowej i samorządowej; ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== — sporządzanie dokumentacji sprawozdawczej: rozliczeń fi nansowych i rze- realizowanych w komendzie; czowych, wniosków o płatność; E. Kuczyńska, Organizacja komórek zajmujących się pozyskiwaniem... 15 — opracowywanie — we  współpracy z  właściwymi komórkami organiza- cyjnymi komendy i jednostkami organizacyjnymi nadzorowanymi przez komendanta wojewódzkiego Policji — dokumentacji związanej z ubiega- niem się o środki fi nansowe z funduszy pomocowych; — współpraca z właściwymi komórkami organizacyjnymi komendy i jed- nostkami organizacyjnymi nadzorowanymi przez komendanta woje- wódzkiego Policji zaangażowanymi w proces realizacji projektów fi nan- sowanych z funduszy pomocowych; — identyfi kowanie możliwości fi nansowania zadań komendy z udziałem środków pochodzących z funduszy pomocowych; — upowszechnianie w  komórkach organizacyjnych komendy i  jednost- kach organizacyjnych garnizonu pomorskiego wiedzy o  warunkach uczestnictwa w programach pomocowych; — prowadzenie działań informacyjno-promocyjnych dotyczących projektów — aktywne poszukiwanie partnerów do współfi nansowania projektów Policji; — koordynowanie realizacji projektów pomiędzy jednostkami Policji a In- stytucją Pośredniczącą/Wdrażającą/Zarządzającą. Zadania komórek ds. funduszy pomocowych są uregulowane w jednost- kach Policji przepisami wewnętrznymi odnoszącymi się do struktur organi- zacyjnych danej jednostki. Natomiast do najczęstszych zadań, jakimi zajmują się zespoły oprócz po- zyskiwania funduszy pomocowych, należą: obsługa zamówień publicznych, współpraca międzynarodowa oraz realizacja samych projektów (w zakresie koordynacji, rozliczania, monitorowania oraz promocji). Należy zwrócić również uwagę na  fakt, że  wyodrębniona w  Wyższej Szkole Policji w Szczytnie komórka zajmująca się m.in. pozyskiwaniem fun- duszy pomocowych, wcześniej był to  Zespół ds.  Funduszy Pomocowych i  Badań Naukowych, a  obecnie Instytut Koordynacji Badań i  Funduszy Pomocowych, jak z samej nazwy wynika, zajmuje się również działalnością naukowo-badawczą. Wynika to m.in. z faktu, że uczelnia jest publiczną szko- łą wyższą — uczelnią zawodową służb państwowych w rozumieniu usta- wy z 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym3, nadzorowaną przez 3 Ustawa z 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym, DzU nr 164, poz. 1365. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Zarządzanie logistyką w administracji publicznej 16 ministra właściwego do spraw wewnętrznych oraz jednostką organizacyjną Policji w rozumieniu ustawy z 6 kwietnia 1990 r. o Policji. Poza działalno- ścią dydaktyczną uczelnia rozwija działalność naukowo-badawczą przede wszystkim w zakresie dyscyplin związanych ze zwalczaniem przestępczości. Ta podwójna podległość sprawia, że WSPol ma większe możliwości na po- zyskiwanie funduszy pomocowych, z uwagi chociażby na to, że może wnio- skować o  środki jako uczelnia wyższa oraz jako jednostka organizacyjna Policji. Jako uczelnia wyższa często aplikuje o środki w ramach konkursów ogłaszanych przez Narodowe Centrum Nauki, Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, a także Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Pozostałe jednostki nie mogą występować w  charakterze wnioskodawców projek- tów do ww. instytucji, jedynie jako partnerzy bądź wykonawcy projektów. Dlatego też charakter działalności Instytutu, który zajmuje się m.in. środka- mi pomocowymi w Policji i jego zadania są nieco odmienne od pozostałych komórek tego rodzaju w jednostkach Policji. Badani respondenci wypowiadali się również na temat wystarczającej do efektywnej pracy liczby pracowników danych komórek. Wykres 7. Czy liczba osób zajmujących się pozyskiwaniem funduszy pomocowych w Pani/Pana komórce jest wystarczająca? 19 (51 ) (22 ) 8 tak nie trudno powiedzieć 10 (17 ) Źródło: opracowanie własne Z  analizy uzyskanych w  trakcie badań danych (wykres 7) wynika, że  większość respondentów (51 ) uważa, iż  liczba osób zajmujących się pozyskiwaniem funduszy pomocowych w  komórkach jest wystarczająca. Jedynie 22 badanych nie potrafiło stwierdzić, czy aktualny stan zatrud- nienia w komórce jest adekwatny do stawianych zadań, zaś 27 badanych uważa, że liczebność kadry jest za niska. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== 17 Wykres 8. Jaki jest Pani/Pan staż pracy w komórce zajmującej się pozyskiwaniem E. Kuczyńska, Organizacja komórek zajmujących się pozyskiwaniem... 8 (22 ) 15 (41 ) 1–3 lat 4–6 lat 7–10 lat ponad 10 lat funduszy pomocowych? 2 (5 ) 12 (32 ) Źródło: opracowanie własne Osoby, które pracują w  komórkach zajmujących się pozyskiwaniem funduszy pomocowych posiadają wiedzę i  pewien bagaż doświadczeń (wykres  8). 41 badanych wskazało, że  posiada staż pracy w  omawianej komórce, mieszczący się w przedziale od 4 do 6 lat. Jest to najliczniejsza grupa spośród badanych respondentów. Druga grupa respondentów (32 ) odpowiedziała, że jej staż wynosi 7–10 lat, zaś 8 osób (22 respondentów), ma niewielki staż pracy, wynoszący od 1 roku do 3 lat. Jedynie dwie osoby udzieliły odpowiedzi, że ich staż wynosi ponad 10 lat. Podsumowując należy stwierdzić, że  koncentracja w  odpowiednich, wydzielonych komórkach zadań z zakresu pozyskiwania środków, w szcze- gólności o charakterze koncepcyjnym, przynosi wymierne korzyści i z na- wiązką ekonomicznie uzasadnia kierunek zmian organizacyjnych. Przede wszystkim w  tych jednostkach Policji, w  których wyodrębnione zostały komórki organizacyjne lub nieetatowe zespoły ds. funduszy pomocowych, dzięki którym widać już efekty w postaci ciekawych inicjatyw i wartościo- wych projektów. Odmienna organizacja komórek odpowiedzialnych za fundusze pomo- cowe, z jednej strony daje możliwość elastycznego ustalenia zakresu obo- wiązków w  zależności od  specyfiki rozwiązań przyjętych w  jednostkach, z drugiej jednak strony nie pozwala na jasne sprecyzowanie w strukturze i właściwą identyfikację zadań. W związku z dużą skutecznością komórek odpowiedzialnych za po- zyskiwanie funduszy pomocowych w ramach poszczególnych jednostek ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Zarządzanie logistyką w administracji publicznej 18 Policji nie można jednoznacznie stwierdzić, które z funkcjonujących roz- wiązań można uznać za  optymalne. Kilkuletnie doświadczenie autorki opracowania w tym procesie wskazuje, że decydującą rolę dla skuteczne- go pozyskiwania funduszy ma  nie zaszeregowanie strukturalne, ale za- angażowanie i  profesjonalizm osób tam pracujących. Na  pewno warto zwrócić szczególną uwagę na fakt, że dla szybkości podejmowania decyzji, co w tym procesie jest bardzo ważne, znaczenie mają te rozwiązania, któ- re sprzyjają współpracy merytorycznie zaangażowanych w projekt innych komórek i pozwalają na podjęcie decyzji przez osoby uprawnione do ko- ordynowania ich pracy. Istotny jest więc sposób organizacji pracy zespołów, odpowiednie jej umiejscowienie w strukturze organizacyjnej (blisko szczebla decyzyjne- go) oraz właściwy dobór pracowników pod względem kompetencyjnym. Przede wszystkim osoby, które wchodzą w skład zespołów zajmujących się funduszami, nie powinny być nadmiernie absorbowanie w innych obsza- rach niż szeroko rozumiana obsługa projektów współfinansowanych ze środków Unii Europejskiej. Angażowanie w ramach projektów niejednokrotnie znaczących kwot związane jest także z  dużą odpowiedzialnością osób bezpośrednio od- powiadających za powodzenie projektu. Zakres wymagań, obowiązków i odpowiedzialności powinien być jasno i czytelnie zdefiniowany. Niedo- puszczalną sytuacją jest taka, w której pracownik odpowiedzialny za po- wodzenie danego projektu w sposób nadmierny i nagminny angażowany jest do innych zadań służbowych. Zaś liczba osób niezbędnych do pozy- skiwania zewnętrznych źródeł finansowania dla inwestycji miękkich, czy twardych nie jest z góry określona jako wyznacznik ideału. Optymalnym rozwiązaniem wydaje się funkcjonowanie co  najmniej 3–4-osobowego zespołu, którego członkowie posiadają zróżnicowaną wiedzę i umiejęt- ności z różnych dziedzin. Większość czynności służbowych pełnionych jest w związku z pozyskiwaniem, wdrażaniem i rozliczaniem projektów (chociaż jak wykazały badania, osoby wykonują też inne zadania, nie- związane z działalnością komórki, w której pracują), a odpowiednie miej- sce w strukturze organizacyjnej (bliskość organu decyzyjnego) umożli- wia zarówno sprawne funkcjonowanie komórki w ramach własnej insty- tucji, jak i odpowiednią elastyczność, niezbędną w przypadku wdrażania projektów unijnych. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== E. Kuczyńska, Organizacja komórek zajmujących się pozyskiwaniem... 19 W przypadku, kiedy pozyskiwania środków nie wykonuje dedykowa- ny oddział, tj. komórka skupiająca stały zespół, niezbędne jest sprawne skoordynowanie działań pomiędzy oddziałami, komórkami, których spe- cjaliści z różnych dziedzin są zaangażowani w prace zespołu. To drugie rozwiązanie wymaga większej dojrzałości i  zdolności instytucjonalnej, w tym umiejętnego zarządzania zmianą w instytucji. W tym celu należa- łoby każdorazowo na potrzeby sprawnej realizacji projektów opracować wewnętrzne przepisy, w których będzie mowa o powołaniu nieetatowego zespołu projektowego, przydzieleniu mu określonych zadań projektowych, systemie przepływu informacji, komunikowaniu się, podejmowaniu decy- zji, obsłudze finansowej i innych. Dostosowanie struktur organizacyjnych poszczególnych jednostek Policji i  znajdujących się w  nich, wyodrębnionych komórek zajmujących się pozyskiwaniem i wykorzystaniem funduszy pomocowych jest procesem długotrwałym i  złożonym, ale jak wskazują dotychczasowe efekty, jest to właściwy kierunek działań, który z biegiem czasu może przynieść jeszcze bardziej pożądane efekty w postaci większej liczby realizowanych projektów przez Policję oraz pozyskanych na jej potrzeby środków pomocowych. W dalszej części niniejszego artykułu postaram się przedstawić działa- nia związane z pozyskiwaniem środków z funduszy pomocowych przez jed- nostki organizacyjne Policji. Współcześnie polska Policja jest organizacją, która w  dużym stopniu podlega ciągłym ewolucjom. Zmieniająca się rzeczywistość, rozwój cywili- zacji i technologii warunkuje potrzebę ciągłych zmian strukturalnych, wpro- wadzenia innowacji, nowych metod walki z przestępczością, terroryzmem. Ewolucja musi dotyczyć też działań związanych z pozyskiwaniem funduszy pomocowych przez jednostki organizacyjne Policji na działania, które, choć w niewielkim stopniu, usprawnią ten proces. Dzięki środkom zewnętrznym, w tym z funduszy europejskich, możliwa stała się realizacja zamierzeń inwestycyjnych i szkoleniowych w Policji, któ- re pozwalają również na efektywniejszą służbę społeczeństwu. Z danych uzyskanych w trakcie przeprowadzonych badań i analizy do- kumentów sprawozdawczych Policji wynika, że wszystkie jednostki, w któ- rych pracują ankietowani aplikowały już o środki z funduszy pomocowych, zarówno w  poprzednich okresach programowania, obecnym okresie, jak w okresach przedakcesyjnych (wykresy 9 i 10). ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== 20 Wykres 9. Czy Pani/Pana jednostka aplikowała o środki z funduszy pomocowych Zarządzanie logistyką w administracji publicznej w latach 2000–2006? 18 (49 ) tak nie nie wiem 9 (24 ) 10 (27 ) Źródło: opracowanie własne Wykres 10. Czy Pani/Pana jednostka otrzymała dotację z funduszy pomocowych w latach 2007–2013? 4 3 (8 ) (11 ) tak nie nie wiem 30 (81 ) Źródło: opracowanie własne Wykres 11. Czy Pani/Pana jednostka zamierza dalej aplikować o środki z funduszy pomocowych? 2 (5 ) 1 (3 ) tak nie trudno powiedzieć 34 (92 ) Źródło: opracowanie własne ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== E. Kuczyńska, Organizacja komórek zajmujących się pozyskiwaniem... 21 Wszystkie jednostki, w mniejszym bądź większym stopniu, otrzymały środki z  owych funduszy. Ponadto wszystkie jednostki zamierzają nadal aplikować o kolejne środki z funduszy pomocowych w ramach programów pomocowych (wykres 11). Nieco ponad połowa (54 ) jednostek brała aktywny udział w pracach konsultacyjnych dotyczących dokumentów programowych na lata 2007– 2013. 19 jednostek nie brało udziału w konsultacjach. 27 badanych nie wiedziało, czy ich jednostki brały udział w  konsultacjach dokumentów programowych. Przedmiotowe wyniki zaprezentowano na  wykresie 12. Wykres 12.  Czy Pani/Pana jednostka aktywnie uczestniczyła w konsultacji doku- mentów programowych na lata 2007–2013? 10 (27 ) 20 (54 ) tak nie nie wiem 7 (19 ) Źródło: opracowanie własne W badaniach starano się również znaleźć odpowiedź na temat podejmo- wanych działań związanych z pozyskiwaniem funduszy pomocowych przez jednostki organizacyjne Policji. Respondenci wymienili cechy, jakie ich zda- niem umożliwiają skuteczne aplikowanie i korzystanie z funduszy pomoco- wych. W tym celu mieli dokonać wyboru, maksymalnie trzech odpowiedzi spośród podanej kafeterii odpowiedzi. Wśród trzech najczęściej podawanych odpowiedzi, pierwszą było stwier- dzenie, że najskuteczniejsza jest rzeczywista potrzeba działań i duże zaan- gażowanie zespołu (22 odpowiedzi), druga z odpowiedzi to doświadczenie w pozyskiwaniu funduszy (19 odpowiedzi). Trzecia, najczęściej podawana odpowiedź to  wysoka jakość przygotowania projektów (14  odpowiedzi), a następnie dobre kontakty z Instytucjami Pośredniczącymi (13 odpowiedzi) oraz niewiele mniej, dobra współpraca z innymi partnerami (11 udzielo- nych odpowiedzi). ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== 22 Zarządzanie logistyką w administracji publicznej Pozostałe odpowiedzi były wymieniane znacznie rzadziej: dobra organi- zacja realizacji projektu — 8 odpowiedzi, zabezpieczone środki na realiza- cję projektów — 7 odpowiedzi oraz dobry podział zadań w jednostce — 5 udzielonych odpowiedzi. Wykres 13. Czy udział Pani/Pana w szkoleniach/konferencjach/seminariach itp. był tylko płatny, bezpłatny, płatny i bezpłatny? 11 (30 ) 26 (70 ) płatny bezpłatny płatny i bezpłatny Źródło: opracowanie własne Wykres 14. Jak często bierze Pani/Pan udział w szkoleniach/konferencjach/semi- nariach poświęconych tematyce funduszy pomocowych? 13 (35 ) 2 (6 ) 3 (8 ) 19 (51 ) wcale 1–4 razy w roku 5–9 razy w roku więcej niż 9 razy w roku Źródło: opracowanie własne Odpowiadając na  pytania wskazane na  wykresach 13  i  14  dotyczące udziału respondentów w  szkoleniach/konferencjach/seminariach poświę- conych tematyce funduszy pomocowych, ankietowane osoby w  znacznej większości stwierdziły, że biorą udział w bezpłatnych, tego rodzaju przed- sięwzięciach (70 badanych), a jedynie 30 bierze udział w bezpłatnych i płatnych. Żadna osoba nie udzieliła odpowiedzi, że bierze udział w płat- nych seminariach, konferencjach, czy szkoleniach z zakresu funduszy po- mocowych (wykres 13). ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== E. Kuczyńska, Organizacja komórek zajmujących się pozyskiwaniem... 23 Świadczy to niezbicie o tym, że pracownicy komórek ds. funduszy po- mocowych Policji, aktywnie uczestniczą w przedsięwzięciach, które są bez- płatne i nie nadwyrężają budżetu jednostki. Z wiedzy autorki opracowania wynika, że obecnie na rynku w Polsce jest wiele instytucji, które oferują oso- bom, zajmującym się pozyskiwaniem i rozliczaniem projektów z wykorzy- staniem funduszy unijnych, bezpłatny udział w szkoleniach, seminariach. Wynika to z faktu, że Unia Europejska dzięki wielu programom inwestuje również w potencjał człowieka, w tym na podnoszenie przez niego kwalifika- cji zawodowych, np. w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, czy następującym po nim Programie Operacyjnym Wiedza Edukacja Rozwój. Zgodnie z wykresem 14 ponad połowa respondentów (51 ) deklaruje uczestnictwo w tego typu wydarzeniach od jednego do czterech razy w roku. Kolejne 35 uczestniczy w spotkaniach związanych z tematyką funduszy od pięciu do dziewięciu razy w roku. Około 6 badanych uczestniczy w tego typu wydarzeniach częściej niż 9 razy w roku. Natomiast 8 ankietowanych twierdzi, że w ogóle nie uczestniczy w konferencjach czy szkoleniach po- święconych tematyce funduszy pomocowych. Być może nawał pracy, czy inne obowiązki służbowe uniemożliwiają tej grupie respondentów (jedynie 3 osoby) udział w omawianych przedsięwzięciach. Wykres 15. Jak ocenia Pani/Pan swoje przygotowanie do korzystania z funduszy 1 (3 ) 7 (19 ) bardzo dobre dobre wystarczające słabe bardzo słabe 19 (51 ) pomocowych? 1 (3 ) 9 (24 ) Źródło: opracowanie własne Respondenci sami też oceniali własne przygotowanie do wykonywania obowiązków związanych z  wykorzystaniem funduszy pomocowych. 51 badanych uważa swoje przygotowanie jako dobre (19 odpowiedzi) oraz 17 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Zarządzanie logistyką w administracji publicznej 24 jako bardzo dobre (7 odpowiedzi). 24 respondentów uważa, że są przygo- towani wystarczająco, by zajmować się tego typu działalnością. Natomiast 3 (1 odpowiedź) twierdzi, że do tego typu zadań są przygotowani słabo oraz bardzo słabo. Obie wartości są takie same i wynoszą po 3 odpowiedzi respondentów (wykres 15). Przeprowadzając analizę danych (wykresy 14 i 15) na podstawie korela- cji zmiennej, dotyczącej częstotliwości udziału respondenta w szkoleniach, seminariach, konferencjach związanych z tematyką funduszy pomocowych ze zmienną dotyczącą oceny własnego przygotowania do korzystania z fun- duszy pomocowych można zauważyć, że osoby, które korzystają z tego typu przedsięwzięć od 1 do 4 razy w roku, oceniają swoje przygotowanie jako do- bre (8 odpowiedzi), wystarczające (7 odpowiedzi), a następnie jako bardzo dobre (4 odpowiedzi). Nasuwa się więc wniosek, że udział w szkoleniach, konferencjach, seminariach z omawianej tematyki, od jednego do czterech razy w roku, sprzyja wyższej ocenie własnego przygotowania respondentów do korzystania z funduszy pomocowych. Omówioną korelację przedstawio- no w tabeli 1 oraz na wykresie 16. Tabela 1. Częstotliwość udziału w spotkaniach, szkoleniach, seminariach, konfe- rencjach dotyczących tematyki funduszy pomocowych a ocena własna przygotowania respondenta do korzystania z funduszy pomocowych Jak ocenia Pani/Pan swoje przygotowanie do korzysta- nia z funduszy pomocowych? w szkoleniach/konferencjach/semina- Jak często bierze Pani/Pan udział riach itp. poświęconych tematyce Suma Razem 4 3 7 2 8 7 2 Razem 19 7 2 9 1 1 1 1 37 Razem Razem 10,81 8,11 18,92 5,41 21,62 18,92 5,41 51,36 18,92 5,41 24,33 2,70 2,70 2,70 2,70 100,00 Razem Suma końcowa           bardzo dobre 1–4 razy w roku 5–9 razy w roku dobre wcale 1–4 razy w roku 5–9 razy w roku więcej niż 9 razy w roku wystarczające słabe 1–4 razy w roku 5–9 razy w roku 5–9 razy w roku bardzo słabe wcale Źródło: opracowanie własne ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie logistyką w administracji publicznej
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: