Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00049 003954 12925508 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie organizacją z perspektywy metodologicznej. Wybrane zagadnienia - ebook/pdf
Zarządzanie organizacją z perspektywy metodologicznej. Wybrane zagadnienia - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron: 220
Wydawca: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Język publikacji: polski
ISBN: 978-8-3796-9747-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie projektami
Porównaj ceny (książka, ebook (-17%), audiobook).
Zbiór stanowi omówienie metodologicznych aspektów zarządzania z trzech głównych perspektyw: społecznej (uwzględniającej socjokulturowe uwarunkowania funkcjonowania organizacji, rolę człowieka i jego szeroko rozumiane kompetencje), narzędziowej (techniczne aspekty działania organizacji) oraz globalnej (sprawność funkcjonowania organizacji rozumianej jako system otwarty, pozostający w relacji ze swoim otoczeniem). Zawiera interesujące opracowania dotyczące: zarządzania wiekiem; ról konsultanta w procesie doradczym; komunikacji w doradztwie biznesowym; postaw jako elementu kształtowania kompetencji pracowniczych; kreatywności w pracy coacha i zastosowania coachingu w zarządzaniu; budowania więzi interpersonalnych w organizacji; elastyczność pracowników w kontekście pomiarów satysfakcji z pracy; ryzyka w zarządzaniu projektami; analizy sieci społecznych; granic stosowania action research w zarządzaniu; perspektywy fenomenologicznej w zarządzaniu; restrukturyzacji firm, wchodzących na rynki zagraniczne; wybranych elementów różnych koncepcji patologii organizacji; modelu współpracy postrzeganego jako narzędzie kreowania przewagi kooperacyjnej w usługach publicznych i społecznych; kształtowania organizacji uczącej się w sektorze publicznym.
Rozważania autorów koncentrują się na poszukiwaniu najszerszych uogólnień odnoszących się do świadomego i celowego działania, rozpatrywanego ze względu na jego sprawność, dlatego książka może liczyć na zainteresowanie teoretyków i praktyków zarządzania.
 
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Zarządzanie organizacją z perspektywy metodologicznej WYBRANE ZAGADNIENIA Zarządzanie organizacją z perspektywy metodologicznej WYBRANE ZAGADNIENIA pod redakcją Marii J. Szymankiewicz i Pawła Kuźbika Paweł Kuźbik, Maria J. Szymankiewicz – Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania Katedra Zarządzania, 90-237 Łódź, ul. Matejki 22/26 RECENZENCI Anna Adamik, Agnieszka Bielawska-Zakrzewska, Wanda Błaszczyk Wojciech Czakon, Janusz Czekaj, Tomasz Kafel REDAKTOR WYDAWNICTWA UŁ Katarzyna Gorzkowska SKŁAD I ŁAMANIE Katarzyna Ciach PROJEKT OKŁADKI Stämpfli Polska Sp. z o.o. Zdjęcie wykorzystane na okładce: © Shutterstock.com © Copyright by Uniwersytet Łódzki, Łódź 2014 Wydane przez Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Wydanie I. W.06771.14.0.K Ark. wyd. 12,0; ark. druk. 13,625 ISBN 978-83-7969-450-1 (wersja papierowa) ISBN 978-83-7969-747-2 (wersja online) Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego 90-131 Łódź, ul. Lindleya 8 www.wydawnictwo.uni.lodz.pl e-mail: ksiegarnia@uni.lodz.pl tel. (42) 665 58 63, faks (42) 665 58 62 Spis treści Wstęp (Tomasz Czapla) ................................................................................................................................................................ 7 I. METODOLOGICZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA – KONTEKST SPOŁECZNY Rozdział 1. Zarządzanie wiekiem i intermentoring jako metody dialogu międzypokole- niowego i kontynuacji rozwoju zawodowego pokolenia 50+ (Grażyna Broniewska) ................................................................ Rozdział 2. Wybrane role konsultanta w procesie doradczym (Katarzyna Caban- -Piaskowska) ........................................................................................................................................................................ Rozdział 3. Realizacja procesu komunikacji w doradztwie biznesowym (Katarzyna Caban-Piaskowska, Magdalena Zalewska-Turzyńska) ........................................................................................................ Rozdział 4. Rola i miejsce postaw jako element kształtowania kompetencji pracowni- czych (Tomasz Czapla, Katarzyna Kowalska) ..................................................................................................................... Rozdział 5. Kreatywność w pracy coacha w świetle badań własnych (Karolina Dąbrowska) .................................................................... Rozdział 6. Rola i wpływ zewnętrznego pracownika wiedzy na tworzenie przewagi konkurencyjnej w małym przedsiębiorstwie usług szkoleniowych (Iwona Małgo- rzata Kutzner) ...................................................................................................................................................................... Rozdział 7. Budowanie więzi interpersonalnych w organizacji – podejście narracyjne (Maciej Malarski) ................................................................................................................................................................ Rozdział 8. Coaching – zastosowanie w zarządzaniu i jego ewaluacja (Małgorzata Podkówka-Wawrzonek, Monika Brodzińska) ....................................................................................................................... Rozdział 9. Elastyczność pracowników a pomiar satysfakcji z pracy (Renata Winkler, Izabela Bednarska-Wnuk) .................................................................................................................................................... 11 23 33 41 49 57 73 83 95 109 121 133 141 153 165 II. METODOLOGICZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA – KONTEKST NARZĘDZIOWY Rozdział 10. Ryzyko w zarządzaniu projektami (Marek Andrzejewski) ....................................................................................... Rozdział 11. Analiza sieci społecznych jako metoda badania kultury organizacyjnej (Jolanta Bieńkowska) ........................................................................................................................................................... Rozdział 12. Granice stosowania action research w naukach o zarządzaniu (Marek Ćwiklicki) ............................................................................................................................................................................. Rozdział 13. Perspektywa fenomenologiczna w instrumentarium badawczym nauk o zarządzaniu (Joanna Małgorzata Michalak) ..................................................................................................................... Rozdział 14. Metody normatywów elementarnych w redukcji czasów przezbrojeń (Maciej Walczak) ................................................................................................................................................................. Rozdział 15. Metodyczne aspekty zwinnego zarządzania rozwojem startupu (Bernard Ziębicki) ............................................................................................................................................................................... 6 Spis treści III. METODOLOGICZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA – KONTEKST GLOBALNY Rozdział 16. Restrukturyzacja firm wchodzących na rynki zagraniczne (Beata Glinkowska) ......................................................................................................................................................................... Rozdział 17. Wybrane elementy różnych koncepcji patologii organizacji (Bogusław Kaczmarek) .......................................................................................................................................................................... 177 187 197 209 Rozdział 18. Model współpracy narzędziem kreowania przewagi kooperacyjnej w usługach publicznych i społecznych (Maria Janina Szymankiewicz) ............................................................................... Rozdział 19. Kształtowanie organizacji uczącej się w sektorze publicznym (Angelika Wodecka-Hyjek) ................................................................................................................................................................... Wstęp Biorąc pod uwagę poziom dojrzałości nauki o zarządzaniu można zauważyć, że nie budzi wątpliwości przedmiot zainteresowania, jakim są organizacje rozu- miane jako system socjotechniczny, ze szczególnym uwzględnieniem ich istoty, kształtu (tj. architektury organizacji) oraz zachodzących w nich procesów, przede wszystkim procesów zarządzania. Nie budzi także wątpliwości wzgląd badawczy (specyficzny punkt widzenia, z którego przedmiot badawczy jest analizowany), jakim jest analiza funkcjonowania organizacji prowadzona z perspektywy spraw- ności jej funkcjonowania. Jednak trzeci fundament każdej nauki – metoda badaw- cza – stanowi wciąż obszar poszukiwań, mających na celu wykształcenie specy- ficznych narzędzi badawczych właściwych dla nauki o zarządzaniu. Niniejsza monografia powstała jako jeden z elementów uczczenia 50-lecia funkcjonowania Katedry Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. Od początku jej istnienia poszukiwania szeroko rozumianych kwestii dotyczących metodolo- gicznych aspektów zarządzania stanowiły ważny element budowania własnej tożsamości naukowej. W poszukiwaniach tych towarzyszyły jej Katedra Metod Organizacji i Zarządzania, a następnie Katedra Analiz Strategicznych – obie funkcjonujące w ramach Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Swoją treścią monografia ta wpisuje się w nurt wspomnianych wyżej po- szukiwań dotyczących wykształcenia specyficznych narzędzi badawczych wła- ściwych dla nauki o zarządzaniu. Skupiając się na metodologicznych aspektach zarządzania, włącza się w dyskusje o stosowaniu narzędzi w rożnych obszarach funkcjonowania organizacji. Odnosząc się do jednego z kluczowych źródeł in- spiracji, jakim dla nauki o zarządzaniu jest prakseologia, można powiedzieć, że zawarta w monografii dyskusja odwołuje się do poszukiwania „najszerszych uogólnień odnoszących się do wszelkich form świadomego i celowego działania rozpatrywanego ze względu na sprawność działania; poszukiwania konstrukcji i uzasadnień dla dyrektyw praktycznych, tj. nakazów i zakazów oraz zaleceń i przestróg dotyczących wzmagania sprawności i unikania niesprawności w dzia- łaniu” (parafraza definicji prakseologii za: T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław 1978). Rozważania dotyczące metodologicznych aspektów zarządzania pogrupo- wane zostały w trzy konteksty:  kontekst społeczny – w którym znalazły się teksty odnoszące się do so- cjokulturowych uwarunkowań funkcjonowania organizacji, roli człowieka i jego szeroko rozumianych kompetencji w budowaniu sprawnego funkcjonowania organizacji; 8 Wstęp  kontekst narzędziowy – w którym zgromadzone teksty odnoszą się do „mechaniki” organizacji, skupiając się na jej technicznych aspektach funkcjo- nowania; szczególny nacisk w tej części monografii został położony na dyskusję dotyczącą metodologii badań nad różnymi aspektami funkcjonowania organiza- cji i pomiaru efektów tych działań;  kontekst globalny – w którym umieszczone zostały teksty odnoszące się do sprawności funkcjonowania organizacji rozumianej jako system otwarty, pozostający w relacji ze swoim otoczeniem. Przedstawione w monografii teksty wpisują się w interdyscyplinarny cha- rakter nauki o zarzadzaniu i wynikające z niego poszukiwania tożsamości nauki w ramach z jej zróżnicowania oraz wielości podejść i perspektyw analizy. Tomasz Czapla I METODOLOGICZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA – KONTEKST SPOŁECZNY ROZDZIAŁ 1 Zarządzanie wiekiem i intermentoring jako metody dialogu międzypokoleniowego i kontynuacji rozwoju zawodowego pokolenia 50+ Grażyna Broniewska 1.1. Wprowadzenie Organizacje stanowią miejsce współpracy pracowników w różnym wieku. Przeplatają się w nich: pokolenie Y (20–30 lat), pokolenie X (30–40 lat) wraz z pokoleniem 50+, czyli pracownikami po 50. roku życia, tworząc złożoną sieć relacji zawodowych1. Każde z nich dorastało i kształtowało się w innych, specy- ficznych warunkach historycznych, gospodarczych i społecznych. Dostrzeżenie możliwości i ograniczeń każdej z tych grup jest kluczowe w osiągnięciu efek- tywnej międzygeneracyjnej współpracy, opartej na wymianie zasobów wnoszo- nych przez pracowników z każdej grupy wiekowej [Boruta-Gojny 2007, s. 8–9]. Ta dojrzała międzypokoleniowa współpraca opiera się na wzajemnych interak- cjach, w których każdy pracownik traktowany jest podmiotowo. Dla racjonalne- go i efektywnego wykorzystywania posiadanych zasobów ludzkich prowadzi się działania zwane zarządzaniem wiekiem. Jednym z jego celów jest neutralizacja stereotypu, w którym wiek ma wpływ na perspektywę i możliwość zatrudnie- nia. Podejście to skupia się bowiem na całym cyklu życia zawodowego, a nie na jego ostatniej fazie [Woszczyk 2013, s. 35]. Popierając potrzebę propagowania wśród wszystkich osób, niezależnie od wieku i zajmowanego stanowiska, świa- domego podchodzenia do swej ścieżki kariery i dbanie o swe kompetencje,  Dr, starszy wykładowca, Uniwersytet Łódzki, Katedra Zarządzania. 1 W literaturze można znaleźć też inne klasyfikacje kolejnych generacji pracowników, np. weterani (urodzeni w latach 1922–1943), baby boomers (1944–1960), generacja X (1961–1980), pokolenie Y (1981–2000). Coraz częściej wymienia się też jeszcze jedną kategorię – pokolenie C (communication, change), do którego zalicza się osoby urodzone po 1990 r. [Woszczyk 2013, s. 43]. 12 Grażyna Broniewska celem niniejszego opracowania będzie przede wszystkim wskazanie na możli- wości efektywnego wykorzystania potencjału pracowników w wieku 50+. Potrzeba analizy zagadnień związanych z pracą tej właśnie grupy wiekowej de- terminowana jest przede wszystkim aktualną sytuacją społeczno-ekonomiczną, niskim wskaźnikiem zatrudnienia osób w wieku 50+, a także groźbą zapaści finansów publicznych. Zagrożenia te skłaniają do skupienia się na pracownikach starszych, zwłaszcza w świetle regulacji prawnych wydłużających wiek przej- ścia na emeryturę do 67 lat. Warto też zapoznać się z działaniami firm odnoszą- cych sukcesy na rynku, które stawiają na różnorodność i już dziś wdrażają systemy zarządzania wiekiem2. W zarządzaniu wiekiem nie chodzi bowiem o dobroczynność, lecz o zysk [Kędziora, Łojkowska 2011, s. 2]. Istotny jest jednak sposób jego pozyskiwania, więc warto podkreślić, że strategia zarządza- nia wiekiem należy do obszaru społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR). 1.2. Zarządzanie wiekiem jako element zarządzania różnorodnością kapitału ludzkiego Określenie zarządzanie wiekiem (age management) może powodować pe- wien mentalny opór. Przyjmijmy jednak, że do terminu tego należy odnieść się w sposób metaforyczny, bowiem wiek wynika z upływu czasu, a nie naszych umiejętności zarządczych. Termin ów przyjęto jednak stosować jako element szerszego pojęcia, jakim jest zarządzanie różnorodnością kapitału ludzkiego. Celem zarządzania różnorodnością jest wzięcie pod uwagę różnic istniejących pomiędzy ludźmi, które wpływają na to, jak osoby te się zachowują, jak pracują, jak są postrzegane przez innych [Woźniakowski 2005, s. 37–50]. Wzięcie pod uwagę tych odmienności może umożliwić pełne wykorzystanie wszystkich kompetencji pracowników, a przez to firma może uzyskiwać lepsze wyniki za- równo w ilości, jak i w jakości pracy. Zarządzanie różnorodnością stanowi więc współczesne podejście do zarządzenia personelem, które wykorzystuje potencjał tkwiący w różnicach i w którym prowadzi się działania zmierzające do optymal- nego wykorzystywania rozmaitych cech pracowników w miejscu pracy. Różno- rodność to wszystkie cechy, w których ludzie są od siebie odmienni – zarówno te widoczne: płeć, wiek, rasa, jak i niewidoczne: pochodzenie etniczne i naro- dowe, orientacja seksualna, umiejętności, wykształcenie, doświadczenie zawo- dowe oraz życiowe i inne. Pierwsze działania promujące ideę zarządzania wiekiem w UE zostały pod- jęte na początku lat 90. ubiegłego wieku, zaś w Polsce na początku XXI w. 2 Liczne przykłady wdrażania w firmach zarządzania wiekiem podają m.in.: Tokarz [2009], Wiśniewski [2009], Kwiatkiewicz [2010]. Zarządzanie wiekiem i intermentoring jako metody dialogu… 13 Temat ten jest na tyle nowy, że nie zaistniał jeszcze w klasycznych podręczni- kach z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi [Litwiński, Sztanderska 2010, s. 4]. W Polsce dostępnych jest jednak sporo raportów z badań efektów stoso- wania efektywnego zarządzania wiekiem [Tokarz 2009] przez przedsiębiorstwa, a także przewodników i broszur informacyjnych dla pracodawców3. W opracowaniach z końca XX wieku autorstwa A. Walkera wskazywano, że zarządzanie wiekiem odnosi się do „różnych obszarów, w ramach których zarządza się zasobami ludzkimi wewnątrz organizacji, z wyraźnym naciskiem na ich starzenie się, a także – bardziej ogólnie – do ogólnego zarządzania procesem starzenia się pracowników poprzez politykę państwa lub negocjacje zbiorowe” [Walker 1997, s. 11–12]. Również na forum ONZ podkreślano, iż „na poziomie firmy zarządzanie wiekiem jest elementem polityki personalnej podejmowanej przez pracodawców, nastawionej na utrzymywanie w zatrudnieniu osób, które przekroczyły 45. rok życia, przy zachowaniu efektywności ich pracy” [Urba- niak, Wieczorek 2007, s. 11]. Odnoszenie zarządzania wiekiem do grupy osób starszych znajdujemy również w poradniku dla pracodawców współfinansowa- nym przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej: „Zarządzanie wiekiem jest elementem zarządzania zasobami ludzkimi i polega na realizacji różnorodnych działań mających na celu zwiększenie wydajności pracy osób starszych, a w konsekwencji również ich zatrudnialności. Wachlarz tych działań jest bar- dzo szeroki – mogą dotyczyć różnych faz zatrudnienia – od rekrutacji po odej- ście z pracy, mogą dotyczyć samego pracownika, jego zdolności fizycznych i mentalnych do wykonywania pracy, ale również otoczenia pracownika, które jest kształtowane przez pracodawcę, np. organizacji pracy” [Kędziora, Łojkow- ska 2011, s. 2]. W powyższych definicjach nie znajdujemy jednak odniesienia do mł o- dych pracowników, co może być o tyle istotne, że prawo europejskie i pol- skie w kwestiach dyskryminacji pracowników odnosi się do osób w każdym wieku. Polityka antydyskryminacyjna stanowi element zarządzania wiekiem, choć się z nim nie pokrywa. Zapobieganie dyskryminacji jest bowiem nie- zbędnym, wymaganym przez prawo minimalnym standardem, zaś zarządza- nie wiekiem stanowi pojęcie szersze niż niedyskryminacja. Stąd też współ- cześnie poszerza się znaczenie pojęcia zarządzanie wiekiem, definiując je jako „dynamiczny zestaw przepisów, metod, instrumentów itp. dotyczących zdolności do pracy (workability) i zatrudnienia (employability) przyczyniają- cych się do ekonomicznej i społecznej produktywności w ciągu całego życia oraz umożliwiających pracownikom w każdym wieku prowadzenie zdrowego życia, włącznie z okresem emerytalnym” [Woszczyk 2013, s. 34]. Zarzą- 3 Spis kilkunastu raportów na ten temat znajdziemy m.in. w: Litwiński, Sztanderska [2010], s. 95–99. 14 Grażyna Broniewska dzanie wiekiem odnosi się więc do wszystkich grup wiekowych i powinno być stosowane przez całe życie jednostki. Koncepcja ta powstała bowiem w celu wzmocnienia potencjału pracowników, a także w celu spowodowania efektywności załogi niezależnie od wieku. Tym niemniej, mając na wzglę- dzie istotne czynniki ekonomiczno-demograficzne zachodzące w Polsce, takie jak wydłużenie długości życia połączone z zaburzeniem równowagi międzypokoleniowej, czyli wzrostem liczby osób w wieku emerytalnym4, obecnie zasadne wydaje się skupienie uwagi na pracownikach starszych. Należy jednak zdawać sobie sprawę, że zawężając działania jedynie do tej grupy osób, stosujemy podejście zwane naprawczym, chociaż trzeba podkre- ślić, iż jest ono dziś bardzo potrzebne. Jednak z punktu widzenia organizacji bardziej uzasadnione wydaje się wprowadzenie rozwiązań holistycznych5, skierowanych do różnych generacji, które zawierałyby zarówno środki pre- wencyjne, przykładowo kształcenie permanentne (life long learning) czy możliwość zmiany profilu pracy, jak i środki naprawcze, takie jak specjali- styczne szkolenia czy dostosowanie stanowiska pracy do potrzeb i możliwo- ści pracownika 50+. Oczywiście określenie 50+ oznacza umowne przyjęcie pewnego wieku, służące bardziej do celów badawczych niż do wskazania granicy, od której mogą zacząć się pewne ograniczenia w pracy zawodowej. Wyraźnie podkre- ślają to w swoich badaniach Barnett, Spoehr i Parnis [2008], wymieniając wiele różnic w skłonnościach do chorób i urazów z powodu indywidualnie uwarunkowanej kondycji zdrowotnej i fizycznej, jak również w wyniku dzia- łania czynników genetycznych. Co więcej, człowiek może wykazywać cechy kilku różnych grup wiekowych jednocześnie, według kryterium chronol o- gicznego, biologicznego i psychologicznego, z których każde określa zdolno- ści do życia i pracy. Proces starzenia się jest bowiem niepowtarzalny dla każdego, a chronologiczny wiek może być raczej mylący, jeśli służy do opisu starzenia się w życiu zawodowym [Ilmarinen 2005]. 1.3. Charakterystyka osób pokolenia 50+ i ich sytuacji na rynku pracy Pokolenie 50+, zwane też pokoleniem wyżu demograficznego (baby boomers), czyli osoby urodzone w okresie końca II wojny światowej do roku 1960, żyło w czasach zasadniczych transformacji politycznych oraz społeczno- 4 Według danych Głównego Urzędu Statystycznego liczba osób w wieku produkcyjnym będzie mniejsza o ponad 2 mln w 2020 r., a w 2035 r. mniejsza już o ponad 3,8 mln w porównaniu do roku 2008 [GUS 2008]. 5 Weryfikacji definicji zarządzania wiekiem w kierunku ujęcia holistycznego dokonuje obec- nie również A. Walker w: Naegele, Walker [2006]. Zarządzanie wiekiem i intermentoring jako metody dialogu… 15 -gospodarczych. W Polsce dorastało ono w okresie systemu socjalistycznego, rozpoczynając swą aktywność zawodową na przełomie lat 70. i 80. Był to czas intensywnych przemian wywołanych pracowniczymi protestami, najpierw eko- nomicznymi, później również politycznymi, dlatego też pokolenie to można nazwać „generacją ruchów społecznych”. Po czasie nadziei, jaką niósł ruch „Solidarność”, nastał czas stanu wojennego, który zasadniczo ograniczył swo- body obywatelskie, utrudnił realizację potrzeb życiowych i stworzył liczne pro- blemy z pracą zawodową. U zarania lat 90., w początkach transformacji ustro- jowej, rozpoczęły się bardzo intensywne zmiany gospodarcze. Poziom życia podniósł się, choćby dzięki uruchomieniu wolnego rynku. Jednocześnie jednak zaczęły się zmiany mniej korzystne i mało zrozumiałe dla ówczesnego pracow- nika. Następowała szybka likwidacja zakładów pracy i redukcja etatów. Mimo że zaczęły powstawać firmy prywatne, w szybkim tempie rosło bezrobocie. Wo- bec takich zmian państwo zaczęło wprowadzać – w stosunku do grup pracowni- ków zagrożonych utratą stałej pracy – politykę zachęt, skierowanych do prze- chodzenia na wcześniejsze emerytury i renty [Rzechowska 2010, s. 18–19]. Te decyzje miały swoje odbicie w późniejszych latach i mają wpływ na polski rynek pracy do dnia dzisiejszego. Niezadawalającą sytuację osób 50+ na rynku pracy można scharakteryzo- wać rozmaitymi wskaźnikami, takimi jak wskaźnik aktywności zawodowej, stopa bezrobocia oraz stopa zatrudnienia osób w tej grupie wiekowej [MPiPS 2013]. By je porównać z innymi krajami Unii Europejskiej, warto sięgnąć do raportów Eurostatu – Biura Statystycznego Wspólnot Europejskich. Pod wzglę- dem zatrudnienia osób w wieku 55–64 lata (czyli biorąc pod uwagę poprzednie, zmieniane właśnie granice wieku emerytalnego) Polska zajmowała w 2010 r. drugie (za Maltą) miejsce od końca (sic!) wśród 27 krajów Unii Europejskiej. Wskaźnik zatrudnienia w Polsce dla tej grupy nadal maleje: w 2010 r. wyniósł 24,2 (podczas gdy w 2007 r. było to 29,7 ), tymczasem średnia dla Unii to 38,6 , zaś najwyższe wskaźniki w tej grupie wiekowej zanotowano w Szwecji – 69,6 , w Danii – 60,7 oraz w Estonii 54,9 i na Łotwie 48,7 [Eurostat 2010]. Dane Eurostatu wskazują także na dużą dysproporcję średniej wieku przechodzenia na emeryturę w poszczególnych krajach członkowskich. W 2010 r. Polska zajmowała ostatnie miejsce ze średnią wieku poniżej 60 lat, ale decyzja rządu podjęta w 2013 r. o przedłużeniu wieku emerytalnego do 67 lat powinna ten wskaźnik podwyższyć. Tymczasem w krajach takich jak Finlandia, Szwecja, Belgia, Estonia czy Wielka Brytania średnia wieku w którym przechodzi się na emeryturę wynosiła wówczas ponad 63 lata. Również stopa zatrudnienia w gru- pie wiekowej 55–64 lata w tych krajach jest najwyższa [Eurostat 2010]. Dzisiaj w Polsce pokolenie 50+ nadal nie ma zbyt dobrej sytuacji, a opisy- wany przez ekspertów rynku pracy (tab. 1.1) ogromny potencjał i doświadczenie tej grupy osób, ich kwalifikacje oraz chęć szkolenia się i kontynuowania pracy 16 Grażyna Broniewska wydają się mało doceniane. Tymczasem szkoleniowcy prowadzący zajęcia z pracownikami 50+ wskazują, że pracownicy ci często chętnie podejmują wysiłek poznania nowych zagadnień i uczestniczą w szkoleniach, ale równocze- śnie wymagają szacunku i kompetencji od osób prowadzących szkolenie. Do- datkowo oczekują rzetelnej informacji zwrotnej na temat swoich postępów, nie lubią sformalizowanych warunków uczenia się, najszybciej i najefektywniej uczą się poprzez działanie, a także preferują zróżnicowane formy zadań, ćwi- czeń oraz technik przekazywania wiedzy i umiejętności [Danilewicz, Szczęsna 2004, s. 77]. Tabela 1.1. Cechy starszych pracowników na podstawie opinii ekspertów w dziedzinie rynku pracy Zalety Wady  doświadczenie zawodowe (długoletnia prak- tyka zawodowa),  doświadczenie życiowe – umiejętność adap- tacji w różnych warunkach pracy, w róż- nych środowiskach i zespołach ludzkich,  dyspozycyjność (zwłaszcza kobiety, które wychowały dzieci i mogą poświęcić się pracy),  lojalność wobec pracodawcy (przyzwycza- jenie, niechęć do zmian),  brak nastawienia na karierę.  częstsze problemy zdrowotne,  możliwy ubytek sił fizycznych (pracownicy fizyczni),  obniżenie sprawności intelektualnej,  nieprzystosowanie do współczesnej techni- ki i organizacji pracy,  ograniczona mobilność i kreatywność. Źródło: Litwiński, Sztanderska [2010], s. 102, na podstawie: Krzyżanowska [2008]. Wokół pokolenia 50+ narosło też sporo stereotypów [Barret, Bourke 2013, s. 17) i mitów [Woszczyk 2013, s. 46], z którymi warto polemizować. Oto naj- istotniejsze z nich wraz z (zaznaczoną w nawiasie) próbą odniesienia się do nich:  osoby te mają problemy ze zdrowiem, więc często chorują (ale – według statystyk ZUS – liczba zwolnień lekarskich jest podobna w różnych grupach wiekowych);  nie warto w nich inwestować, bo zaraz przejdą na emeryturę (trzeba jed- nak wziąć pod uwagę, iż mają oni przed sobą kilkanaście lat pracy, a zresztą młodsi pracownicy szybciej mogą chcieć zmienić pracodawcę);  nie lubią zmian i są roszczeniowi (tymczasem przy odpowiednim komu- nikowaniu zmiany, potrzeby i oczekiwania młodszych oraz starszych pokoleń są podobne, chociaż grupy te mogą preferować różne sposoby ich spełniania);  nie chcą się rozwijać i uczestniczyć w szkoleniach (ponieważ część z nich może mieć złe doświadczenia szkoleniowe, trzeba położyć nacisk na to, by pracownicy 50+ sami dbali o posiadanie aktualnych kompetencji i ułatwić im ich zdobywanie);
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie organizacją z perspektywy metodologicznej. Wybrane zagadnienia
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: