Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00407 007367 11264322 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie misjami zagranicznymi. Organizacyjne i indywidualne aspekty pracy ekspatriantów - ebook/pdf
Zarządzanie misjami zagranicznymi. Organizacyjne i indywidualne aspekty pracy ekspatriantów - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-264-5287-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> rynek pracy
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Książka dotyczy problematyki zarządzania misjami zagranicznymi pracowników, głównie menedżerów i specjalistów, delegowanych przez firmę poza granice kraju ich pochodzenia. Przedstawiono w niej kwestie związane z pozyskaniem właściwych kandydatów do pracy, ich przygotowaniem do misji zagranicznych, wsparciem w trakcie pobytu w krajach goszczących, repatriacją i retencją po powrocie do kraju. Publikacja powstała na podstawie badań przeprowadzonych przez autorów, obejmujących m.in. wywiady z ekspatriantami oraz menedżerami personalnymi w przedsiębiorstwach działających na rynkach międzynarodowych, w tym w centralach polskich firm i polskich filiach firm zagranicznych. W publikacji szczegółowo omówiono: tradycyjne i współczesne formy ekspatriacji oraz typowe role odgrywane przez ekspatrianta podczas misji zagranicznych, zagadnienie przeplatania się kultury narodowej kraju pochodzenia firmy wysyłającej pracowników za granicę, kultury kraju goszczącego i kultury kraju pochodzenia ekspatrianta, proces zarządzania misjami zagranicznymi pracowników (preparacja, ekspatriacja i repatriacja), sposób przygotowania do wyjazdu na misję zagraniczną (poszukiwanie kandydatów, ich selekcja, szkolenie i wynagradzanie), proces adaptacji umożliwiającej złagodzenie napięć wynikających z różnic w kontekstach pracy kraju pochodzenia i kraju goszczącego, metody oceny pracy ekspatriantów i model kariery w wymiarze międzynarodowym, rolę czynników osobistych, zawodowych i pozazawodowych oraz cele i aspiracje ekspatriantów, zagadnienie efektywności misji ekspatriantów. Cennym uzupełnieniem książki jest aneks, w którym przedstawiono przykłady praktycznych rozwiązań z zakresu zarządzania misjami zagranicznymi pracowników. Publikacja jest skierowana do specjalistów ds. zarządzania zasobami ludzkimi, menedżerów w przedsiębiorstwach działających na rynkach międzynarodowych oraz wszystkich osób prywatnie i zawodowo zainteresowanych tą problematyką.
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

zarządzanie misjami zagranicznymi organizacyjne i indywidualne aspekty pracy ekspatriantów redakcja naukowa aleksy pocztowski WA R S Z AWA 2 0 1 2 Recenzent Prof. dr hab. Hanna Karaszewska Wydawca Kamila Dołęgowska-Narloch Redaktor prowadzący Janina Burek Opracowanie redakcyjne Mirosław Dąbrowski Korekta Robert Mitoraj Ewelina Korostyńska Skład i łamanie Firma Verso Projekt graficzny okładki Studio Kozak Zdjęcie wykorzystane na okładce © iStockphoto.com/Robert Churchill © Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2012 All rights reserved. ISBN 978-83-264-3948-3 Wydane przez: Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Redakcja Książek 01-231 Warszawa, ul. Płocka 5a tel. 22 535 82 00, fax 22 535 81 35 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl Księgarnia internetowa www.profinfo.pl Spis treści Wstęp ...................................................................................................................... 9 Rozdział 1. Znaczenie ekspatriantów w przedsiębiorstwie międzynarodowym ...... 13 Aleksy Pocztowski Miejsce ekspatriantów w realizacji misji zagranicznych .................................... 13 Cele misji zagranicznych ekspatriantów i pełnione przez nich funkcje .............. 18 Czynniki sukcesu w pracy ekspatriantów .......................................................... 21 Tendencje rozwoju w obszarze misji zagranicznych .......................................... 27 Rozdział 2. Uwarunkowania kulturowe misji zagranicznych ................................. 29 Joanna Purgał-Popiela Miejsce kultury narodowej w realizacji misji zagranicznych .............................. 30 Kultura kraju pochodzenia a ekspatriacja ......................................................... 32 Kultura kraju goszczącego jako czynnik kontekstowy misji zagranicznych ......... 38 Przystosowanie międzykulturowe ekspatrianta ................................................. 39 Przystosowanie jako wyzwanie dla jednostki i organizacji ................................. 46 Uwagi końcowe ................................................................................................ 50 Rozdział 3. Proces zarządzania misjami zagranicznymi pracowników .................... 52 Aleksy Pocztowski Strategiczne wybory w zakresie misji zagranicznych ......................................... 52 Ogólna charakterystyka procesu zarządzania misjami zagranicznymi ............... 56 Relacje między centralą a filią ........................................................................... 58 Achitektura HR w procesie zarządzania misjami zagranicznymi ....................... 60 Rozdział 4. Pozyskanie i przygotowanie ekspatrianta do wyjazdu na misję zagraniczną ...................................................................................................... 65 Iwona Kubica Źródła rekrutacji .............................................................................................. 65 Kryteria wyboru ekspatrianta ........................................................................... 71 Metody selekcyjne ............................................................................................ 77 Procedura przygotowania ekspatrianta do misji zagranicznej ............................ 84 Opracowanie pakietu wynagrodzeń ekspatriantów ........................................... 94 6 Zarządzanie misjami zagranicznymi Rozdział 5. Proces adaptacji pracowników delegowanych na misje zagraniczne ... 107 Iwona Kubica Znaczenie procesu adaptacji w zarządzaniu misją zagraniczną ........................ 107 Przezwyciężanie szoku kulturowego ............................................................... 111 Rola szkoleń międzykulturowych w procesie adaptacji ................................... 114 Narzędzia wspierające proces adaptacji w początkowym okresie misji zagranicznej ............................................................................................. 116 Rozdział 6. Ocena pracy ekspatriantów ............................................................... 124 Beata Buchelt Przesłanki oceniania ekspatriantów ................................................................ 124 Projektowanie i realizacja zarządzania przez efekty podczas misji zagranicznej ............................................................................................. 130 Determinanty efektywności pracy ekspatriantów ............................................ 139 Rozdział 7. Kariera zawodowa ekspatriantów ..................................................... 145 Alicja Miś Kariera w zmieniającym się otoczeniu ............................................................ 145 Ogólny model kariery międzynarodowej ....................................................... 147 Kultura jako mediator kariery międzynarodowej ........................................... 151 Zarządzanie karierą ekspatriantów – perspektywa organizacyjna .................... 155 Kariera międzynarodowa – perspektywa indywidualna ................................... 162 Rozdział 8. Powrót ekspatriantów z misji zagranicznej ........................................ 168 Beata Buchelt Istota i znaczenie repatriacji ........................................................................... 168 Uwarunkowania repatriacji ............................................................................. 172 Wymiar strategiczny i operacyjny zarządzania ekspatriantami powracającymi z misji zagranicznych ................................................................................ 176 Rozdział 9. Osobiste i rodzinne aspekty misji zagranicznych ................................ 188 Joanna Purgał-Popiela Jednostka i jej atrybuty w kontekście realizacji misji zagranicznej ................... 188 Motywy i oczekiwania jednostki związane z ekspatriacją i repatriacją ............. 191 Rola uwarunkowań rodzinnych w realizacji misji zagranicznych ..................... 200 Uwagi końcowe .............................................................................................. 204 Rozdział 10. Efektywność misji zagranicznych ekspatriantów .............................. 206 Grzegorz Łukasiewicz Istota efektywności wyjazdów zagranicznych pracowników ............................ 206 Koszty zatrudnienia ekspatriantów i specjalistów lokalnych ............................ 215 Czynniki determinujące efektywność misji zagranicznych ............................... 222 Spis treści 7 Aneks 1. Misje zagraniczne specjalistów z przedsiębiorstwa działającego w branży wysokich technologii ...................................................................... 227 Grzegorz Łukasiewicz Aneks 2. Ekspatriacja w międzynarodowej firmie konsultingowej ....................... 234 Beata Buchelt Aneks 3. Frequent flyers jako forma misji zagranicznych pracowników ............... 243 Beata Buchelt Aneks 4. Przebieg kariery międzynarodowej w ramach Lifeblood Development Program w firmie Reckitt Benckiser Production (Poland) Sp. z o.o. ............... 249 Iwona Kubica Aneks 5. Polityka wynagradzania ekspatriantów w firmie Eaton ......................... 259 Iwona Kubica Aneks 6. Ekspatriacja – kobiecy punkt widzenia? ................................................ 269 Joanna Purgał-Popiela Bibliografia .......................................................................................................... 277 Indeks .................................................................................................................. 293 Wstęp Postępujące umiędzynarodowienie działalności przedsiębiorstw sprawia, że wzrasta zainteresowanie problematyką zarządzania międzynarodowego, w tym zarządzania zasobami ludzkimi. Dotyczy to również w coraz więk- szym stopniu polskich firm, które mają mniejsze doświadczenie na rynkach międzynarodowych niż konkurenci z krajów zachodnich. W literaturze przedmiotu podkreśla się kluczowe znaczenie profesjo- nalnie przygotowanych menedżerów i specjalistów jako strategicznego czynnika sukcesu firmy na rynkach międzynarodowych. Kwestie związane z pozyskaniem właściwych kandydatów do pracy, ich przygotowaniem do misji zagranicznych, wsparciem w trakcie pobytu w krajach goszczących, repatriacją i retencją po powrocie z misji pozostają w centrum zaintere- sowania teorii i praktyki. Występuje spora różnorodność w definiowaniu tej grupy zawodowej. Dla potrzeb badań i książki przyjęto, że ekspatrianci (expatriates) lub bardziej potocznie ekspaci (ex-pats) to pracownicy, głów- nie menedżerowie i specjaliści, delegowani przez firmę międzynarodową poza granice kraju ich pochodzenia w celu realizacji określonych zadań. Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na dwa aspekty omawianego za- gadnienia. Po pierwsze, zmienia się model wysyłania pracowników na mi- sje zagraniczne. Przede wszystkim maleje liczba ekspatriantów pracujących w zagranicznych oddziałach korporacji transnarodowych, co spowodowa- ne jest wysokimi kosztami ich pracy i większą dostępnością wartościowych kandydatów na rynkach krajów goszczących. Zróżnicowaniu uległy także formy wyjazdów. Niebagatelne znaczenie ma rozwój technologii informa- cyjnych pozwalających sterować procesami biznesowymi w danym kraju bez konieczności przebywania w nim. Po drugie, w Polsce występują defi- cyty w zakresie profesjonalnego zarządzania ekspatriantami, które odnoszą się zarówno do stanu wiedzy teoretycznej, jak i rozwiązań praktycznych. Pojawiające się w ostatnim czasie nieliczne publikacje to krok w dobrym kierunku. Istnieje uzasadniona potrzeba kontynuowania badań w tym za- kresie. Książka powstała na podstawie studiów literaturowych i badań empi- rycznych przeprowadzonych w latach 2010–2011 w Katedrze Zarządzania 10 Zarządzanie misjami zagranicznymi Kapitałem Ludzkim Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, a poświę- conych zarządzaniu ekspatriantami. Zespół badawczy postawił przed sobą następujące cele: • przedstawienie istniejącego stanu wiedzy w zakresie zarządzania pra- cownikami delegowanymi do pracy za granicą, • poznanie organizacji i narzędzi stosowanych w procesie zarządzania mi- sją zagraniczną, • zrozumienie motywów, jakimi kierują się pracownicy, decydując się na kontrakty w innych krajach, • wskazanie czynników determinujących przebieg i efekty pracy ekspa- triantów. Punktem wyjścia prowadzonych badań były dwa założenia: • ekspatrianci odgrywają kluczową rolę w osiąganiu sukcesu przez orga- nizację na rynku międzynarodowym, • przedsiębiorstwa, doceniając strategiczną rolę ekspatriantów, dążą do profesjonalizacji procesu zarządzania misjami zagranicznymi. W trakcie badań podjęto próbę diagnozy procesu wyjazdów zagranicz- nych, obejmującą m.in.: • identyfikację strategicznych celów przedsiębiorstw w odniesieniu do wyjazdów ekspatriantów, • określenie zasad i narzędzi stosowanych w procesie przygotowania do wyjazdu, pobytu na misji zagranicznej i powrotu, • nakreślenie ścieżek kariery zawodowej ekspatriantów, • wskazanie głównych czynników determinujących sukces misji zagra- nicznych pracowników. W dążeniu do osiągnięcia założonych celów badań posłużono się nastę- pującymi metodami: analizą literatury przedmiotu, wywiadem ustruktury- zowanym i badaniami ankietowymi. Wywiady przeprowadzono z menedże- rami personalnymi w wybranych przedsiębiorstwach międzynarodowych i z ekspatriantami. Badania ankietowe przeprowadzono na próbie 100 przedsiębiorstw, wśród których były centrale firm polskich i polskie filie firm zagranicznych działających na rynkach międzynarodowych. Pozwoliło to na uzyskanie informacji z różnych źródeł oraz na naświetlenie specyfiki pracy ekspatriantów z perspektywy organizacyjnej (tj. centrali i filii) oraz z perspektywy samych zainteresowanych. Książka składa się z dziesięciu rozdziałów. W pierwszym omówione zostały podstawowe kwestie pojęciowe, tradycyjne i współczesne formy Wstęp 11 ekspatriacji, typowe role odgrywane przez ekspatów podczas misji zagra- nicznych i czynniki determinujące sukces w pracy za granicą. Szczególne znaczenie dla przebiegu misji zagranicznych mają czynniki kulturowe, któ- re zostały przedstawione w drugim rozdziale książki. Zwrócono uwagę na przeplatanie się elementów kultury narodowej kraju pochodzenia firmy wysyłającej pracowników za granicę, kultury kraju goszczącego i kultury kraju pochodzenia ekspata. W rozdziale trzecim scharakteryzowany został proces zarządzania misjami zagranicznymi pracowników. Najpierw ziden- tyfikowano strategiczne kwestie związane z ekspatriacją, następnie omó- wione zostały ogólnie trzy podstawowe fazy tego procesu, a mianowicie preparacja, ekspatriacja i repatriacja. Szczególną uwagę zwrócono na re- lacje między centralą firmy i jej filiami oraz na rolę architektury funkcji personalnej w procesie obsługi misji zagranicznych ekspatów. Etap przygotowania do wyjazdu na misję zagraniczną przedstawiony został w czwartym rozdziale książki. Omówiono takie działania jak poszu- kiwanie kandydatów do wyjazdu, ich selekcja, szkolenie i wynagradzanie. Świadomie prowadzony proces adaptacji umożliwia złagodzenie napięć wy- nikających z różnic w kontekstach pracy kraju pochodzenia i kraju goszczą- cego. Występujące tu wyzwania i sposoby radzenia sobie z nimi stanowią temat piątego rozdziału. W kolejnym rozdziale omówiona została proble- matyka oceny pracy ekspatriantów. Najpierw przedstawiono przesłanki do sporządzenia oceny, a następnie jej specyfikę i czynniki wpływające na efek- tywność pracy. Praca na rynkach międzynarodowych nadaje specyficzny charakter karierze zawodowej. Zagadnienie to zostało omówione w siód- mym rozdziale książki, w którym zaprezentowany został ogólny model ka- riery w wymiarze międzynarodowym, ze szczególnym podkreśleniem roli czynników kulturowych w procesie kształtowania się karier zawodowych osób delegowanych do pracy na rynkach zagranicznych. Ósmy rozdział traktuje o etapie repatriacji w procesie zarządzania misjami zagranicznymi. Wskazano w nim złożoność sytuacji powrotu pracownika po zakończeniu realizowanego za granicą zadania, omówiono czynniki determinujące prze- bieg procesu repatriacji i narzędzia stosowane w praktyce zarządzania eks- patriantami. Kluczowy wpływ na przebieg i efekt misji zagranicznych ekspatów mają czynniki o charakterze osobistym i rodzinnym. Wynika to stąd, iż praca za granicą nie tylko rzutuje na rozwój kariery zawodowej, ale też kształtuje styl życia ekspatriantów i ich rodzin. Perspektywa wyjazdu na misję zagraniczną z uwzględnieniem zawodowych i pozazawodowych celów i aspiracji eks- patriantów stanowi przedmiot rozważań w dziewiątym rozdziale książki. Całość opracowania zamyka rozdział poświęcony ocenie efektywności misji ekspatriantów. Przedstawiono w nim możliwości adaptacji uniwersalnych miar efektywności do specyfiki pracy za granicą, dokonano zestawienia 12 Zarządzanie misjami zagranicznymi typowych nakładów i efektów takich wyjazdów, oszacowano korzyści dla organizacji i ekspata oraz omówiono czynniki wpływające na efektywność. Książkę dopełnia ankes, w którym przedstawiono przykłady praktycznych rozwiązań z zakresu zarządzania misjami zagranicznymi pracowników. Autorzy mają nadzieję, że zamieszczone w książce rozważania na temat współczesnej roli ekspatriantów w przedsiębiorstwach działających na ryn- kach międzynarodowych oraz zarządzania misjami ekspatriantów przyczy- nią się do poszerzenia wiedzy w tej dziedzinie, będą inspiracją do dyskusji, skłonią do podejmowania dalszych badań i ułatwią doskonalenie praktyki zarządzania. Aleksy Pocztowski Rozdział 1 Znaczenie ekspatriantów w przedsiębiorstwie międzynarodowym Aleksy Pocztowski Miejsce ekspatriantów w realizacji misji zagranicznych1 W literaturze przedmiotu podkreśla się, że kwestie personalne znalazły się w centrum zainteresowania badaczy i praktyków nieco później niż na przy- kład sprawy związane z produkcją, marketingiem czy budowaniem strategii (Scullion 2001, s. 288). W przeszłości uważano, że ta dziedzina zarządzania przedsiębiorstwem ma mniejsze znaczenie dla osiągnięcia celów przez firmy działające na rynkach międzynarodowych. Dopiero analiza przyczyn suk- cesów i porażek tych przedsiębiorstw doprowadziła do refleksji nad prio- rytetami. Istotne znaczenie w kształtowaniu nowego podejścia do zarzą- dzania zasobami ludzkimi na rynkach międzynarodowych miały opubliko- wane w 1992 roku wyniki badań przeprowadzonych wśród menedżerów, badaczy i konsultantów z dwunastu krajów europejskich, amerykańskich i azjatyckich. Na ich podstawie stworzono listę głównych czynników, które powinny być uwzględnione w zarządzaniu zasobami ludzkimi w przedsię- biorstwach międzynarodowych. Znalazły się na niej: rosnąca konkurencja na rynkach krajowych i międzynarodowych, orientacja na jakość i klienta, zmieniające się systemy wartości pracowników, globalizacja, procesy inte- gracji narodowych systemów gospodarczych, zmiany na rynku pracy, zmia- ny struktur zatrudnienia, wyzwania natury ekologicznej (Pocztowski 1996, s. 163). Od tego czasu datuje się dynamiczny rozwój badań nad międzyna- rodowymi aspektami zarządzania zasobami ludzkimi, w tym nad zagadnie- niem ekspatriacji. W ostatnich latach również polskie firmy odkrywają znaczenie profe- sjonalnego zarządzania zasobami ludzkimi na rynkach międzynarodowych, szczególnie te, które nie mając możliwości korzystania z wiedzy zgroma- dzonej przez korporacje transnarodowe, same stawiają czoło wyzwaniom związanym z ekspatriacją pracowników i opracowują swoje strategie i me- 1 Misja zagraniczna (international assignment) oznacza zadania realizowane przez pracowni- ków firmy międzynarodowej na rynkach zagranicznych. 14 Zarządzanie misjami zagranicznymi tody zarządzania tą grupą zawodową. Jest to zadanie o strategicznym zna- czeniu, ponieważ kadra menedżerska przygotowana do pracy na rynkach zagranicznych to jeden z kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstw aktywnych w skali międzynarodowej. Świadomość tego faktu wzrasta rów- nież w polskich firmach (Pocztowski 1999, s. 267). Rozwój kadry mene- dżerskiej, która potrafi myśleć i działać według standardów obowiązujących na rynkach globalnych oraz uwzględniać oczekiwania rynków lokalnych, stanowi jedno z najważniejszych i najtrudniejszych zadań z zakresu zarzą- dzania zasobami ludzkimi (Zarządzanie kadrą... 2008, s. 11–12; Schroeder 2010, s. 9). Na podstawie obserwacji praktycznego przebiegu kariery zawodowej można wyróżnić trzy grupy menedżerów firm międzynarodowych. Do pierwszej należą menedżerowie krajowi rekrutowani spośród społeczności lokalnej (kraju goszczącego), których kariera z reguły przebiega na tymże rynku lokalnym. Druga grupa to menedżerowie z kraju pochodzenia fir- my międzynarodowej. Wysłani do zagranicznych oddziałów firmy, realizują tam powierzone im zadania, a karierę zawodową kończą najczęściej w kra- ju pochodzenia. Trzecia grupa obejmuje menedżerów międzynarodowych w pełnym znaczeniu tego słowa, którzy zaczynają karierę w placówce firmy międzynarodowej w dowolnej części świata i mają kompetencje umożliwia- jące im funkcjonowanie na różnych rynkach, przy czym kwestią otwartą jest, gdzie ich kariera dobiegnie końca (Perkins 1997, s. 513). Analiza zmian terminologicznych i kompetencyjnych przeprowadzona wśród menedżerów firm międzynarodowych pozwala dostrzec ewolucję od tradycyjnego menedżera z kraju goszczącego, zatrudnionego w swoim kraju przez przedsiębiorstwo wielonarodowe, poprzez menedżera-ekspatrianta de- legowanego do zagranicznego oddziału przedsiębiorstwa wielonarodowego, aż po menedżera globalnego i transnarodowego. W większości korporacji międzynarodowych spotkać można menedżerów z różnych grup. W literatu- rze przedmiotu występują różne propozycje typologii menedżerów między- narodowych, budowane na podstawie różnych kryteriów podziału2. Charakterystycznym typem menedżera międzynarodowego pozostaje od wielu lat ekspatriant3. Spotyka się różne definicje tego pojęcia. W szer- szym rozumieniu jest to osoba, która czasowo migruje – najczęściej z kra- jów zamożnych – i przebywa za granicą w celach biznesowych, misyjnych, edukacyjnych, badawczych czy rekreacyjnych (Cohen 1977, s. 5). W węż- 2 Przykładem może być klasyfikacja C. Bartletta i S. Ghosala, którzy wyróżniają: global- nych menedżerów biznesu (global business managers), światowych menedżerów funkcjonalnych (worldwide functional managers), menedżerów filii (country subsidiary managers), najwyższy korporacyjny menedżment (top-level corporate management) (Przytuła 2011, s. 74–75). 3 Synonimem ekspatrianta jest ekspat, przy czym ten drugi termin stosowany jest głównie w praktyce. 1. Znaczenie ekspatriantów w przedsiębiorstwie międzynarodowym 15 szym ujęciu ekspatriant to menedżer lub specjalista zatrudniony przez przedsiębiorstwo międzynarodowe poza krajem jego pochodzenia (Harry 2003, s. 284). Osoba ta może być zatrudniona zarówno przez firmę mat- kę (centralę), jak i przez firmy córki (filie, oddziały) operujące na rynkach krajów goszczących, głównie w celach biznesowych, oraz z reguły na okres co najmniej średni, tj. powyżej jednego roku (Tayeb 2005, s. 182). Według innej definicji do tej grupy zawodowej zaliczani są pracownicy wykonujący obowiązki zawodowe i rezydujący czasowo za granicą, w kraju goszczącym. Mogą wywodzić się zarówno z kraju pochodzenia firmy, jak i z kraju trze- ciego (Dowling i in. 2008, s. 4). W podobny sposób ujmuje zagadnienie ko- lejna definicja, zgodnie z którą ekspatrianci to pracownicy wysłani czasowo przez pracodawcę poza granice ich kraju pochodzenia do wykonywania określonych zadań (Perkins 1997, s. 71). Przytoczone definicje mimo pewnych różnic pozwalają na wskazanie wspólnych cech pracowników określanych mianem ekspatriantów. Pod- stawową jest delegowanie do pracy na czas określony poza granice kraju pochodzenia, połączone z rezydowaniem za granicą. Typowymi ekspatrian- tami są pracownicy wywodzący się z kraju pochodzenia firmy międzynaro- dowej. Obok nich do ekspatriantów zalicza się pracowników wywodzących się z kraju trzeciego i delegowanych przez centralę firmy międzynarodowej do pracy na rynku kraju goszczącego4. Za ekspatriantów uważa się też pra- cowników delegowanych z krajów goszczących do pracy w centrali przed- siębiorstwa międzynarodowego (Perkins 1997, s. 72). W literaturze określa się ich anglojęzycznym terminem inpatriates5. Na podstawie kryterium okresu wykonywania pracy poza graniami kra- ju pochodzenia ekspatriantów wyróżnia się cztery rodzaje delegowania: • wyjazdy służbowe (business trips) trwające do jednego miesiąca, poświę- cone na przykład przedstawieniu zasad polityki firmy; • misje krótkoterminowe do trzech miesięcy (short-term assignments), których celem jest często rozwiązywanie bieżących problemów; • misje średnioterminowe (extended or contractual assignments) trwające od trzech do dwunastu miesięcy, związane często z realizacją projektów lub rozwiązywaniem problemów; 4 Zastosowane tu kategorie oznaczają: kraj goszczący – kraj, w którym zlokalizowany jest oddział, filia lub inna forma organizacyjna przedsiębiorstwa międzynarodowego; kraj trzeci – kraj, z którego pozyskuje się zasoby finansowe, rzeczowe i ludzkie; kraj pochodzenia – kraj, w którym powstała dana firma międzynarodowa i gdzie znajduje się jej centrala. 5 Pojawienie się pojęcia inpatriate spowodowało w literaturze z zakresu międzynarodowe- go zarządzania zasobami ludzkimi pewne problemy terminologiczne. Niemniej weszło ono do języka stosowanego w teorii i praktyce. Oznacza osobę, która została delegowana z kraju gosz- czącego do pracy w centrali lub w oddziałach firmy znajdujących się w kraju jej pochodzenia (Dowling, Festing, Engle 2008, s. 97). 16 Zarządzanie misjami zagranicznymi • misje długoterminowe (long-term or full assignments) trwające od roku do pięciu lat, charakteryzujące się jasno określonymi rolami w kraju goszczącym, które uważane są za typowe dla tradycyjnie rozumianych ekspatriantów6. Obok wymienionych powyżej rodzajów delegowania można wyróżnić inne nietypowe formy wykonywania pracy na rynkach międzynarodowych. Należą do nich m.in.: • wyjazdy rotacyjne (rotational assignments) – krótkie, regularne wyjazdy za granicę w celu realizacji określonych zadań, przeplatane pracą w kra- ju macierzystym; • dojazdy do pracy za granicę z kraju macierzystego w cyklu tygodnio- wym lub dwutygodniowym (international commuter assignments); • częste wyjazdy zagraniczne bez przeprowadzki na stałe (frequent-flyer assignments); • zadania realizowane wirtualnie (virtual assignments) polegające na za- rządzaniu pracownikami lub wykonywaniu innych zadań z wykorzysta- niem nowoczesnych technologii, w formie telepracy bez opuszczania kraju pochodzenia7. Przytoczone przykłady świadczą o zmieniającym się desygnacie oma- wianego pojęcia. Tradycyjnie, w węższym ujęciu, za ekspatriantów uzna- wano osoby wyjeżdżające na misję zagraniczną trwającą od roku do pięciu lat. Miały one w kraju goszczącym jasno określone role zawodowe i stawia- no przed nimi konkretne cele. Obecnie za ekspatriantów uważa się osoby, głównie menedżerów i specjalistów, zatrudniane przez firmę międzyna- rodową do realizacji zadań na rynkach zagranicznych w różnym okresie i w różnych formach organizacyjnych. W tabeli 1.1 przedstawione zostały dane ilustrujące charakter misji zagra- nicznych w badanych przedsiębiorstwach. Wynika z nich, iż firmy korzystają ze zróżnicowanych rozwiązań. Misje długoterminowe (od 1 do 5 lat) to 43 wszystkich wyjazdów, misje średnioterminowe (od 3 do 12 miesięcy) – 26 , a misje krótkoterminowe (do 3 miesięcy) – 35 . Misje zagraniczne, któ- re trwają ponad 5 lat, zdarzają się bardzo rzadko (jedynie 3 wyjazdów). Z przytoczonych danych wynika, że uznawaną w literaturze przedmiotu za tradycyjną formę wyjazdów zagranicznych, tj. od roku do pięciu lat, częściej 6 Spotykane w literaturze przedmiotu typologie misji zagranicznych różnią się pewnymi szczegółami lub nazwami. Więcej na ten temat w: Perkins 1997, s. 75; Scullion, Collings 2006; Dowling, Festing, Engle 2008, s. 90; Schroeder 2010, s. 48. 7 Więcej na ten temat: Dowling i in. 2008, s. 91; Henderson 2008, s. 220; Schroeder 2010, s. 49. 1. Znaczenie ekspatriantów w przedsiębiorstwie międzynarodowym 17 stosują firmy zagraniczne mające polskie oddziały (ponad 58 ) niż polskie firmy działające na rynkach międzynarodowych (ponad 31 ). Tabela 1.1. Czas trwania misji ekspatriantów (wg rodzaju organizacji) Polski oddział firmy Liczność międzynarodowej z grupy 25,58 30,23 27,91 2,33 11 13 12 1 Polska firma Liczność działająca na rynkach międzynarodowych z grupy 26,32 15,79 15,79 3,51 15 9 9 2 7 16 16,28 37,21 13 24 22,81 42,11 Ogółem Liczność 26 22 21 3 20 40 z całości 26,00 22,00 21,00 3,00 20,00 40,00 Od 3 miesięcy do 1 roku Od 1 roku do 3 lat Od 3 do 5 lat Dłużej niż 5 lat Regularne wyjazdy na okres do 1 miesiąca Delegacje kilkudniowe Tabela 1.2. Kierunki wyjazdów ekspatriantów na misje zagraniczne (wg rodzaju organizacji) Polski oddział firmy Liczność międzynarodowej z grupy 20,93 44,19 9 19 Polska firma Liczność działająca na rynkach międzynarodowych z grupy 47,37 8,77 27 5 14 32,56 8 14,04 Ogółem Liczność 36 19 22 z całości 36,00 19,00 22,00 8 18,60 19 33,33 27 27,00 Z centrali do oddziałów Z oddziałów do centrali Z centrali do oddziałów, jak i z oddziałów do centrali Pracownicy wysyłani są do pracy między oddziałami i centralą w ramach całej firmy W tradycyjnym podejściu do ekspatriacji zakłada się, że pracownicy z centrali wyjeżdżają do zagranicznych oddziałów firmy międzynarodowej. W ostatnich latach coraz częściej obserwuje się również inne kierunki misji zagranicznych pracowników8. Potwierdzają to dane uzyskane w badaniach 8 Stosując kryterium kierunku przemieszczania się ekspatriantów, niektórzy autorzy propo- nują dodatkowe określenia dla różnych typów ekspatriantów. Wspomniani już wcześniej inpa- trianci przybywają z filii do centrali, transpatrianci pochodzą z kraju trzeciego, a interpatrianci przemieszczają się między filiami. 18 Zarządzanie misjami zagranicznymi empirycznych, które przedstawione zostały w tabeli 1.2. Wynika z nich, że najczęściej zdarzają się wyjazdy z centrali do filii (36 wskazań), jed- nak znaczny udział mają też inne kierunki ekspatriacji, tj. z filii do centrali (19 ), dwukierunkowo z centrali do filii i odwrotnie (22 ), jak też wielo- kierunkowo – między centralą i oddziałami oraz między oddziałami (27 ). Przedstawione w tabelach 1.1 i 1.2 dane liczbowe oraz opinie zebrane podczas wywiadów potwierdzają podnoszony w literaturze fakt, że współ- cześnie misje zagraniczne ekspatów są zjawiskiem złożonym – różny jest czas ich trwania i różne kierunki przemieszczania się na rynkach międzyna- rodowych. Okres pobytu za granicą zależy od rodzaju realizowanych zadań, projektów i kontraktów. Cele misji zagranicznych ekspatriantów i pełnione przez nich funkcje Cele delegowania pracowników za granicę i pełnione przez nich funkcje za- leżą od strategii firmy międzynarodowej i wyznawanej przez zarząd orien- tacji lub swoistej filozofii zarządzania. Mogą one być ujęte w trzech głów- nych grupach. Pierwszą z nich jest obsada określonych stanowisk pracy, najczęściej kie- rowniczych i specjalistycznych. Taka praktyka ma zapewnić centrali firmy profesjonalną obsługę operacji na rynkach krajów goszczących i wynika często z deficytu kompetentnych kandydatów na tych rynkach. Druga grupa celów ekspatriacji obejmuje zadania związane z rozwojem kadry menedżerskiej, szkoleniem i doskonaleniem personelu jednostek biz- nesowych w krajach goszczących, jak i wsparciem w procesie rozwijania wartości korporacyjnych. Może to następować zarówno poprzez wysyła- nie pracowników z centrali do filii, jak i poprzez wysyłanie pracowników z oddziałów w krajach goszczących do centrali. Formami transferu treści szkoleniowych i wartości mogą być zarówno prace projektowe, jak i szko- lenia. Trzecią grupę celów ekspatriacji tworzą działania związane z rozwojem przedsiębiorstwa na rynkach międzynarodowych. Należą do nich m.in.: chęć sprawowania kontroli nad operacjami zagranicznymi, transfer wiedzy, kom- petencji, procedur, dobrych praktyk i wzorców kulturowych do oddziałów w krajach goszczących oraz wykorzystywanie szans, jakie stwarza globalizacja (Collings, Scullion 2007, s. 219–220; Dowling i in. 2008, s. 89). Należy w tym miejscu podkreślić, że wymienione powyżej typowe cele ekspatriacji nie wykluczają się wzajemnie, ale często realizowane są wspól- nie przez osoby delegowane do pracy w innych krajach. 1. Znaczenie ekspatriantów w przedsiębiorstwie międzynarodowym 19 Inną klasyfikację zadań powierzanych ekspatriantom proponuje A.W. Harzing, która wyróżniła trzy typowe role kontrolne odgrywane przez tę grupę zawodową, a określane metaforycznie jako niedźwiedzie, trzmiele i pająki (bears, bumble bees and spiders) (Collings, Scullion 2007, s. 220). W pierwszym przypadku (bears) chodzi o sprawowanie bezpośredniej kon- troli nad zagranicznymi oddziałami firmy. W drugim przypadku (bees) ekspatrianci pełnią funkcję kontrolną, socjalizując pracowników z krajów goszczących poprzez rozwijanie nieformalnych sieci komunikacyjnych. W trzecim przypadku (spiders) ekspatrianci pełnią funkcję kontrolną po- przez łączenie i budowanie (tkanie) w ramach korporacji nieformalnych sie- ci komunikacji interpersonalnej. Wśród innych ról odgrywanych przez eks- patriantów wymienia się role budującego mosty ponad granicami, eksperta językowego, agenta transferującego wiedzę i kompetencje między centralą a filiami (Dowling i in. 2008, s. 92–95). Przedstawione w tabeli 1.3 dane dostarczają interesujących informacji na temat celów ekspatriacji w badanych organizacjach. Na pierwszym miej- scu uplasował się rozwój firmy na nowym rynku (73 wskazań), drugim w kolejności celem wyjazdów zagranicznych był transfer nowych rozwią- zań z zakresu produkcji i zarządzania (65 odpowiedzi). Na kolejnych miejscach znalazły się takie cele, jak: rozwój pracowników w danej filii (42 ), rozwój pracowników pod przyszłe zadania w innych oddziałach firmy (37 ) i kontrola działalności filii (36 ). Zwraca uwagę relatywnie niski odsetek odpowiedzi wskazujących, że celem misji ekspatriantów jest zarządzanie filią z powodu braku odpowiednich kandydatów w kraju gosz- czącym (13 ). Zdaje się to potwierdzać formułowany w literaturze pogląd o coraz łatwiejszym dostępie do dobrych lokalnych kandydatów i związanej z tym zmieniającej się roli i znaczeniu ekspatriantów. Porównanie celów wyjazdów zagranicznych w polskich firmach z cela- mi wyjazdów do polskich filii przedsiębiorstw zagranicznych pozwala do- strzec pewne różnice. W przypadku polskich firm działających jako centrale za najważniejszy cel misji ekspatriantów uważa się rozwój firmy na nowym rynku (84,2 wskazań), natomiast wśród filii firm zagranicznych w Pol- sce pierwsze miejsce zajmuje transfer nowych rozwiązań (83,7 wskazań). Kontrolę działalności filii jako cel wyjazdu wskazują częściej polskie firmy (45,6 odpowiedzi) niż polskie filie firm zagranicznych (23 ). Różnice można zauważyć też w odniesieniu do takich celów jak rozwój pracowni- ków, poprawa komunikacji, budowa kultury organizacyjnej czy też zarzą- dzanie procesem integracji w skali międzynarodowej, które częściej wskazy- wane są przez filie firm zagranicznych niż przez polskie firmy. Obok wymienionych powyżej przesłanek delegowania ekspatriantów do pracy w krajach goszczących ważne są również motywy podejmowa- nia pracy za granicą przez przedstawicieli tej grupy zawodowej. Studia li- 20 Zarządzanie misjami zagranicznymi teraturowe i wywiady przeprowadzone z grupą ekspatriantów wskazują, że do najczęściej wymienianych motywów należą: chęć zdobycia nowych doświadczeń związanych z pracą i życiem w danym rejonie świata, rozwija- nie kompetencji zawodowych, opanowanie języka obcego, stworzenie sobie lepszych możliwości awansu i rozwoju kariery zawodowej, poprawa sytu- acji finansowej, powiązania rodzinne i towarzyskie z krajem goszczącym. Tabela 1.3. Cele misji zagranicznych ekspatriantów w badanych przedsiębiorstwach Polski oddział firmy Liczność międzynarodowej z grupy 23,26 10 20 46,51 9 25 24 20,93 58,14 55,81 Polska firma działającą na rynkach międzynarodowych Ogółem Liczność 26 19 4 48 18 z grupy 45,61 33,33 7,02 84,21 31,58 Liczność 36 23 13 73 42 z całości 36,00 23,00 13,00 73,00 42,00 19 44,19 18 31,58 37 37,00 36 12 9 2 3 1 83,72 27,91 20,93 4,65 6,98 2,33 29 11 7 7 4 1 50,88 19,30 12,28 12,28 7,02 1,75 65 23 16 9 7 2 65,00 23,00 16,00 9,00 7,00 2,00 Kontrola działalności filii Poprawa komunikacji między centralą a filiami Zarządzanie filią z powodu braku kandydatów na rynku goszczącym Rozwój firmy na nowym rynku Rozwój pracowników z filii Rozwój pracowników, którzy mają w przyszłości wykonywać dalsze działania poza granicami kraju macierzystego Transfer nowych rozwiązań – metod, technik zarządzania, produkcji Budowa / transfer kultury organizacyjnej Zarządzanie procesami integracji w skali międzynarodowej Zarządzanie filią w sytuacjach kryzysowych Docenienie roli filii w strukturach koncernu Inne 1. Znaczenie ekspatriantów w przedsiębiorstwie międzynarodowym 21 Czynniki sukcesu w pracy ekspatriantów Praca na rynkach międzynarodowych oznacza szereg wyzwań. Zróżnicowa- niu ulega kontekst realizacji powierzonych zadań i odgrywania ról zawo- dowych. Kraj goszczący różni się od kraju ekspatrianta pod względem języ- ka, cech kulturowych, systemu politycznego, zwyczajów i norm zachowań. Różnice mogą dotyczyć stosunków międzyludzkich, praktyk zarządzania oraz wartości i norm wyznawanych w przedsiębiorstwie będącym częścią korporacji międzynarodowej. Występują one także w obszarze relacji bizne- sowych z klientami, kooperantami i innymi organizacjami. Wysokie koszty zatrudniania ekspatriantów oraz wyzwania, z jakimi muszą sobie oni radzić, sprawiają, iż kwestia ta stanowi przedmiot zainte- resowania badaczy i praktyków odpowiedzialnych za zarządzanie procesem delegowania pracowników do pracy na rynkach zagranicznych. Zasadne przy tym wydaje się pytanie o istotę sukcesu ekspatriantów. W tradycyjnym węższym ujęciu sukces ekspatriantów utożsamiano z sukcesem misji zagranicznej i osiągnięciem zaplanowanych celów wyjaz- du w przewidzianym czasie. Sytuacja odwrotna oznaczająca przedwczesny powrót z misji spowodowany nieradzeniem sobie z zadaniami i złożonością kontekstu pracy świadczyła o braku sukcesu. Współczesne szersze ujęcie uwzględnia więcej kryteriów oceny, m.in. nie tylko krótkookresowe efekty ekspatriacji, tj. stopień realizacji powierzonych zadań, ale też konsekwencje ekspatriacji w dłuższej perspektywie, na przykład dla dalszej kariery zawo- dowej po powrocie, jak również skutki społeczne, w tym dla rodziny (Nie- mi-Ylänen 2009, s. 6; Purgał-Popiela 2011a, s. 82). W świetle aktualnego stanu wiedzy, przyjmując za punkt wyjścia perspektywę zrównoważonego zarządzania zasobami ludzkimi ukierunkowanego na tworzenie wartości dla interesariuszy, można stwierdzić, iż sukces misji ekspatriantów ma trzy wymiary: organizacyjny, indywidualny i społeczny. Do wyznaczników sukcesu w wymiarze organizacyjnym zaliczyć należy wspomniany już wcześniej stopień osiągnięcia założonych celów wyjazdu, efektywność mierzoną relacją korzyści do nakładów, wzmocnienie marki firmy na rynkach krajów goszczących oraz pozyskanie i (lub) wzbogacenie wiedzy na temat ekspatriacji dającej się wykorzystać w przyszłości. W wy- miarze indywidualnym sukces uczestnika misji zagranicznej uwidacznia się w obszarze rozwoju zawodowego i osobistego, a jego wyznacznikami są stopień zadowolenia z pracy, nabycie lub poszerzenie kompetencji zawo- dowych, awans, wyższe wynagrodzenie, wzmocnienie konkurencyjności na rynku pracy, prestiż społeczny. Społeczny wymiar sukcesu znajduje wyraz we wpływie misji zagranicznych na życie rodzinne i towarzyskie, rozwój sieci kontaktów oraz wzrost poziomu kapitału ludzkiego w danym kraju. 22 Zarządzanie misjami zagranicznymi Istotną kwestią jest określenie czynników determinujących sukces pod- czas misji zagranicznej. W literaturze poświęconej tej problematyce wskazuje się, że zależy on od wielu czynników o charakterze organizacyjnym, środo- wiskowym, rodzinnym i indywidualnym, a ich znaczenie w poszczególnych przypadkach misji zagranicznych uwarunkowane jest kontekstem historycz- nym i kulturowym (Purgał-Popiela 2011b, s. 90). Jako przykłady czynników pozytywnie wpływających na sukces w pracy ekspatriantów wymienia się: • cechy osobowości, takie jak zdolność do tolerowania niejednoznaczno- ści, elastyczność zachowań, empatia kulturowa, umiejętności interper- sonalne; • czynniki związane z motywacją ekspatrianta, takie jak wiara w misję, zgodność wyjazdu z karierą zawodową, zainteresowanie doświadcze- niem zagranicznym, chęć poznania kultury kraju goszczącego, występu- jących w nim postaw i zachowań; • sytuację rodzinną, w szczególności gotowość partnera do życia za grani- cą i jego poparcie dla ekspatrianta; • umiejętności językowe, m.in. zdolność szybkiego uczenia się języka oraz łatwość komunikacji niewerbalnej (Henderson 2008, s. 220). Dla porównania można przytoczyć opinie na temat czynników sukcesu uzyskane podczas wywiadów z przedstawicielami firm międzynarodowych i ekspatriantów: • „Najważniejsze czynniki sukcesu ekspatrianta to silna motywacja do wyjazdu, zaangażowanie, sytuacja rodzinna i kompetencje językowe. Częste przyczyny niepowodzeń to frustracja związana z rozłąką, nie- wkomponowanie się w zespół pracowniczy, brak satysfakcji z warun- ków zatrudnienia”9. • „Na powodzenie misji zagranicznej wpływają głównie indywidualne ce- chy, takie jak wytrwałość i orientacja na cel, sytuacja osobista i rodzin- na, kontekst społeczny kraju goszczącego”10. • „Na powodzenie misji wpływają przede wszystkim cechy indywidual- ne, takie jak przywództwo, inteligencja, nieugiętość, odpowiedzialność, zorientowanie na cel i sukces, samodzielność, sytuacja rodzinna i mały dystans między krajami. Sukcesowi ekspatriacji mogą zagrażać rynek, samotność spowodowana brakiem rodziny, bo nie wszystkie firmy zga- dzają się na wyjazdy rodzin i nie chcą partycypować w kosztach, oraz brak znajomości języka, co jest największą barierą”11. 9 Wypowiedź menedżera HR polskiej firmy wysyłającej pracowników za granicę. 10 Wypowiedź ekspatrianta pracującego w Polsce. 11 Wypowiedź ekspatrianta z polskiej firmy realizującej misje zagraniczne. 1. Znaczenie ekspatriantów w przedsiębiorstwie międzynarodowym 23 Biorąc pod uwagę przytoczone powyżej opinie, do głównych czynni- ków sukcesu w pracy ekspatriantów można zaliczyć: • wysokie kompetencje techniczne, • cechy osobowości i umiejętności interpersonalne ułatwiające wykony- wanie pracy w środowisku zróżnicowanym społecznie i kulturowo, • znajomość specyfiki pracy za granicą, • sytuację rodzinną, • system zarządzania misjami zagranicznymi w danej organizacji. W tabeli 1.4 przedstawione zostały wyniki badań ankietowych przepro- wadzonych przez autorów książki na temat znaczenia poszczególnych czyn- ników sukcesu ekspatriantów. Wynika z nich, że przygotowanie zawodowe (średnia 3,77) i motywacja ekspatrianta do wyjazdu (średnia 3,72) są naj- częściej wskazywane jako czynniki sukcesu. Potwierdza to ogólnie podziela- ne przekonanie, że kompetencje i motywacja mają najważniejszy wpływ na efekty pracy. Wśród innych najczęściej wskazywanych czynników sukcesu lub jego braku wymienić należy: wybór nieodpowiedniej osoby (średnia 3,67), umiejętności społeczne pracownika (3,51), nieprecyzyjnie określo- ne cele misji (średnia 3,47), brak wsparcia ze strony oddziału goszczącego (średnia 3,47), brak wsparcia ze strony centrali (średnia 3,41). Wymienione czynniki związane są zarówno z cechami ekspatriantów (kompetencje za- wodowe i społeczne, motywacja), jak i z procesami zarządzania wyjazdami (dobór pracowników, określenie celów misji, wsparcie ze strony centrali i filii). W grupie firm polskich wysyłających pracowników za granicę naj- wyższą średnią ważoną uzyskał czynnik „motywacja ekspatrianta do wyjaz- du” (średnia 3,88), a relatywnie niskie miejsce zajął czynnik „nieprecyzyjnie określone cele misji zagranicznej”. Może to wskazywać, że kwestia moty- wacji pracowników wyjeżdżających jest istotnym wyzwaniem dla firm oraz że nie docenia się w nich właściwego określenia celów misji jako czynnika sukcesu lub porażki ekspatriantów. Do istotnych czynników determinujących sukces ekspatriantów należą w dalszej kolejności: tolerancja i wrażliwość na kwestie kulturowe (średnia 3,41), znajomość języka kraju goszczącego (średnia 3,39), cechy osobowo- ści ekspatrianta (średnia 3,35), monitorowanie ekspatriacji przez centralę i utrzymywanie kontaktów z ekspatriantami (średnia 3,34), uzgadnianie z od- działem wymagań selekcji (średnia 3,34), wynagradzanie zgodnie z praktyką oddziału (średnia 3,32), brak jasno określonych możliwości dalszego rozwoju pracownika po zakończeniu misji (średnia 3,33), brak systemu bieżącej kon- troli realizacji celów misji (średnia 3,32), brak wsparcia dla ekspatrianta w re- alokacji do kraju goszczącego (średnia 3,24). W przypadku trzech ostatnich czynników można mówić o ich negatywnym wpływie na sukces ekspatriacji. 24 ) : i l a k s g u ł d e w s e c k u s a n a k i n n y z c u w y ł p w y n e c o a n o ż a w a i n d e r Ś w y ł p w y ż u d ( 4 , ) w y ł p w i n d e r ś ( 3 , ) w y ł p w y ł a m ( 2 , ) u w y ł p w k a r b ( 1 w ó t n a i r t a p s k e h c y n z c i n a r g a z i j s i m s e c k u s e c ą j u n i m r e t e d i k i n n y z C . 4 . 1 a l e b a T m e ł ó g O h c a k n y r a n a c ą j a ł a i z d h c y w o d o r a n y z d ę i m a m r i f a k s l o P y m r i f ł a i z d d o i k s l o P j e w o d o r a n y z d ę i m Zarządzanie misjami zagranicznymi g n i k n a R a n e c O g n i k n a R a n e c O g n i k n a R a n e c O 1 2 3 4 5 5 6 7 8 9 0 1 0 1 1 1 2 1 2 1 7 7 , 3 2 7 , 3 7 6 , 3 1 5 , 3 7 4 , 3 7 4 , 3 3 4 , 3 1 4 , 3 9 3 , 3 5 3 , 3 4 3 , 3 4 3 , 3 3 3 , 3 2 3 , 3 2 3 , 3 2 1 3 5 0 1 4 8 7 8 6 9 8 2 1 1 1 0 1 9 7 , 3 8 8 , 3 0 7 , 3 4 5 , 3 9 3 , 3 8 5 , 3 6 4 , 3 7 4 , 3 6 4 , 3 9 4 , 3 2 4 , 3 6 4 , 3 3 3 , 3 7 3 , 3 9 3 , 3 1 4 2 5 3 7 6 8 8 3 1 0 1 2 1 7 9 0 1 4 7 , 3 1 5 , 3 3 6 , 3 7 4 , 3 8 5 , 3 3 3 , 3 0 4 , 3 0 3 , 3 0 3 , 3 6 1 , 3 3 2 , 3 9 1 , 3 3 3 , 3 6 2 , 3 3 2 , 3 y c ą z c z s o g ł a i z d d o z e z r p a t n a i r t a p s k e y c a r p a i c r a p s w k a r B ę l a r t n e c z e z r p a t n a i r t a p s k e y c a r p a i c r a p s w k a r B a t n a i r t a p s k e e w o r u t l u k e i t s e w k a n ć ś o w i l ż a r w i a j c n a r e l o T a t n a i r t a p s k e z e z r p o g e c ą z c z s o g u j a r k a k y z ę j ć ś o m o j a n Z a t n a i r t a p s k e i c ś o w o b o s o y h c e C ę j s i m a n a k i n w o c a r p o g e i n d e i w o p d o e i n r ó b y W a t n a i r t a p s k e e w o d o w a z e i n a w o t o g y z r P u d z a j y w o d a t n a i r t a p s k e a j c a w y t o M a t n a i r t a p s k e e n z c e ł o p s i c ś o n t ę j e i m U i j s i m e l e c e n o l ś e r k o e i n j y z y c e r p e i N e i n a w y m y z r t u i ę l a r t n e c z e z r p i j c a i r t a p s k e e i n a w o r o t i n o M i m a t n a i r t a p s k e z w ó t k a t n o k w ó t n a i r t a p s k e i j c k e l e s m e ł a i z d d o z e i n a w o t l u s n o K j a l d u o w z o r i y c a r p i c ś o w i l ż o m h c y n a w o z y c e r p s o n s a j k a r B i j s i m u i n e z c ń o k a z o p a t n a i r t a p s k e i j s i m w ó l e c i j c a z i l a e r u m o i z o p i l o r t n o k i y z i l a n a j e c ą ż e i b u m e t s y s k a r B i m a d r a d n a t s / ą k y t k a r p z e i n d o g z w ó t n a i r t a p s k e e i n a z d a r g a n y W u ł a i z d d o 1. Znaczenie ekspatriantów w przedsiębiorstwie międzynarodowym 25 3 1 4 1 5 1 5 1 6 1 7 1 8 1 8 1 9 1 0 2 1 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 4 2 , 3 2 2 , 3 2 , 3 2 , 3 7 1 , 3 5 1 , 3 6 0 , 3 6 0 , 3 5 0 , 3 9 9 , 2 6 9 , 2 6 9 , 2 5 7 , 2 5 , 2 8 2 , 2 2 1 , 2 4 1 4 1 5 1 6 1 9 1 3 1 7 1 9 1 7 1 7 1 8 1 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 3 2 , 3 3 2 , 3 9 1 , 3 8 1 , 3 5 0 , 3 6 2 , 3 6 1 , 3 5 0 , 3 6 1 , 3 6 1 , 3 7 0 , 3 6 8 , 2 1 8 , 2 7 3 , 2 8 1 , 2 0 0 , 2 9 1 1 1 1 0 1 7 6 1 7 1 5 1 8 1 0 2 9 1 4 1 1 2 1 2 3 2 4 2 6 2 , 3 1 2 , 3 1 2 , 3 3 2 , 3 3 3 , 3 0 0 , 3 3 9 , 2 7 0 , 3 1 9 , 2 7 7 , 2 1 8 , 2 9 0 , 3 7 6 , 2 7 6 , 2 2 4 , 2 8 2 , 2 o g e c ą z c z s o g u j a r k o d i j c a k o l a e r w a t n a i r t a p s k e a l d a i c r a p s w k a r B i m a r u d e c o r p i ą k y t k a r p z e i n d o g z w ó t n a i r t a p s k e e i n a i n e c O w ó ł a i z d d o m e s e c o r p a i n a z d ą z r a z d a s a z h c y n l a m r o f e i n b u l h c y n l a m r o f k a r B i j c a i r t a p s k e a t n a i r t a p s k e e w o d o r a n y z d ę i m a i n e z c d a i w ś o d e z s j e i n ś e z c W a t n a i r t a p s k e m y c ą z c z s o g u j a r k w i j c a u t y s o a z d e i w a n l ó g O ą n i z d o r z z a r w a t n a i r t a p s k e i j c a k o l a e r i c ś o w i l ż o m k a r B a t n a i r t a p s k e y n i z d o r y n o r t s e z e i c r a p s W h c y n j y c a r g e t n i h c a i c ę i z w ę i s d e z r p w w ó t n a i r t a p s k e ł a i z d U h c a ł a i z d d o w j u o w z o r e i n a w o n a l p w e l a i z d d o w w ó r e ż d e n e m e i n e z c ą ł w ó t n a i r t a p s k e h c y ł g e l d o p W i i r o t s i h , h c y w o r u t l u k ń a w o k n u r a w u a t n a i r t a p s k e z e z r p ć ś o m o j a n Z o g e c ą z c z s o g u j a r k i j c y d a r t i h c a i n a ł a i z d h c y ł a t s o z o p w u ł a i z d d o i l e i c i w a t s d e z r p ł a i z d U h c y n j y c k e l e s m y c ą z c z s o g u j a r k w w ó t n a i r t a p s k e u t y b o p e i n e ż u ł d y W i w o t n a i r t a p s k e h c y c ą z s y z r a w o t b ó s o k a r B a t n a i r t a p s k e y n i z d o r i j c a t p a d a ć ś o w t a Ł a t n a i r t a p s k e k e i W a t n a i r t a p s k e ć e ł P 26 Zarządzanie misjami zagranicznymi Z danych zawartych w tabeli 1.4. wynika ponadto, że na końcowych miej- scach w rankingu czynników wpływających na sukces misji zagranicznych znalazły się cechy demospołeczne ekspatriantów, takie jak płeć (średnia 2,12) i wiek (średnia 2,28). Nisko na liście czynników sukcesu znalazły się też: brak osób towarzyszących ekspatriantowi (średnia 2,5), wydłużenie pobytu ekspatriantów w kraju goszczącym (średnia 2,75), łatwość adaptacji rodziny ekspatrianta (średnia 2,96), znajomość przez ekspatrianta uwarunkowań kul- turowych, historii i tradycji kraju goszczącego (średnia 2,96). Należy jednak podkreślić, że wyrażone opinie były dość skrajne, co oznacza, że sporo osób wskazało na duży wpływ tych czynników, a wiele innych na jego brak. Przeprowadzone badania wskazują, że respondenci reprezentujący przedsiębiorstwa międzynarodowe w Polsce, identyfikując czynniki wpły- wające na sukces misji zagranicznych, największe znaczenie przypisują indy- widualnym cechom pracowników, w tym przede wszystkim kompetencjom zawodowym, motywacji do pracy za granicą i umiejętnościom społecznym. Wywiady z ekspatriantami potwierdzają znaczenie motywacji jako ważnego czynnika sukcesu. Rozmówcy podkreślali, że dużą rolę odgrywają ponadto: • postrzeganie misji zagranicznej jako wyzwania polegającego na wykony- waniu interesujących zadań, • postawa otwartości na odmienność kulturową, co sprzyja budowaniu relacji w środowisku zróżnicowanym pod względem społecznym i kul- turowym, • uporządkowana sytuacja osobista i rodzinna. Wysoko na liście czynników determinujących sukces ekspatriantów lub jego brak znajdują się działania związane z organizacją i zarządzaniem pro- cesem ekspatriacji pracowników, w tym przede wszystkim: selekcja zapew- niająca wybór właściwego kandydata, precyzyjne określenie celów misji, wsparcie ze strony centrali i oddziału. Relatywnie mniejsze znaczenie przy- pisano sytuacji rodzinnej oraz takim cechom pracowników, jak wiek i płeć, choć w tym ostatnim przypadku wystąpiła duża polaryzacja odpowiedzi. Warto zwrócić uwagę, że mimo przedstawionych różnic, wpływ zdecydo- wanej większości czynników determinujących sukces misji zagranicznych ekspatriantów został oceniony na co najmniej średnim poziomie. Fakt ten można interpretować jako potwierdzenie tezy, że sukces w tym przypad- ku jest uwarunkowany wieloma czynnikami. Wyniki badań z jednej strony potwierdzają znaczenie klasycznych czynników sukcesu, takich jak kompe- tencje i poziom zarządzania wyjazdami, z drugiej sygnalizują mniejszą rolę czynników związanych ze środowiskiem społecznym, takich jak na przykład uwarunkowania rodzinne i towarzyskie, którym w literaturze przypisuje się duże znaczenie. Wydaje się, że zidentyfikowana zmiana wynikać może z rozwijania się nowych form misji zagranicznych, charakteryzujących się 1. Znaczenie ekspatriantów w przedsiębiorstwie międzynarodowym 27 większą elastycznością pracy, co ułatwia utrzymywanie równowagi między pracą i życiem osobistym. Tendencje rozwoju w obszarze misji zagranicznych Przedsiębiorstwa działające na rynkach międzynarodowych powinny każ- dorazowo brać pod uwagę pozytywne i negatywne strony delegowania pra- cownika na misję zagraniczną. W tym miejscu ograniczymy się do wskaza- nia najważniejszych z nich. Do zalet zatrudniania ekspatriantów należą: większa kontrola centra- li nad operacjami oddziałów zlokalizowanych na rynkach zagranicznych, skuteczniejsze zarządzanie, szczególnie w sytuacjach kryzysowych, lepsza ochrona know-how, budowanie i utrzymanie standardów technicznych, organizacyjnych i społecznych, łatwiejsza integracja kulturowa, lepsza ko- munikacja, zdobycie doświadczenia przez pracowników centrali. Z kolei do ujemnych stron zatrudniania ekspatriantów można zaliczyć: mniejsze możliwości kariery i rozwoju dla menedżerów lokalnych, słabszą znajomość rynku kraju goszczącego, ryzyko niezrozumienia lokalnych uwarunkowań, wysokie koszty utrzymania podczas pobytu za granicą, negatywny wpływ różnic wynagrodzeń na relacje międzyludzkie. Wiedza na temat zatrudniania ekspatriantów, zgromadzona w przedsię- biorstwach międzynarodowych i opisana w publikacjach, skłania do rozwa- żań o przyszłości tej grupy zawodowej, zwłaszcza w obliczu zmian zacho- dzących na rynkach międzynarodowych, z których najważniejsze to: • Dążenie do redukcji kosztów działalności przez przedsiębiorstwa mię- dzynarodowe, a jak wiadomo koszt zatrudnienia menedżera-ekspatrian- ta jest bardzo duży. • Rosnący poziom kompetencji menedżerów z krajów goszczących, któ- rzy mogą zastąpić menedżerów-ekspatriantów. • Postępujący proces umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa w kierunku organizacji globalnej i transnarodowej, który pociąga za sobą koniecz- ność przyjęcia orientacji geocentrycznej w zarządzaniu. Podział według kraju pochodzenia stopniowo traci na znaczeniu, a menedżerowie i spe- cjaliści stają się pracownikami korporacji zatrudnianymi w różnych jej filiach bez szczególnych, typowych dla ekspatriantów przywilejów. • Zacieranie się różnic w warunkach zatrudnienia i wynagradzania mene- dżerów wywodzących się z różnych krajów, spowodowany zmniejsza- niem się różnic w poziomie życia, ujednolicaniem przepisów podatko- wych i w ogóle procesami integracji (Pocztowski 2007, s. 95). 28 Zarządzanie misjami zagranicznymi W obszarze ekspatriacji zarysowują się różne tendencje. Jedną z nich wydaje się ograniczanie tradycyjnej formy ekspatriacji, charakteryzującej się długookresowym pobytem za granicą i zajmowaniem najwyższych szczebli w hierarchii organizacyjnej (Mead, Andrews 2009, s. 358). W to miejsce pojawia się inny wzorzec polegający na krótszych misjach i wykorzystywa- niu nowoczesnych technologii w zarządzaniu operacjami jednostek bizne- sowych zlokalizowanych na rynkach krajów goszczących. Przedstawiona tu zmiana podejścia do ekspatriacji nie musi prowadzić bynajmniej do spadku liczby ekspatriantów w skali gospodarki światowej, ale raczej do zmiany charakteru ich pracy. Wynika to z rosnącej liczby przedsiębiorstw podejmu- jących działalność za granicą i wykorzystujących ekspatriantów do pełnienia omówionych wcześniej funkcji. Warto tu również wspomnieć o rozwijającej się nowej kategorii ekspatriantów z własnej inicjatywy (self-initiated expa- triates). Chodzi o osoby, które z własnej inicjatywy decydują się na wyjazd za granicę i pracę w innych krajach, realizując w ten sposób swoją karierę zawodową. Zmiany te znajdują odzwierciedlenie w organizacji i metodach zarządzania ekspatriantami, a także mają wpływ na ścieżki karier pracow- ników zatrudnionych w firmach międzynarodowych, zarówno w korpora- cjach, jak i w pozostałych przedsiębiorstwach. Rozdział 2 Uwarunkowania kulturowe misji zagranicznych Joanna Purgał-Popiela Działalność międzynarodowa przedsiębiorstw, w tym w szczególności pro- ces ekspatriacji, pozostaje pod silnym wpływem czynników społeczno- kultu rowych. Ich oddziaływanie rozpatrywać można z punktu widzenia organizacji macierzystej, korporacji jako całości, ekspatrianta i osób mu towarzyszących, a także współpracujących z nim pracowników w kraju goszczącym. W literaturze przedmiotu rola tych uwarunkowań ekspono- wana jest zazwyczaj w kontekście niepowodzeń ekspatriacji. Niemniej za- sadne wydaje się szersze ujęcie tej problematyki oraz wskazanie różnych elementów tworzących złożony kontekst kulturowy misji zagranicznych. Przedmiotem rozważań w niniejszym rozdziale będą zatem czynniki zwią- zane z kulturą kraju pochodzenia przedsiębiorstwa międzynarodowego, delegowanego pra cownika oraz kulturą kraju goszczącego (ilustracja 2.1). Szczególną uwagę zwrócono na kluczowe dla sukcesu misji zagranicznej zagadnienie, jakim jest proces przystosowania ekspatrianta do warunków panujących w kraju go przyjmującym. Ważnym czynnikiem dopełniającym ów kontekst jest kultura korpora- cyjna1. Ma ona istotne znaczenie dla procesu przystosowania międzykul- turowego ekspatrianta, co wyraża się m.in. w pozytywnym wpływie na budowanie i utrzymywanie relacji z lokalnymi współpracownikami (Puck i in. 2008, s. 16). Ów korporacyjny system wartości i norm obowiązujących w oddziale goszczącym stanowi względnie stabilny, a zarazem znany dele- gowanemu pracownikowi fundament wywołujący u niego poczucie ciągło- ści i więzi z macierzystą organizacją, a przez to korzystnie wpływający na poziom odczuwanego stresu (Brown 2008, s. 1021). Jednak w wielu orga- nizacjach misja zagraniczna służy za narzędzie transferu i upowszechnienia wzorców kulturowych wypracowanych przez centralę w innych lokaliza- cjach (Dowling i in. 2008, s. 93). Niemniej nie ulega wątpliwości, że kultura 1 W niniejszym rozdziale pojęcie kultury korporacyjnej odnosi się do dynamicznego systemu reguł – jawnych i ukrytych, ustanawianych przez członków organizacji i mających zapewnić jej przetrwanie, a dotyczących wartości, przekonań, norm i zachowań podzielanych i w różnym stopniu uznawanych przez jej poszczególnych uczestników, stosunkowo trwałych, lecz mogących się zmieniać z upływem czasu. 30 Zarządzanie misjami zagranicznymi korporacyjna (i jej „lokalna odmiana”), wpływając na proces ekspatriacji, pozostaje w polu oddziaływania wielu czynników, spośród których kluczo- wą rolę w oddziałach i filiach przyjmujących ekspatriantów odgrywają kul- tury narodowe kraju pochodzenia i kraju goszczącego. Kultura kraju pochodzenia jednostki K u l t u r a k o r p o r a c y j n a Misja zagraniczna Kultura kraju pochodzenia przedsiębiorstwa Kultura kraju goszczącego Ilustracja 2.1. Uwarunkowania kulturowe misji zagranicznych Miejsce kultury narodowej w realizacji misji zagranicznych Tendencję do upodabniania się oraz zjawisko transferu międzynarodowych najlepszych praktyk obserwowane w podmiotach działających na rynkach zagranicznych wyjaśnić można, odwołując się do idei dyfuzji wiedzy, która znacznie łatwiej i szybciej przebiega w ramach jednej organizacji, nawet rozproszonej geograficznie, ale spójnej strukturalnie i kapitałowo, niż mię- dzy odrębnymi przedsiębiorstwami lub rynkami. Niemniej wielu badaczy dostrzega ograniczenia owej konwergencji wynikające z uwarunkowań lokalnych. Utrudniają one osiąganie przewagi konkurencyjnej na poszcze- gólnych rynkach (Sölvell, Zander 1995, s. 17–38; Noorderhaven, Harzing 2003, s. 47–48). Zasadniczo kwestię narodowego zróżnicowania podnoszą przedstawi- ciele dwóch nurtów w ramach komparatywnego zarządzania międzynaro- dowego: kulturaliści i instytucjonaliści. Ci pierwsi, nawiązując do dorobku
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie misjami zagranicznymi. Organizacyjne i indywidualne aspekty pracy ekspatriantów
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: