Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00359 005924 19029613 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie produktem w modelu lean - książka
Zarządzanie produktem w modelu lean - książka
Autor: Liczba stron: 224
Wydawca: Helion Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-5475-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> komputery i informatyka >> biznes it >> zarządzanie projektami it
Porównaj ceny (książka, ebook (-35%), audiobook).

Jak stworzyć udany produkt na podstawie luźnych pomysłów biznesowych

Skuteczność w innowacyjności jest dziś warunkiem sukcesu w biznesie. Wygra ta firma, która sprawniej i elastyczniej zareaguje na napływające informacje zwrotne, zgrabniej wybierze najlepsze pomysły i trafniej odpowie na wymagania klienta, by dostarczyć mu najbardziej odpowiednich wrażeń. Menedżer produktu odgrywa wyjątkowo niewdzięczną rolę w tym procesie: musi nieustannie doskonalić przyjęte strategie i wciąż dążyć do najlepszego wykorzystania pojawiających się możliwości. W świecie agile trzeba pozostać lean, aby sprawnie reagować na dynamiczne zmiany rynku.

Ta książka jest wartościowym przewodnikiem dla każdego, kto tworzy nowe produkty i chce realizować strategię skutecznego oddziaływania na klienta. Przedstawiono tu koncepcję inwestowania w najważniejsze rezultaty biznesowe jako fundament wyznaczania obiektywnych kryteriów selekcji pomysłów i działań do realizacji. Omówiono sposoby angażowania interesariuszy i uwzględniania zewnętrznych informacji zwrotnych, które pozwalają wypracować kompleksowe doświadczenie produktu. Pokazano techniki analizy kosztów produktu oraz zaproponowano mierniki postępu prac nad projektem. Sporo miejsca poświęcono czynnikom utrudniającym osiąganie wyznaczonych celów oraz sposobom eliminacji przejawów marnotrawstwa.

W tej książce:

Metodologia lean: przekuje ideę w najlepszy produkt!

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Lean Product Management: Successful products from fuzzy business ideas Tłumaczenie: Bartosz Sałbut ISBN: 978-83-283-5475-3 Copyright © Packt Publishing 2018. First published in the English language under the title ‘Lean Product Management – (9781788831178)’ Polish edition copyright © 2019 by HELION SA. All rights reserved. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Helion SA dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Helion SA nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Helion SA ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: helion@helion.pl WWW: http://helion.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://helion.pl/user/opinie/zaprle Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis tre(cid:258)ci O autorce O recenzencie Przedmowa Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) I. Nad czym nale(cid:285)y pracowa(cid:202)? Dla kogo i po co tworzy si(cid:218) produkt? Rozdzia(cid:239) 1. Okre(cid:258)lenie najwa(cid:285)niejszych rezultatów biznesowych Najwa(cid:285)niejszy jest sens Kontekst biznesowy ma zasadniczy wp(cid:239)yw na podejmowane dzia(cid:239)ania Od czego zale(cid:285)y sukces produktu? Model biznesowy Najwa(cid:285)niejsze rezultaty biznesowe Podsumowanie Rozdzia(cid:239) 2. Inwestowanie w najwa(cid:285)niejsze rezultaty biznesowe Inwestycje Priorytety z dat(cid:200) Inwestowanie w najwa(cid:285)niejsze rezultaty biznesowe Gra inwestycyjna: na jakie rezultaty firma postawi w ci(cid:200)gu najbli(cid:285)szego miesi(cid:200)ca czy dwóch? Podsumowanie 7 9 11 17 18 18 20 21 29 34 35 35 36 40 42 48 Poleć książkęKup książkę Spis tre(cid:286)ci Rozdzia(cid:239) 3. Analiza rozwi(cid:200)za(cid:241) oraz ich wp(cid:239)ywu na mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) osi(cid:200)gni(cid:218)cia najwa(cid:285)niejszych rezultatów biznesowych Rozpoznawanie w(cid:239)a(cid:258)ciwych problemów do rozwi(cid:200)zania Budowa(cid:202) czy nie budowa(cid:202)? Kre(cid:258)lenie kompleksowej wizji interakcji mi(cid:218)dzy u(cid:285)ytkownikiem a firm(cid:200) (produktem czy us(cid:239)ug(cid:200)) Szacowanie wp(cid:239)ywu pomys(cid:239)u na mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) osi(cid:200)gni(cid:218)cia najwa(cid:285)niejszych rezultatów biznesowych oraz wypracowania konkretnej warto(cid:258)ci Wizualizacja priorytetów za pomoc(cid:200) macierzy 2×2 Podsumowanie Rozdzia(cid:239) 4. Planowanie sukcesu Jak rozumiemy sukces? Definiowanie wska(cid:283)ników sukcesu Nierealistyczne oczekiwania wzgl(cid:218)dem technologii Koszty kompromisów technicznych Definiowanie kryteriów sukcesu technicznego Podsumowanie Rozdzia(cid:239) 5. Opracowanie produktu o du(cid:285)ej sile oddzia(cid:239)ywania Analiza si(cid:239)y oddzia(cid:239)ywania produktu Koszty tworzenia do(cid:258)wiadczenia produktu o du(cid:285)ej sile oddzia(cid:239)ywania Okre(cid:258)lenie istoty produktu o du(cid:285)ej sile oddzia(cid:239)ywania Mapa warto(cid:258)ci Decyzja o tworzeniu, zakupie lub rezygnacji z pewnych rozwi(cid:200)za(cid:241) Koszty rozwi(cid:200)za(cid:241) cyfrowych Ryzyko zwi(cid:200)zane z odst(cid:200)pieniem od tworzenia rozwi(cid:200)za(cid:241) Macierz kosztów i oddzia(cid:239)ywania Podsumowanie Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) II. Czy pracujemy nad w(cid:239)a(cid:258)ciwym produktem? Rozdzia(cid:239) 6. Zarz(cid:200)dzanie zakresem produktu o du(cid:285)ej sile oddzia(cid:239)ywania Czy ju(cid:285) mo(cid:285)emy by(cid:202) z siebie zadowoleni? Nie zawsze warto robi(cid:202) co(cid:258) szybciej Minimalnie satysfakcjonuj(cid:200)cy produkt Krótka historia samochodu Co to zatem jest „produkt o najwi(cid:218)kszej sile oddzia(cid:239)ywania?” Zadowolony klient na ka(cid:285)dym etapie rozwoju produktu Podsumowanie Rozdzia(cid:239) 7. Gromadzenie, pomiary i analiza informacji zwrotnych od klienta Dlaczego dopracowane produkty nie odnosz(cid:200) sukcesu na rynku? Martwy punkt informacji zwrotnej Typologia klientów 4 49 50 52 54 57 62 64 67 69 73 77 80 82 83 85 86 87 88 93 94 95 96 97 98 101 102 103 104 107 109 118 119 121 122 124 126 Poleć książkęKup książkę Co to jest warto(cid:258)(cid:202) postrzegana produktu? Które aspekty do(cid:258)wiadczenia produktu maj(cid:200) najwi(cid:218)ksze znaczenie? Kiedy i w jaki sposób gromadzi(cid:202) informacje zwrotne? Czy klient jest sk(cid:239)onny przekazywa(cid:202) nam informacje zwrotne? Podsumowanie Rozdzia(cid:239) 8. Monitorowanie post(cid:218)pów Potrzeba gratyfikacji Czy produkt odpowiada klientowi? Czy produkt odpowiada firmie? Podsumowanie Spis tre(cid:286)ci 128 130 134 136 138 141 141 143 147 154 Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) III. Czy praca nad produktem przebiega prawid(cid:239)owo? Rozdzia(cid:239) 9. Eliminacja marnotrawstwa. Koniec z szacunkami! Po co nam szacunki? Dlaczego szacunki nie mog(cid:200) by(cid:202) dok(cid:239)adne? Jakie rezultaty powinny przynosi(cid:202) rozmowy o szacowanych warto(cid:258)ciach? Podsumowanie Rozdzia(cid:239) 10. Eliminacja marnotrawstwa. Nie tworzy si(cid:218) tego, co mo(cid:285)na kupi(cid:202)! Jak sprzeda(cid:202) pomys(cid:239)? Dotychczas skuteczne rozwi(cid:200)zania w ko(cid:241)cu przestaj(cid:200) si(cid:218) sprawdza(cid:202) Budowa(cid:202) czy nie budowa(cid:202)? Czarne dziury, które poch(cid:239)aniaj(cid:200) czas zespo(cid:239)u Podsumowanie Rozdzia(cid:239) 11. Eliminacja marnotrawstwa. Dane a opinie Definiowanie hipotezy Moment pierwszy: dane potrzebne przed rozpocz(cid:218)ciem prac rozwojowych Moment drugi: dane potrzebne po uruchomieniu funkcjonalno(cid:258)ci Problemy z danymi Podsumowanie Rozdzia(cid:239) 12. Czy nasz proces nas spowalnia? Kontekst biznesowy i organizacyjny Pierwsza przyczyna wyst(cid:218)powania marnotrawstwa w obr(cid:218)bie procesów: d(cid:200)(cid:285)enie do doskona(cid:239)o(cid:258)ci Druga przyczyna wyst(cid:218)powania marnotrawstwa w obr(cid:218)bie procesów: d(cid:200)(cid:285)enie do wydajno(cid:258)ci Trzecia przyczyna wyst(cid:218)powania marnotrawstwa w obr(cid:218)bie procesów: d(cid:200)(cid:285)enie do maksymalizacji przepustowo(cid:258)ci Rozwi(cid:200)zania problemu wyst(cid:218)powania marnotrawstwa w obr(cid:218)bie procesów Podsumowanie 159 160 161 165 169 171 172 174 175 177 180 181 181 183 184 185 189 191 191 193 195 196 199 206 5 Poleć książkęKup książkę Spis tre(cid:286)ci Rozdzia(cid:239) 13. Upe(cid:239)nomocnienie zespo(cid:239)u Za(cid:239)o(cid:285)enia koncepcji pracy nad oprogramowaniem w modelu lean Podejmowanie decyzji Wspó(cid:239)praca Podsumowanie Skorowidz 207 207 209 213 215 217 6 Poleć książkęKup książkę 6 Zarz(cid:200)dzanie zakresem produktu o du(cid:285)ej sile oddzia(cid:239)ywania W poprzednim rozdziale dowiedzieli(cid:258)my si(cid:218), jak stworzy(cid:202) macierz kosztów i oddzia(cid:239)ywania. Poznali(cid:258)my te(cid:285) optymaln(cid:200) metod(cid:218) tworzenia produktu o du(cid:285)ej sile oddzia(cid:239)ywania. Otrzymali- (cid:258)my w ten sposób list(cid:218) priorytetowych pomys(cid:239)ów na funkcjonalno(cid:258)ci. Jak jednak wybra(cid:202) spo- (cid:258)ród nich te, nad którymi rzeczywi(cid:258)cie b(cid:218)dziemy pracowa(cid:202), zw(cid:239)aszcza je(cid:258)li z uwagi na istniej(cid:200)- ce ograniczenia biznesowe i presj(cid:218) zewn(cid:218)trzn(cid:200) nie jeste(cid:258)my w stanie zaj(cid:200)(cid:202) si(cid:218) wszystkimi? Jak w odniesieniu do ka(cid:285)dej z tych funkcjonalno(cid:258)ci wyznaczy(cid:202) stopie(cid:241) dopracowania produktu? Docelowy stopie(cid:241) dopasowania produktu b(cid:218)dzie zale(cid:285)a(cid:239) od dojrza(cid:239)o(cid:258)ci rynku i samej firmy. Inaczej podchodzi si(cid:218) do kwestii prac nad produktem, który ma si(cid:218) pojawi(cid:202) na rynku s(cid:239)abo za- gospodarowanym, powstaje na bazie niedookre(cid:258)lonych pomys(cid:239)ów biznesowych i z wykorzy- staniem niesprawdzonej technologii, a inne rozwi(cid:200)zania stosuje si(cid:218) na rynkach o ugruntowanej strukturze, na których obowi(cid:200)zuj(cid:200) pewne konkretne modele i procesy biznesowe. Jeszcze inaczej traktuje si(cid:218) kwestie dopasowania produktu do rynku wtedy, gdy technologia nie budzi w(cid:200)tpli- wo(cid:258)ci, ale nie uda(cid:239)o si(cid:218) na razie potwierdzi(cid:202) trafno(cid:258)ci celów biznesowych. W zwi(cid:200)zku z powy(cid:285)szym w tym rozdziale b(cid:218)dziemy si(cid:218) zajmowa(cid:202) nast(cid:218)puj(cid:200)cymi kwestiami: (cid:81) Analiza stopnia dojrza(cid:239)o(cid:258)ci firmy i rynku jako klucz do ustalenia charakteru pierwszej wersji produktu wprowadzanego do oferty. (cid:81) Kwestie wymagaj(cid:200)ce uwzgl(cid:218)dnienia przy pracy nad ka(cid:285)dym kolejnym wydaniem produktu. (cid:81) Ustalanie zakresu dla danego wydania produktu. Poleć książkęKup książkę Zarz(cid:261)dzanie produktem w modelu lean Czy ju(cid:285) mo(cid:285)emy by(cid:202) z siebie zadowoleni? Lepsze to, co gotowe, ni(cid:285) to, co idealne. — autor anonimowy Od wielu lat maluj(cid:218), rysuj(cid:218) i ucz(cid:218) innych, jak to robi(cid:202). Dostrzegam wiele podobie(cid:241)stw mi(cid:218)dzy prac(cid:200) nad obrazem a planowaniem projektu. Wraz z pomys(cid:239)em na nowy obraz pojawia si(cid:218) te(cid:285) nowy zastrzyk energii. Mam ochot(cid:218) natychmiast zabra(cid:202) si(cid:218) do pracy i zacz(cid:200)(cid:202) nanosi(cid:202) farb(cid:218) na p(cid:239)ótno, pu(cid:258)ci(cid:202) p(cid:218)dzel w ruch. Czasami zachowuj(cid:218) si(cid:218) jak desperatka, jak gdyby to mia(cid:239)o by(cid:202) tak, (cid:285)e je(cid:258)li od razu nie przelej(cid:218) na p(cid:239)ótno tego, co mi chodzi po g(cid:239)owie, to te pomys(cid:239)y gdzie(cid:258) uciekn(cid:200). Oczywi(cid:258)cie (cid:285)eby stworzy(cid:202) udane dzie(cid:239)o sztuki, trzeba sobie zaplanowa(cid:202) prac(cid:218). Bez metody ani rusz. Farba nie schnie tak szybko, jak by si(cid:218) chcia(cid:239)o. P(cid:218)dzle i palety te(cid:285) si(cid:218) same nie wyczysz- cz(cid:200). Trzeba zwolni(cid:202) tempo i dopilnowa(cid:202) ró(cid:285)nych szczegó(cid:239)ów. Nanosi si(cid:218) na p(cid:239)ótno kolejne warstwy. To spowolnienie i to skupienie na kolejnych warstwach nie jest takie do ko(cid:241)ca pozy- tywne, poniewa(cid:285) wzmaga obsesj(cid:218) na punkcie szczegó(cid:239)u. Cz(cid:239)owiek ma ochot(cid:218) nie przestawa(cid:202), dopóki nie osi(cid:200)gnie perfekcji. Mam sk(cid:239)onno(cid:258)ci do ci(cid:200)g(cid:239)ego dopracowywania moich obrazów, nigdy nie jestem ca(cid:239)kowicie zadowolona z efektu. Bywa, (cid:285)e odczuwam tak wielkie niezado- wolenie, (cid:285)e mam ochot(cid:218) poci(cid:200)(cid:202) p(cid:239)ótno na kawa(cid:239)ki i zacz(cid:200)(cid:202) od nowa. Z czasem znalaz(cid:239)am jednak na to sposób. Ca(cid:239)a sztuka polega na tym, (cid:285)eby zrobi(cid:202) krok w ty(cid:239) i skupi(cid:202) si(cid:218) na ocenie swojej pracy. Niekiedy taka ocena wymaga pozyskania opinii innych osób. Je(cid:258)li wi(cid:218)c stwierdzam, (cid:285)e co chwila podchodz(cid:218) do p(cid:239)ótna, (cid:285)eby tu i ówdzie co(cid:258) poprawi(cid:202), zmuszam si(cid:218) do tego, (cid:285)eby od(cid:239)o(cid:285)y(cid:202) p(cid:218)dzel. W ten sposób chroni(cid:218) sama siebie przed upadkiem w otch(cid:239)a(cid:241) doskona(cid:239)o(cid:258)ci. Pomaga mi to spojrze(cid:202) na sytuacj(cid:218) z odpowiedniej perspektywy (do- s(cid:239)ownie) i rzeczowo j(cid:200) oceni(cid:202). W momencie zako(cid:241)czenia procesu malowania przedstawiam (cid:258)wiatu co(cid:258), z czego jestem do(cid:258)(cid:202) zadowolona. Potrafi(cid:239)abym oczywi(cid:258)cie wskaza(cid:202) tysi(cid:200)ce niedoróbek tego mojego dzie(cid:239)a: jakie(cid:258) tam poprawki, niezupe(cid:239)nie idealne miejsca, nie najlepszy dobór kolorów i ró(cid:285)ne inne drobia- zgi. Kto(cid:258), kto patrzy na obraz jako na ca(cid:239)o(cid:258)(cid:202), na ogó(cid:239) nie zaprz(cid:200)ta sobie g(cid:239)owy szczegó(cid:239)ami technicznymi i procesem twórczym. Wra(cid:285)enie artystyczne liczy si(cid:218) bardziej ni(cid:285) aspekt rze- mie(cid:258)lniczy. Ja czasami jestem bardzo zadowolona z tego, co mi wysz(cid:239)o, a potem nagle stwier- dzam, (cid:285)e na innych mój obraz nie robi specjalnego wra(cid:285)enia. Mnie czasami obraz nie zadowala, ale zbiera bardzo pozytywne recenzje od innych. W mojej g(cid:239)owie rozbie(cid:285)no(cid:258)(cid:202) mi(cid:218)dzy tym, co mog(cid:239)o si(cid:218) na p(cid:239)ótnie znale(cid:283)(cid:202), a co si(cid:218) ostatecznie na nim znalaz(cid:239)o, jest tak du(cid:285)a, (cid:285)e mog(cid:239)abym do ko(cid:241)ca (cid:285)ycia odczuwa(cid:202) z tego powodu niedosyt. Dla wi(cid:218)kszo(cid:258)ci z nas dok(cid:239)adnie tak samo rzecz si(cid:218) ma z produktem. Jak rozpozna(cid:202) moment, w którym nale(cid:285)y przesta(cid:202) uporczywie o nim my(cid:258)le(cid:202)? Jak stwierdzi(cid:202), (cid:285)e ju(cid:285) jest gotowy? Jak na- uczy(cid:202) si(cid:218) rozpoznawa(cid:202) moment, w którym produkt b(cid:218)dzie „w sam raz”? Problem polega na tym, (cid:285)e rzadko kiedy umiemy z przekonaniem wskaza(cid:202) odpowiedni moment premiery i rzadko kiedy potrafimy poprawnie ukierunkowa(cid:202) obsesyjne my(cid:258)li. Tak naprawd(cid:218) nie ma dobrego sposobu na rozpoznanie momentu, w którym powinni(cid:258)my sobie powiedzie(cid:202): „Gotowe”! 102 Poleć książkęKup książkę Rozdzia(cid:225) 6. • Zarz(cid:261)dzanie zakresem produktu o du(cid:298)ej sile oddzia(cid:225)ywania Gdy nad produktem pracuje zespó(cid:239), poziom niepewno(cid:258)ci tylko dodatkowo wzrasta, poniewa(cid:285) grupa zwykle stara si(cid:218) wcieli(cid:202) w (cid:285)ycie wizj(cid:218) autorstwa jednej konkretnej osoby. Taka praca bywa frustruj(cid:200)ca zarówno dla zespo(cid:239)u, jak i dla wizjonera. Albo zbyt du(cid:285)o uwagi po(cid:258)wi(cid:218)ca si(cid:218) ró(cid:285)nym sprawom, które tego nie wymagaj(cid:200), albo nie do(cid:258)(cid:202) dok(cid:239)adnie dopracowuje si(cid:218) to, czym by si(cid:218) nale(cid:285)a(cid:239)o staranniej zaj(cid:200)(cid:202). Prace mog(cid:200) przebiega(cid:202) zbyt wolno itd. Na to wszystko nak(cid:239)ada si(cid:218) jeszcze presja zewn(cid:218)trzna. W takich przypadkach dobrze si(cid:218) sprawdza ta moja metoda, któr(cid:200) sobie wypracowa(cid:239)am przy malowaniu. Zespó(cid:239) odpowiedzialny za produkt powinien zro- bi(cid:202) krok do ty(cid:239)u, (cid:285)eby móc obiektywnie oceni(cid:202), czy na pewno zmierza we w(cid:239)a(cid:258)ciwym kierun- ku. W niektórych momentach faktycznie trzeba si(cid:218) mocno skupi(cid:202) na niektórych szczegó(cid:239)ach, inne kwestie mo(cid:285)na sobie jednak odpu(cid:258)ci(cid:202). Wa(cid:285)ne, (cid:285)eby ostatecznie w pewnym momencie produkt trafi(cid:239) do odbiorcy. Naprawd(cid:218) lepsze jest to, co gotowe, ni(cid:285) to, co idealne. Gdy w ramach pierwszego podej(cid:258)cia okre(cid:258)la si(cid:218) zakres produktu, zespo(cid:239)y odpowiedzialne za tworzenie oprogramowania koncentruj(cid:200) si(cid:218) na dwóch podstawowych koncepcjach: szybkiej pora(cid:285)ki i minimalnie satysfakcjonuj(cid:200)cego produktu. Dzi(cid:218)ki temu firma wie, na czym si(cid:218) skupi(cid:202). Czy jednak takie samo podej(cid:258)cie mo(cid:285)na stosowa(cid:202) równie(cid:285) na innych etapach prac? Z jakimi nie- bezpiecze(cid:241)stwami mo(cid:285)e si(cid:218) wi(cid:200)za(cid:202) b(cid:239)(cid:218)dne stosowanie tych koncepcji? Zastanówmy si(cid:218) nad tym. Nie zawsze warto robi(cid:202) co(cid:258) szybciej Zrobi(cid:202) to jedno, a zrobi(cid:202) na czas to ju(cid:285) zupe(cid:239)nie co innego. Nie zawsze (cid:239)atwo jest stwierdzi(cid:202), w którym momencie na premier(cid:218) jest za wcze(cid:258)nie i w którym b(cid:218)dzie za pó(cid:283)no. Wiele ró(cid:285)nych czynników ma wp(cid:239)yw na to, kiedy produkt mo(cid:285)na uzna(cid:202) za gotowy. Dotyczy to zreszt(cid:200) nie tylko premiery. Decyzje w sprawie wyboru odpowiedniego momentu podejmuje si(cid:218) te(cid:285) w odniesieniu do poszczególnych kluczowych etapów prac nad produktem. Do tej kwestii jeszcze wrócimy. Na razie zastanówmy si(cid:218) nad zmianami, które dokona(cid:239)y si(cid:218) w zwi(cid:200)zku z przej(cid:258)ciem od paradyg- matu kaskady do modelu zwinnego. Jak ju(cid:285) wspominali(cid:258)my we wcze(cid:258)niejszych rozdzia(cid:239)ach, problem z modelem kaskadowym po- lega(cid:239) na tym, (cid:285)e prace nad produktem nadmiernie si(cid:218) przeci(cid:200)ga(cid:239)y. W momencie premiery nie by(cid:239)o ju(cid:285) mo(cid:285)liwo(cid:258)ci uwzgl(cid:218)dnienia cennych informacji zwrotnych (ewentualnie wi(cid:200)za(cid:239)o si(cid:218) to z bardzo du(cid:285)ymi kosztami). Scenariusz biznesowy ulega zmianie, ale cykl przekazywania infor- macji zwrotnych si(cid:218) wyd(cid:239)u(cid:285)a, wi(cid:218)c trudno jest szybko zareagowa(cid:202). Model agile opiera si(cid:218) na skróceniu pracy nad produktem. Jak szybko mo(cid:285)emy co(cid:258) zaprezentowa(cid:202), (cid:285)eby dosta(cid:202) informacje zwrotne? Skrócenie czasu pracy nad produktem (a wi(cid:218)c p(cid:218)tli budowa – pomiar – wnioski) po- zwala szybko ponie(cid:258)(cid:202) pora(cid:285)k(cid:218). Sama koncepcja wydaje si(cid:218) mo(cid:285)e ca(cid:239)kiem s(cid:239)uszna, w praktyce jednak pojawiaj(cid:200) si(cid:218) pewne problemy. Otó(cid:285) koncepcja szybkiej pora(cid:285)ki zak(cid:239)ada, (cid:285)e testuje si(cid:218) w pierwszej kolejno(cid:258)ci najbardziej ryzy- kowne rozwi(cid:200)zania, (cid:285)eby czego(cid:258) si(cid:218) dzi(cid:218)ki temu nauczy(cid:202). Nie chodzi o to, aby pracowa(cid:202) w po- (cid:258)piechu i bez specjalnego zastanowienia nad tym, co si(cid:218) chce osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202). Nie chodzi o bezmy(cid:258)lne tempo. Nie chodzi o to, (cid:285)eby ponie(cid:258)(cid:202) pora(cid:285)k(cid:218). Tak samo jak w przypadku ka(cid:285)dej innej koncepcji wszystko sprowadza si(cid:218) do interpretacji i zastosowania. 103 Poleć książkęKup książkę Zarz(cid:261)dzanie produktem w modelu lean Koncepcj(cid:218) szybkiej pora(cid:285)ki nauczyli(cid:258)my si(cid:218) interpretowa(cid:202) w sposób nast(cid:218)puj(cid:200)cy: „Trzeba na- prawd(cid:218) szybko co(cid:258) wyprodukowa(cid:202). Jak si(cid:218) nie uda, to zaczniemy od pocz(cid:200)tku”. W rzeczywi- sto(cid:258)ci idealnej cykl budowa – pomiar – wnioski umo(cid:285)liwia zespo(cid:239)owi in(cid:285)ynierów oszcz(cid:218)dne gospodarowanie zasobami, zapobiega bowiem pochopnemu podejmowaniu nadmiernego wysi(cid:239)ku. Ta koncepcja sprawdza si(cid:218) jednak tylko pod warunkiem, (cid:285)e si(cid:218) wie, co si(cid:218) w(cid:239)a(cid:258)ciwie chce sprawdzi(cid:202). Te najbardziej ryzykowne koncepcje trzeba jasno sprecyzowa(cid:202), konkretnie wskazuj(cid:200)c przy tym oczekiwane rezultaty. Je(cid:258)li nie zaczniemy od okre(cid:258)lenia oczekiwanych rezultatów, to potem mo(cid:285)emy nie by(cid:202) w stanie wyci(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) (cid:285)adnych sensownych wniosków na temat produktu. Zespó(cid:239) odpowiedzialny za rozwój produktu nie mo(cid:285)e si(cid:218) skupia(cid:202) wy(cid:239)(cid:200)cznie na tempie prac — musi my(cid:258)le(cid:202) o tym, co stara si(cid:218) osi(cid:200)ga(cid:202). Chodzi przecie(cid:285) nie o to, (cid:285)eby szybko ponie(cid:258)(cid:202) pora(cid:285)k(cid:218), tylko (cid:285)eby szybko si(cid:218) czego(cid:258) nauczy(cid:202). Ma to bezpo(cid:258)redni wp(cid:239)yw na przebieg pracy. Na ka(cid:285)dym kolejnym, najdrobniejszym kroku gromadzimy informacje zwrotne, ale nie zastanawiamy si(cid:218) nad ich warto(cid:258)ci(cid:200). Na przyk(cid:239)ad pre- zentujemy wszystkie opracowane historyjki u(cid:285)ytkownika. Bra(cid:239)am udzia(cid:239) w licznych projektach agile, w których do kwestii prezentacji historyjki u(cid:285)ytkownika podchodzono niemal z nabo(cid:285)n(cid:200) czci(cid:200). W przypadku projektu us(cid:239)ugi na etapie pierwszej iteracji na ogó(cid:239) prezentowa(cid:239)o si(cid:218) „histo- ryjk(cid:218) o logowaniu”. Interesariusze zazwyczaj reaguj(cid:200) na te pierwsze prezentacje bardzo entu- zjastycznie, zwykle wi(cid:218)c wynosili(cid:258)my z takiego spotkania liczne opinie dotycz(cid:200)ce umiejsco- wienia przycisku na ekranie logowania. Do(cid:258)(cid:202) d(cid:239)ugo si(cid:218) te(cid:285) rozwa(cid:285)a(cid:239)o, czy napis na przycisku powinien g(cid:239)osi(cid:202) Submit, Sign in, czy Login. Jak ja dobrze te dyskusje znam! Wszyscy potem mog(cid:200) sobie pogratulowa(cid:202), (cid:285)e tak im dobrze posz(cid:239)o z tym iteracyjnym procesem, (cid:285)e zebrali tyle informacji zwrotnych i (cid:285)e ludzie od biznesu tak mocno anga(cid:285)uj(cid:200) si(cid:218) w przebieg prac. Tylko czy komu(cid:258) to by(cid:239)o do czego(cid:258) potrzebne? Logowanie to tylko banalne zadanie, które trzeba po prostu wykona(cid:202), (cid:285)eby w ogóle móc korzysta(cid:202) z aplikacji. Nie mo(cid:285)na liczy(cid:202) na warto- (cid:258)ciowe informacje zwrotne, je(cid:258)li si(cid:218) nie pokaza(cid:239)o odbiorcom czego(cid:258) warto(cid:258)ciowego. Na temat historyjki o logowaniu naprawd(cid:218) niewiele da si(cid:218) powiedzie(cid:202). Funkcjonalno(cid:258)(cid:202) logowania sama w sobie nie jest produktem. W zasadzie pewnie nale(cid:285)a(cid:239)oby stwierdzi(cid:202), (cid:285)e zmarnowali(cid:258)my go- dzin(cid:218) tylko po to, (cid:285)eby si(cid:218) spotka(cid:202) i ustali(cid:202), (cid:285)e przycisk do logowania nale(cid:285)a(cid:239)oby raczej opisa(cid:202) jako Login ni(cid:285) Submit. Minimalnie satysfakcjonuj(cid:200)cy produkt Druga koncepcja, w której lubuj(cid:200) si(cid:218) programi(cid:258)ci, to minimalnie satysfakcjonuj(cid:200)cy produkt (ang. Minimum Viable Product — MVP). W tym przypadku poszukuje si(cid:218) odpowiedzi na pyta- nie: jak mo(cid:285)na — najszybciej i najtaniej — skonstruowa(cid:202) produkt, dzi(cid:218)ki któremu mo(cid:285)na by si(cid:218) czego(cid:258) warto(cid:258)ciowego dowiedzie(cid:202)? Z moich obserwacji wynika, (cid:285)e in(cid:285)ynierowie oprogramowa- nia cz(cid:218)sto wykorzystuj(cid:200) koncepcj(cid:218) MVP jako metod(cid:218) zarz(cid:200)dzania zakresem projektu. Gdy na rejestr sk(cid:239)ada si(cid:218) wiele ró(cid:285)nych elementów, a firma ma ograniczony czas i zasoby, definiuje si(cid:218) MVP. To oczywi(cid:258)cie godne pochwa(cid:239)y, (cid:285)e w warunkach ograniczonych mo(cid:285)liwo(cid:258)ci szuka si(cid:218) spo- sobu na to, aby wypu(cid:258)ci(cid:202) na rynek dzia(cid:239)aj(cid:200)cy produkt, nale(cid:285)y jednak podkre(cid:258)li(cid:202), (cid:285)e MVP zdefi- niowany w(cid:239)(cid:200)cznie przez pryzmat czasu i kosztów to nie jest tak naprawd(cid:218) MVP. 104 Poleć książkęKup książkę Rozdzia(cid:225) 6. • Zarz(cid:261)dzanie zakresem produktu o du(cid:298)ej sile oddzia(cid:225)ywania Na pocz(cid:200)tku 2016 r. coach i konsultant Henrik Kniberg przedstawi(cid:239) pewien rysunek (https:// blog.crisp.se/2016/01/25/henrikkniberg/making-sense-of-mvp), który zyska(cid:239) spory rozg(cid:239)os i popular- no(cid:258)(cid:202) w(cid:258)ród praktyków agile. Henrik pisze na swoim blogu: „Ten rysunek to metafora. Nie chodzi konkretnie o samochód, chodzi o rozwój produktu w ogóle, a samochód to tylko metafora”. Powy(cid:285)szy rysunek przedstawia koncepcj(cid:218) MVP w kontek(cid:258)cie metodologii agile i lean, do(cid:258)(cid:202) do- brze odzwierciedlaj(cid:200)c zmian(cid:218) nastawienia zespo(cid:239)ów programistycznych. Górna cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) rysunku ilustruje bezcelowo(cid:258)(cid:202) dzia(cid:239)a(cid:241) podobnych do tych, z którymi mamy do czynienia w przypadku historyjki o logowaniu. Odpowiednikiem takich dzia(cid:239)a(cid:241) jest prezentacja ko(cid:239)a. Rysunek zwraca uwag(cid:218) na b(cid:239)(cid:218)dy w my(cid:258)leniu iteracyjnym charakterystycznym dla in(cid:285)ynierów oprogramowania. Henrik pisze na blogu: „(…) górny rz(cid:200)d to »agile w wersji wypaczonej«. Teoretycznie mamy tu do czynienia ze stopniow(cid:200) i iteracyjn(cid:200) prac(cid:200) nad produktem, tyle (cid:285)e z uwagi na brak rzeczywi- stej p(cid:218)tli informacyjnej takie rozwi(cid:200)zanie nale(cid:285)y uzna(cid:202) za bardzo ryzykowne — i to zdecydo- wanie nie zwinne”. Potem wyja(cid:258)nia, jak nale(cid:285)a(cid:239)oby post(cid:218)powa(cid:202) i jak powinno si(cid:218) my(cid:258)le(cid:202) o MVP. Ilustruje to w dolnej cz(cid:218)(cid:258)ci swojego rysunku. W ramach ka(cid:285)dej kolejnej iteracji mamy do czynienia z prezentacj(cid:200) konkretnego produktu, który Henrik okre(cid:258)la jako „najwcze(cid:258)niejsza wersja testowa produktu”. Je(cid:258)li jako cel przyjmiemy przemieszczanie si(cid:218) z punktu A do B, wówczas w ramach pierwszej iteracji mo(cid:285)na zaprezen- towa(cid:202) deskorolk(cid:218). To co(cid:258), co mo(cid:285)na do(cid:258)(cid:202) szybko skonstruowa(cid:202). Cel zosta(cid:239) osi(cid:200)gni(cid:218)ty: da si(cid:218) to zbudowa(cid:202) szybko, da si(cid:218) to zbudowa(cid:202) (wzgl(cid:218)dnie) tanio, da si(cid:218) tego u(cid:285)y(cid:202). Deskorolka dobrze si(cid:218) wpisuje w paradygmat MVP: (cid:81) Jest to wariant minimalistyczny, wymagaj(cid:200)cy niewielkich nak(cid:239)adów, dost(cid:218)pny bez niepotrzebnych gad(cid:285)etów. Uwzgl(cid:218)dnia tylko elementy niezb(cid:218)dne do osi(cid:200)gni(cid:218)cia celu. (cid:81) Sprawdza si(cid:218) w praktyce. Zastosowana technologia pozwala skutecznie si(cid:218) przemieszcza(cid:202). (Deskorolka ma dwie pary kó(cid:239), osadzonych na osiach, na których mog(cid:200) si(cid:218) obraca(cid:202). Pasa(cid:285)er mo(cid:285)e si(cid:218) za jej pomoc(cid:200) przemie(cid:258)ci(cid:202) z punktu A do B bez szkody na osobie w(cid:239)asnej). (cid:81) Jest to produkt. Da si(cid:218) tego u(cid:285)y(cid:202). Kto(cid:258) za ten produkt zap(cid:239)aci. 105 Poleć książkęKup książkę Zarz(cid:261)dzanie produktem w modelu lean Brzmi (cid:258)wietnie. No, prawie… Deskorolka odpowiada bowiem tylko na jedn(cid:200) cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) pytania, które si(cid:218) wi(cid:200)(cid:285)e z MVP: „Jak mo(cid:285)na — najtaniej i najszybciej — skonstruowa(cid:202) produkt?”. Ta cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) o dowiadywaniu si(cid:218) czego(cid:258) warto(cid:258)ciowego nadal pozostaje bez odpowiedzi. Brakuj(cid:200)ce elementy modelu MVP Rysunek Henrika Kniberga i jego opis modelu MVP nie do ko(cid:241)ca dobrze odzwierciedlaj(cid:200) praktyczne aspekty procesu wprowadzania produktu na rynek. Zdecydowa(cid:239)am si(cid:218) przytoczy(cid:202) t(cid:218) grafik(cid:218) g(cid:239)ównie ze wzgl(cid:218)du na to, (cid:285)e w zwi(cid:218)z(cid:239)y sposób podsumowuje dzisiejsze my(cid:258)lenie o MVP. Krytykowa(cid:202) chcia(cid:239)abym wi(cid:218)c nie sam rysunek, tylko w(cid:239)a(cid:258)nie owo my(cid:258)lenie. Przede wszystkim pragn(cid:218) zg(cid:239)osi(cid:202) zastrze(cid:285)enia co do sposobu definiowania problemu. „Znajd(cid:283)my naj- szybszy sposób przemieszczania si(cid:218) z punktu A do B” to nie jest cel biznesowy. Taki cel mo(cid:285)na sobie wyznaczy(cid:202) w badaniach naukowych. Realia biznesowe wymagaj(cid:200) wi(cid:218)kszego skupienia na konkretach. Cele wypracowuje si(cid:218) na podstawie stwierdze(cid:241) typu: „Chcia(cid:239)bym produkowa(cid:202) skrajnie luksusowe auto, za spraw(cid:200) którego ludzie b(cid:218)d(cid:200) pragn(cid:218)li podró(cid:285)owa(cid:202) samochodem, a ich rodziny b(cid:218)d(cid:200) z niecierpliwo(cid:258)ci(cid:200) wyczekiwa(cid:202) d(cid:239)ugich podró(cid:285)y i wypraw”. Na przyk(cid:239)ad Tata Nano mia(cid:239)a by(cid:202) tanim samochodem rodzinnym, na który b(cid:218)dzie sta(cid:202) indyjskie rodziny dotychczas je(cid:285)d(cid:285)(cid:200)ce rowerami. Któ(cid:285) by budowa(cid:239) deskorolk(cid:218), (cid:285)eby taki cel osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202)? Minimalnie satysfakcjonuj(cid:200)cy produkt ma nam odpowiedzie(cid:202) na nast(cid:218)puj(cid:200)ce pytania: 1. Czy istnieje problem, który warto by rozwi(cid:200)zywa(cid:202)? Czy kto(cid:258) zechce zap(cid:239)aci(cid:202) za rozwi(cid:200)zanie tego problemu? 2. Czy nasza technologia sprawdza si(cid:218) w praktyce? Czy pozwala rozwi(cid:200)za(cid:202) problem w sposób zadowalaj(cid:200)cy dla przedstawicieli naszego segmentu docelowego? 3. Czy koncepcja biznesowa si(cid:218) sprawdzi? Czy uda nam si(cid:218) wzbudzi(cid:202) dostateczne zainteresowanie w(cid:258)ród przedstawicieli naszego segmentu docelowego? 4. Czy najbardziej ryzykowne spo(cid:258)ród naszych propozycji podwa(cid:285)aj(cid:200) s(cid:239)uszno(cid:258)(cid:202) naszych najwa(cid:285)niejszych hipotez? Czy nieskuteczno(cid:258)(cid:202) technologii b(cid:200)d(cid:283) koncepcji biznesowej pozbawi nasz(cid:200) firm(cid:218) racji bytu? Na podstawie analizy losów MVP powinni(cid:258)my by(cid:202) w stanie stwierdzi(cid:202), czy dalej zmierza(cid:202) w dotychczasowym kierunku, czy te(cid:285) raczej zwróci(cid:202) si(cid:218) do innego segmentu rynku b(cid:200)d(cid:283) zmieni(cid:202) model biznesowy. W ka(cid:285)dym przypadku jednak nale(cid:285)y pocz(cid:200)tkowo kierowa(cid:202) rozwi(cid:200)zanie jedy- nie do niewielkiego segmentu klientów. MVP to nie jest dowód s(cid:239)uszno(cid:258)ci koncepcji, nie jest to jednak tak(cid:285)e dopracowany produkt. W za(cid:239)o(cid:285)eniu jest to najprostsza mo(cid:285)liwa konstrukcja, która zapewni nam odpowiedzi na powy(cid:285)sze pytania. Mo(cid:285)e si(cid:218) zdarzy(cid:202), (cid:285)e MVP nie b(cid:218)dzie mia(cid:239) postaci produktu. Je(cid:258)li skuteczno(cid:258)(cid:202) technologii zosta(cid:239)a ju(cid:285) potwierdzona, nie ma sensu mar- nowa(cid:202) czasu na konstruowanie czegokolwiek. Lepiej skupi(cid:202) si(cid:218) na potwierdzeniu skuteczno(cid:258)ci modelu biznesowego oraz trafno(cid:258)ci najbardziej ryzykownej propozycji. Jakich cennych informacji mo(cid:285)e dostarczy(cid:202) deskorolka komu(cid:258), kto zamierza wprowadzi(cid:202) na rynek samochód? Czy konsument zainteresowany wygodn(cid:200) podró(cid:285)(cid:200) w rodzinnym gronie w ogóle si(cid:218) ni(cid:200) zainteresuje i czy powie nam na jej temat co(cid:258) istotnego? Czy jakikolwiek producent samochodów zaproponowa(cid:239)by swoim klientom deskorolk(cid:218)? Kto(cid:258) móg(cid:239)by powie- dzie(cid:202), (cid:285)e Tata nie konstruuje deskorolek, bo przecie(cid:285) na rynku s(cid:200) ju(cid:285) samochody. No dobrze, 106 Poleć książkęKup książkę Rozdzia(cid:225) 6. • Zarz(cid:261)dzanie zakresem produktu o du(cid:298)ej sile oddzia(cid:225)ywania ale czy pierwsi producenci samochodów zaczynali od deskorolek? Czy firmy Benz albo Daimler produkowa(cid:239)y deskorolki? Czy na etapie prac nad pierwszymi samochodami ktokolwiek stworzy(cid:239) deskorolk(cid:218)? Raczej nie. Krótka historia samochodu Pod koniec XIX w. pojawi(cid:239)y si(cid:218) pierwsze innowacyjne rozwi(cid:200)zania na bazie silnika spalinowego i wtrysku. Rozwój technologii umo(cid:285)liwi(cid:239) tworzenie rozwi(cid:200)za(cid:241), które znajdowa(cid:239)y zastosowanie w najró(cid:285)niejszych dziedzinach, m.in. w dziedzinie transportu. Inwestorzy i innowatorzy stale co(cid:258) poprawiali przy silnikach — aby sta(cid:239)y si(cid:218) one mniejsze, l(cid:285)ejsze i bardziej wydajne. Powstanie dzia(cid:239)aj(cid:200)cego silnika umo(cid:285)liwi(cid:239)o zast(cid:200)pienie konnych powozów automobilami sterowanymi przez ludzi. W pierwszych wersjach dzia(cid:239)aj(cid:200)cych pojazdów samobie(cid:285)nych silnik montowano w ramie opartej na dwóch ko(cid:239)ach (jak w rowerze). Przyk(cid:239)ad takiego pojazdu zosta(cid:239) przedstawiony poni(cid:285)ej. (cid:189)ród(cid:239)o: http://media.daimler.com/marsMediaSite/en/instance/ko/Mercedes-Benz-Classic-November-1885- -Daimler-riding-car-travels-from-Cannstatt-to-Untertuerkheim.xhtml?oid=9914922 W artykule mu po(cid:258)wi(cid:218)conym mo(cid:285)emy przeczyta(cid:202): „Najwa(cid:285)niejszy element tego pojazdu, któ- ry by(cid:239) jednocze(cid:258)nie prekursorem samochodu i pierwszym na (cid:258)wiecie motocyklem, stanowi(cid:239) czte- rosuwowy, jednocylindrowy silnik Gottlieba Daimlera, zg(cid:239)oszony do urz(cid:218)du patentowego 3 kwietnia 1885 r. Z uwagi na ogó(cid:239) jego cech pojazd ten nale(cid:285)y uzna(cid:202) za najwa(cid:285)niejszy pierwo- wzór mobilno(cid:258)ci indywidualnej, dzi(cid:218)ki któremu mo(cid:285)liwe sta(cid:239)o si(cid:218) pó(cid:283)niej powstanie automo- bilu. To by(cid:239) je(cid:285)d(cid:285)(cid:200)cy dowód na to, (cid:285)e silnik spalinowy mo(cid:285)na zastosowa(cid:202) do nap(cid:218)dzania pojaz- dów poruszaj(cid:200)cych si(cid:218) po drogach i (cid:285)e cz(cid:239)owiek mo(cid:285)e mie(cid:202) nad nim pe(cid:239)n(cid:200) kontrol(cid:218)”. 107 Poleć książkęKup książkę Zarz(cid:261)dzanie produktem w modelu lean Ten model stanowi(cid:239) dowód na to, (cid:285)e da si(cid:218) stworzy(cid:202) pojazd nap(cid:218)dzany silnikiem i kontrolowa- ny przez cz(cid:239)owieka. Potwierdzi(cid:239) skuteczno(cid:258)(cid:202) technologii. Z perspektywy technologicznej zrobi(cid:239) wi(cid:218)c pierwszy krok na drodze do dopasowania produktu i rozwi(cid:200)zania. Ci(cid:200)gle jeszcze musia(cid:239) jednak udowodni(cid:202), (cid:285)e b(cid:218)dzie dobrym rozwi(cid:200)zaniem w starciu z powozami zaprz(cid:218)(cid:285)onymi w konie. Na tym etapie silnik nie nadawa(cid:239) si(cid:218) do zastosowania w czteroko(cid:239)owym automobilu. Chodzi zatem o zupe(cid:239)nie inny segment rynku, którego przedstawiciele mieli zupe(cid:239)nie inne potrzeby. Henrik Kniberg stwierdzi(cid:239), (cid:285)e ten dwuko(cid:239)owy pojazd mo(cid:285)na by uzna(cid:202) za MVP „pojazdu samo- bie(cid:285)nego kontrolowanego przez cz(cid:239)owieka”. Uda(cid:239)o si(cid:218) w ten sposób wykaza(cid:202), (cid:285)e istnieje rozwi(cid:200)- zanie problemu, który rzeczywi(cid:258)cie warto rozwi(cid:200)zywa(cid:202). Potwierdzono te(cid:285) skuteczno(cid:258)(cid:202) technologii. Producenci samochodów musieli upora(cid:202) si(cid:218) jeszcze z kilkoma innymi kwestiami. Wysi(cid:239)ki podej- mowane niezale(cid:285)nie przez firmy Daimler i Benz ponad wszelk(cid:200) w(cid:200)tpliwo(cid:258)(cid:202) dowiod(cid:239)y, (cid:285)e tech- nologi(cid:218) sprawdzon(cid:200) w poje(cid:283)dzie dwuko(cid:239)owym mo(cid:285)na z powodzeniem zastosowa(cid:202) — po wpro- wadzeniu pewnych modyfikacji — w samobie(cid:285)nych pojazdach trzy- i czteroko(cid:239)owych. Po opracowaniu dwuko(cid:239)owego pojazdu z silnikiem urz(cid:218)dy patentowe zala(cid:239)a druga fala wniosków dotycz(cid:200)cych najró(cid:285)niejszych wynalazków, których powstanie poprzedza(cid:239)o nadej(cid:258)cie automobilu czteroko(cid:239)owego (https://www.daimler.com/company/tradition/company-history/1886-1920.html). Dzi(cid:218)ki kolejnym innowacjom technologicznym uda(cid:239)o si(cid:218) udowodni(cid:202), (cid:285)e da si(cid:218) stworzy(cid:202) samo- bie(cid:285)ny pojazd kierowany przez cz(cid:239)owieka. Gdy ju(cid:285) skuteczno(cid:258)(cid:202) technologii (silnika) zosta(cid:239)a potwierdzona, na rynku zacz(cid:218)(cid:239)y si(cid:218) pojawia(cid:202) najró(cid:285)niejsze urz(cid:200)dzenia, w tym motorówki, omni- busy oraz samochody. Moc, przyspieszenie i paliwo sta(cid:239)y si(cid:218) si(cid:239)(cid:200) nap(cid:218)dow(cid:200) drugiej fali inno- wacji i ostatecznie doprowadzi(cid:239)y do powstania automobilów trzyko(cid:239)owych i czteroko(cid:239)owych. Pierwsza fala innowacji i bada(cid:241) nad skuteczno(cid:258)ci(cid:200) technologii przynios(cid:239)a dowód na to, (cid:285)e da si(cid:218) stworzy(cid:202) dwuko(cid:239)owy pojazd samobie(cid:285)ny. Druga fala innowacji zwi(cid:200)zanych z silnikiem i wtryskiem doprowadzi(cid:239)a do powstania wielu kolejnych urz(cid:200)dze(cid:241) samobie(cid:285)nych. 108 Poleć książkęKup książkę Rozdzia(cid:225) 6. • Zarz(cid:261)dzanie zakresem produktu o du(cid:298)ej sile oddzia(cid:225)ywania Druga fala innowacji potwierdzi(cid:239)a, (cid:285)e da si(cid:218) stworzy(cid:202) czteroko(cid:239)owe pojazdy dla ludzi, którzy dotychczas podró(cid:285)owali zaprz(cid:218)gami konnymi. Istnia(cid:239) rynek, pojawi(cid:239)a si(cid:218) skuteczna technologia. Uda(cid:239)o si(cid:218) dopasowa(cid:202) rozwi(cid:200)zanie do problemu, teraz trzeba by(cid:239)o jeszcze zastanowi(cid:202) si(cid:218) nad dopasowaniem produktu do rynku. Pierwsze samochody konkurowa(cid:239)y z powozami zaprz(cid:218)ga- nymi w konie. Stara(cid:239)y si(cid:218) wype(cid:239)ni(cid:202) luk(cid:218), w której zaprz(cid:218)gi sobie nie radzi(cid:239)y, tzn. zapewni(cid:202) lu- dziom szybko(cid:258)(cid:202) i bezpiecze(cid:241)stwo. Operatorzy silnikowych taksówek podkre(cid:258)lali, (cid:285)e w ich pojaz- dach podró(cid:285)uje si(cid:218) wygodniej i bezpieczniej ni(cid:285) w konnych. Potwierdza to lektura poni(cid:285)szego artyku(cid:239)u: (cid:189)ród(cid:239)o: https://en.wikipedia.org/wiki/History_of_the_automobile#/media/File:Motor-Hansom.jpg Co to zatem jest „produkt o najwi(cid:218)kszej sile oddzia(cid:239)ywania?” Jak wspominali(cid:258)my, zespo(cid:239)y odpowiedzialne za produkt maj(cid:200) czasem trudno(cid:258)ci z osadzeniem koncepcji szybkiej pora(cid:285)ki i minimalnie satysfakcjonuj(cid:200)cego produktu w swoim konkretnym kontek(cid:258)cie biznesowym, poniewa(cid:285) cz(cid:218)sto zapominaj(cid:200) o konieczno(cid:258)ci znalezienia odpowiedzi na pytanie: „Czego si(cid:218) chcemy dowiedzie(cid:202)?”. Zapominamy te(cid:285) o tym, (cid:285)e cel produktu (cid:258)ci(cid:258)le 109 Poleć książkęKup książkę Zarz(cid:261)dzanie produktem w modelu lean zale(cid:285)y od specyficznego kontekstu biznesowego firmy. Realizacja koncepcji szybkiej pora(cid:285)ki i minimalnie satysfakcjonuj(cid:200)cego produktu nie ma wi(cid:218)kszego sensu, je(cid:258)li si(cid:218) tego nie robi w po- wi(cid:200)zaniu z konkretnym kontekstem, najwa(cid:285)niejszymi rezultatami biznesowymi oraz ocen(cid:200) doj- rza(cid:239)o(cid:258)ci rynku. Moim zdaniem zarówno MVP, jak i szybka pora(cid:285)ka maj(cid:200) swoje miejsce gdzie(cid:258) na styku elementów „co?” i „jak?”. To si(cid:218) zreszt(cid:200) okazuje bardzo pomocne w przypadku niektó- rych scenariuszy biznesowych, w szczególno(cid:258)ci na etapie dopasowywania problemu i rozwi(cid:200)- zania. Gdy jednak skuteczno(cid:258)(cid:202) technologii zostanie ju(cid:285) potwierdzona i uda si(cid:218) okre(cid:258)li(cid:202) potrzeby rynku, nale(cid:285)y uwzgl(cid:218)dnia(cid:202) równie(cid:285) inne kwestie. Wró(cid:202)my raz jeszcze do historii samochodu. Cztery ko(cid:239)a od pocz(cid:200)tku stanowi(cid:239)y integralny ele- ment produktu, który mia(cid:239) rywalizowa(cid:202) z powozami zaprz(cid:218)ganymi w konie. Najwcze(cid:258)niejsze wersje automobilu musia(cid:239)y zaoferowa(cid:202) co(cid:258) wi(cid:218)cej ponad to, co klient uzyskiwa(cid:239) ju(cid:285) od kon- nych powozów, cho(cid:202) w kwestii gad(cid:285)etów oferty mog(cid:239)y si(cid:218) ró(cid:285)ni(cid:202). Konne powozy wyznaczy(cid:239)y pewien standard, je(cid:258)li chodzi o komfort podró(cid:285)owania, a tym samym minimalny poziom oferty, który musia(cid:239)y zapewni(cid:202) swoim klientom pierwsze samochody. Konkurowanie z powozami konnymi stanowi(cid:239)o najbardziej ryzykowny element propozycji nowo powstaj(cid:200)cych samocho- dów. Ostatecznie jednak trafno(cid:258)(cid:202) tej propozycji uda(cid:239)o si(cid:218) potwierdzi(cid:202) dzi(cid:218)ki potencja(cid:239)owi silnika spalinowego. Na tym etapie czteroko(cid:239)owe pojazdy silnikowe kupowali ludzie, których nale(cid:285)a(cid:239)oby dzi(cid:258) okre- (cid:258)li(cid:202) mianem prekursorów. To byli ludzie, którzy dostrzegali wielki potencja(cid:239) automobilów. Ci ludzie byli sk(cid:239)onni zrezygnowa(cid:202) z ró(cid:285)nych gad(cid:285)etów, poniewa(cid:285) tak bardzo zale(cid:285)a(cid:239)o im na pr(cid:218)d- ko(cid:258)ci i bezpiecze(cid:241)stwie, (cid:285)e byli w ich imi(cid:218) sk(cid:239)onni wyrzec si(cid:218) luksusów. Carl Benz mia(cid:239) (cid:285)on(cid:218), Berth(cid:218). Bertha bez jego wiedzy wybra(cid:239)a si(cid:218) wraz z dwoma synami w d(cid:239)ug(cid:200) podró(cid:285), tym sam udowadniaj(cid:200)c, (cid:285)e czteroko(cid:239)owym pojazdem nap(cid:218)dzanym silnikiem mo(cid:285)na pokonywa(cid:202) du(cid:285)e odleg(cid:239)o(cid:258)ci. To by(cid:239) kolejny dowód skuteczno(cid:258)ci tego rozwi(cid:200)zania, a zarazem sensacja! Oto bowiem uda(cid:239)o si(cid:218) potwierdzi(cid:202), (cid:285)e samochodem mo(cid:285)na bez problemów odby(cid:202) d(cid:239)ug(cid:200) podró(cid:285). Pierwsze wersje samochodu musia(cid:239)y by(cid:202) od pocz(cid:200)tku lepsze od pojazdów zaprz(cid:218)(cid:285)onych w konie. W kolejnych wersjach wprowadzano poprawki w zakresie stylistyki, wygody, konstrukcji siedze(cid:241) czy rozwi(cid:200)za(cid:241) produkcyjnych. W okresie od ko(cid:241)ca XIX do po(cid:239)owy XX w. samochód zosta(cid:239) istotnie ulepszony. Jak wida(cid:202) na kolejnych zdj(cid:218)ciach, w ci(cid:200)gu pierwszych 30 czy 40 lat od rozpo- cz(cid:218)cia produkcji samochodów z silnikiem spalinowym na rynku pojawia(cid:239)y si(cid:218) pojazdy bardzo ró(cid:285)ne pod wzgl(cid:218)dem projektu, stylu i funkcjonalno(cid:258)ci. Producenci ca(cid:239)y czas wprowadzaj(cid:200) do oferty nowe modele samochodów. Ostatnio coraz wi(cid:218)kszym zainteresowaniem ciesz(cid:200) si(cid:218) samo- chody elektryczne i samobie(cid:285)ne (zobacz rysunek na nast(cid:218)pnej stronie). Innowacyjno(cid:258)(cid:202) Henry’ego Forda — za(cid:239)o(cid:285)yciela Ford Motor Company i pioniera w dziedzinie rozwoju i zastosowania linii monta(cid:285)owej do masowej produkcji — polega(cid:239)a na stworzeniu linii monta(cid:285)owej w(cid:239)a(cid:258)nie. Odt(cid:200)d produkcja samochodów sta(cid:239)a si(cid:218) op(cid:239)acalna. Dzisiejsze samochody elektryczne marki Tesla istniej(cid:200) dzi(cid:218)ki temu, (cid:285)e uda(cid:239)o si(cid:218) potwierdzi(cid:202) skuteczno(cid:258)(cid:202) technologii wykorzystywanej w ich akumulatorach. Produkt o du(cid:285)ej sile oddzia(cid:239)ywania zawiera zwykle jeden lub kilka elementów o sprawdzonej skuteczno(cid:258)ci. Aby jednak móg(cid:239) faktycznie wywiera(cid:202) wp(cid:239)yw na otoczenie, musi wzbudza(cid:202) zainteresowanie klientów i generowa(cid:202) popyt zapewniaj(cid:200)cy firmie mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) rozwoju, prowadzenia zrównowa(cid:285)onej dzia(cid:239)alno(cid:258)ci i oddzia(cid:239)ywania na (cid:258)wiat. 110 Poleć książkęKup książkę Rozdzia(cid:225) 6. • Zarz(cid:261)dzanie zakresem produktu o du(cid:298)ej sile oddzia(cid:225)ywania (cid:189)ród(cid:239)o: udost(cid:218)pnione na licencji Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. Kopia licencji dost(cid:218)pna pod adresem http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ b(cid:200)d(cid:283) listownie pod adresem Creative Commons, PO Box 1866, Mountain View, CA 94042, USA. Licencja dotyczy równie(cid:285) wszystkich poprzednich zdj(cid:218)(cid:202) Produkty na rynki nie w pe(cid:239)ni rozpoznane a produkty na rynki dojrza(cid:239)e Inaczej nale(cid:285)y podchodzi(cid:202) do tworzenia produktu dla pocz(cid:200)tkuj(cid:200)cej firmy, która próbuje zago- spodarowa(cid:202) nie w pe(cid:239)ni rozpoznany rynek — o niepotwierdzonych potrzebach i z wykorzysta- niem nie do ko(cid:241)ca sprawdzonej technologii. Je(cid:258)li nie uda(cid:239)o si(cid:218) jeszcze dopasowa(cid:202) problemu do rozwi(cid:200)zania, tworzenie MVP jak najbardziej ma sens. Na tym etapie zreszt(cid:200) MVP nie musi mie(cid:202) nawet postaci konkretnego produktu — mo(cid:285)e si(cid:218) ogranicza(cid:202) jedynie do bada(cid:241) rynko- wych, modeli typu concierge czy cho(cid:202)by tylko strony docelowej zapowiadaj(cid:200)cej pojawienie si(cid:218) produktu. Pami(cid:218)tajmy, (cid:285)e na tym etapie zajmujemy si(cid:218) nie do ko(cid:241)ca rozpoznanym rynkiem. Z drugiej strony, nawet w tym przypadku nie nale(cid:285)y rzuca(cid:202) si(cid:218) na o(cid:258)lep do pracy nad w(cid:239)a(cid:258)ci- wym produktem — bez uprzedniego zastanowienia si(cid:218) nad oczekiwanymi rezultatami bizne- sowymi i charakterystyk(cid:200) segmentu docelowego. Na rynkach dojrza(cid:239)ych (na których uda(cid:239)o si(cid:218) ju(cid:285) potwierdzi(cid:202) skuteczno(cid:258)(cid:202) technologii i na któ- rych istniej(cid:200) alternatywne modele biznesowe), a tak(cid:285)e w przypadku potwierdzenia dopasowa- nia problemu do rozwi(cid:200)zania my(cid:258)lenie przez pryzmat minimalnie satysfakcjonuj(cid:200)cego pro- duktu ju(cid:285) nie wystarcza. Nie chodzi bowiem o to, aby wyznaczy(cid:202) najmniejszy mo(cid:285)liwy zakres pracy. Nie chodzi o to, aby stworzy(cid:202) prototyp. Nie chodzi o to, aby na o(cid:258)lep gna(cid:202) przed siebie, byle dotrzyma(cid:202) terminu. Firma nie mo(cid:285)e si(cid:218) skupi(cid:202) na wy(cid:239)(cid:200)cznie jednym aspekcie produktu i na jego podstawie uzna(cid:202) pomys(cid:239) za trafiony. Analizie trzeba podda(cid:202) ca(cid:239)e do(cid:258)wiadczenie produktu, potrzeby rynku i ko- mercyjn(cid:200) trafno(cid:258)(cid:202) danego rozwi(cid:200)zania. Tylko na tej podstawie mo(cid:285)na potem stworzy(cid:202) produkt o du(cid:285)ej sile oddzia(cid:239)ywania. Oddzia(cid:239)ywanie ma znaczenie zawsze, nie tylko na wczesnych etapach prac. W zarz(cid:200)dzaniu produktem trzeba si(cid:218) skoncentrowa(cid:202) na optymalnym doborze ró(cid:285)nych czynników, które jako ca(cid:239)o(cid:258)(cid:202) pozwol(cid:200) nam najskuteczniej oddzia(cid:239)ywa(cid:202) na naszych klientów docelowych. 111 Poleć książkęKup książkę Zarz(cid:261)dzanie produktem w modelu lean Jak zdefiniujemy nasz produkt o najwi(cid:218)kszej sile oddzia(cid:239)ywania? Przed rozpocz(cid:218)ciem ka(cid:285)dego kolejnego cyklu rozwoju produktu o du(cid:285)ej sile oddzia(cid:239)ywania powinni(cid:258)my znale(cid:283)(cid:202) odpowiedzi na nast(cid:218)puj(cid:200)ce pytania: 1. Jak mo(cid:285)emy rozwija(cid:202) si(cid:218) jako firma? Jakie rozwi(cid:200)zanie o mo(cid:285)liwie du(cid:285)ej sile oddzia(cid:239)ywania mogliby(cid:258)my stworzy(cid:202), aby osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) nasze najwa(cid:285)niejsze rezultaty biznesowe? 2. W jaki sposób udost(cid:218)pniamy klientom warto(cid:258)(cid:202)? Jaka cecha wyró(cid:285)nia nasze do(cid:258)wiadczenie produktu i budzi zachwyt naszych klientów? 3. Czy najbardziej ryzykowne spo(cid:258)ród naszych propozycji podwa(cid:285)aj(cid:200) s(cid:239)uszno(cid:258)(cid:202) naszych najwa(cid:285)niejszych hipotez? Czy nieskuteczno(cid:258)(cid:202) technologii b(cid:200)d(cid:283) koncepcji biznesowej pozbawi nasz(cid:200) firm(cid:218) racji bytu? 4. Jak w optymalny sposób wywiera(cid:202) wp(cid:239)yw na rzeczywisto(cid:258)(cid:202)? Kiedy, jak i jakimi metodami mo(cid:285)na oddzia(cid:239)ywa(cid:202) na otoczenie? Nie zawsze za optymalne uznawa(cid:202) b(cid:218)dziemy rozwi(cid:200)zanie najbardziej oszcz(cid:218)dne w (cid:258)rodkach czy najszybsze. Trzeba te(cid:285) pami(cid:218)ta(cid:202), (cid:285)e ka(cid:285)dy mo(cid:285)e postrzega(cid:202) szybko(cid:258)(cid:202) inaczej. Szybkie dzia(cid:239)anie to wcale nie dziki p(cid:218)d, który ma nam umo(cid:285)liwi(cid:202) dotrzymanie terminu. To raczej rozpatrywanie harmonogramu prac w kontek(cid:258)cie oddzia(cid:239)ywania biznesowego oraz naszych wewn(cid:218)trznych i zewn(cid:218)trznych ogranicze(cid:241). Jak ju(cid:285) wskazywali(cid:258)my wcze(cid:258)niej, o ostatecznym kszta(cid:239)cie produktu oraz momencie jego rynko- wej premiery decyduje kilka ró(cid:285)nych czynników: Bardzo trafnie uj(cid:200)(cid:239) to Clayton M. Christensen w ksi(cid:200)(cid:285)ce Prze(cid:239)omowe innowacje: „Gdy wyst(cid:218)po- wa(cid:239) (…) przerost efektywno(cid:258)ci, powstawa(cid:239)a szansa pojawienia si(cid:218) technologii zmieniaj(cid:200)cej tok rozwoju i nast(cid:218)pnie zaatakowania dotychczasowych rynków (…) zmienia si(cid:218) uszeregowanie kryteriów, wed(cid:239)ug których klienci przedk(cid:239)adaj(cid:200) jeden produkt czy us(cid:239)ug(cid:218) nad inne, a zmiana ta sygnalizuje przej(cid:258)cie od jednej (…) fazy cyklu (cid:285)ycia produktu do nast(cid:218)pnej”1. 1 Clayton M. Christensen, Prze(cid:239)omowe innowacje. Mo(cid:285)liwo(cid:258)ci rozwoju czy zagro(cid:285)enie dla przedsi(cid:218)biorstwa, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010, s. 262 — przyp. t(cid:239)um. 112 Poleć książkęKup książkę Rozdzia(cid:225) 6. • Zarz(cid:261)dzanie zakresem produktu o du(cid:298)ej sile oddzia(cid:225)ywania Je(cid:258)li mamy do czynienia z dobrze znanym rynkiem, a zajmujemy si(cid:218) kszta(cid:239)towaniem minimalnie satysfakcjonuj(cid:200)cego produktu, to w istocie marnujemy szans(cid:218) maksymalnego wykorzystania potencja(cid:239)u sprawdzonej technologii. Czy zamiast d(cid:200)(cid:285)y(cid:202) do udost(cid:218)pnienia klientom najwi(cid:218)kszej mo(cid:285)liwej warto(cid:258)ci i zapewnienia firmie sukcesu rzeczywi(cid:258)cie powinni(cid:258)my ogranicza(cid:202) si(cid:218) do two- rzenia jak najprostszych produktów, które zamortyzuj(cid:200) nam ewentualny upadek? Skoro ju(cid:285) wiemy, (cid:285)e istnieje rynek na czteroko(cid:239)owe pojazdy samobie(cid:285)ne i (cid:285)e istnieje sprawdzona technologia, budowanie deskorolki nie ma (cid:285)adnego sensu. Tworzy si(cid:218) wówczas czteroko(cid:239)owy pojazd samobie(cid:285)ny, który by zachwyci(cid:239) klientów, cho(cid:202)by to mia(cid:239)a by(cid:202) zupe(cid:239)nie „go(cid:239)a” wersja samochodu bez (cid:285)adnych specjalnych gad(cid:285)etów. Ju(cid:285) za pierwszym podej(cid:258)ciem wprowadzamy na rynek produkt, który jest dla klienta na tyle warto(cid:258)ciowy, (cid:285)e b(cid:218)dzie on sk(cid:239)onny z pewnych rzeczy zrezygnowa(cid:202), (cid:285)eby z niego korzysta(cid:202). Musimy oczywi(cid:258)cie podj(cid:200)(cid:202) wysi(cid:239)ek rozpoznania prekursorów w naszym segmencie, ale pierwsza wersja produktu i tak powinna by(cid:202) znacznie bogatsza ni(cid:285) to, co si(cid:218) dzi(cid:258) powszechnie uznaje za MVP. Jak stwierdzi(cid:202), (cid:285)e prawid(cid:239)owo zdefiniowali(cid:258)my produkt o wysokiej sile oddzia(cid:239)ywania? Zdecydowanie warto sformu(cid:239)owa(cid:202) pewn(cid:200) hipotez(cid:218) na temat produktu, jeszcze zanim rozpocznie si(cid:218) prac(cid:218) nad nim. Ta hipoteza wskazuje, czego si(cid:218) chcemy dowiedzie(cid:202). Skupia si(cid:218) na pewnym konkretnym segmencie klientów (nie da si(cid:218) przecie(cid:285) zadowoli(cid:202) wszystkich od razu, wi(cid:218)c do kogo kierujemy nasz(cid:200) ofert(cid:218) w pierwszej kolejno(cid:258)ci?). Powinna odwo(cid:239)ywa(cid:202) si(cid:218) do pewnej rynkowej luki lub wa(cid:285)nej potrzeby, której aktualnie obecne na rynku produkty nie zaspokajaj(cid:200). Trzeba te(cid:285) mie(cid:202) technologiczny potencja(cid:239), by t(cid:218) luk(cid:218) domkn(cid:200)(cid:202) — aby zaspokoi(cid:202) wa(cid:285)n(cid:200) potrzeb(cid:218) swojego docelowego klienta. Bez tego ani rusz. Mo(cid:285)na np. uzna(cid:202), (cid:285)e pracuj(cid:200)cym kobietom z indyjskich miast przyda(cid:239)yby si(cid:218) nowe, bezpiecz- ne opcje transportowe. Firma A tworzy wi(cid:218)c hipotez(cid:218), która opiera si(cid:218) na sieci prowadzonych przez kobiety i dopasowanych do potrzeb kobiet taksówek, które mo(cid:285)na by wzywa(cid:202) za po(cid:258)red- nictwem aplikacji mobilnej. Mo(cid:285)na za(cid:239)o(cid:285)y(cid:202), (cid:285)e taki produkt spotka si(cid:218) z zainteresowaniem rynku. Czy jednak da si(cid:218) przytoczy(cid:202) jakiekolwiek konkretne dowody na poparcie tej hipotezy? Co (cid:258)wiadczy o tym, (cid:285)e klienci faktycznie tego chc(cid:200)? Dostrzegamy pewn(cid:200) luk(cid:218) na rynku. Zauwa- (cid:285)amy pewn(cid:200) potrzeb(cid:218). Jak jednak stwierdzi(cid:202), czy produkt stworzony na podstawie naszego pomys(cid:239)u b(cid:218)dzie w stanie t(cid:218) potrzeb(cid:218) zaspokoi(cid:202)? Jakie najwa(cid:285)niejsze rezultaty biznesowe uda si(cid:218) w ten sposób uzyska(cid:202) dla firmy A? Potwierdzenie potrzeb biznesowych przez pryzmat najwa(cid:285)niejszych rezultatów biznesowych Zanim przyst(cid:200)pimy do budowania produktu, nale(cid:285)y podda(cid:202) pomys(cid:239) wst(cid:218)pnej weryfikacji przez klientów. Mo(cid:285)na to zrobi(cid:202) poprzez rozmowy, badania czy nawet odpowiednio przygotowan(cid:200) stron(cid:218) docelow(cid:200) z opcj(cid:200) rejestracji. W tym miejscu warto wspomnie(cid:202) o sukcesie, jaki w seg- mencie samochodów SUV odniós(cid:239) w Indiach Renault Duster. Firma Renault dostrzeg(cid:239)a pewn(cid:200) luk(cid:218) na indyjskim rynku samochodów. Za SUV-y produkowane przez (cid:258)wiatowych graczy trzeba 113 Poleć książkęKup książkę Zarz(cid:261)dzanie produktem w modelu lean by(cid:239)o zap(cid:239)aci(cid:202) 20 milionów rupii. Firma dostrzeg(cid:239)a szans(cid:218) wprowadzenia na rynek samochodu, którego cena kszta(cid:239)towa(cid:239)aby si(cid:218) poni(cid:285)ej poziomu 10 milionów rupii. Renaultowi zale(cid:285)a(cid:239)o na du(cid:285)ych wolumenach sprzeda(cid:285)y (https://www.businesstoday.in/magazine/case-study/case- -study-renault-duster-success-story/story/199321.html). Tak zdefiniowano najwa(cid:285)niejszy rezul- tat biznesowy. Nauczona wcze(cid:258)niejszymi niepowodzeniami z rynku indyjskiego firma rozpocz(cid:218)(cid:239)a od przepro- wadzenia badania na grupie 200 osób dopasowanych pod wzgl(cid:218)dem profilu do jej potencjalnych nabywców. Cz(cid:239)onkowie zespo(cid:239)u odpowiedzialnego za produkt sp(cid:218)dzili troch(cid:218) czasu w towarzy- stwie 30 wybranych rodzin, aby lepiej zrozumie(cid:202), co w samochodach ceni(cid:200), a co ich irytuje. W ten sposób stwierdzono, (cid:285)e cz(cid:239)onkowie grupy docelowej du(cid:285)(cid:200) wag(cid:218) przywi(cid:200)zuj(cid:200) do wyra- zistej sylwetki samochodu, chromowanych wyko(cid:241)cze(cid:241) oraz dwukolorowo(cid:258)ci wn(cid:218)trza, jak równie(cid:285) wygody pasa(cid:285)erów podró(cid:285)uj(cid:200)cych z ty(cid:239)u. Oczywi(cid:258)cie pewne podstawowe w(cid:239)a(cid:258)ciwo- (cid:258)ci samochodu równie(cid:285) mia(cid:239)y dla nich du(cid:285)e znaczenie, ale te konkretne elementy mog(cid:239)y ostatecznie zawa(cid:285)y(cid:202) na ich decyzji w sprawie wyboru SUV-a. W ci(cid:200)gu roku od swojej premiery Duster zdo(cid:239)a(cid:239) pozyska(cid:202) dla siebie 23 rynku. Na pierwszy rzut oka mog(cid:239)oby si(cid:218) wydawa(cid:202) dziwne, (cid:285)e firma Renault k(cid:239)adzie tak du(cid:285)y nacisk na chromowane elementy nadwozia. Czy ktokolwiek by pomy(cid:258)la(cid:239), (cid:285)eby je uwzgl(cid:218)dni(cid:202) w MVP, gdyby przedstawiciele firmy nie zebrali informacji od klientów? Ryzyko tej propozycji wi(cid:200)za(cid:239)o si(cid:218) z konieczno(cid:258)ci(cid:200) wyró(cid:285)nienia si(cid:218) na tle konkurencji i rozpoznania czynników zwi(cid:218)kszaj(cid:200)- cych wolumen sprzeda(cid:285)y. Firma nie próbowa(cid:239)a potwierdzi(cid:202), (cid:285)e indyjski rynek wykazuje zain- teresowanie samochodem typu SUV. Renault dysponowa(cid:239) te(cid:285) sprawdzonym modelem dzia(cid:239)al- no(cid:258)ci operacyjnej, skuteczn(cid:200) technologi(cid:200) i praktykami produkcyjnymi o potwierdzonej skuteczno(cid:258)ci. Gdyby na ten sam rynek mia(cid:239) wej(cid:258)(cid:202) kto(cid:258) zupe(cid:239)nie nowy, trzeba by sprawdzi(cid:202) wiele ró(cid:285)nych czynników. Nale(cid:285)a(cid:239)oby si(cid:218) upewni(cid:202), (cid:285)e ró(cid:285)ne aspekty koncepcji produktu two- rz(cid:200) (cid:239)(cid:200)cznie spójn(cid:200) ca(cid:239)o(cid:258)(cid:202) (produkcja, technologia, pozycjonowanie, branding). Poza tym nie mo(cid:285)na by liczy(cid:202) na to, (cid:285)e klienci zechc(cid:200) kupowa(cid:202) nowy samochód tylko dlatego, (cid:285)e uda(cid:239)o si(cid:218) go stworzy(cid:202) wbrew wszystkim przeciwno(cid:258)ciom losu. Klientów nie obchodzi to, w jakich warun- kach powstaje produkt. Ich interesuje warto(cid:258)(cid:202), któr(cid:200) mog(cid:200) dzi(cid:218)ki niemu uzyska(cid:202). W tej akurat dziedzinie firmy zajmuj(cid:200)ce si(cid:218) oprogramowaniem maj(cid:200) du(cid:285)(cid:200) przewag(cid:218) nad przedstawicielami tradycyjnych bran(cid:285) produkcyjnych. Bariery wej(cid:258)cia s(cid:200) w ich przypadku wy- ra(cid:283)nie ni(cid:285)sze. W porównaniu z tradycyjnym marketingiem (cid:239)atwiej jest im z czego(cid:258) po prostu zrezygnowa(cid:202) i zacz(cid:200)(cid:202) zupe(cid:239)nie od pocz(cid:200)tku. Z (cid:239)atwo(cid:258)ci(cid:200) mog(cid:200) te(cid:285) przy minimalnym poziomie inwestycji stworzy(cid:202) produkt o charakterze prze(cid:239)omowym. W(cid:239)a(cid:258)nie dlatego Uber by(cid:239) w stanie tak szybko wywróci(cid:202) do góry nogami istniej(cid:200)cy ekosystem, mimo (cid:285)e za projektem sta(cid:239) jedynie niewielki zespó(cid:239) in(cid:285)ynierów. Warto ten fakt wykorzysta(cid:202), a w tym celu koniecznie nale(cid:285)y przyjmowa(cid:202) warto(cid:258)ciowe informacje zwrotne. Potwierdzenie zainteresowania klientów produktem Zainteresowanie produktem zale(cid:285)y od tego, jak(cid:200) warto(cid:258)(cid:202) produkt b(cid:218)dzie oferowa(cid:239) klientowi. Wszystko sprowadza si(cid:218) do tego, w jaki sposób produkt zaspokaja emocjonalne potrzeby klienta. Czy uwalnia od jakiej(cid:258) bol(cid:200)czki? Czy pomaga mu si(cid:218) upora(cid:202) z jak(cid:200)(cid:258) trudno(cid:258)ci(cid:200)? Czy zach(cid:218)ca go do d(cid:200)(cid:285)enia do czego(cid:258)? Czy jest atrakcyjny wizualnie? Jak si(cid:218) z niego korzysta w po- 114 Poleć książkęKup książkę Rozdzia(cid:225) 6. • Zarz(cid:261)dzanie zakresem produktu o du(cid:298)ej sile oddzia(cid:225)ywania równaniu z obecnie dost(cid:218)pnymi rozwi(cid:200)zaniami alternatywnymi? Czy pracy jest przez niego mniej, czy wi(cid:218)cej ni(cid:285) przy zastosowaniu rozwi(cid:200)za(cid:241) alternatywnych? Czy mo(cid:285)na (cid:239)atwo uzyska(cid:202) do niego dost(cid:218)p? Czy korzystanie z niego stanowi powód do dumy? Firma mo(cid:285)e uzna(cid:202), (cid:285)e chce rozwi(cid:200)zywa(cid:202) tylko jeden problem swojego klienta — (cid:285)e chce mu zapewni(cid:202) niczym niezak(cid:239)ócon(cid:200) mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) realizacji pewnej funkcji. Ta funkcja musi jednak mie(cid:202) dla klienta mo(cid:285)liwie du(cid:285)e znaczenie. Je(cid:258)li firma jako pierwsza na rynku oferuje klientowi jedzenie z dowozem, to pewnie nie musi mie(cid:202) w ofercie da(cid:241) stu ró(cid:285)nych kuchni (cid:258)wiata, za to zdecydowanie nie mo(cid:285)e pozwoli(cid:202) na to, aby dowo(cid:285)one dania wystyg(cid:239)y po drodze. Na rynku charakteryzuj(cid:200)cym si(cid:218) wy(cid:285)szym poziomem konkurencji brak szerokiej oferty b(cid:218)dzie ju(cid:285) jednak zapewne dzia(cid:239)a(cid:239) na niekorzy(cid:258)(cid:202) takiej firmy, a dowóz zimnego jedzenia mo(cid:285)e si(cid:218) dla niej naprawd(cid:218) (cid:283)le sko(cid:241)czy(cid:202). Nad wyborem MVP zdecydowanie warto si(cid:218) dobrze zastanowi(cid:202). Projekt, marka, tre(cid:258)ci, pozycjonowanie, polityka cenowa, pozyskiwanie klienta oraz faktyczna przydatno(cid:258)(cid:202) produktu — to wszystko wraz z podstawow(cid:200) technologi(cid:200) sk(cid:239)ada si(cid:218) na nadzwy- czajne do(cid:258)wiadczenie u(cid:285)ytkownika. Produkt o najwi(cid:218)kszej sile oddzia(cid:239)ywania tworzy si(cid:218) poprzez skupienie uwagi na oczekiwanym wp(cid:239)ywie na innych. Czasami oferta jest w(cid:200)ska, a mimo to trzeba zadba(cid:202) o bogactwo do(cid:258)wiadczenia. Koniecznie trzeba pami(cid:218)ta(cid:202), (cid:285)e technologia nie funk- cjonuje w pró(cid:285)ni. Mo(cid:285)e si(cid:218) te(cid:285) okaza(cid:202), (cid:285)e nasi klienci znajd(cid:200) nowe zastosowania dla produktu. Jedna z moich kole(cid:285)anek z poprzedniego miejsca pracy opowiada(cid:239)a kiedy(cid:258) o technologii opartej na zasilaniu s(cid:239)onecznym stworzonej z my(cid:258)l(cid:200) o ludziach przenosz(cid:200)cych si(cid:218) ze wsi do miast. By(cid:239)a to (cid:239)adowar- ka s(cid:239)oneczna, z której da(cid:239)o si(cid:218) zasili(cid:202) lamp(cid:218) i wiatrak, a tak(cid:285)e na(cid:239)adowa(cid:202) telefon. Firma opra- cowa(cid:239)a interesuj(cid:200)cy model sprzeda(cid:285)y tego urz(cid:200)dzenia, w ramach którego klienci stopniowo mogli dochodzi(cid:202) do w(cid:239)asno(cid:258)ci. Krótko po premierze okaza(cid:239)o si(cid:218) jednak, (cid:285)e migranci rzadko kiedy wykorzystuj(cid:200) urz(cid:200)dzenie do zasilania lamp czy wiatraków. Z poprzedniego miejsca za- mieszkania ludzie ci wynie(cid:258)li nawyk wykonywania wszystkich prac domowych (w tym zwi(cid:200)za- nych z gotowaniem) jeszcze przed zmierzchem, za to po przeprowadzce ch(cid:218)tnie kupowali ta- nie u(cid:285)ywane telewizory i korzystali potem z baterii s(cid:239)onecznych, (cid:285)eby ogl(cid:200)da(cid:202) telewizj(cid:218). Ostatecznie urz(cid:200)dzenie okaza(cid:239)o si(cid:218) mie(cid:202) inn(cid:200) warto(cid:258)(cid:202) dla klienta, ni(cid:285) si(cid:218) spodziewali przed- stawiciele firmy. Na etapie tworzenia produktu o du(cid:285)ej sile oddzia(cid:239)ywania trzeba wi(cid:218)c w równym stopniu zabiega(cid:202) o potwierdzenie koncepcji oraz o informacje zwrotne. Jak optymalnie generowa(cid:202) oddzia(cid:239)ywanie? Swego czasu wraz z moim zespo(cid:239)em odpowiedzialnym za produkt w organizacji non profit zacz(cid:218)li(cid:258)my modyfikowa(cid:202) platform(cid:218) do pozyskiwania (cid:258)rodków. Dotychczas korzystali(cid:258)my z crowdsourcingowego rozwi(cid:200)zania internetowego, za po(cid:258)rednictwem którego gromadzili(cid:258)my (cid:258)rodki dla przedsi(cid:218)biorców dzia(cid:239)aj(cid:200)cych na terenach wiejskich. Znaczna cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) inwestorów korzy- sta(cid:239)a z naszej strony za pomoc(cid:200) urz(cid:200)dze(cid:241) mobilnych, a poniewa(cid:285) nasza platforma nie zosta(cid:239)a stworzona z my(cid:258)l(cid:200) o takich urz(cid:200)dzeniach, nie mieli pe(cid:239)nego dost(cid:218)pu do do(cid:258)wiadczenia pro- duktu. Strona internetowa naszej organizacji istnia(cid:239)a ju(cid:285) od ponad o(cid:258)miu lat. Mia(cid:239)a wiele wad funkcjonalnych, zawiera(cid:239)a te(cid:285) ogromn
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie produktem w modelu lean
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: