Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00834 015172 17802600 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie procesami w instytucjach finansowych - ebook/pdf
Zarządzanie procesami w instytucjach finansowych - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 230
Wydawca: C. H. Beck Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-255-1616-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> naukowe i akademickie >> inne
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Autor podręcznika prezentuje podstawowe zagadnienia z zakresu zarządzania finansami przedsiębiorstwa i mechanizmy ich funkcjonowania. W licznych przykładach w bardzo przystępny sposób wyjaśnia oraz porządkuje kategorie i narzędzia zarządzania finansami, a także możliwości i ograniczenia ich stosowania. Podkreśla zwłaszcza wpływ decyzji podejmowanych przez pracowników pionów, zarówno operacyjnych (niefinansowych), jak i finansowych, na wyniki uzyskiwane przez przedsiębiorstwo.
Po przeczytaniu książki Czytelnik pozna:

Niniejszy podręcznik przygotowany został z myślą o studentach pierwszego stopnia studiów wyższych, uczestników szkoleń z cyklu „Finanse dla niefinansistów” oraz osób, które stawiają pierwsze kroki w świecie finansów przedsiębiorstw. W połączeniu z Leksykonem zarządzania finansami Wydawnictwa C.H. Beck, książka ta stanowi źródło wiedzy umożliwiające opanowanie podstaw finansów przedsiębiorstwa, nawet przez Czytelników, którzy wcześniej nie mieli styczności z naukami ekonomicznymi.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Nosowski 11/6/10 12:12 PM Page 1 Zarzàdzanie procesami, jako jedna z podstawowych praktyk biznesowych współczesnych organizacji, stało si´ fundamentem i platformà integracyjnà dla wielu inicjatyw przez nie podejmowanych. Ksià˝ka zawiera podstawy wiedzy na temat koncepcji zarzàdzania procesami (BPM – Business Process Management) oraz uwarunkowaƒ jej stosowania przez podmioty sektora finansowego. Głównymi zaletami podr´cznika sà: • oryginalne podejÊcie do kwestii zarzàdzania instytucjami finansowymi, nie spo - tykane w takim uj´ciu i zakresie w polskiej literaturze przedmiotu; • logiczny układ pozwalajàcy na stopniowe zapoznawanie si´ z problematykà za rzà dza - nia procesami oraz uwarunkowaniami jego aplikacji w instytucjach finansowych; • przedstawienie ró˝norodnoÊci i specyfiki inicjatyw procesowych podejmowanych przez instytucje finansowe, ich projektowej natury oraz roli, jakà odgrywa w nich technologia informatyczna; • ciekawe przykłady zastosowaƒ podejÊcia procesowego w sektorze fi nan sowym. Ksià˝ka kierowana jest przede wszystkim do studentów kierunków finansowych, zainteresowanych wyzwaniami stojàcymi przed kadrà zarzàdzajàcà współczesnymi podmiotami rynku finansowego. Mo˝e byç zatem polecana jako pozycja lite ratu ro - wa w ramach przedmiotów merytorycznie zwiàzanych z zarzàdzaniem instytucjami kredytowymi czy zastosowaniami w nich współczesnych technologii informatycz - nych. Mo˝e byç równie˝ ciekawà lekturà dla studentów specjalistycznych kursów w ramach studiów podyplomowych oraz stanowiç uzupełnienie dla wszelkich przedmiotów odwołujàcych si´ do koncepcji zarzàdzania procesami i jej wsparcia informatycznego. Zaprezentowany w ksià˝ce materiał merytoryczny i aplikacyjny stanowi solidnà baz´ do dalszej eksploracji tej aktualnej i interesujàcej tematyki. Dr Adam Nosowski – adiunkt w Katedrze BankowoÊci Wydziału Zarzàdzania, Informatyki i Finansów Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, naukowo i dydaktycznie zajmuje si´ kwestiami zarzàdzania instytucjami finansowymi oraz jego wsparcia technologiami informatycznymi, jest autorem i współautorem wielu publikacji dotyczàcych tych zagadnieƒ. www.sklep.beck.pl e-mail: dz.handlowy@beck.pl http://www.beck.pl tel. 22 31 12 222, fax 22 33 77 601 Cena 45 z∏ A d a m N o s o w s k i Z a r z à d z a n i e p r o c e s a m i w i n s t y t u c j a c h f i n a n s o w y c h Adam Nosowski Zarzàdzanie procesami w instytucjach finansowych E S N A N I F strNosowski 9/6/10 1:50 PM Page 1 Zarzàdzanie procesami w instytucjach finansowych strNosowski 9/6/10 1:50 PM Page 2 E S N A N I F strNosowski 9/6/10 1:50 PM Page 3 Adam Nosowski Zarzàdzanie procesami w instytucjach finansowych Wydawnictwo C.H. Beck Warszawa 2010 Wydawca: Dorota Ostrowska-Furmanek Redakcja merytoryczna: Katarzyna Kuźniak Recenzent: prof. zw. dr hab. Stanisław Kasiewicz Projekt okładki i stron tytułowych: GRAFOS Ilustracja na okładce: © Pei Ling Hoo/iStockphoto.com Seria: Finanse © Wydawnictwo C.H. Beck 2010 Wydawnictwo C.H. Beck Sp. z o.o., ul. Bonifraterska 17, 00-203 Warszawa Skład i łamanie: Dariusz Ziach Druk i oprawa: Centrum Poligrafii, M. M. Jakubiccy ISBN 978-83-255-1616-1 redakcyjna.indd 4 10-06-18 15:08 Spis treści Wstęp Wstęp ............................................................................................. 7 1. Elementy zarządzania procesowego .................................................... 10 1.1. Koncepcja podejścia procesowego .................................................. 10 1.2. Specyfika zarządzania procesami ................................................... 19 1.3. Modelowanie procesów .............................................................. 37 1.4. Analiza i projektowanie procesów ................................................... 44 1.5. Wdrożenie procesów ................................................................. 54 1.6. Realizacja procesów i sprzężenie zwrotne .......................................... 59 2. Procesowy charakter działania instytucji finansowych .............................. 65 2.1. Procesowa natura usług finansowych ............................................... 65 2.2. Procesowe uwarunkowania regulacji formalnych zarządzania ryzykiem i kontroli zgodności w instytucjach finansowych ....................... 77 2.3. Instytucja finansowa jako organizacja procesowa ................................. 97 3. Zastosowania podejścia procesowego i zarządzania procesami w instytucjach finansowych ............................................................ 112 3.1. Projektowy charakter inicjatyw procesowych ..................................... 112 3.2. Przegląd inicjatyw procesowych w instytucjach finansowych ................... 124 3.2.1. Inicjatywy reorganizacyjne ................................................ 129 3.2.2. Inicjatywy sourcingowe .................................................... 144 3.2.3. Inicjatywy IT ................................................................ 153 4. Technologie i standardy wspierające zarządzanie procesami ..................... 162 4.1. Narzędzia IT wspierające zarządzanie procesami ................................ 162 4.2. Architektura systemu zarządzania procesami .................................... 178 4.3. Wybrane standardy wspierające zarządzanie procesami ......................... 186 4.4. Pakiet ADONIS jako przykład narzędzia wspierającego zarządzanie procesami .............................................................. 199 4.4.1. Założenia koncepcyjne i metodyczne pakietu ADONIS ................. 201 4.4.2. Architektura i uwarunkowania użytkowe pakietu ADONIS ............. 208 spis.indd 5 5 10-06-11 10:12 Spis treści Zakończenie ..............................................................................216 Odpowiedzi ...............................................................................218 Literatura ..................................................................................219 Indeks ......................................................................................225 6 spis.indd 6 10-06-11 10:12 Wstęp Wstęp Zarządzanie procesami biznesowymi to niezmiernie żywotna i nośna koncepcja, która na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat stała się inspiracją i fundamentem wielu inicjatyw o bardzo zróżnicowanym charakterze aplikacyjnym. Inicjatyw, których zakres rozciąga się od przedsięwzięć związanych z doskonaleniem i za­ rządzaniem jakością, przez projekty outsourcingowe, a na implementacji plat­ form IT, integrujących różne aspekty funkcjonowania firm, kończąc. Inicjatyw, które miały i mają miejsce również w tak specyficznych podmiotach jak insty­ tucje finansowe. W efekcie prac koncepcyjnych, zarówno akademickich, jak i komercyjnych, a także realizacji projektów aplikacyjnych odwołujących się do tej koncepcji, potwierdzono zasadność i użyteczność procesowego podejścia do funkcjonowania współczesnych organizacji, w tym również instytucji finan­ sowych. Wypracowano również odpowiednie wsparcie metodyczno­narzędziowe, wykorzystujące współczesne rozwiązania z zakresu IT, bez których nie istnieje możliwość wydajnego i efektywnego zarządzania procesami. Celem niniejszej książki jest przede wszystkim pokazanie integracyjnego i dyfuzyjnego charakteru podejścia procesowego, wspartego nowoczesnymi rozwiązaniami IT, oraz jego adekwatności aplikacyjnej w różnych obszarach funkcjonowania podmiotów sektora finansowego. Takie ujęcie pozwoli na przekrojowe poznanie zaprezento­ wanej tematyki, zrozumienie jej uwarunkowań oraz znaczenia dla współczesnych instytucji finansowych. Opracowanie ma charakter kompendium dotyczącego podstaw koncepcji zarządzania procesami i uwarunkowań jej stosowania przez podmioty sektora finansowego. W rozdziale pierwszym – „Elementy zarządzania procesowego” – zdefiniowano podstawowe pojęcia oraz przedstawiono założenia i specyfikę zarządzania procesami. Część ta ma charakter wprowadzający i uniwersalny, wstep.indd 7 7 10-06-10 16:27 Wstęp gdyż nie jest w niej podkreślany kontekst domeny aplikacyjnej i tym samym może być przydatna dla wszystkich zainteresowanych tematyką, niekoniecznie związanych z sektorem finansowym. Osadzeniu zarządzania procesami w kon­ tekście i specyfice podmiotów sektora finansowego poświęcony jest rozdział drugi – „Procesowy charakter działania instytucji finansowych”. Dokonano w nim identyfikacji aspektów procesowych w działalności i uwarunkowaniach funkcjonowania firm sektora finansowego. Szczególną uwagę poświęcono pro­ cesowemu charakterowi usług finansowych oraz uwarunkowaniom procesowym związanym z zarządzaniem ryzykiem czy kontrolą zgodności. Zidentyfikowano również wyzwania, jakie w zakresie zarządzania procesami stoją przed instytu­ cjami finansowymi. Takie odniesienie pozwoli zorientować się, na ile przedsta­ wione w rozdziale pierwszym koncepcje i metody przystają do specyfiki funk­ cjonowania podmiotów finansowych. W rozdziale trzecim – „Zastosowania podejścia procesowego i zarządzania procesami w instytucjach finansowych” – przedstawiono charakterystykę poszczególnych rodzajów inicjatyw proceso­ wych oraz przykładowe przedsięwzięcia, których podejmowały się firmy finan­ sowe, zarówno polskie jak i zagraniczne. Zwrócono w tym rozdziale szczególną uwagę na projektowy charakter inicjatyw procesowych i wyzwania, jakie są z tym związane. Dobierając przykłady aplikacyjne, starano się, aby pokazywały one zróżnicowanie tego typu projektów, zarówno jeśli chodzi o zakres, jak i skalę podejmowanych działań i wprowadzanych zmian. Pozwoli to na odnie­ sienie treści przedstawionych w pierwszym bloku do rzeczywistych uwarunko­ wań aplikacyjnych tego typu przedsięwzięć podejmowanych przez instytucje finansowe. Rozdział czwarty – „Technologie i standardy wspierające zarządza­ nie procesami” – stanowi swoisty aneks ukierunkowany na przedstawienie rozwiązań informatycznych oraz standardów, które z jednej strony stanowią oprzyrządowanie metodyczne, a z drugiej – poprzez swoją innowacyjność – mogą pełnić rolę katalizatora zmian w funkcjonowaniu organizacji. Elementy technologiczne starano przedstawiać się przede wszystkim z perspektywy funk­ cjonalnej, tak aby pokazać zakres ich zastosowań oraz konsekwencje z tym związane. Przekrój standardów pozwala zrozumieć rolę, jaką pełnią one w ob­ szarze zarządzania procesami. Natomiast specyfikacje systemowo­techniczne rozwiązań informatycznych, jako wykraczające poza przyjęty profil niniejszego opracowania, zostały ograniczone do niezbędnego minimum. Rozdział ten pełni funkcję uzupełniającą i zaznajomienie się z nim może poszerzyć świadomość Czytelnika o możliwościach współczesnych technologii informatycznych oraz zaletach stosowania rozwiązań standaryzowanych. 8 wstep.indd 8 10-06-10 16:27 Wstęp Z racji swojego charakteru niniejsza książka może być pomocna dla studen­ tów kierunków finansowych, zainteresowanych wyzwaniami stojącymi przed zarządzającymi współczesnymi podmiotami rynku finansowego. Stąd może być polecana jako pozycja literaturowa w ramach przedmiotów typu „Zarządzanie instytucjami kredytowymi” czy specjalistycznych kursów w ramach studiów podyplomowych. Może być również ciekawą lekturą dla studentów kierunków związanych z zarządzaniem, jak i współczesnymi technologiami IT i może sta­ nowić uzupełnienie dla wszelkich przedmiotów odwołujących się do koncepcji zarządzania procesami i jej wsparcia informatycznego (np. „Informatyczne na­ rzędzia modelowania procesów”, „Systemy zarządzania procesami biznesowymi”). Do satysfakcjonującego korzystania z niniejszej książki niezbędna jest elemen­ tarna znajomość zagadnień z obszaru „Podstaw zarządzania” i „Technologii informacyjnych”. Wiedza z zakresu podstaw funkcjonowania podmiotów sektora finansowego jest przydatna, ale nie niezbędna do zrozumienia zaprezentowanych koncepcji i rozwiązań. Podręcznikowy charakter książki ma również walor popularyzatorski, atrakcyjny dla wszystkich zainteresowanych przemianami we współczesnych firmach i sposobach zarządzania nimi. wstep.indd 9 9 10-06-10 16:27 1. Elementy zarządzania procesowego 1 Elementy zarządzania procesowego W niniejszym rozdziale można znaleźć odpowiedzi m.in. na poniższe pytania. Co to jest proces biznesowy, z czego się składa i jakie ma cechy? Kto jest uczestnikiem procesu biznesowego? Czym jest zarządzanie procesami? Jaką funkcję pełni właściciel procesu? Czym jest modelowanie procesów? Jakie są metody zbierania informacji o procesach? Jakie są zalety metod symulacyjnych w ramach analizy procesów? Skąd się biorą i jakie jest zastosowanie modeli referencyjnych? Czym jest controlling procesów? Czym jest dojrzałość procesowa organizacji? 1.1. Koncepcja podejścia procesowego Realia i uwarunkowania funkcjonowania organizacji we współczesnym, szybko zmieniającym się świecie, wymuszają mniej lub bardziej daleko idące zmiany w sposobach ich działania i metodach zarządzania nimi. Organizacje poszukują satysfakcjonujących rozwiązań we własnym zakresie lub starają się wyko- rzystać pomysły innych, np.: liderów rynkowych, firm doradczych czy też ośrodków naukowo-badawczych. Na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat pojawiło się wiele propozycji rozwiązań organizacyjnych, mających na zadanie poprawić czy to efektywność funkcjonowania firm, czy też jakość produktów lub usług, które dostarczają. Mimo zróżnicowania stopnia formalizacji, źródeł pochodzenia czy też obszarów aplikacyjnych tych rozwiązań, większość z nich 10 1.indd 10 10-06-11 10:13 1.1. Koncepcja podejścia procesowego charakteryzuje się wykorzystaniem wsparcia technologii informatycznych i po- chodnych oraz zastosowaniem podejścia procesowego. Fundamentem podejścia procesowego jest określenie, czym jest proces w kontekście funkcjonowania organizacji. Z racji wieloznaczności samego pojęcia „proces”, jego rozpatrywanie jako zjawiska organizacyjnego, wymusiło dodanie określenia identyfikacyjnego – biznesowy. Ten okrzepły w praktyce i literaturze związek frazeologiczny – proces biznesowy – nie do końca oddaje naturę rzeczy i wprowadza pewną nieadekwatność semantyczną (np. natura procesów w różnych organizacjach, nie tylko biznesowych, jest bardzo zbliżona lub identyczna). Stąd pojawiają się propozycje konkurencyjne (np. proces dzia- łania, proces biznesu, proces organizacyjny, a także – stosowany coraz rzadziej – proces gospodarczy) lub też stosuje się odejście od doprecyzowania i pozosta- wienie jedynie terminu „proces” (ale nadal w aspekcie funkcjonowania organi- zacji). Dla potrzeb niniejszego opracowania zdecydowano się na stosowanie tego ostatniego rozwiązania, chyba że kontekst użycia wymusza doprecyzowa- nie lub zaistnieje konieczność utrzymania zgodności z dotychczas stosowaną terminologią, szczególnie w języku angielskim. Na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat w literaturze dotyczącej proceso- wych aspektów funkcjonowania organizacji pojawiło się wiele definicji proce- su. Wśród nich na uwagę zasługują: proces (biznesowy) to zbiór czynności, który ma jeden lub kilka rodzajów wejścia, kreujący na wyjściu wartość dla klienta. Proces ma cel i wpływają na niego zdarzenia ze świata zewnętrznego lub z innych procesów; proces jest łańcuchem powiązanych ze sobą działań, wykorzystujących za- soby firmy, zmierzający do przekształcenia danych wejściowych w efekt końcowy; proces to strukturalny, mierzalny zestaw działań, zaprojektowany w celu dostarczenia (stworzenia) określonego produktu (usługi) dla klienta lub ryn- ku. Implikuje to silniejsze niż do tej pory zwrócenie uwagi na to, w jaki sposób organizacja wykonuje swoją pracę, a nie tylko na to, co jest robione (podejście produktowe) [Davenport, 1993, s. 5]. Mimo różnorodności punktów widzenia, w większości definicji główne cechy identyfikacyjne procesu są takie same. Zestaw tych cech przedstawiono na rysunku 1.1. Dla potrzeb niniejszego opracowania przyjęta zostanie ogólna definicja, w której proces (biznesowy) to ciąg określonych działań (czynności) realizo- wanych w organizacji, będących kolejnymi etapami osiągania zdefiniowanego celu. Celem tym zwykle jest pewien wynik (produkt, usługa, informacja), mający wartość dla jego odbiorcy (klienta zewnętrznego lub wewnętrznego). 1.indd 11 11 10-06-11 10:13 1. Elementy zarządzania procesowego Wartość dla odbiorcy może być wyrażona zarówno w sposób obiektywnie mie- rzalny (np. wartość pieniężna, stopień zgodności realizacji z zamówieniem), jak i subiektywny, względny (np. poziom satysfakcji). jest powtarzalny jest przedmiotem zarządzania tworzy wartość Proces ma jasno określony cel ma mierzalne wyniki przekracza granice jednostek organizacyjnych Rysunek 1.1. Identyfikacyjne cechy procesu Źródło: opracowanie własne. Odbiorcy wyniku będącego celem realizacji procesu są jedną z kategorii uczestników procesu, do której należą również dostawcy, wykonawcy oraz za- rządzający. Relacje pomiędzy poszczególnymi kategoriami uczestników a pro- cesem przedstawiono na rysunku 1.2. właściciele procesów zarządzający dostawcy Proces klienci wewnętrzni i zewnętrzni wykonawcy Rysunek 1.2. Uczestnicy procesu Źródło: opracowanie własne. 12 1.indd 12 10-06-11 10:13 1.1. Koncepcja podejścia procesowego W ramach podejścia procesowego przyjęło się określanie odbiorców mia- nem klientów, z rozróżnieniem na: klientów zewnętrznych – podmiotów spoza danej organizacji, którzy zwykle są odbiorcami wyników końcowych; klientów wewnętrznych – podmiotów z danej organizacji (pracowni- ków, jednostek organizacyjnych), którzy są odbiorcami wyników cząstkowych czy też pomocniczych. Pozostali uczestnicy procesu to wykonawcy odpowiadający za jego realizację, dostawcy zasilający proces oraz zarządzający, czyli jednostki odpowiedzialne m.in. za planowanie czy koordynowanie działań. W określonych sytuacjach, np. w procesach świadczenia usług finansowych, klienci mogą być równocze- śnie dostawcami zasileń np. informacyjnych. Natomiast w ramach kategorii „zarządzający” wyróżniana jest specyficznie procesowa kategoria, jaką jest właściciel procesu, czyli osoba odpowiedzialna za nadzór nad realizacją całego procesu. Nie oznacza to, że poszczególni uczestnicy są z odpowiedzialności zwolnieni lub że nie mają świadomości pełnionej roli w procesie czy też zna- czenia wykonywanej przez nich pracy w kontekście całości. Trudno jednak oczekiwać od nich zrozumienia całego procesu, jego kontekstu i uwarunkowań w takim stopniu, jaki powinien charakteryzować właściciela procesu1. Ważną cechą charakterystyczną procesu biznesowego, skutkującą daleko- siężnymi konsekwencjami jest przekraczanie w trakcie jego realizacji barier organizacyjnych, często w poprzek jednostek organizacyjnych lub pionów funk- cjonalnych albo pomiędzy nimi. Jednym z pierwszych, który postulował takie właśnie interakcje, był Michael E. Porter ze swoją koncepcją łańcucha wartości. Stała się ona jedną z podstaw całościowego spojrzenia na procesy w przedsię- biorstwie. Niejednorodny charakter elementów (dokumenty, dane, zadania), które w wyniku realizacji procesów przekraczają bariery organizacyjne, w po- łączeniu z rozproszeniem przestrzennym i strukturalnym zaangażowanych jed- nostek organizacyjnych, powoduje konieczność wielowymiarowego postrzega- nia procesów. Koresponduje to dodatkowo z ich wieloaspektową naturą, na którą składają się m.in.: aspekty realizacyjne (np. efektywność, elastyczność, alokacja zasobów ludzkich, alokacja zasobów technicznych, kontrola realizacji, automatyzacja); aspekty finansowe (np. monitorowanie i analiza kosztów, rejestracja wy- miernych korzyści finansowych); 1 Więcej na temat roli i funkcji właściciela procesu w dalszej części niniejszego rozdziału. 1.indd 13 13 10-06-11 10:13 1. Elementy zarządzania procesowego koegzystencja elementów natury biznesowej, technicznej i społecznej (np. z jednej strony w realizację części zadań w ramach procesów zaangażowa- ne są heterogeniczne systemy informatyczne, które muszą ze sobą współpraco- wać, z drugiej natomiast wciąż istniają takie czynności, których satysfakcjonu- jące wykonanie zależy od kompetencji, inteligencji, doświadczenia, a czasem i intuicji oraz samopoczucia realizujących je pracowników). Proces to pojęcie bazowe, zarówno dla podejścia procesowego, jak i orientacji procesowej. Zasadne jest zatem pytanie, czy rozróżnianie pomiędzy podejściem a orientacją jest potrzebne. Autor przyjął, że podejście procesowe jest ter- minem ogólniejszym, rozumianym jako pewien sposób widzenia określonej rzeczywistości organizacyjnej (lub jej fragmentu) przez pryzmat procesów w niej realizowanych. Pojęcie orientacji procesowej zostało zarezerwowane dla całościowego sposobu działania danej organizacji, w której uznano prioryte- towe znaczenie realizowanych procesów. Tym samym występowanie orientacji procesowej jest cechą danej organizacji, która – zależnie od stopnia nasilenia tej cechy2 – może być określona mianem organizacji procesowej. W literaturze synonimami organizacji procesowej są terminy: organizacja horyzontalna, orga- nizacja zorientowana na procesy czy organizacja procesocentryczna. Orientacja procesowa zwykle zestawiana jest z tradycyjną orientacją funk- cjonalną. I mimo pewnej, dość naturalnej, przeciwstawności obu tych sposobów działania organizacji nie można ich traktować jako całkowicie opozycyjnych i wzajemnie się wyłączających. Pomiędzy organizacją całkowicie funkcjonalną a całkowicie procesową jest cały szereg stanów pośrednich, a zasadnicza zmia- na polega na przesuwaniu priorytetu ważności z funkcji ku procesom. Różnica między orientacją funkcjonalną a procesową została przedstawiona, w uprosz- czony sposób, na rysunku 1.3. Występowanie w organizacji orientacji procesowej jest jedną z możliwych konsekwencji przejęcia podejścia procesowego. Niemniej samo podejście pro- cesowe pozwala na dostrzeżenie wielowymiarowości samych procesów, czego konsekwencją jest stosowanie go w wielu obszarach aplikacyjnych (inicjaty- wach procesowych), od zarządzania jakością, przez zarządzanie ryzykiem, a na wdrażaniu systemów informatycznych kończąc. Zasadniczo u podstaw takich inicjatyw leży to samo podejście procesowe, ale uwypuklony zostaje określony zestaw aspektów. Tym samym, jeśli inicjatywy tego typu są wycinkowe i nie wychodzą z tej samej bazy procesów tworzącej fundament organizacji, trudno 2 Dojrzałość procesowa organizacji zostanie szerzej omówiona w dalszej części rozdziału. 14 1.indd 14 10-06-11 10:13 1.1. Koncepcja podejścia procesowego mówić o faktycznej orientacji procesowej. Na rysunku 1.4 przedstawiono wy- brane obszary aplikacyjne podejścia procesowego. u g n i t e k r a m n o P i w ó t y d e r k n o P i i j c a r e p o n o P i Orientacja funkcjonalna Orientacja procesowa Proces marketingowy Proces kredytowy Proces windykacji Rysunek 1.3. Orientacja funkcjonalna i procesowa Źródło: materiały szkoleniowe firmy DGA. Zarządzanie ryzykiem operacyjnym Reorganizacja Zarządzanie jakością Outsourcing Podejście procesowe Zarządzanie wiedzą Pomiar i monitorowanie Automatyzacja wyników działania działań Wdrożenia i integracja systemów IT Rysunek 1.4. Wybrane obszary aplikacyjne podejścia procesowego Żródło: opracowanie własne. Warto zwrócić uwagę na to, że obszary, w których stosowano podejście pro- cesowe, kształtowały się w różnorodny sposób. Wypracowane w ramach nich pewne mechanizmy działania i zarządzania odwołujące się do procesów mają zwykle swoistą metodykę i narzędzia. Z jednej strony może to być kłopotliwe, 1.indd 15 15 10-06-11 10:13 1. Elementy zarządzania procesowego bo utrudnia integrację poszczególnych aspektów, z drugiej natomiast ma inspi- rujący potencjał i pozwala na zapożyczenia i twórcze rozwinięcia rozwiązań pochodzących z różnych obszarów. Znajdzie to swoje odzwierciedlenie w dal- szej części rozdziału dotyczącej specyfiki zarządzania procesami. Stopień nasilenia zainteresowania poszczególnymi obszarami i związanymi z nimi inicjatywami procesowymi oraz występowanie czynników im sprzyjają- cych są zróżnicowane i zależą m.in. od sektora gospodarki, w którym działa da- na instytucja, siły i działań podmiotów konkurencyjnych, a także od poziomu rozwoju organizacyjnego i skłonności do poszukiwania nowych, efektywnych rozwiązań, często wspieranych technologią informatyczną. Najważniejszym czynnikiem biznesowym, który zwykle motywuje kadrę kierowniczą do działań wspierających procesy biznesowe, jest chęć oszczędzania środków finansowych. Potwierdza to badanie ankietowe przeprowadzone przez BPTrends w 2006 roku, dotyczące m.in. czynników biznesowych skutkujących w organizacjach zainte- resowaniem procesami biznesowymi i ich reorganizacją3. Około 1/3 responden- tów wskazała na oszczędności finansowe lub poprawę produktywności. Prawie 20 uznała za decydujące konieczność poprawy zarządzania w zakresie koor- dynacji lub odpowiedzialności w ramach organizacji. 15 respondentów za katalizator zmian procesowych uznało potrzebę podniesienia poziomu satys- fakcji klientów. Podobny poziom oddziaływania uzyskała chęć doskonalenia istniejących i tworzenie nowych produktów oraz wprowadzanie nowych linii biznesowych. Wskazywano również na wymagania nadzorcze lub biznesowe (np. wdrożenie norm ISO, kontrolę zgodności z przepisami) – 9 , a także po- prawę zarządzania zasobami IT – 7 . Podejście procesowe wymaga uświadomienia przez zainteresowanych nie tylko samego faktu istnienia procesów, ale również tego, jakiej są one natury i w jakich relacjach ze sobą pozostają. Pomocna może okazać się klasyfikacja procesów ułatwiająca ich uporządkowanie. Całość procesów organizacji można podzielić na4: 3 Badanie przeprowadzone przez BPTrends dotyczyło identyfikacji stanu rozwoju i jego uwarun- kowań, w jakim znalazł się obszar zarządzania procesami. Ankieta objęła prawie 350 respondentów (analityków biznesowych, menedżerów działów IT, HR i innych), z różnych krajów i różnych sektorów gospodarki (przedstawiciele sektora usług finansowych byli reprezentowani najliczniej i stanowili pra- wie 20 populacji). Więcej na ten temat w: [Harmon, Wolf, 2006]. 4 Podział ten występuje w literaturze w wielu źródłach, na co zwrócono uwagę m.in. w pozycji: [Gabryelczyk, 2006, s. 16–17]. 16 1.indd 16 10-06-11 10:13 1.1. Koncepcja podejścia procesowego procesy podstawowe, które bezpośrednio zwiększają wartość dodaną i są realizowane w zasadniczych obszarach funkcjonowania organizacji, a to oznacza, iż dają klientowi zewnętrznemu dostrzegalną przez niego wartość (np. użytecz- ność) – wśród tych procesów są m.in. realizacja zleceń klientów czy rozwój nowych produktów i usług; procesy wspomagające (pomocnicze), które pośrednio dodają wartość produktom lub usługom, poprzez wspomaganie procesów podstawowych, dla których prawidłowej realizacji są niezbędne – przykładami takich procesów mogą być proces zapewnienia jakości czy proces zarządzania kadrami. W ramach procesów podstawowych można dodatkowo zidentyfikować dwa poziomy: strategiczny i operacyjny [Pepperd, Rowland, 1997, s. 14–15]. Do pierwszej kategorii zaliczone zostają te procesy, które umożliwiają organi- zację i planowanie i przyszły rozwój. Natomiast procesy operacyjne to takie, dzięki którym możliwa jest przede wszystkim obsługa codziennych interakcji z klientami. Istotnym czynnikiem różnicującym w ramach tych dwóch poziomów jest również czas i to zarówno samej realizacji procesu, jak i okres, po jakim klienci otrzymają istotny dla nich wynik. W przypadku procesów strategicznych czas ten wyrażany będzie w mie- siącach czy latach, natomiast w przypadku procesów operacyjnych – w godzi- nach, dniach, tygodniach. W dobie gospodarki elektronicznej, dla której naturalny jest paradygmat zarządzania łańcuchem dostaw czy relacjami z klientami, coraz więcej proce- sów zyskuje status interorganizacyjnych, w których realizację zaangażowanych jest kilka instytucji. Wymaga to czytelnych zasad współpracy, niezakłóconego przepływu informacji oraz sprawnych mechanizmów koordynacji w ramach ca- łego procesu, jak i jego poszczególnych fragmentów. Stawia to spore wyzwania zarówno organizacyjne, jak i technologiczne, u których podstaw leży dokładne zrozumienie co, jak i przez kogo jest robione. Zasadniczym elementem podejścia procesowego jest zrozumienie, jaka jest wewnętrzna struktura procesów, jakie relacje zachodzą między poszczegól- nymi jej elementami oraz jak się to przekłada na ich realizację. Podobnie jak i w przypadku klasyfikacji procesów, także i w ramach ich strukturyzacji poja- wia się kwestia punktu widzenia determinującego jej poziom szczegółowości. W przedstawionych definicjach procesu pojawiają się różne określenia odpo- wiadające działaniom realizowanym w ramach procesów. Uznając logikę dekom- pozycji procesu i poziom jej szczegółowości proces może składać się z innych procesów, zadań, czynności i elementarnych operacji. Przykład takiej struktu- ryzacji przedstawiono na rysunku 1.5. 1.indd 17 17 10-06-11 10:13 1. Elementy zarządzania procesowego Zadanie Czynność Proces Zadanie Wykaz operacji Rysunek 1.5. Przykładowa strukturyzacja procesu Źródło: opracowanie własne. Takie podejście do strukturyzacji procesu może stwarzać problemy z jedno- rodnością poszczególnych elementów (np. czy określony fragment procesu jest czynnością czy też operacją). Zasadne więc staje się prostsze i bardziej elastyczne ujęcie, pozwalające na dopasowywanie poziomu szczegółowości adekwatnie do potrzeb5. Taka elastyczna struktura procesu składa się z dwóch zasadni- czych elementów: podprocesów – zależnie od poziomu dekompozycji mogą być nimi auto- nomiczne procesy lub logiczne wyodrębnione fragmenty danego procesu, reali- zujące np. określone zadania; czynności – które odpowiadają działaniom jednostkowym realizowanym w ramach procesu, ale poziom ich szczegółowości zależy od potrzeb, dla jakich dekompozycja jest przeprowadzana. Procesy w dość naturalny sposób znalazły swoje miejsce we współczesnych koncepcjach postrzegania funkcjonowania organizacji w sposób kompleksowy, gdzie stanowią jeden z najistotniejszych elementów składowych całościowej architektury korporacyjnej (enterprise architecture). Architektura korporacyjna to spójny model organizacji, łączący jej cele strategiczne ze strukturami organi- zacyjnymi, procesami biznesowymi, danymi oraz systemami informacyjnymi i infrastrukturą informatyczną funkcjonującą w danej organizacji6. Naturą archi- 5 Kwestie metodyki i wizualizacji strukturyzacji procesów przedstawione zostaną szerzej w dalszej części rozdziału. 6 Zagadnienia dotyczące architektury korporacyjnej znacząco wykraczają poza ramy niniejszego opra- cowania. Więcej na ten temat np. w: [Lankohorst, 2005], http://www.architekturakorporacyjna.pl, i innych. 18 1.indd 18 10-06-11 10:13 1.2. Specyfika zarządzania procesami tektury korporacyjnej jest jej integracyjny charakter oraz warstwowość. Mimo zróżnicowania schematów (koncepcji ramowych) tworzenia tego typu archi- tektur (np. siatka Zachmana czy metodyka TOGAF) można w nich wyróżnić na- stępujące warstwy [Fischer, Winter, 2006, s. 32]: architektura biznesowa – odwzorowuje podstawy organizacyjne danej instytucji oraz powiązania między nimi ze strategicznego punktu widzenia, uwzględniającego misję, wizję i system celów tej instytucji; architektura procesowa – odwzorowuje sposób działania organizacji, np. tworzenia i realizowania usług, kreowania wartości dla klienta (w niektórych podejściach wchodzi w skład architektury biznesowej); architektura informacyjna – składa się z architektury danych (obejmuje ona struktury danych niezbędne do funkcjonowania organizacji wraz z powią- zaniami między tymi strukturami i ich właściwościami) oraz architektury opro- gramowania (definiującej struktury systemów oprogramowania – komponenty, ich publiczne właściwości oraz wzajemne relacje między tymi strukturami umożliwiające ich integrację); architektura technologiczna – odwzorowuje rozwiązania i uwarunkowa- nia infrastruktury technologicznej danej instytucji. Już na początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku podejście procesowe łączone było z wykorzystaniem technologii informatycznej. W miarę jej rozwoju rósł również potencjał w zakresie katalizowania i de facto umożliwiania zmian organizacyjnych, również o charakterze procesowym. Z jednej strony mieliśmy do czynienia z rozszerzaniem zakresu wsparcia aspektów procesowych przez technologie informatyczne, z drugiej natomiast – podejście procesowe zaczęło przenikać do metodyk informatycznych. Te wielokierunkowe oddziaływania oraz szybkość zmian technologicznych skutkowały względnym brakiem kom- pleksowości i różnorodnością koncepcyjną. Wydaje się, że propozycje integra- cyjne łączące aspekty biznesowe, organizacyjne i technologiczne, jak chociażby wspomniane metodyki tworzenia architektur korporacyjnych dają szansę na uchwycenie wieloaspektowości procesów i w konsekwencji bardziej spójny spo- sób funkcjonowania danej instytucji. 1.2. Specyfika zarządzania procesami Procesy realizowane w każdej organizacji winny zapewnić wykonanie przyję- tych przez nią celów, uzyskanie pewnych korzyści i satysfakcję klientów, zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Stąd każda organizacja, w ramach której 1.indd 19 19 10-06-11 10:13
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie procesami w instytucjach finansowych
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: