Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00075 009782 10452369 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie pracownikami w małej firmie - książka
Zarządzanie pracownikami w małej firmie - książka
Autor: Liczba stron: 256
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-7361-818-X Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Doświadczeni przedsiębiorcy wiedzą, że firma jest tak dobra, jak ludzie, którzy ją tworzą. Jeżeli stawiasz na niewłaściwych ludzi lub zaniedbujesz politykę kadrową, zwykle wszystko idzie źle: obowiązki nie są wykonywane, choć pracownicy zawsze mają dobre wytłumaczenia, przybywa Ci pracy, ponieważ zbyt wiele spraw musisz załatwiać samemu, a relacja rzeczywistych wyników do kosztów wynagrodzeń jest coraz gorsza. Ten problem możesz rozwiązać tylko w jeden sposób -- zdobywając zaangażowanie i zaufanie załogi, budując wśród personelu poczucie przynależności i dając ludziom radość z wykonywanej pracy.

Z tej książki dowiesz się,
jak uczynić Twoją firmę miejscem, w którym ludzie chcą pracować.

Co zrobisz, kiedy nagle opuści Cię zaufany pracownik? A jeżeli trafisz do sądu i okaże się, że warunki pracy w Twojej firmie są niezgodne z przepisami? Jak ucierpią Twoje finanse, kiedy wynagrodzenia wymkną Ci się spod kontroli? Problemy z ludźmi nigdy się nie kończą. Jednak nie możesz ich uniknąć. Jeżeli nie dysponujesz funduszami dużej organizacji, to prawdopodobnie ludzie są Twoim jedynym prawdziwym kapitałem. Przeczytaj tę książkę, a dowiesz się, jak nim zarządzać, unikając pułapek i przewidując sytuacje kryzysowe.

John Stredwick, doświadczony konsultant i kadrowiec, omawia w tym praktycznym przewodniku najważniejsze tematy dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi w małej firmie, takie jak:

Zarządzanie ludźmi w małych firmach to lektura obowiązkowa dla każdego, kto ma do czynienia ze sprawami kadrowymi. Niezależnie od tego, czy jesteś właścicielem małej firmy, czy menedżerem w dużej, skorzystaj z zawartych tu porad i wskazówek. Ulepszaj Twoje metody zarządzania ludźmi, a otrzymasz od nich zasłużoną nagrodę.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Spis treści Przedmowa Podziękowania 1. Wstęp Sprawowanie przywództwa Najważniejsze punkty wyjścia 2. Pozyskiwanie najlepszych ludzi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Ustalenie, czy istnieje wakat Określenie szczegółów wakatu Pozyskanie kandydatów Zawężanie listy kandydatów Rozmowa kwalifikacyjna Testy Referencje Składanie propozycji pracy Utrzymanie pracowników 3. Zwiększenie efektywności Co sprawia, że ludzie są wydajni? Sprawianie, by praca była interesująca Upewnianie się, że praca niesie ze sobą wyzwanie Docenianie wysiłków załogi Budowanie sprawiedliwego otoczenia 7 9 11 15 23 29 30 31 33 34 37 54 55 63 67 69 71 75 75 78 83 87 94 4 Z A R Z Ą D Z A N I E P R A C O W N I K A M I W M A Ł E J F I R M I E Traktowanie ludzi jako ważnych dla firmy Praca zespołowa Zachęcanie do elastyczności 4. Szkolenie i rozwój zawodowy pracowników Wstęp Szkolenie wprowadzające Rozpoznanie potrzeb szkoleniowych Metody szkolenia Standard „Investors in People” Szkolenia za pieniądze publiczne 5. Wynagradzanie pracowników Wstęp Po co istnieje wynagrodzenie? Efekty legislacji Tworzenie struktury wynagrodzeń Czy systemy premiowania działają? Właściwy koszyk dodatków 6. Komunikacja, konsultacja i zaangażowanie Wstęp Co można komunikować? Metody komunikacji Czy należy zachęcać do wstępowania do związków zawodowych? Postępowanie w przypadku skarg i zażaleń 7. Równouprawnienie Wstęp Przepisy prawa Co jest dyskryminacją? Niepełnosprawność Równouprawnienie w wynagradzaniu Porady praktyczne Molestowanie seksualne i mobbing 8. Przepisy BHP Stan prawny i obowiązki pracodawcy Porady praktyczne Stres związany z pracą Podsumowanie 98 98 103 113 113 115 119 121 125 127 129 129 130 131 133 145 156 161 161 163 168 176 178 183 183 183 184 185 187 187 191 195 196 196 203 205 9. Dyscyplina, zwolnienia i redukcje Wstęp Dyscyplina Zwolnienie Redukcje 10. Wprowadzanie koniecznych zmian Wstęp Zrozumienie procesu zmian Kto sprzyja zmianom? Bibliografia Skorowidz S P I S T R E Ś C I 5 207 207 207 218 227 237 237 237 242 249 251 2 Pozyskiwanie najlepszych ludzi Małe firmy nie są szczególnie pomysłowe w pozyskiwaniu, motywowaniu i zatrzymywaniu cennych pracowników, co jasno wynika z przeprowa- dzonej w roku 2001 ankiety MORI1 „Zarządzanie ludźmi w firmach rozwijających się”. Badania wykazały, że firmy postrzegały pozyskiwanie i zatrzymywanie personelu jako sprawę równie ważną co przyciąganie i zatrzymywanie klientów, ale uważały, że najważniejszą rolę w tym pro- cesie odgrywa wynagrodzenie. Na czynniki, takie jak zadowolenie z pracy, zaangażowanie pracowników czy zewnętrzny wizerunek firmy, zwracano niewielką uwagę. Jak zatem pozyskać właściwych ludzi do właściwej pracy? Proces ten należy podzielić na dwa etapy. Najpierw musimy dokładnie zdefiniować, jaką grupę pracowników chcemy zatrudnić, czyli ich ilość, umiejętności, cechy i kwalifikacje, oraz termin, w jakim zostaną przyjęci. W nowoczesnym języku ekonomii nazywa się to „planowaniem zasobów ludzkich”. Na- stępnie należy wyszukać odpowiednich ludzi. Będziemy musieli dokonać przeglądu ofert rynku pracy, zawęzić listę ewentualnych kandydatów, a na- stępnie wybrać właściwe osoby. 1 Market Opinion Research International to londyńska firma prowadząca badania rynku i opinii publicznej. (cid:10) 3 0 Z A R Z Ą D Z A N I E P R A C O W N I K A M I W M A Ł E J F I R M I E Planowanie zasobów ludzkich Najczęściej jest tak, że większość firm poświęca 95 czasu etapowi dru- giemu, niewielką lub po prostu niewystarczającą uwagę poświęcając przygotowaniom. Niestety, z logicznego punktu widzenia to właśnie etap pierwszy, czyli przygotowania, jest najważniejszy. Jeśli nie masz wy- raźnie nakreślonych wymagań zarówno na krótszą, jak i dłuższą metę, możesz zostać z chwiejną grupą pracowników, o niedopasowanych do siebie umiejętnościach i osobowościach, którzy ani nie potrafią połączyć się w zespół, ani też nie są w stanie sprostać wymaganiom klientów. Częścią biznesplanu każdej firmy powinno być założenie, ilu nowych pra- cowników przyjąć każdego roku. Taka prognoza powinna brać pod uwagę, czy firma się rozrasta, czy stoi w miejscu, a także czy są niezbędne oszczęd- ności. Prosta kalkulacja, biorąca pod uwagę zeszłoroczną fluktuację kadr, pozwoli określić, jakie będzie zapotrzebowanie na pracowników w nad- chodzącym roku. Na przykład dla firmy zakładającej 20 wzrost oraz 5 przyrost produktywności taka kalkulacja wyglądałaby następująco: Aktualna ilość pracowników Przeciętna fluktuacja pracowników 25 Ilość pozostałych pracowników Rozwój firmy oceniany na 20 Zmniejszenie zapotrzebowania z tytułu zwiększenia produktywności o 5 Zapotrzebowanie na pracowników 200 (50) 150 200 40 (10) 230 (a) (b) Różnica między (b) i (a) to ilość pracowników, których należy zatrudnić: 230 – 150 = 80 osób. Następnym krokiem w planowaniu jest wzięcie pod uwagę umiejętności i kwalifikacji nowo przyjętych pracowników wymaganych do realizacji biznesplanu. ♦ Tu może się przydać analiza potrzeb szkoleniowych, która zostanie przybliżona w rozdziale 4. ♦ Możesz życzyć sobie, żeby Twoja załoga pozyskała umiejętności i sposoby pracy, które sprawiłyby, że zarówno ona, jak i cała firma będą bardziej elastyczne, a jak do tego doprowadzić, dowiesz się z rozdziału 3. P O Z Y S K I W A N I E N A J L E P S Z Y C H L U D Z I 3 1 ♦ Możesz mieć zamiar podjąć poważne inicjatywy w zakresie poprawy jakości, obsługi klienta czy polepszenia komunikacji i będziesz potrzebował podwyższenia umiejętności pracowników w tych dziedzinach. ♦ Wreszcie możesz chcieć, żeby firma lepiej działała jako całość, a osiągniesz to przez poprawę metod budowania zespołu. W zespołach można znaleźć wybitne indywidualne talenty, niektóre osoby mogą dysponować umiejętnościami, których pozyskanie może wydawać się bardzo atrakcyjne, ale przykłady na to, jak rozczarowujące mogą być efekty nieprzestrzegania kompleksowej polityki, są niezliczone. Korzyści z efektywnego budowania zespołu zostały przedstawione w rozdziale 3. Mając gotowy prosty, przejrzysty, lecz elastyczny plan dotyczący zasobów ludzkich, możemy zająć się praktyczną stroną procesu wyszukiwania kan- dydatów i ich selekcji. Rekrutacja Po pierwsze, trzeba się zastanowić, co próbujemy osiągnąć? Proces selekcji kan- dydatów polega ni mniej, ni więcej na próbie przewidywania przyszłości. Naszym zamiarem jest zatrudnienie w firmie kogoś, kto wpasuje się w jej struktury, będzie dobrze pracował i nie odejdzie przez rozsądny okres cza- su. Mimo że w ostatnich latach podejmowano wiele starań, by proces re- krutacji oprzeć na naukowych podstawach, większość pracodawców wciąż podejmuje ważne dla swojej firmy decyzje w oparciu o krótki życiorys kan- dydata i czterdziestopięciominutową rozmowę. Decyzja ta z całą pewnością jest ważka. Zły wybór może Cię naprawdę słono kosztować. Przyjrzyjmy się temu ma przykładzie przedstawiciela handlowego, który po roku pracy okazał się nieodpowiednim pracownikiem. Oto wyliczenie kosztów: Wynagrodzenie miesięczne Samochód, program emerytalny i dodatki Koszt naboru (ogłoszenia, agencja pośrednictwa) Koszt szkolenia Koszt obsługi (szkolenie, monitorowanie, doradztwo, motywowanie itp.) Naprawienie błędów (rabaty, anulowane umowy itp.) Koszt całkowity Minus szacunkowe zyski handlowca w ciągu miesiąca Koszt rzeczywisty 3 500 3 000 3 000 1 500 1 500 10 000 22 500 5 000 17 500 3 2 Z A R Z Ą D Z A N I E P R A C O W N I K A M I W M A Ł E J F I R M I E Co ciekawe, wciąż zdarzają się menadżerowie, a nawet właściciele małych firm, którzy zatrudniają ludzi na zasadzie: „Cóż, damy mu szansę, a jeśli się nie sprawdzi, to się rozstaniemy”. Takie podejście jest równie rozsądne jak rwanie na kawałki banknotów pod prysznicem. I tak, właściwy wybór jest kluczową sprawą i aby go dokonać, warto po- święcić rozsądne środki i czas. Prowadzono interesujące badania, z których wynika, że niektóre techniki pozwalają z większym prawdopodobieństwem osiągnąć sukces. Na rysunku 2.1 znajduje się ich podsumowanie. Rysunek 2.1. Trafność prognostyczna różnych technik selekcji Widać wyraźnie, że niewiele technik charakteryzuje się skutecznością choćby 50 , ale niektóre są wyraźnie lepsze od innych. Możemy na przy- kład od razu zrezygnować z astrologii i grafologii. Choć we Francji i kilku innych krajach są one dość powszechnie wykorzystywane, z powyższych badań wynika, że równie trafne rezultaty można osiągnąć, uzależniając decyzję o wyborze pracownika od wyniku rzutu monetą. W niniejszym rozdziale przyjrzymy się trochę bliżej niektórym z tych technik. Zajmiemy się po kolei: ♦ ustaleniem, czy naprawdę istnieje wakat, ♦ określeniem szczegółów wakatu, P O Z Y S K I W A N I E N A J L E P S Z Y C H L U D Z I 3 3 ♦ pozyskaniem kandydatów, ♦ zawężeniem listy kandydatów, ♦ rozmowami kwalifikacyjnymi z kandydatami, ♦ testowaniem, ♦ referencjami, ♦ składaniem propozycji. Ustalenie, czy istnieje wakat Wakaty pojawiają się zwykle na dwa sposoby. Albo firma rozrasta się i rozwija (włącza do oferty nowe produkty, rozszerza swój zasięg czy po- zyskuje kontrakty), albo też pracownik dotychczas zajmujący dane sta- nowisko przestaje je zajmować. Zanim zabierzemy się do szukania no- wego pracownika, warto rozważyć następujące możliwości: ♦ Czy obowiązki te można powierzyć komuś z zewnątrz na zasadzie tzw. „outsourcingu”? Jeśli jakiś zakres obowiązków nie jest ściśle związany z działalnością firmy, przekazanie pracy na zewnątrz do wyspecjalizowanej w ramach danej działalności firmy może okazać się rozwiązaniem tańszym i mniej absorbującym. ♦ Czy można zreorganizować zakres obowiązków? Czy możliwe byłoby zlikwidowanie stanowiska przez podział związanego z nim zakresu obowiązków: eliminujemy te, bez których można się obejść, i przydzielamy pozostałe innym pracownikom działu lub nawet innych działów? Można w takim przypadku zastanowić się nad wzbogaceniem obowiązków. Gdy na przykład odchodzi przełożony, to zamiast przyjmować kogoś na jego miejsce, można zwiększyć zakres obowiązków podwładnych, pozwalając im na bardziej samodzielną pracę, ale równocześnie obarczając ich większą odpowiedzialnością. Takie rozwiązanie nie tylko może być bardziej wydajne, ale może dostarczyć pracownikom ciekawszych wyzwań i przyczynić się do tego, że będą czerpali z pracy większą satysfakcję. Oczywiście trzeba też pomyśleć nad podwyżką wynagrodzenia, bo pracownicy raczej nie będą chętni do przyjęcia dodatkowych obowiązków za te same pieniądze, ale podwyższenie siedmiu czy ośmiu pracownikom uposażenia o 5 wciąż oznacza istotne oszczędności na wynagrodzeniach. Planowanie pracy i podział obowiązków zostały omówione bardziej szczegółowo w rozdziale 3. 3 4 Z A R Z Ą D Z A N I E P R A C O W N I K A M I W M A Ł E J F I R M I E ♦ Czy można zreorganizować godziny pracy? Jeśli istnieją wątpliwości, czy stanowiska można się pozbyć bez negatywnych skutków, warto przez jakiś czas zaproponować komuś spełnianie obowiązków w ramach nadgodzin, póki sytuacja się nie wyklaruje, albo zatrudnić kogoś na część etatu, co pozwoli na pewną elastyczność, jeśli w przyszłości pracy miałoby być więcej. Nadgodziny są jednak kosztowne, a praca po godzinach rzadko sprawdza się na dłuższą metę. ♦ Czy pracę można zautomatyzować? W ostatnich latach poczyniono ogromny postęp w automatyzowaniu biura; produkcja i logistyka zostały zautomatyzowane już wcześniej. Choć całkowite zastąpienie pojedynczego pracownika przez maszynę rzadko bywa możliwe, pojawienie się wakatu może być okazją do dogłębnego przemyślenia struktury pracy i jej procesów. ♦ Wreszcie musimy ustalić, czy stanowisko w ogóle wnosi wartość dodaną? Nie przestaje zaskakiwać fakt, jak wiele, nawet w mniejszych firmach istnieje stanowisk, których przydatność nigdy nie była na poważnie rozważana. Należy takiej oceny dokonywać, za każdym razem gdy pojawi się wakat. Określenie szczegółów wakatu Przy określaniu szczegółów wakatu podstawowymi kwestiami są zakres obowiązków, opisujących, jakie obowiązki są związane z wykonywaną pracą, oraz oczekiwania wobec kandydata, czyli umiejętności, kwalifi- kacje i cechy wymagane od osoby, która zostanie zatrudniona. Zakres obowiązków może przyjąć jedną z dwóch najbardziej rozpo- wszechnionych form. Może być zorientowany na zadania lub na odpo- wiedzialność. Na dwóch kolejnych stronach w ramkach znajdują się przykładowe zakresy obowiązków. Zakres obowiązków zorientowany na zadania Stanowisko — sekretarka w dziale handlowym Podlega — dyrektorowi działu handlowego Miejsce pracy — centrala firmy Etat — pełny etat P O Z Y S K I W A N I E N A J L E P S Z Y C H L U D Z I 3 5 Opis stanowiska Pełnienie obowiązków sekretarki, w tym redagowanie listów i raportów sprzedaży, odbieranie i wykonywanie telefonów, segregowanie dokumen- tów, pełnienie funkcji reprezentacyjnych podczas spotkań i obsługa biura. Główne zadania 1. Tworzenie raportów sprzedaży, na podstawie danych dostarczanych przez regionalne zespoły sprzedaży. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Redagowanie listów, okólników itp. dla kierowników sprzedaży i przełożonych. Obsługa korespondencji elektronicznej dla działu handlowego. Telefoniczne udzielanie informacji dotyczących raportów sprzedażowych oraz zamówień. Obsługa obiegu dokumentów, listów i raportów dotyczących działu. Pełnienie funkcji reprezentacyjnych podczas konferencji oraz cotygodniowych spotkań. Sporządzanie notatek ze spotkań i pomoc we wprowadzaniu w życie decyzji podjętych podczas zebrań w porozumieniu z właściwymi menadżerami. 8. Pełnienie innych obowiązków związanych z prawidłowym funkcjonowaniem biura działu handlowego. Zakres obowiązków zorientowany na odpowiedzialność Stanowisko — starszy bibliotekarz Podlega — kierownikowi biblioteki Miejsce pracy — biblioteka główna Etat — pełny etat w systemie zmianowym Zakres odpowiedzialności Obsługa procedur w zakresie zamawiania, katalogowania i wypożyczania książek w odpowiednich przedziałach czasowych i w ramach przyznanych środków. Kluczowe czynności 1. Zamawianie książek. Zamawianie odpowiednich książek, sprawdzanie, czy zostały nadesłane w przewidzianym czasie, potwierdzenie odbioru i w terminie trzech dni przesłanie kierownikowi biblioteki dokumentacji w celu autoryzowania zapłaty za fakturę. 3 6 Z A R Z Ą D Z A N I E P R A C O W N I K A M I W M A Ł E J F I R M I E 2. 3. Katalogowanie. Zapewnienie, by dostarczane książki zostały prawidłowo skatalogowane i udostępnione do wypożyczenia w terminie ośmiu dni roboczych. Wypożyczanie. Obsługa wniosków o wypożyczenie i zwrotów wypożyczonych książek w przepisanym terminie. Notyfikowanie osób przetrzymujących książki dłużej niż dwa dni ponad wyznaczony termin, prowadzenie rejestru wypożyczeń i zwrotów. Gdy przeanalizujemy powyższe zakresy, to dojdziemy do wniosku, że o wiele lepsza jest forma zorientowana na odpowiedzialność. Choć to, co pracownicy robią, jest ważne, o wiele ważniejsze jest to, za co są odpo- wiedzialni i co osiągają. Pamiętaj, że zakres obowiązków jest jedną z pierw- szych szczegółowych informacji na temat stanowiska, jakie potencjalny pracownik zobaczy, warto więc jak najwcześniej zaznajomić go z zakresem odpowiedzialności, jaka będzie na nim spoczywała. Nie ma potrzeby umieszczania w zakresie obowiązków każdego aspektu wykonywanej pracy ani aktualizowania go na bieżąco, bo zakres obowiąz- ków jako taki nie jest dokumentem mającym moc prawną. Precyzuje tylko dodatkowe warunki umowy o pracę, a pracownik ma obowiązek wykony- wania wszystkich innych poleceń przełożonych mieszczących się w granicach prawa i zdrowego rozsądku. Jednak dobrym obyczajem, który jednocześnie sprzyja budowaniu wzajemnego zaufania, jest zakres obowiązków na pi- śmie odpowiadający zakresowi obowiązków w praktyce; powinien on być aktualizowany, gdy na stanowisku pojawia się wakat. Zakres obowiązków może też się przydać, gdy pracownik pozwie pracodawcę. Wreszcie może być użyteczny przy ocenie wydajności i ustalaniu wymagań dotyczących szkolenia, o czym będzie mowa w dwóch kolejnych rozdziałach. Na tym etapie musisz uszczegółowić warunki umowy, w tym wynagro- dzenie, godziny pracy, dni wolne i dodatki. Nie postępuj według zasady: „Zobaczymy, o jakie wynagrodzenie poprosi najlepszy kandydat”. To doprowadzi tylko do niepotrzebnego chaosu w strukturze wynagrodzeń firmy i może prowadzić do dyskryminacji. Kwestie wynagrodzeń są szerzej omówione w rozdziale 5. Oczekiwania wobec kandydata informują potencjalnych pracowników o tym, czym powinna się charakteryzować osoba ubiegająca się o posadę. Na ich podstawie kandydaci, którzy nie spełniają oczekiwań, mogą sami zrezygnować, tym samym ograniczając liczbę chętnych. Jak się przeko- namy, oczekiwania są bardzo istotnym elementem procesu zawężania P O Z Y S K I W A N I E N A J L E P S Z Y C H L U D Z I 3 7 listy, w którym kwalifikacje kandydatów są porównywane z oczekiwa- niami, co ułatwia wybór osób, które przejdą do następnego etapu selekcji. Zawężanie listy bez określenia oczekiwań wobec kandydata byłoby oparte nie o solidne dane, a o subiektywne odczucia. Zanim przepisy legislacyjne zajęły się kwestią równych praw w zatrudnie- niu, w oczekiwaniach wobec kandydata znajdowały się punkty, takie jak wygląd, zainteresowania czy sytuacja rodzinna. Dziś te elementy byłyby uznane za dyskryminujące. Dokonywanie wyboru kandydata na pod- stawie takich kwalifikacji jak gotowość do zmiany miejsca zamieszkania czy gotowość do pracy po godzinach skończyło się ostatnio przegra- nymi przez pracodawców sprawami sądowymi z powództwa starających się o pracę kobiet; zrezygnowano także z umieszczania w ogłosze- niach wymagań dotyczących cech fizycznych kandydata (wzrost, waga). Dziś oczekiwania wobec kandydata koncentrują się na kwalifikacjach, doświadczeniu, umiejętnościach i kompetencjach, które firma uznaje za niezbędne do prawidłowego wykonywania powierzonej pracy. Przykład oczekiwań znajduje się w tabeli 2.1. Pozyskanie kandydatów Gdy już określiliśmy zakres obowiązków związanych ze stanowiskiem, na które poszukujemy pracownika, a także ustaliliśmy profil kandydata, możemy zająć się wyszukiwaniem najlepszych. Pozyskanie kandydata spośród osób zatrudnionych już w organizacji jest mało prawdopodobne, zwłaszcza w małej firmie, gdzie talenty pracow- nika są dobrze znane i wykorzystywane, tym niemniej takie rozwiązanie daje wiele korzyści. ♦ Pracownik dysponuje wiedzą na temat firmy, panujących w niej zwyczajów i jej produktów. ♦ Unika się dotkliwych kosztów związanych z rekrutacją. ♦ Załoga otrzymuje wyraźny sygnał, że firma stawia na rozwój pracowników i możliwy jest awans. ♦ Wdrażanie pracownika przebiega szybko i napotyka na mniejsze trudności. ♦ Zmiana stanowiska z punktu widzenia pracownika wiąże się z mniejszym ryzykiem niż zmiana pracodawcy. 3 8 Z A R Z Ą D Z A N I E P R A C O W N I K A M I W M A Ł E J F I R M I E Tabela 2.1. Oczekiwania wobec kandydata — dyrektor oddziału agencji pośrednictwa pracy Wymagania Najważniejsze Dodatkowe Edukacja i kwalifikacje ♦ wykształcenie średnie, matura Doświadczenie ♦ dwa-trzy lata pracy na stanowisku kierowniczym w dziale obsługi klienta lub sprzedaży Umiejętności ♦ dobra komunikacja werbalna ♦ zarządzanie ♦ umiejętności analityczne ♦ planowanie i organizacja ♦ obsługa komputera ♦ wysokie oceny z języka polskiego i matematyki ♦ doświadczenie w agencji pośrednictwa pracy ♦ doświadczenie w handlu ♦ doświadczenie w zarządzaniu ♦ umiejętność poprawnego pisania i biegłego liczenia ♦ orientacja biznesowa Nastawienie ♦ motywacja ♦ zorientowanie na sukces Cechy osobowości ♦ lubiący współzawodnictwo ♦ ambicja ♦ zorientowanie na wyniki ♦ gotowość do inwestowania w rozwój potencjału ludzkiego ♦ wysokie umiejętności ♦ dyplomacja ♦ umiejętność kierowania i kontrolowania innych w zakresie relacji interpersonalnych ♦ empatia ♦ umiejętność wywierania wpływu na innych ♦ umiejętność pracy w sytuacjach stresowych ♦ elastyczność ♦ kreatywność i innowacyjność Załóżmy jednak, że wśród osób zatrudnionych w firmie nie ma odpo- wiednich kandydatów i panuje opinia, iż przyda się zastrzyk świeżej krwi, bo wraz z nim do firmy trafią nowe umiejętności i doświadczenia. W tym momencie trzeba dokonać wyboru, czy lepiej poszukiwać w spo- sób bezpośredni — zamieszczając ogłoszenie — czy skorzystać z pomocy pośrednika. P O Z Y S K I W A N I E N A J L E P S Z Y C H L U D Z I 3 9 Oto podmioty mogące pełnić rolę pośrednika. ♦ Agencje pośrednictwa, które wezmą na siebie cały proces rekrutacji, aż do zawężenia listy kandydatów; zaproponują kandydatów z własnych źródeł lub zamieszą ogłoszenie w imieniu firmy korzystającej z ich usług. ♦ Agencje reklamowe, które pomogą ułożyć ogłoszenie lub skomponują całą kampanię ogłoszeniową, doradzą też media, w których ogłoszenie ma się ukazać. ♦ Agencje wyszukiwania wyspecjalizowanego personelu (czyli tak zwani „łowcy głów”) wyszukają dla firmy pracowników wyższego szczebla, zwracając się bezpośrednio do odpowiednich kandydatów, zwykle zachowują przy tym pełną dyskrecję. Każda z takich organizacji ma mocne i słabe strony, wyszczególnione w tabeli 2.2. W wielu mniejszych firmach dyrektorowi dużo łatwiej zadzwonić do odpowiedniej agencji, niż brnąć samodzielnie przez często skomplikowany proces układania ogłoszenia, jego publikacji i obsługi przychodzących odpowiedzi. W wielu większych miastach, gdzie istnieje ograniczona ilość gazet lokalnych, zwykle należących do jednego właściciela i tam, gdzie stawki za ogłoszenia są wysokie, korzystanie z usług agencji to dobry pomysł. Oto kilka porad dotyczących kontaktów z agencjami. ♦ Podejmij stałą współpracę z wybraną agencją, tak żeby mogła poznać specyfikę Twojej branży, zorientować się w kulturze pracy. (Czy praca w Twojej firmie dostarcza radości? Czy pracownicy są młodsi czy starsi? Czy warunki pracy są dobre?). Dzięki temu szybko i skutecznie odpowiadać będzie na Twoje zapotrzebowanie. ♦ Nie zapomnij o negocjowaniu cen, zwłaszcza jeśli często korzystasz z ich usług lub szukasz jednorazowo wielu pracowników. ♦ Wybierając agencje doskonale znane w całym kraju, możesz być pewien wysokiej jakości usług, ale niewielka, lokalna agencja będzie działała agresywniej, zaoferuje niższe ceny i lepszą obsługę klienta. 4 0 Z A R Z Ą D Z A N I E P R A C O W N I K A M I W M A Ł E J F I R M I E Tabela 2.2. Wykorzystanie zewnętrznej pomocy przy rekrutacji Pośrednik Minusy Plusy Agencje pośrednictwa pracy ♦ Dzięki bazom danych ♦ Pobierają opłatę w wysokości osób poszukujących pracy są w stanie szybko zaproponować kandydatów. od 1 do 3 miesięcznych pensji kandydata ♦ Mogą nie znaleźć ♦ Korzystając z ich usług, oszczędzamy czas na przeglądanie i odsiewanie dużej ilości aplikacji. ♦ Niektóre ze specjalistycznych agencji są dobrze zorientowane w rynku pracy. Szczególnie często zdarza się to w przypadku agencji specjalizujących się w wyszukiwaniu personelu administracyjnego i informatyków. ♦ Specjaliści od reklam, biegli w układaniu przyciągających uwagę nagłówków, wykorzystaniu koloru i stylu. ♦ Dostarczają wysokiej jakości oprawę graficzną, której zwykle nie zapewnia medium publikujące ogłoszenie. ♦ Znają rynek ogłoszeń Agencje reklamowe i najaktualniejsze ceny. Łowcy głów ♦ Gdy liczy się dyskrecja, na przykład w przypadku restrukturyzacji firmy, oni ją zapewniają. ♦ Nawet jeśli rynek jest bardzo specyficzny, na przykład poszukiwany jest kierownik działu badań do firmy farmaceutycznej, oni będą wiedzieli, gdzie szukać. odpowiednich kandydatów, zwłaszcza jeśli firma nie przekazała wystarczających informacji na temat swoich wymagań. ♦ Pracownicy znalezieni za pośrednictwem agencji mają tendencje do częstych zmian miejsca pracy. Choć agencja, która ich przysłała, ze względów etycznych nie będzie im składała kolejnych propozycji, niemal na pewno znajdują się wśród klientów innych agencji, których nie krępują podobne ograniczenia. ♦ Pobierają za swoje usługi opłatę, jednak jest ona niższa, niż można by się spodziewać, bo agencja jest w stanie wynegocjować niższe ceny ogłoszeń w wybranych mediach. ♦ Mogą skłonić zleceniodawcę, by na ogłoszenie wydał więcej, niż początkowo zamierzał. ♦ Pobierają wysokie opłaty, od 25 do 50 rocznego wynagrodzenia za okres pierwszego roku. Czasami pobierają opłaty nawet wtedy, gdy nie dojdzie do podpisania umowy o pracę. ♦ Jakość świadczonych przez nich usług jest różna, dlatego ważne jest korzystanie z agencji o sprawdzonej reputacji. P O Z Y S K I W A N I E N A J L E P S Z Y C H L U D Z I 4 1 Tabela 2.2. Wykorzystanie zewnętrznej pomocy przy rekrutacji — ciąg dalszy Pośrednik Minusy Plusy ♦ Korzystanie z ich usług eliminuje wydatek czasu i wysiłku związany z przeglądaniem i odpowiadaniem na zgłoszenia. ♦ Poświęć trochę czasu warunkom umowy. Zapytaj, czy nie naliczają osobno opłat za ogłoszenia. Dowiedz się, czy będziesz musiał płacić za pracowników, którzy zrezygnują po kilkutygodniowym okresie próbnym. Większość agencji oferuje zniżki, jeśli pracownik odejdzie przed upływem 6 miesięcy. Na przykład pewna, mała agencja daje 100 zwrotu płatności, jeśli pracownik zwolni się przed upływem dwóch tygodni; gdy pracuje dłużej, firma oferuje zniżkę, która zmniejsza się aż do 25 , jeśli odejdzie pomiędzy szóstym a ósmym tygodniem. Choć usługi agencji bywają niezastąpione, są też kosztowne. Przy założeniu prowizji w wysokości 25 koszt zatrudnienia dwóch urzędników z rocz- nym wynagrodzeniem w wysokości 30 000 zł każdy wyniesie 15 000 zł. Za mniejsze pieniądze można kupić solidnie przygotowane ogłoszenia w wielu mediach. Warto czasami, a nawet regularnie sprawdzać, jaka będzie odpowiedź na ofertę pracy opublikowaną w gazecie. Ogłoszenia Najpierw omówimy kilka kwestii związanych z ogłoszeniami, następnie przejdziemy do ich układania i wreszcie wspomnimy o pewnych nowin- kach technologicznych związanych z internetem. Poszukując pracowników na większość stanowisk, najprawdopodobniej będziesz chciał opublikować swoją ofertę w lokalnej gazecie. Jednak w przy- padku specjalistów i kadry kierowniczej lokalna gazeta ma zbyt mały zasięg, by dotrzeć do wystarczającej liczby potencjalnych kandydatów. Wtedy lepszym rozwiązaniem będzie skorzystanie z usług prasy regional- nej lub ogólnokrajowej albo z prasy branżowej. W tabeli 2.3 znajdują się przykładowe media i ceny obowiązujące w roku 2004. 4 2 Z A R Z Ą D Z A N I E P R A C O W N I K A M I W M A Ł E J F I R M I E Tabela 2.3. Przykładowe media i ceny Posada Medium Cena (połowa roku 2004) Programista Rzeczpospolita Dyrektor ds. marketingu Menadżer — spółdzielnia mieszkaniowa Businessman Magazine Gazeta Wyborcza — poniedziałkowe wydanie Menadżer ds. zasobów ludzkich Gazeta Wyborcza 9 600 złotych netto za ogłoszenie ogólnokrajowe formatu 145x248 mm. 19 500 złotych netto za ½ kolumny redakcyjnej. 1 800 złotych netto za regionalnie ukazujące się ogłoszenie formatu 148x118 mm. 28 200 złotych netto za pół strony w pełnym kolorze, cały kraj. Powyższe ceny są cenami wyjściowymi, które zwykle można negocjować. Niezwykle ważną sprawą jest, aby ogłoszenie, na które wydamy sporo pieniędzy, było dobrze zaprojektowane i miało wysokiej jakości oprawę graficzną, czego raczej nie zapewni nam przygotowanie go samodzielnie. Mała poligrafia jest już bardzo rozwinięta, ale oferowana oprawa gra- ficzna wciąż jest bardzo prymitywna, a niewiele osób jest wystarczająco kreatywnych, by tekst i grafikę połączyć w efektowne ogłoszenie. Ponie- waż starasz się dotrzeć do konkretnego odbiorcy, najlepiej pozostawić zaprojektowanie ogłoszenia ekspertom, a konkretnie agencji reklamowej. Zaproponują projekty dostosowane do Twoich konkretnych potrzeb. Być może powiedzą, iż samo projektowanie ogłoszenia jest darmowe, ale pamiętaj, że zwykle naliczana jest prowizja od każdej publikacji. Musisz to z góry ustalić z agencją, bo prowizja za taki darmowy projekt może w sumie wynieść całkiem sporo. Musisz mieć świadomość, że ludzie, z których usług korzystasz, pobierają procent od rocznego wynagrodze- nia, jakie oferujesz osobie rekrutowanej, a nie są to małe pieniądze. W przypadku ogłoszeń umieszczanych w lokalnych gazetach masz do wyboru, czy chcesz sam dostarczyć projekt ogłoszenia, czy po prostu wysłać tekst (a czasami też logo) i zdać się na nich. Za tę usługę nie za- płacisz dodatkowo, ale rezultaty są trudne do przewidzenia, zależą od tego, kto składał Twoje ogłoszenie i czy mógł mu poświęcić trochę czasu. Jeśli tylko Twoja firma może poradzić sobie z podstawami DTP, lepiej P O Z Y S K I W A N I E N A J L E P S Z Y C H L U D Z I 4 3 złożyć takie ogłoszenie samemu. To daje możliwość poeksperymentowa- nia z tekstem, układem ramek, umieszczeniem logo i reszty oprawy gra- ficznej, a także wielkością i ogólnym wyglądem ogłoszenia. Projektowanie ogłoszenia Czy istnieją jakieś żelazne zasady projektowania ogłoszeń? Z całą pewnością nie wolno zapominać o trzech podstawowych cechach dobrego ogłoszenia. ♦ Musi przyciągać uwagę. ♦ Musi wzbudzać i utrzymywać zainteresowanie. ♦ Musi zachęcać do działania. Przyjrzymy się kolejno każdej z nich. Żeby skutecznie konkurować z innymi ofertami pracy, musisz przycią- gnąć uwagę. Możesz to osiągnąć przez: ♦ użycie odważnych i niestandardowych nagłówków (poniżej znajdziesz kilka przykładów), ♦ uwypuklenie stanowiska i lokalizacji miejsca pracy czy nazwy firmy lub branży, ♦ wykorzystanie efektownej grafiki (patrz rysunek 2.2), ♦ wykorzystanie pełnego koloru lub kolorowych elementów (to pociągnie za sobą dodatkowe koszty), ♦ uzgodnienie z wydawcą dobrego miejsca, w którym zostanie umieszczona reklama (to też kosztuje). Odważne i niestandardowe nagłówki Opportuni Responsibili Flexibili Aby otrzymać to, czego pragniesz, wystarczy dodać „tea”. (Ogłoszenie producenta herbaty Tetley. W języku angielskim po dodaniu na końcu „tea”, czyli herbata, powyższe wyrazy będą brzmiały jak szansa, odpowiedzialność, elastyczność). „Był to dzień, w którym eksplodowała moja babcia”. (Ogłoszenie o poszukiwaniu sprzedawców do sieci księgarń, nawiązują- ce do książki „The Crow Road” Iana Banksa). Kto późno przychodzi... (Ogłoszenie o poszukiwaniu do pracy absolwentów umieszczone przez Radę Miasta Cambridge). 4 4 Z A R Z Ą D Z A N I E P R A C O W N I K A M I W M A Ł E J F I R M I E Nie rozpoczynaj kariery w przypadkowej firmie. Dołącz do najlepszych ! (Ogłoszenie o poszukiwaniu pracowników do firmy doradczej). Zastanów się, co robisz .... Nie znasz słów „nie”, „nie da się”, „to niemożliwe” .... TAK .... NIE Wiesz, gdzie w tej chwili wykopane są największe dołki pod nowe inwestycje w naszym mieście? .... TAK .... NIE Uważasz, że sprzedaż to nie tylko pełna wyzwań gra, ale przede wszystkim doradztwo i wiedza? .... TAK .... NIE Odpowiedziałeś „tak” na wszystkie nasze pytania? Zastanów się co chciałbyś robić... Zastanów się, czy nie z nami.... (Ogłoszenie o poszukiwaniu pracowników do zespołu doradców ds. reklamy w jednej z grup radiowych). Absolwenci 2 Właśnie zaczynasz budować swoją karierę zawodową. W Ernst Young nigdy nie przestaniesz rozwijać się. Będziemy wiele od Ciebie wymagać, ale w zamian dużo inwestować, abyś mógł stale poszerzać swoje kom- petencje. Pracując w dynamicznym i pełnym wyzwań środo- wisku zdobędziesz międzynarodowe doświadczenie. Będziesz miał również szansę współpracować z naj- lepszymi specjalistami, którzy pomogą Ci zrealizować Twoje ambicje zawodowe. Dołączysz do nas jako asystent w jednym z wybra- nych przez Ciebie działów. Zaczniesz od intensywnego szkolenia, które pozwoli Ci poznać stosowaną meto- dologię i narzędzia oraz sposób pracy. Wkrótce po- tem rozpoczniesz pracę nad projektami. Staniesz się członkiem różnych zespołów kierowanych przez do- świadczonych kolegów. Stopniowo będziesz podej- mował pracę nad coraz bardziej złożonymi projektami, w których będziesz uczestniczyć od momentu ich wstępnej dokumentacji po zamknięcie. W ciągu następnych lat spędzonych w Ernst Young będziesz mógł m.in. zdobyć uprawnienia bie- głego rewidenta, doradcy podatkowego oraz przystąpić do egzaminów np. ACCA czy CISA. Szybkość, z jaką będziesz pokonywał kolejne etapy ścieżki kariery zależy od Twoich osiągnięć ocenianych w sposób rzetelny i obiektywny. Rysunek 2.2. Sugestywne hasła i przyciągająca uwagę grafika 2 Treść ogłoszenia wraz ze zdjęciem pochodzi ze strony internetowej http://www.ey.com/global/content.nsf/Poland/Careers_-_Graduates (cid:10) P O Z Y S K I W A N I E N A J L E P S Z Y C H L U D Z I 4 5 Jeśli ze stanowiskiem łączy się samochód służbowy, koniecznie umieść to w ogłoszeniu. Jednak samo przyciągnięcie na chwilę czyjejś uwagi nie wystarczy. Zain- teresowanie trzeba podtrzymać, co oznacza, że w ogłoszeniu zawierać się muszą właściwe informacje na temat oferowanego stanowiska, firmy, dodatków, rodzaju pracy i wymaganych od kandydata kwalifikacji, a wszystko to powinno być podane w interesujący i atrakcyjny sposób. Podsumowując, stwierdzamy, że ogłoszenie musi zawierać: ♦ Krótki opis firmy, na przykład: ♦ Struś, lider w branży utylizacji odpadów na Śląsku. ♦ Kowalcomp to szybko rozwijająca się firma informatyczna specjalizująca się we wdrażaniu rozwiązań sieciowych. ♦ GTS to młoda, lecz wpływowa firma świadcząca usługi klientom z branży energetycznej. ♦ Krótki opis stanowiska, objaśniający, na czym ma polegać praca. Oto kilka dobrych przykładów: ♦ Przewodzenie zespołowi złożonemu z pięciu inżynierów i analityków w projektowaniu i testowaniu oprogramowania produkcyjnego. ♦ Współpraca ze wspólnotami lokalnymi w ramach wspierania i animacji lokalnych inicjatyw ekologicznych. ♦ Zarządzanie projektem badającym wpływ Regionalnych Igrzysk Sportowych Dzieci i Młodzieży w roku 2002 na rozwój inicjatyw sportowych oraz wkład w ocenę etycznej strony polityki i procedur państwowych organów odpowiedzialnych za rozwój sportu. ♦ Krótki opis idealnego kandydata. To w praktyce wyciąg z wymagań wobec kandydata, powinien zawierać pożądane umiejętności, kwalifikacje, doświadczenie i cechy charakteru. Przykładowy opis, dotyczący inspektora kontroli jakości w branży budowlanej, znajduje się w ramce na sąsiedniej stronie. ♦ Inne ważne informacje, w których zawierać się mogą atrakcyjne dodatki, takie jak dodatkowe świadczenie w związku ze zmianą miejsca zamieszkania, elastyczne godziny pracy i program emerytalny. Ostatni etap to zachęcenie do działania — przekaz musi być wystarcza- jąco mocny, by potencjalni kandydaci przeczytali go do końca, po czym uczynili wysiłek i poświęcili czas na zgłoszenie swojej kandydatury 4 6 Z A R Z Ą D Z A N I E P R A C O W N I K A M I W M A Ł E J F I R M I E w opisany sposób. Zwykle polega to na wysłaniu swojego curriculum vitae albo zadzwonieniu lub wysłaniu e-maila w celu otrzymania pakietu in- formacyjnego. Taki pakiet zawiera formularz zgłoszeniowy, zakres obo- wiązków, wymagania wobec kandydata i dodatkowe informacje na temat firmy, na przykład w formie broszury. Inspektor kontroli jakości ♦ Praktyczna znajomość bieżących technologii budowlanych i wymagań wobec nowo budowanych budynków mieszkalnych. ♦ Wykształcenie wyższe kierunkowe oraz przynajmniej trzy lata praktyki w zawodzie. ♦ Umiejętność sprawnej komunikacji z kierownictwem budowy, podwy- konawcami a przede wszystkim inwestorami. ♦ Umiejętność podejmowania ważnych decyzji związanych z kontrolą jakości w celu uzyskania jak najlepszego produktu oraz skutecznego radzenia sobie z kwestiami wynikłymi po zakończeniu budowy. ♦ Ważne prawo jazdy. Zarówno wysyłanie CV, jak i wypełnianie formularza zgłoszeniowego mają swoje plusy. Kandydaci generalnie wolą wysłać swoje CV wraz z listem motywacyjnym, wierząc, że zawarli w nich wszystkie istotne informacje. Mogą uznać, że wolą ubiegać się o posadę w firmie, w której proces naboru jest prosty, zamiast w tej, która wymaga od kandydatów pracochłonnego wypełniania długiego formularza zgłoszeniowego. Jednak z punktu widzenia pracodawcy lepiej korzystać z formularzy zgłoszeniowych, bo na podstawie informacji zawartych w identycznie skonstruowanych formularzach łatwiej dokonać selekcji. W CV mogą zostać pominięte niekorzystne dla kandydata fakty, na przykład brak ważnego prawa jazdy czy dyscyplinarne zwolnienie z poprzedniej posa- dy. Kandydaci mogą też pominąć swój wiek albo przedstawić swoją hi- storię zawodową nie chronologicznie, a w porządku, który ukryje istotną dziurę w okresach zatrudnienia. Z badań wynika, że w około 25 CV znajdują się nieścisłości lub istotne braki. Jeśli kandydaci nie są na tyle zdeterminowani, by wypełnić formularz zgłoszeniowy, nie zależy im specjalnie na dostaniu posady. P O Z Y S K I W A N I E N A J L E P S Z Y C H L U D Z I 4 7 Można zastosować rozwiązanie kompromisowe, poprosić o przesłanie CV, na podstawie których można w miarę szybko zawęzić listę kandyda- tów, a tych, którzy na niej pozostaną, zaprosić na rozmowę kwalifikacyj- ną, na której mają się zjawić wraz z wypełnionym formularzem. Pozwoli on wyjaśnić wszelkie wątpliwości i wychwycić ewentualne braki w CV. Czasami w ogłoszeniu warto zamieścić nazwisko osoby, do której moż- na zadzwonić po dodatkowe informacje. Jeśli równocześnie przyjmu- jemy więcej osób, można rozważyć zorganizowanie dnia otwartego w którymś z lokalnych hoteli, gdzie kandydaci mogą po prostu przyjść i zostawić swoje CV. Formularze zgłoszeniowe Przeznaczeniem formularzy zgłoszeniowych jest dostarczenie pełnych, istotnych i zwięzłych informacji, które przydadzą się w procesie rekru- tacji i selekcji. Powinny zostać skonstruowane tak, by były przyjazne dla wypełniającego, układ strony musi być przejrzysty, pytania jednoznacz- ne a całość niezbyt długa. To surowe wymagania i większość formularzy zgłoszeniowych ich nie spełnia, gdyż są albo mało czytelne, albo po pro- stu o wiele za długie. Czy wystarczy jeden formularz? Przy naborze na typowe stanowisko biurowe wymagane informacje ograniczają się w praktyce do faktów — zwykle wystarczy podanie danych osobowych, informacji o wykształ- ceniu, kwalifikacjach i doświadczeniu zawodowym. To można zmieścić w dwustronicowym formularzu. Przykładowy formularz tego typu znajduje się na rysunku 2.3 — jest to dwustronicowy formularz rozbity na trzy strony. W przypadku stanowisk wyższego szczebla trzeba pozwolić kandyda- tom na opisanie dotychczasowego doświadczenia zawodowego, omó- wienie motywacji i oczekiwań oraz wyjaśnienie, dlaczego uważają, że są odpowiednimi kandydatami na dane stanowisko. To zwykle wymaga czterostronicowego formularza. 4 8 Z A R Z Ą D Z A N I E P R A C O W N I K A M I W M A Ł E J F I R M I E Rysunek 2.3. Formularz zgłoszeniowy P O Z Y S K I W A N I E N A J L E P S Z Y C H L U D Z I 4 9 Rysunek 2.3. Formularz zgłoszeniowy — ciąg dalszy 5 0 Z A R Z Ą D Z A N I E P R A C O W N I K A M I W M A Ł E J F I R M I E Rysunek 2.3. Formularz zgłoszeniowy — ciąg dalszy Korzystanie z dwóch różnych formularzy może jednak doprowadzić do pewnego zamieszania, zwłaszcza w przypadku stanowisk średniego szcze- bla. Pozostanie przy jednym, dłuższym formularzu oznacza jednak, że wszyscy kandydaci będą musieli brnąć przez sekcje z motywacjami, ocze- kiwaniami i uzasadnieniami, co może odstręczyć potencjalnie dobrych pracowników. Biorąc pod uwagę wszystkie za i przeciw, stwierdzam, że naj- lepszym rozwiązaniem są dwa formularze, nawet jeśli firma jest niewielka. P O Z Y S K I W A N I E N A J L E P S Z Y C H L U D Z I 5 1 Kilka rzeczy, których w ogłoszeniach należy się wystrzegać ♦ Nie umieszczaj w nim rzeczy nieistotnych, na przykład: ♦ „GRANTRON to filia REI-Inżynieria”. Kogo to interesuje? ♦ „Kandydat na to stanowisko powinien wyróżniać się punktualnością”. Czy to zniechęci osoby niepunktualne? ♦ Nie wyszczególniaj mało istotnych dodatków, na przykład ubezpie- czenia na życie. Nikt nigdy nie dokonywał wyboru pracy na podstawie takich przesłanek. Jeśli ktoś jest nimi zainteresowany, zawsze może zapytać w czasie rozmowy kwalifikacyjnej. ♦ Nie próbuj upychać w ogłoszeniu zbyt dużej ilości informacji — chcesz tylko przyciągnąć uwagę kandydatów zainteresowanych podjęciem pracy w Twojej firmie i skłonić ich do wysłania dokumentów. Nie masz możliwości zmieścić w ogłoszeniu wszystkiego, czego byś chciał. ♦ Postaraj się, aby ogłoszenie odpowiadało wizerunkowi firmy — ogło- szenie instytucji zajmującej się dobroczynnością powinno być proste i konkretne, zaś ogłoszenie firmy zajmującej się doradztwem powinno być kreatywne, a nawet lekko ekstrawaganckie. Przepisy o równouprawnieniu raczej nie pozwalają na pytania natury osobistej, o stan cywilny czy liczbę dzieci. Takich pytań należy unikać. Metody alternatywne W zastępstwie ogłoszeń publikowanych w prasie lub jako ich uzupeł- nienie można wykorzystać inne metody naboru nowych pracowników, w tym „pocztę pantoflową”, kontakt z osobami, które złożyły aplikacje w poprzednim naborze i ulotki. Mogą to być metody bardzo skuteczne, ale wykorzystując je, nie wolno zapominać o kwestiach poruszonych w tabeli 2.4. Nie zapominaj o innych niedrogich kanałach reklamowych, takich jak tablice korkowe przed wejściem do firmy czy nawet rozwieszenie ofert w lokalnych sklepach. Nie spodziewaj się po nich strumienia kandydatów, ale z całą pewnością możesz w ten sposób znaleźć kilku pracowników mieszkających w okolicy. Dopilnuj, by sekretariat był powiadomiony o sytuacji i poinstruowany, jak radzić sobie z kandydatami, na przykład rozdawać chętnym pakiety informacyjne (albo przynajmniej formularze zgłoszeniowe). 5 2 Z A R Z Ą D Z A N I E P R A C O W N I K A M I W M A Ł E J F I R M I E Tabela 2.4. Alternatywne lub dodatkowe metody naboru pracowników Komunikacja nieformalna, w tym szukanie kandydatów wśród krewnych lub znajomych Kontaktowanie się z osobami, które kiedyś składały podanie o pracę Korzyści Czynniki ryzyka ♦ Bardzo proste i tanie. ♦ Jeśli to jedyna metoda rekrutacji, lista potencjalnych kandydatów będzie dość krótka. ♦ Kandydaci z zewnątrz nie będą mieli szans na dotarcie do oferty. ♦ Jeśli firma zatrudnia głównie osoby jednej płci, taki sposób rekrutacji może zostać uznany (za granicą już tak bywało) za dyskryminujący. ♦ Można zwiększyć szanse znalezienia kandydata, oferując premię pracownikowi, z którego polecenia osoba zostanie zatrudniona. ♦ Całkiem prawdopodobne, że kandydat będzie już coś wiedział na temat firmy i stanowiska, które ma objąć. ♦ Kandydat powinien łatwo dostosować się do kultury firmy i panujących w niej zwyczajów. ♦ Nie trzeba przesiewać dużej ilości podań. ♦ Bardzo proste i tanie. ♦ Od czasu, gdy kandydat ♦ Kandydaci już przeszli przez rozmowę kwalifikacyjną, ale nie zostali zatrudnieni, dlatego proces selekcji będzie szybki. składał podanie, warunki oferowane na danym stanowisku mogły się zmienić. ♦ Kandydat mógł w międzyczasie znaleźć pracę. ♦ Trzeba utrzymywać bazę danych takich kandydatów i co jakiś ją aktualizować (usuwając tych, którzy składali podanie o pracę zbyt dawno temu). P O Z Y S K I W A N I E N A J L E P S Z Y C H L U D Z I 5 3 Wykorzystanie nowoczesnej technologii w procesie rekrutacji Większość firm związanych z branżą informatyczną i wiele dużych przed- siębiorstw prowadzi nabór pracowników za pośrednictwem internetu. Ta metoda szczególnie dobrze sprawdza się przy naborze na dużą skalę, na przykład przy zatrudnianiu absolwentów, ale można ją też z powo- dzeniem wykorzystywać w przypadku pojedynczych wakatów. Przeglą- dając strony internetowe dowolnej dużej firmy, najprawdopodobniej znajdziemy wśród nich stronę, na której będą wymienione oferty pracy i zaproszenie do wypełnienia formularza w wersji elektronicznej. Taki sposób naboru nie jest trudny do przygotowania, a bardzo przyja- zny w użytkowaniu, kandydaci bardzo szybko dostają odpowiedzi na formularze wypełniane na stronach WWW. Sprawy techniczne możesz zlecić firmie lub osobie, które obsługują stronę WWW Twojej firmy. Listę kandydatów zgłaszających się przez internet można szybko i bez proble- mu zawęzić (patrz dalej). Ten sposób rekrutacji ma jednak trzy minusy. Po pierwsze, większość potencjalnych kandydatów nie będzie wiedziała, gdzie szukać informacji o wolnych posadach w małej firmie, więc ilość chętnych pozyskanych w ten sposób będzie niewielka. Po drugie, zgło- szenia spływają stopniowo w dłuższym okresie czasu, a nie praktycznie jednorazowo w odpowiedzi na ofertę opublikowaną w prasie. Dlatego internet jest dobry, jeśli nabór ma trwać dłużej, na przykład kiedy firma stale się rozwija; szczególnie użyteczny wtedy, gdy oferta dotyczy posady dla informatyków i specjalistów albo oferuje pracę dla absolwentów, gdzie przez cały rok szuka się kandydatów, którzy rozpoczną pracę w jednym miesiącu. I wreszcie po trzecie, bardzo ważną rzeczą jest, by witryna firmy była na bieżąco aktualizowana, a z tym, jak praktyka dowodzi, zwykle są problemy. Innym rozwiązaniem w przypadku rekrutacji przez internet jest publi- kacja ogłoszenia w prasie i odesłanie zainteresowanych do zarejestro- wania się na stronie internetowej firmy. Tu można umieścić nie tylko informacje o wakującym stanowisku, lecz także firmie, jej pozycji na rynku, misji, wizji, wartościach czy możliwościach kariery. Sposób ten umożliwia utworzenie wewnętrznej bazy danych, z której będziemy mogli korzystać przy okazji kolejnych procesów rekrutacyjnych na po- dobne stanowisko. 5 4 Z A R Z Ą D Z A N I E P R A C O W N I K A M I W M A Ł E J F I R M I E Nie oznacza to więc, że należy rezygnować z tej metody rekrutacji. Nie- które firmy były mile zaskoczone ofertami złożonymi przez klientów, którzy z ciekawości zajrzeli na stronę WWW po dokonaniu jakiegoś za- kupu. Dużo zależy od tego, jakiego rodzaju produkty czy usługi firma oferuje, jak dobrze jest znana oraz jakiego rodzaju osoby (klienci) od- wiedzają witrynę firmy. Alternatywnym rozwiązaniem jest oczywiście skorzystanie z usług firmy prowadzącej stronę WWW z ofertami pracy, takiej jak www.pracuj.pl czy www3.jobs.pl, która pokieruje chętnych bezpośrednio do Ciebie. Największe firmy w tej branży szczycą się tym, że równocześnie na ich stronach znajduje się 10 tysięcy ofert pracy, a zagląda na nie ponad 9 milionów użytkowników sieci. Większość ofert jest prezentowana przez 60 dni, a umieszczając swoją ofertę, zostaniesz dokładnie poin- struowany, jak to zrobić. Opłaty zmieniają się z miesiąca na miesiąc, dlatego też musisz sam zajrzeć na te strony i zorientować się w kosztach takiej usługi. Zawężanie listy kandydatów Zawężanie listy kandydatów polega na wybraniu spośród wszystkich podań tylu, ile osób może zostać zaproszonych na rozmowę kwalifika- cyjną. Właściwym sposobem, by tego dokonać, jest porównywanie kan- dydatów z wymaganiami. Ci, którzy nie spełniają najważniejszych wyma- gań, nie powinni być brani pod uwagę na to konkretne stanowisko (choć można rozważyć zaproponowanie im innego). Musisz być pewien, że — odrzucając kandydaturę — nikogo nie dyskryminujesz i nie odrzucasz ze względu na płeć, stan cywilny czy inwalidztwo (więcej na ten temat w rozdziale 7.). Lista osób, które przejdą przez to sito, będzie już krótsza. Stos podań może się skurczyć do rozsądnych rozmiarów, do następnego etapu po- winno przejść od czterech do siedmiu kandydatów na każde stanowisko. Jeśli jesteś w tej dobrej sytuacji, że lista odpowiednich kandydatów prze- kracza tę liczbę, będziesz musiał przeprowadzić dodatkową selekcję, wyma- gającą przypisania kandydatom wartości punktowej. Może to wyglądać na przykład tak: P O Z Y S K I W A N I E N A J L E P S Z Y C H L U D Z I 5 5 Doświadczenie zawodowe Umiejętności Kwalifikacje Miejsce zamieszkania Inne Suma maksymalnie 20 punktów maksymalnie 20 punktów maksymalnie 10 punktów maksymalnie 5 punktów 5 punktów 60 punktów Najlepiej będzie, jeśli poszczególnych kandydatów punktować będą nie- zależnie dwie różne osoby, które na samym końcu porównają wyniki. Na rozmowę kwalifikacyjną powinno zostać zaproszonych pięciu lub sześciu kandydatów, którzy uzyskali najwięcej punktów. Cały ten proces może się wydawać przesadny, ale z doświadczeń wynika, że wcale nie wy- maga poświęcenia dużej ilości czasu, a uzyskanie właściwych wyników jest tu sprawą kluczową. W takich przypadkach wykorzystanie tej metody jest zwykle wystarczającą obroną, jeśli proces zostanie właściwie prze- prowadzony. Garstka przedsiębiorstw stosuje zautomatyzowany proces wstępnej se- lekcji kandydatów, którzy zgłaszają się telefonicznie lub przez internet. Kandydat za pomocą klawiatury telefonu lub komputera musi odpo- wiadać na kolejne pytania na zasadzie testu wyboru. Pytania najczęściej związane są z doświadczeniem lub umiejętnościami kandydata, aczkol- wiek niektóre badają jego predyspozycje, sprawdzają, jak zachowałby się w hipotetycznej sytuacji, na przykład w stosunku do niezadowolonego klienta. System na podstawie udzielonych odpowiedzi albo dopuści kandydata do dalszego etapu, albo go odrzuci. Jeśli kandydat zostanie dopuszczony, system automatycznie ustali termin rozmowy kwalifika- cyjnej i przekaże dalsze szczegóły. Istnieją bardziej wysublimowane sys- temy, umożliwiające automatyczne badanie CV oraz formularzy zgło- szeniowych i punktowanie kandydatów za umiejętności, doświadczenie itp. Wdrożenie takiego systemu jest oczywiście kosztowne, dlatego spo- śród małych firm podobne rozwiązania stosują praktycznie wyłącznie firmy z branży zaawansowanych technologii. Rozmowa kwalifikacyjna Rozmowa kwalifikacyjna to sposób wybrania najlepszego kandydata znany i praktykowany od setek lat. Przetrwała jako główna metoda selek- cji, bo jest stosunkowo mało kosztowna. Co więcej, przed podpisaniem 5 6 Z A R Z Ą D Z A N I E P R A C O W N I K A M I W M A Ł E J F I R M I E jakiejkolwiek umowy o pracę niezbędna jest wymiana informacji i bez- pośredni kontakt. Większość osób przeprowadzających rozmowy kwali- fikacyjne jest przekonana, że robią to właściwie, ale w niewielu przypad- kach to przekonanie jest uzasadnione. Oto kilka najczęściej spotykanych błędów, popełnianych przez ludzi, którzy zajmują się rozmowami kwa- lifikacyjnymi. ♦ Podejmując decyzję, opierają się na intuicji. Szkoła rekrutacji firmowana przez zdanie: „Mam przeczucie, że ta osoba się sprawdzyi (nie sprawdzi) i nie potrzebuję żadnych danych, które mogłyby to potwierdzić” wciąż ma rozlicznych zwolenników. Zwykle taka opinia bazuje na jednym sukcesie z przeszłości, który zatarł wspomnienie o wielu nietrafnych decyzjach podjętych na podobnej zasadzie. ♦ Preferują kandydatów podobnych do siebie. Badania wskazują wyraźnie, że większość osób prowadzących rozmowy kwalifikacyjne lepiej postrzega kandydatów mających podobne cechy, zainteresowania i spojrzenie na świat, mniejszą uwagę przykładając do tego, w jakim stopniu kandydat pasuje do wymagań. ♦ Myślą stereotypami. Mimo iż ocenianie kandydatów na podstawie ich płci, rasy lub wieku jest nielegalne, prowadzący — zwykle nieświadomie — pozwalają, by stereotypy utrudniały im trzeźwą ocenę. ♦ Podejmują pochopne decyzje. Badania wykazują, że czas między rozpoczęciem rozmowy a podjęciem decyzji to mniej niż cztery minuty. Zamiast spokojnie i wnikliwie przyjrzeć się umiejętnościom oraz doświadczeniu kandydata, a następnie porównać je z wymaganiami, przeprowadzający rozmowę chcą jak najszybciej podjąć ostateczną decyzję. ♦ Za dużo mówią. Osoba przeprowadzająca rozmowę powinna mówić przez 20 czasu jej trwania, a słuchać przez pozostałe 80 czasu. Tylko wysłuchując tego, co ma do powiedzenia kandydat, oceniający może podjąć właściwą decyzję. Oczywiście, kandydatowi należy opisać stanowisko, o które się ubiega, w jak najjaśniejszych barwach, a także odpowiedzieć na wszystkie pytania, ale na to wystarczy te 20 czasu. ♦ Nie udaje im się wystarczająco wybadać kandydata. Głównie dlatego, że za dużo mówią, nie poświęcają wystarczająco dużo czasu na uważne P O Z Y S K I W A N I E N A J L E P S Z Y C H L U D Z I 5 7 zbadanie doświadczeń zawodowych i nastawienia kandydata. Podstawową sprawą jest upewnienie się, że to, co mówi kandydat, jest spójne, a jego życiorys zawodowy nie kryje żadnych przykrych niespodzianek. Czy w CV jest luka? Dlaczego kandydat zrezygnował z poprzedniej pracy, choć podobno tak świetnie w niej sobie radził? Dlaczego miał nie najlepsze kontakty ze swoim poprzednim menadżerem? Czy, odpowiadając na pytania prowadzącego, wahał się lub mówił niejasno? ♦ Wybierają pod presją. Osoba prowadząca rozmowę zdaje sobie sprawę, że jeśli wśród zaproszonych kandydatów nie znajdzie się żaden odpowiedni, to firma zostanie narażona na straty z powodu opóźnień. Zwykle wpada wtedy w panikę i buduje sobie korzystniejszy obraz kandydata, który robi na niej najlepsze wrażenie, nawet jeśli jego kandydatura ma poważne braki i nie zgadza się z wymaganiami. ♦ Nie mogą poradzić sobie z otrzymywanymi informacjami. Prowadzenie rozmów kwalifikacyjnych jest o wiele trudniejsze, niż się wydaje na pierwszy rzut oka. Prowadzący musi wiedzieć, co chce osiągnąć, uważnie słuchać odpowiedzi i zapamiętywać najważniejsze szczegóły, mózgi większości osób po prostu sobie z tym nie radzą. Dlatego właśnie decyzja nie powinna zależeć wyłącznie od opinii jednej osoby prowadzącej rozmowę. ♦ Rozmowa jest chaotyczna. Zbyt wiele rozmów kwalifikacyjnych jest przeprowadzanych w luźnej atmosferze, w której rozmowa o stawianych potencjalnemu pracownikowi wymaganiach i jego umiejętnościach miesza się z wymianą anegdotek. Na kolejnych stronach przyjrzymy się temu, jak powinna wyglądać ustrukturyzowana rozmowa, gdyż tylko taka rozmowa to klucz do sukcesu. ♦ Są źle zorganizowani. Spóźniają się na rozmowę lub zanadto ją przedłużają, pozwalają osobom trzecim na przerywanie spotkania, gubią CV kandydata, zapominają o zwrocie wydatków albo są po prostu nieuprzejmi — wszystko to może sprawić, że kandydat zrezygnuje z ubiegania się o posadę w danej firmie. Zatem w jaki sposób należy właściwie przeprowadzać rozmowy kwalifi- kacyjne? W następnych podrozdziałach znajduje się kilka porad na ten temat. 5 8 Z A R Z Ą D Z A N I E P R A C O W N I K A M I W M A Ł E J F I R M I E Niech w przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych zaangażowane będą dwie osoby Jedna osoba może wystarczyć do przeprowadzenia wstępnej rozmowy, ale nie powinna samodzielnie podejmować decyzji o przyjęciu. Co praw- da, kandydat wobec jednej osoby będzie bardziej szczery, ale jeśli pro- wadzących będzie więcej, będą mogli równocześnie słuchać odpowiedzi, robić notatki i zastanawiać się nad kolejnym pytaniem. Co więcej, ostatnio zdarzało się, że odrzuceni kandydaci podawali niedoszłego pracodawcę do sądu, oskarżając o dyskryminację ze względu na rasę czy płeć, a jeśli rozmowę przeprowadzała tylko jedna osoba, trudno takie oskarżenie obalić. Rozmowa panelowa (w której po stronie pracodawcy biorą udział więcej niż dwie osoby) jest niepraktyczna, kosztowna i z punk- tu widzenia logistyki trudna do zorganizowania. Dwie osoby, w tym przyszły bezpośredni przełożony kandydata, to najczęściej najlepsze rozwiązanie. Właściwe przygotowanie Niżej przedstawiam elementy właściwego przygotowania. ♦ Obaj prowadzący powinni uzgodnić ze sobą sposób prowadzenia rozmowy — kto będzie zadawał pytania, na jaki temat i jak będą sporządzane notatki. ♦ Formularz zgłoszeniowy (CV) powinien zostać uważnie przeanalizowany, a wszelkie niejasności wychwycone, tak żeby można było zapytać o nie podczas rozmowy. ♦ Termin i czas rozmowy powinny być realistyczne. Niewiele rozmów kwalifikacyjnych zabiera mniej niż 30 minut, a rozmowy z kandydatami na handlowców, specjalistów, menadżerów i kontrolerów powinny trwać przynajmniej 45 minut. Nie powinno się umawiać więcej niż pięciu kandydatów na jeden dzień. Rozmowy są męczące i nawet najlepszym prowadzącym mogą się pomieszać kandydaci, jeśli będzie ich zbyt wielu. ♦ W celu lepszej identyfikacji kandydatów możesz poprosić o dołączenie do podania fotografii albo zorganizować szybkie zdjęcie przed rozpoczęciem rozmowy. Większości kandydatów żadna z tych opcji raczej się nie spodoba, a niektórzy mogą P O Z Y S K I W A N I E N A J L E P S Z Y C H L U D Z I 5 9 podejrzewać potencjalną dyskryminację ze względu na wygląd, ale zdjęcie z całą pewnością pomaga prowadzącym w podjęciu ostatecznej decyzji. ♦ Gabinet powinien być odpowiednio przygotowany, należy zadbać o to, żeby nikt w rozmowie nie przeszkadzał. Zamiast zadawać pytania zza biurka, lepiej postarać się o nieco mniej formalną oprawę. Trzeba też zapewnić miejsce, w którym kandydaci będą czekali na swoją kolej. ♦ Powinno się tak umówić kandydatów, żeby ten, który rokuje największe nadzieje, był przesłuchiwany jako pierwszy. Będzie on punktem odniesienia, do którego można porównywać innych kandydatów. ♦ Prowadzący powinni uzgodnić ze sobą system oceniania kandydatów, bazujący na wymaganiach stawianych przez firmę, podobny do tego, który był wykorzystywany podczas zawężania listy. Niech rozmowa kwalifikacyjna posiada strukturę Rysunek 2.1 na początku rozdziału wskazuje na to, że rozmowy ustruk- turyzowane charakteryzują się o wiele większą skutecznością niż rozmowy, którym brakuje struktury. Ustrukturyzowana rozmowa to rozmowa, na którą składa się zaplanowany logiczny ciąg pytań, mających na celu uzy- skanie rzetelnych informacji. Każdy kandydat odpowiada na podobne, jeśli nie te same pytania, co sprawia, że porównanie kandydatów ze sobą jest o wiele łatwiejsze. Proces ten ma dwa aspekty. Po pierwsze, należy ustalić kolejność, w jakiej zostaną zadane pytania. Zwykle zaczyna się od omówienia aktualnego miejsca pracy kandydata albo też posady, na której ostatnio był zatrudniony, po czym przecho- dzi się dalej, przez kolejne trzy lub cztery (trzy lub cztery zwykle wystar- czą). Przy każdym miejscu pracy należy wypytać o wszystkie fakty (czym się zajmował kandydat, jak długo, czy awansował itp.), a następnie usta- lić, czy doświadczenia te pasują do aktualnej oferty i czy kandydat speł- nia wymagania. Należy również ocenić, czy kandydat sprawdzał się na poprzednich posadach i dowiedzieć się, dlaczego zmieniał pracę. Przy okazji omawiania każdej posady można też omówić szkolenia i zdobyte kwalifikacje albo też zająć się nimi osobno. Na koniec powinno zostawić się pytania dotyczące motywacji kandydata i jego planów zawodowych. 6 0 Z A R Z Ą D Z A N I E P R A C O W N I K A M I W M A Ł E J F I R M I E Po drugie, należy zaplanować strukturę pytań. Żeby ustalić, czy kandy- dat odpowiada oczekiwaniom, można zadawać pytania sytuacyjne lub hipotetyczne. Polega to na nakreśleniu konkretnego scenariusza, zwykle związanego z pracą, którą kandydat potencjalnie będzie wykonywać i zapytaniu, w jaki sposób wybrnąłby z danej sytuacji. Można też spytać, czy kandydat miał już w swojej karierze zawodowej do czynienia z takimi przypadkami i jak sobie z nimi radził. Możesz ocenić odpowiedź, porów- nując zachowanie kandydata do tego, co, według Ciebie, jest właściwą reakcją na daną sytuację. W ramce na tej i następnej stronie znajduje się przykładowe pytanie. Przykładowe pytanie sytuacyjne lub hipotetyczne Pytanie hipotetyczne Oto hipotetyczna sytuacja, wymyślona na użytek rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatami na stanowisko dyrektora ds. marketingu i public relations w niewielkiej firmie meblarskiej: Jest 9:30 rano. O 10:00 masz spotkanie z handlowcami regionalnymi, które odbywa się raz na trzy miesiące, a niektórzy uczestnicy, by wziąć w nim udział, muszą dojechać z daleka, co więcej, omawiane będą na nim pewne ważne kwestie. Umówiłeś się na godzinę 11:00 z dyrek- torem finansowym, aby przedyskutować z nim budżet na rok następny. Spotkanie będzie trwało aż do lunchu, po którym masz porozmawiać indywidualnie z trzema handlowcami na temat spraw związanych z re- gionem. O 15:30 masz spotkanie z dyrektorem naczelnym. Odebrałeś właśnie telefon od dziennikarki, piszącej duży artykuł na temat mebli, która chce opisać w nim produkty Twojej firmy. Potrzebuje szczegółowych informacji, jest przy tym zaniepokojona, bo rok temu ukazał się artykuł, w którym kwestionowano jakość waszych wyrobów. Poprosiła o faks z odpowiedziami na kilka pytań i wysłanie kogoś z naj- nowszymi broszurami (siedziba wydawnictwa znajduje się kilka ulic dalej), zapowiedziała też, że o 10:30 zadzwoni znowu, mając nadzieję na dłuższą rozmowę. Artykuł idzie do druku wieczorem. Jak postąpisz? Odpowiedź Jak w każdej sytuacji, jest wiele dodatkowych szczegółów, których zna- jomość ułatwiłaby udzielenie odpowiedzi. Dodatkowe punkty należą się kandydatowi, który zada rozsądne pytania. (Czy już ktoś rozmawiał z tą dzienn
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie pracownikami w małej firmie
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: