Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00249 005395 13644864 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie projektami - książka
Zarządzanie projektami - książka
Autor: Liczba stron: 376
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-7197-830-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Stanąłeś kiedyś przed zadaniem wprowadzenia nowego produktu na rynek?
Chcesz rozwinąć wartościowe umiejętności kierownicze?
Masz pomysł na świetny nowy projekt, który nie może dłużej czekać?

Jakiekolwiek są Twoje potrzeby, 'Zarządzanie projektami' wskazuje najlepszy sposób na wykonanie zadania. Od stworzenia budżetu i śledzenia postępów do rozwiązania problemu i zgromadzenia zespołu ludzi. 24 rozdziały krok po kroku przeprowadzą Cię przez podstawy zarządzania projektem. Dzięki tej książce:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł: Zarządzanie projektami Autor: Nancy Mingus Tłumaczenie: Katarzyna Kryk Tytuł oryginału: Project Management ISBN: 83-7197-830-8 Liczba stron: ok. 370 Stanąłeś kiedyś przed zadaniem wprowadzenia nowego produktu na rynek? Chcesz rozwinąć wartościowe umiejętności kierownicze? Masz pomysł na świetny nowy projekt, który nie może dłużej czekać? Jakiekolwiek są Twoje potrzeby, „Zarządzanie projektami” wskazuje najlepszy sposób na wykonanie zadania. Od stworzenia budżetu i śledzenia postępów do rozwiązania problemu i zgromadzenia zespołu ludzi. 24 rozdziały krok po kroku przeprowadzą Cię przez podstawy zarządzania projektem. Nancy Mingus jest założycielką i prezesem Stowarzyszenia Mingus, firmy specjalizującej się w szkoleniach, działalności edytorskiej i konsultingowej z zakresu zarządzania projektem. Jej klientami byli m.in.: Nike, NCR, A.G. Edwards i Cigna. Mingus ze swoim ponad trzydziestoletnim doświadczeniem w zarządzaniu projektem uczy i pisze od ponad 14 lat. Jest częstym wykładowcą na międzynarodowych konferencjach szkoleniowych. Spis treści O Autorce Wstęp Część I Nauka od podstaw Rozdział 1. Zarządzanie projektem 11 13 15 17 Poznaj założenia zarządzania projektem ...................................................e..........................17 Poznaj historię zarządzania projektem ...................................................e.............................18 Poznaj pojęcie zarządzania projektem...................................................e..............................20 Pracuj z procesami projektu...................................................e..............................................23 Zaprojektuj obszary umiejętności zarządzania ...................................................e.................24 Opanuj metodologie...................................................e...................................................e.......26 Poznaj cykle życia projektu ...................................................e..............................................26 Zastosuj to, czego się uczysz ...................................................e............................................27 Rozdział 2. Rozpoczęcie projektu 29 Zrób listę potrzeb projektu...................................................e................................................29 Ustal wykonalność projektu ...................................................e.............................................31 Wykonaj ogólną analizę dochodowo-kosztową ...................................................e...............36 Spisz zalecenia dla projektu...................................................e..............................................38 Ustal sponsora projektu ...................................................e...................................................e.39 Uzyskaj zgodę na realizację...................................................e..............................................40 Rozdział 3. Planowanie projektu 41 Zdefiniuj cel projektu ...................................................e...................................................e....41 Określ cele pośrednie...................................................e...................................................e.....43 Określ zakres projektu oraz to, co on wyklucza ...................................................e...............45 Określ skutki projektu...................................................e...................................................e....47 Oceń ograniczenia projektu ...................................................e..............................................50 6 I Zarządzanie projektami Rozdział 4. Dodawanie do planu innych składników 53 Zdefiniuj podejście do projektu ...................................................e........................................53 Określ wymagane zasoby ...................................................e.................................................54 Wykaz i ocena osób zaangażowanych w projekt...................................................e..............56 Zestawienie założeń do projektu..................................................e........................................58 Określ krytyczne czynniku sukcesu...................................................e..................................60 Rozdział 5. Rozwój planów kontroli projektu 63 Plany kontroli projektu ...................................................e...................................................e..63 Zdefiniuj plan komunikacji...................................................e...............................................63 Sporządź plan kontroli zmian projektu...................................................e.............................69 Rozwiń plan zarządzania jakością ...................................................e....................................73 Stwórz zarys planu zaopatrzenia..................................................e........................................75 Sporządź plan ukończenia ...................................................e................................................77 Rozdział 6. Tworzenie struktury analizy pracy 79 Poznaj strukturę analizy pracy...................................................e..........................................79 Ustal podejście do struktury analizy pracy...................................................e.......................80 Określ poziomy nadzoru...................................................e...................................................e86 Wykonaj szczegółową strukturę analizy pracy...................................................e.................88 Część II Rozwój szczegółów planu projektu Rozdział 7. Dobór zespołu projektowego 93 95 Rozpoznaj wymagane zasoby ludzkie ...................................................e..............................95 Uwzględnij dostępność zasobów ludzkich ...................................................e.......................95 Rozważ style pracowników ...................................................e..............................................98 Wykonaj plan organizacyjny ...................................................e..........................................102 Zaplanuj pozyskanie odpowiednich zasobów ludzkich ...................................................e......105 Rozdział 8. Szacowanie projektu 109 Przygotuj się do szacowania...................................................e...........................................109 Wykonaj oszacowania zadań...................................................e..........................................111 Zastosuj techniki szacowania sytuacji wyjątkowych................................................e.........116 Wykonaj szacunki kosztów ...................................................e............................................118 Rozdział 9. Tworzenie sieci czynności 121 Poznaj relacje między zadaniami...................................................e....................................121 Określ relacje zadań zależnych...................................................e.......................................125 Wykonaj diagram PERT...................................................e.................................................127 Wykonaj diagram CPM ...................................................e..................................................130 Rozdział 10. Ustalanie harmonogramu projektu Spis treści I 7 133 Zrozum harmonogram projektu...................................................e......................................133 Oblicz czas trwania zadania...................................................e............................................134 Rozpocznij harmonogram od określonej daty ...................................................e................137 Wykonaj korektę harmonogramu ...................................................e...................................137 Oceń ograniczenia terminu wykonania projektu ...................................................e............138 Wykonaj wersję najwcześniejszą.................................................e......................................140 Wykonaj wersje najpóźniejszą.................................................e..........................................143 Określ ścieżkę krytyczną ...................................................e................................................145 Rozdział 11. Tworzenie diagramu Gantta 149 Poznaj diagram Gantta...................................................e...................................................e.149 Przygotuj się do wykonania diagramu Gantta ...................................................e................150 Narysuj diagram Gantta...................................................e..................................................150 Pokaż harmonogramy poszczególnych zasobów...................................................e............156 Oceń harmonogram ...................................................e...................................................e.....156 Poznaj histogram zasobów ...................................................e.............................................158 Rozdział 12. Uwzględnianie ryzyka w projekcie 163 Poznaj dwie kategorie ryzyka...................................................e.........................................163 Oceń ryzyko portfolio...................................................e...................................................e..164 Określ ryzyko dla projektu ...................................................e.............................................170 Wykonaj plan alternatywny...................................................e............................................174 Część III Wykonanie projektu Rozdział 13. Wykonywanie pracy 177 179 Uzyskaj pozwolenie na dalsze działanie...................................................e............................179 Zrewiduj plan projektu ...................................................e...................................................e179 Ustal normy projektu ...................................................e...................................................e...180 Zbierz zespół do projektu ...................................................e...............................................182 Stwórz pakiety pracy ...................................................e...................................................e...185 Przeprowadzenie spotkań inauguracyjnych...................................................e....................189 Monitoruj pracę ...................................................e...................................................e...........191 Rozwiń zespół...................................................e...................................................e..............191 Rozdział 14. Stosowanie planów kontroli 193 Korzystaj z planu komunikacji ...................................................e.......................................193 Korzystaj z planu kontroli zmian...................................................e....................................195 Korzystaj z planu zarządzania jakością ...................................................e..........................197 Korzystaj z planu zaopatrzenia...................................................e.......................................199 Korzystaj z planu zarządzania ryzykiem ...................................................e........................201 Przejrzyj i zaktualizuj plan ukończenia ...................................................e..........................203 8 I Zarządzanie projektami Rozdział 15. Śledzenie postępu projektu 205 Zbierz terminy zadań ...................................................e...................................................e...205 Monitoruj punkty krytyczne ...................................................e...........................................208 Zbierz dane na temat wkładu pracy ...................................................e................................212 Rozdział 16. Aktualizowanie planu projektu 221 Przejrzyj i zmień wymagania...................................................e..........................................221 Przejrzyj i zmień strukturę analizy pracy ...................................................e.......................223 Przejrzyj i zmień skutki projektu...................................................e....................................226 Przejrzyj i zmień harmonogram...................................................e......................................227 Część IV Kontrola projektu Rozdział 17. Monitorowanie kosztów 231 233 Śledź koszty projektu...................................................e...................................................e...233 Oblicz koszt wykonanej pracy...................................................e........................................235 Zastosuj w projekcie wartość zarobioną...................................................e.........................239 Oblicz koszt pozostałej pracy ...................................................e.........................................241 Rozdział 18. Ocena pozycji projektu 245 Porównaj normy ze zrealizowanymi wymaganiami...................................................e...........245 Porównanie norm z rzeczywistymi skutkami ...................................................e.................246 Porównaj szacunki normatywne z danymi rzeczywistymi................................................247 Porównaj normy szacunkowe z bieżącymi szacunkami ...................................................e.251 Porównaj plan według normy z planem bieżącym ...................................................e.........254 Rozdział 19. Dbanie o planowy przebieg projektu 257 Przejrzyj i zmień relacje zależności...................................................e................................257 Przejrzyj i zmień oszacowania...................................................e........................................260 Przejrzyj i zmień zasoby...................................................e.................................................266 Poprowadź renegocjacje na temat czasu, kosztu i zakresu................................................271 Rozdział 20. Sprawozdania z wykonania projektu 273 Sporządź sprawozdanie z wykonania ...................................................e.............................273 Przygotuj prezentację...................................................e...................................................e...281 Napisz artykuł do biuletynu...................................................e............................................283 Część V Zamknięcie projektu Rozdział 21. Kończenie pracy 287 289 Realizuj plan ukończenia...................................................e................................................289 Uzyskaj końcowy podpis w projekcie ...................................................e............................294 Świętuj ...................................................e...................................................e.........................296 Rozdział 22. Ocena projektu Spis treści I 9 301 Przeprowadź badania projektu...................................................e........................................301 Przygotuj sesję konkluzji...................................................e................................................304 Napisz sprawozdanie podsumowujące projekt...................................................e...............308 Rozdział 23. Korzystanie z nabytych doświadczeń 313 Przejrzyj poprzednie wnioski w celu ustalenia trendów...................................................e.313 Zmodyfikuj przyszłe projekty...................................................e.........................................316 Zarchiwizuj notatnik projektu...................................................e.........................................321 Rozdział 24. Wybór pakietu do zarządzania projektami 323 Poznaj możliwości pakietów ...................................................e..........................................323 Oceń możliwości infrastruktury ...................................................e.....................................325 Określ wymagania programu...................................................e..........................................325 Przejrzyj opcje oprogramowania ...................................................e....................................328 Dodatki Dodatek A Przykładowe dokumenty 333 335 Odpowiedzi do rozdziału 2....................................................e............................................335 Odpowiedzi do rozdziału 3....................................................e............................................340 Odpowiedzi do rozdziału 4....................................................e............................................341 Odpowiedzi do rozdziału 5....................................................e............................................343 Odpowiedzi do rozdziału 6....................................................e............................................345 Odpowiedzi do rozdziału 7....................................................e............................................346 Odpowiedzi do rozdziału 8....................................................e............................................348 Odpowiedzi do rozdziału 9....................................................e............................................350 Odpowiedzi do rozdziału 10....................................................e..........................................352 Odpowiedzi do rozdziału 11....................................................e..........................................355 Odpowiedzi do rozdziału 12....................................................e..........................................356 Odpowiedzi do rozdziału 13....................................................e..........................................358 Odpowiedzi do rozdziału 14....................................................e..........................................360 Odpowiedzi do rozdziału 15....................................................e..........................................361 Odpowiedzi do rozdziału 16....................................................e..........................................361 Odpowiedzi do rozdziału 17....................................................e..........................................363 Odpowiedzi do rozdziału 18...................................................e...........................................364 Odpowiedzi do rozdziału 19....................................................e..........................................365 Odpowiedzi do rozdziału 20....................................................e..........................................366 Odpowiedzi do rozdziału 21....................................................e..........................................367 Odpowiedzi do rozdziału 22....................................................e..........................................369 Odpowiedzi do rozdziału 23....................................................e..........................................370 Skorowidz 371 Rozdział 1. Zarządzanie projektem Zanim zaczniemy mówić o poszczególnych narzędziach i technikach, które pomagają w efektywniejszym zarządza- niu projektem, konieczne jest wprowadzenie pewnych pod- stawowych informacji. Będą one swego rodzaju fundamen- tem, na którym oparte zostaną pozostałe rozdziały. W tym rozdziale: z korzyści z realizacji procesu zarządzania projektem, z krótka historia zarządzania projektem, z Instytut Zarządzania Projektem (am. Project Management Institute), pojęcie zarządzania z projektem, z metodologia zarządzania projektem, z projekty użyte jako studium przypadku. Poznaj założenia zarządzania projektem W tej części przedstawimy założenia do realizacji typowych technik zarządzania projek- tem podczas pracy z projektem. Przypomnimy niektóre powszechne mity, dotyczące za- rządzania projektem, a następnie opiszemy realne warunki działania. Mity związane z zarządzaniem projektem Najbardziej powszechne błędy zarządzania projektem ukłyadają się w przeciwstawne pary. Pierwsza taka para odnosi się do używanych technik zarządzania projektem. Jeden z czło- nów tej opozycji stwierdza, że staranne użycie narzędzi i technik zarządzania projektem gwarantuje powodzenie projektu. Jednakże nic nie jest w stanie zagwarantować jego sukcesu. Przeciwstawny człon zawiera stwierdzenie, że użycie technik zarządzania pro- jektem nie pomaga w odniesieniu sukcesu, natomiast zwiększa koszty stałe i sprawia, że projekt odnosi mniejszy sukces. Pomimo faktycznego wzrostu ponoszonych z góry kosz- tów podczas użycia technik zarządzania projektem, są one minimalne w stosunku do osiągniętych korzyści. Dodatkowe informacje Jeśli będziesz zarządzać projektami w środowisku kozrporacyjnym, możesz uznać za konieczne zapoznanie swoich kolegów z mitami i rzealiami zarządzania projektem. Zobacz Rozdział 8., „Szacowanie projektu”, dokładniej naświetla zsprawę obliczeń szacunkowych. Druga para błędnych przekonań dotyczy obliczeń szacunkowych: według pierwszego z nich szacunki są dokładne i należy je wyryć w kamieniu raz na zawsze. To jest nie- realne. Istnieje też drugi przeciwstawny mit, że dane szacunkowe są zawsze sztucznie 16 I Rozdział 1. zawyżane, w związku z czym powinny być ignorowane lub obniżone o połowę, jeśli mają odpowiadać rzeczywistości. Ostatnia para mitów związana jest z planem projektu. Pierwszy zakłada, że jeśli mene- dżerowie projektu planują poprawnie, to wszystko pójdzie zgodnie z planem. Nierozsądne jest twierdzenie, że zarządzający projektem są w stanie przewidzieć każdą ewentualność. Z drugiej strony przekonanie, że nic nigdy nie dzieje się zgodnie z planem także jest bez- zasadne, może zresztą przemienić się w samospełniającą się przepowiednią. Definicje Plan projektu jest formalnym dokumentem z wieloma składnikami. Nie zjest to tylko harmonogram projektu, jaki zawiera pakiet oprogramozwania. Zmierz się z realiami zarządzania projektem Prawda leży pośrodku. Realia zarządzania projektem znajdują się gdzieś pomiędzy skład- nikami każdej pary mitów, opisanych w poprzednim paragrafie. Opisane dalej typowe techniki zarządzania projektem mogą w znaczący sposób zwiększyć szanse powodzenia projektu. Wdrożenie technik wymaga czasu, ale różnorodne badania wykazały, że każda go- dzina spędzona na planowaniu projektu może oszczędzić mniej więcej 20 godzin w trakcie realizacji i kontroli projektu, a to również zwiększa szanse powodzenia przedsięwzięcia. Kwestia obliczeń szacunkowych wygląda następująco: szacunki są tylko przypuszcze- niami, jak długo coś będzie trwać i ile będzie kosztować. Jednak wiele sprawdzonych technik pomoże ci bardziej wiarygodnie przewidzieć stan rzeczy w określonym czasie. Jak każdy proces precyzyjne szacowanie jest procesem poznawczym nie tylko dla mene- dżerów projektu, lecz także dla ich zespołów i organiyzacji. Rozpatrując zagadnienie postępowania według planu, wytrawni zarządzający rozumieją, że oni i członkowie ich zespołów są tylko ludźmi. Zadania nie zawsze są zdefiniowane poprawnie, szacunki nie zawsze są precyzyjne, natomiast nieprzewidziane zdarzenie może drastycznie zmienić cały projekt. Jednak dzięki włączeniu do projektu technik kontroli, zwłaszcza technik zarządzania ryzykiem, istnieją większe szanse, że projekt zostanie wyko- nany zgodnie z planem. Poznaj historię zarządzania projektem Dziedzina zarządzania projektem rozwija się, ale wiele narzędzi i technik funkcjonuje od ponad stu lat. Ta sekcja opisuje niektóre fragmeynty historii oraz rozwój tej dyscypliny. Gantt, PERT i CPM Najważniejsza z technik używanych obecnie w dziedzinie zarządzania projektem ma swoje korzenie w pracy Henry’ego Gantta powstałej u schyłku XIX wieku. Gantt wynalazł system, który nazwał „systemem zadań i premii” i wdrożył go w Bethlehem Steel, gdzie wówczas pracował. W systemie tym przedstawił i udoskonalił kilka koncepcji zarządzania pro- jektem, takich jak rozkładanie procesu na serię poszczególnych zadań, wykonywanie Zarządzanie projektem I 17 pracy zgodnie z szacunkowymi normami dla tych zadań oraz śledzenie postępu projektu w celu zapobiegnięcia odstępstwom od szacunków. Stworzył też nowy typ diagramu uła- twiający śledzenie postępu i jego weryfikację, jak to powiedział, „na oko”. Diagramy Gantta są ciągle najpopularniejszymi narzędziami plyanowania i weryfikacji projektów. Zobacz W rozdziale 11., „Tworzenie diagramu Gantta”, dowiesz sięz więcej o diagramie Gantta. W latach pięćdziesiątych zostały przedstawione dwie nowe strategie planowania projektu. Ich celem było zminimalizowanie ryzyka zmian w harmonyogramie projektu. Pierwsza z nich nosi nazwę PERT (ang. Program Evaluation and Review Technique), czyli technika programowania oceny i zmian. Podstawą PERT jest technika diagramów sieci czynności, opisanych za pomocą łuków, oznaczających oczekiwany czas trwania czynności, oraz technika estymacji oczekiwanego czaysu realizacji projektu. Definicje Diagram sieci jest to specjalny typ grafu, ukazujący wspólne relzacje pomiędzy zadaniami projektu. Metoda ścieżki krytycznej (ang. Critical Path Method, CPM) jest również techniką, wy- korzystującą diagramy do organizowania harmonogramów. Za jej pomocą można stworzyć harmonogram projektu oparty o najdłuższą ścieżkę, reprezentującą maksymalny czas wy- konania wszystkich czynności. Zobacz Zarówno PERT jak i CPM opisane są szczegółowo w rozdzialez 9., „Tworzenie sieci czynności”. Instytut Zarządzania Projektem Uznanie zarządzania projektem za dyscyplinę naukową nastąpiło stosunkowo niedawno, chociaż menedżerowie projektów funkcjonują od wieków. We wczesnej epoce przemy- słowej byli oni najlepiej technicznie wykształconymi pracownikami w organizacjach, natomiast rola menedżera projektu była odskocznią od pracy menedżera funkcjonalnego. Wczesne lata siedemdziesiąte przyniosły odkrycie, że osoba zarządzająca projektem musi posiadać inne umiejętności niż menedżer funkcjonalny. Pod koniec lat dziewięćdziesią- tych menedżer projektu zaczął być postrzegany jako osobny zawód, zwłaszcza w przed- siębiorstwach specjalizujących się w technologiach informacyjnych, konstrukcyjnych, w architekturze i inżynierii. Swój znaczny wkład w starania o uznanie zarządzania projektem za dyscyplinę naukową ma Instytut Zarządzania Projektem (ang. Project Management Insitute, PMI), międzyna- rodowa organizacja branżowa, skupiająca osoby zajmujące się zarządzaniem projektem. Utworzona w 1969 roku, w pierwszych dziesięcioleciach swojego istnienia skupiała sto- sunkowo niewielką grupę menedżerów projektów, głównie z branży inżynierskiej i kon- strukcyjnej. W połowie lat dziewięćdziesiątych liczba członków wzrosła do 12 tys., a nie- całą dekadę później osiągnęła na całym świecie 70 tys. zyrzeszonych. Jednym z pierwszych kroków do uznania zawodu za dyscyplinę naukową jest ustalenie praktycznych standardów. Tak jak architekci zdobyli swój status zawodowy we wczesnych latach dwudziestego wieku dzięki wprowadzenie własnych standardów przez Amerykański Instytut Architektów, tak również PMI nie tylko stało się bardziej widoczne, lecz także zwiększyło praktyczne standardy dla zarządzających yprojektami. 18 I Rozdział 1. Zostało to dokonane dwoma sposobami. Po pierwsze, zebrano informacje na temat zarzą- dzania projektem i wydano niewielką publikację zatytułowaną „A Guide to the Project Mangement Body of Knowledge” nazywaną w skrócie „PMBOK Guide” (ang.). Ten pierw- szy szeroko rozpowszechniony przewodnik udostępniony został w 1987 roku. Zawierał po- wszechnie akceptowane praktyki w zarządzaniu projektem i porządkował je według dzie- dzin tematycznych. W 1996 r. przewodnik został uaktualniony i rozszerzony, a w 2000 r. wydano kolejną poprawioną edycję. Poza pracami nad doskonaleniem poradnika PMI kon- tynuuje proces rozwoju standardów dla niektórych z typowych procesów zarządzania pro- jektem, m.in. tworząc struktury analizy pracy (ang. Work Breakdown Structures, WBS). Definicje Struktura analizy pracy, znana jako WBS, opiera się na hierarchicznym uporządkowaniu zadań projektu i jest zbliżona do struktury organizzacyjnej przedsiębiorstwa. Drugim sposobem, w jaki PMI promuje profesjonalny status menedżerów projektu, jest wprowadzenie certyfikatów. Mimo częściowego tylko sukcesu certyfikatów w innych dziedzinach, certyfikat PMP (Zawodowego Zarządzania Projektem) zyskuje coraz większe uznanie, choć jest to proces dosyć powolny. W pierwszych latach wydano zaledwie kilka certyfikatów PMP, jednak pod koniec roku 2000 było już 27 tys. posiadaczy dyplomów. Zobacz Więcej informacji o Instytucie Zarządzania Projektem wz Internecie na stronie www.pmi.org. Poznaj pojęcie zarządzania projektem Po zapoznaniu się z podstawowymi informacjami można przejść do omawiania niektó- rych pojęć z zakresu zarządzania projektem. Zaczniemy od zdefiniowania niektórych terminów związanych z tą dziedziną, po czym przejdziemy do przeglądu mierników i czynników sukcesu projektu. Zdefiniuj projekt i zarządzanie projektem Wypowiedziane przez kogoś słowo „projekt” kojarzy nam się z wieloma określeniami. Zajmijmy się przez chwilę niektórymi z nich. Na liście najczęstszych skojarzeń większości osób pojawiają się: termin, data rozpoczęcia, data zakończenia, harmonogram, zadania, zasoby, koszty i ich powiązania. Inne określenia mogą zawierać: kamienie milowe, zmiany, konflikt, komunikację, cele, wymagania i ry- zyko. Można wypunktować setki skojarzeń i opisać różnorodne aspekty projektu, dlatego ważne jest jednoznaczne zdefiniowanie tego słowa. Termin „projekt” ma wiele definicji, jednak najprostsza, a jednocześnie najbardziej rze- czowa, odnosi się do sekwencji zadań podjętych z zamierzeniem osiągnięcia unikalnych celów w określonych ramach czasowych. Kluczem tutaj jest unikalność. Jest ona tym, co odróżnia projekt od operacji i co powoduje, że jest on trudniejszy do stworzenia. Kiedy nauczysz się, jak wykonywać operacje, możesz po prostu powtarzać kroki, ale ze względu na unikalność projektu, kroki te różnią się. Pozytywnym faktem jest to, że choć w większości Zarządzanie projektem I 19 gałęzi przemysłu specyficzne kroki różnią się w poszczególnych projektach, to typy tych kroków są względnie niezmienne i często powtarzają ysię. W celu dalszego ujednolicenia definicji słowa „projekt” Instytut Zarządzania Projektem w przewodniku PMBOK objaśnił je następująco: „tymczasowy wysiłek podjęty po to, aby stworzyć unikalny projekt lub usługę”. Tradycyjnie zarządzanie projektem jest postrzegane jako planowanie, tworzenie harmo- nogramu i kontrola projektu w celu osiągnięcia jego zamierzeń. Definicja ta jest bardzo ważna, należy jednak zauważyć, że pomija ona niezwykle ważne relacje personalne oraz ocenę składników projektu, które zazwyczaj ujawniane są dopiero po zakończonej reali- zacji projektu. Instytut Zarządzania Projektem używa następującej definicji zarządzania projektem: „zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik działania projektu w celu zaspokojenia lub nawet przekroczenia potrzeb i oczekiwań udziałowców związa- nych z tym projektem”. Miara sukcesu projektu Znane są dwa podstawowe sposoby pomiaru powodzenia projektu. Wymagają one od projektu, aby był zrealizowany:  W wyznaczonym terminie.  W ramach zaplanowanego budżetu. Są też jednak trzy dodatkowe mierniki sukcesu, którey należy uwzględnić:  Czy spełnione zostały cele projektu? (zakres).  Czy klienci są zadowoleni? (jakość).  Czy nie wystąpiły straty w zespole lub w relacjach poymiędzy pracownikami? (zasoby). Niestety większość osób koncentruje się przede wszystkim na dwóch pierwszych — cza- sie i budżecie — zaniedbując pozostałe trzy. O ile w krótkim okresie nie pociągnie to za sobą niekorzystnych konsekwencji, o tyle długoterminowy efekt takiego postępowania może być wielce szkodliwy. Graficzną prezentację relacji pomiędzy wymienionymi miernikami sukcesu projektu za- wiera tzw. trójkąt zarządzania projektem lub trójkąt czasu, kosztu, zakresu (zobacz za- łączone rysunki). Strona zakresu reprezentuje uzgodnione działanie projektu oraz wyma- gania, strona kosztu oznacza ogólny koszt projektu wyrażony w złotych, natomiast strona czasu wyraża czas trwania projektu. Wewnątrz trójkąta zasoby odnoszą się do ludzi i nie- zbędnego w trakcie realizacji projektu wyposażenia, jakość wyraża stopień zaspokojenia oczekiwań klientów. Definicje Zakres jest to ilość pracy włożona w wykonanie projektu. Rysunek 1.1 wyraża zależności pomiędzy zakresem projektu a tym, jak długo projekt trwa oraz jakie będą koszty jego realizacji. Gdy szacunkowe obliczenia ustalają czas i koszty na danym poziomie, a zakres projektu wzrośnie, wówczas jedynym sposobem utrzymania stałych relacji pomiędzy nimi jest zwiękyszenie czasu lub kosztu projektu (bądź obu naraz). 20 I Rozdział 1. Rysunek 1.1. Zależność pomiędzy pięcioma miernikami sukcesu projektu Jeśli w takich warunkach czas i koszt pozostają niezmienne, jak to pokazuje wersja trójkąta „pnący się zakres” (zobacz poniższy rysunek), wpływ na pozostałe czynniki jest bardzo niekorzystny. Powoduje to przeciążenie zasobów, co z kolei prowadzi do dużych strat lub do spadku jakości i niezadowolenia klientów. W niektórych przypadkach mogą wy- stąpić oba negatywne skutki. Rysunek 1.2. Gdy zakres wzrasta, a koszt i czas pozostają na ustalonym poziomie, coś musi zostać oddane. W tym przypadku będzie to jeden z dwóch lub oba mierniki Definicje „Pnący się zakres” jest nieustającym dodawaniem niezaplanowanej praczy włożonej w projekt. Poznaj najważniejsze czynniki sukcesu Poniższe czynniki pomogą zagwarantować powodzenie pryojektu:  Jasne, przedyskutowane i zaakceptowane oświadczenie yw formie pisemnej, dotyczące zadań i wymagań projektu.  Stałe uczestnictwo w projekcie jego sponsorów, klienytów i zespołu.  Realny czas wykonania projektu oraz szacunki kosztóyw.  Nieustanna kontrola zmian i jakości. Poświecenie czasu na ustalenie powyższych czynników ma kluczowe znaczenie. Mecha- nizmy realizacji opisane są w dalszej części książkiy. Zarządzanie projektem I 21 Pracuj z procesami projektu Aby ułatwić menedżerom projektów spełnianie kryteriów sukcesu, Instytut Zarządzania Projektem wprowadził pięć kategorii działania projektu, powszechnie znanych jako procesy projektu (zobacz poniższy diagram). Rysunek 1.3. Powtarzające się relacje pomiędzy pięcioma procesami zarządzania Powyższe procesy zastaną omówione bardziej szczegółowo w następnych rozdziałach, teraz zajmiemy się tylko ich krótkim przedstawienieym. Zainicjowanie działań obejmuje zarówno rozpoczęcie wykonywania projektu, jak i kolej- nych jego faz. Planowanie. Planowanie działania odnosi się do stworzenia planu projektu, analizy pracy i wstępnego harmonogramu. Proces planowania jest chyba najistotniejszym etapem pro- jektu, ponieważ poprawne zaplanowanie czynności pozwala znacznie zredukować straty czasu w trakcie ich wykonywania. Rozmaite badania prowadzone w ciągu ostatnich 20 lat wskazują, że każda godzina poświęcona na planowanie może przynieść 20 – 100 godzin oszczędności w trakcie realizacji projektu. Realizowanie. Działania wykonawcze to działania, podczas których wykonuje się kon- kretną czynność w ramach projektu. W systemie informacyjnym jest to faza, kiedy ana- lizuje się, projektuje, rozwija i testuje pakiety oprogramowania. W branży konstrukcyj- nej na etap ten składa się zalanie fundamentów, wznyiesienie ścian i założenie instalacji. Zobacz Więcej szczegółów na temat czynności związanych z przowadzeniem procesu rozpoczyniania projektu zawiera rozdział 2., „Rozpoczęzcie projektu”. Kontrolowanie. Działania kontrolne śledzą przebieg czynności wykonawczych oraz pomagają menedżerom projektów ocenić postęp projektu w kategoriach czasu, kosztów i jakości. Zamykanie. Czynności końcowe obejmują zamknięcie poprzednich faz oraz całego pro- jektu, jak również niezwykle ważne wyciągnięcie wniosków, mających wpływ na lepszą efektywność przyszłych projektów. 22 I Rozdział 1. Zaprojektuj obszary umiejętności zarządzania W przewodniku PMBOK Instytut Zarządzania Projektem wyróżnia dziewięć obszarów działania osób zarządzających projektem: z Zarządzanie integracją. z Zarządzanie zakresem czynności. z Zarządzanie czasem. z Zarządzanie zaopatrzeniem. z Zarządzanie zasobami ludzkimi. z Zarządzanie komunikacją. z Zarządzanie jakością. z Zarządzanie kosztami. z Zarządzanie ryzykiem. W tej książce powyższe domeny nazywane są obszarami wiedzy. Krótka charakterystyka każdego z nich znajduje się poniżej, szersze opisy mieszczą się w dalszych rozdziałach książki. Zarządzanie integracją służy do łączenia w całość wszystkich prac wykonywanych w klu- czowych obszarach. Podstawowym celem zarządzania integracją jest stworzenie spójnego, pełnego i poprawnie zaprojektowanego planu projektu oraz jego wykonanie. Kolejnym za- daniem zarządzania integracją jest umiejętność nadzorowania procesu kontrolowania zmian, zarówno na etapie jego rozwoju według planu, jak i ywykonania, w trakcie trwania projektu. Zarządzanie zakresem czynności polega na umiejętności zdefiniowania czynności, które muszą zostać wykonane w ramach każdego projektu. Oznacza to w praktyce upewnienie się, że zaplanowane zostały wszelkie działania niezbędne do zrealizowania zamierzonych celów i czy któreś z nich nie jest zbyteczne. Zarządzanie zakresem czynności dotyczy rozpoczęcia całego projektu oraz poszczególnych jego faz, tworzenie pisemnych oświad- czeń na temat rozwoju zakresu działania (z wyłączeniem samego zakresu) oraz spisy- wanie głównych i pośrednich komponentów projektu. Polega ono też na osiąganiu for- malnej zgody najważniejszych osób odpowiedzialnych za realizację zakresu czynności na wykonanie ich według definicji oraz na kontroli zmian w zakresie czynności (stały proces oceny zmian w projekcie). Zadanie to należy dyo menedżerów projektu. Dodatkowe informacje Część zarządzania projektem dotycząca zarządzania zzakresem czynności ma niezwykłą wagę, zwłaszcza w stadiach planowania, zponieważ formułuje oczekiwania klientów i całego zespołu co do projektuz. Zarządzanie czasem jest umiejętnością, którą większość osób łączy z zarządzaniem pro- jektem, ponieważ ma ogromne znaczenie dla postępowania zgodnie z harmonogramem. Obejmuje ono: tworzenie lub doskonalenie struktury analizy prac projektu; decyzje doty- czące relacji w ramach zadań projektu; szacowanie wkładu pracy oraz czasu trwania za- dań; tworzenie harmonogramu projektu. Zarządzanie czasem polega także na kontroli składników monitorowania i uaktualniania postępu projektu oraz dokonywaniu zmian Zarządzanie projektem I 23 w szacunkach i harmonogramach. Powszechnie niezrozumiałym aspektem zarządzania pro- jektem jest (wynikająca z natury projektu) tendencja do zmian danych szacunkowych oraz rozkładu zajęć w trakcie jego realizacji. Jeśli jednak menedżer projektu panuje nad zacho- dzącymi zmianami, nie powinny one powodować opóźnieyń w wykonaniu całości projektu. Zarządzanie zaopatrzeniem, znane również jako zarządzanie kontraktowe, obejmuje rozwój, wykonanie i monitorowanie kontraktów z obsługą i sprzedawcami produktów. W dyscyplinie tej zawierają się również takie czynności, jak: decydowanie, co ma zostać zakupione; jakie będą stawki zakupów produktów i usług; wybór najodpowiedniejszego sprzedawcy oraz zamknięcie kontraktu po zakończeniuy projektu. Zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do osób zaangażowanych w projekt. Obejmuje wybór czynników, decydujących o umiejętnościach niezbędnych do wykonania określo- nych zadań projektu; określenie roli współuczestników i zakresu odpowiedzialności; wy- bór potencjalnych kandydatów do poszczególnych zadań. Poza tym dziedzina ta polega na pozyskiwaniu odpowiednich zasobów ludzkich (spośród obecnych pracowników lub innych działów przedsiębiorstwa lub nawet spoza niego) oraz inne aspekty rozwoje zawo- dowego, które są niezbędne członkom zespołu w celu poyprawienia wykonania projektu. Zarządzanie komunikacją bywa często zaniedbywane, choć prawdopodobnie jest jednym z najważniejszych składników zarządzania projektem. Obejmuje ono decydowanie o tym, kto i jakich informacji potrzebuje, jak szczegółowa ma ona być oraz w jakich ramach czasowych i w jakiej formie ma być dostarczona. Potrzeby te są zapisane w sekcji planu projektu, odnoszącej się do komunikacji, tak więc zainteresowani mogą je poznać i do- stosować się do nich. Plan komunikacji może też precyzować format użyty dla każdej komunikacji oraz zwrot czasu dla każdej z nich. Gdy plan zostanie zaakceptowany, osoby zarządzające projektem wykorzystują swoje zdolności zarządzania komunikacją, aby upewnić się, czy wszystkie informacje zostały zebranye i przekazane zgodnie z planem. Zarządzanie jakością składa się z trzech z trzech etapów: planowania jakości, zapewnie- nia jakości i kontroli jakości. Podczas planowania jakości zarządzający projektem defi- niują, na czym polega jakość i jakie będą sposoby jej pomiaru. Na etapie zapewnienia jakości menedżer bada całkowitą jakość projektu w celu ustalenia, czy może ona osiągnąć zbieżność z założeniami. Kontrola jakości polega na sprawdzeniu aktualnych wyników projektu i na ocenie ich zgodności ze standardami uyjętymi w planie. Zobacz Przejdź do rozdziału 5., „Rozwój planów kontroli projektu”, aby uzyskać więcej informacji o planistycznych aspektach komunikacji, a także do zrozdziału 14., „Stosowanie planów kontroli”, gdzie dowiesz się więcej na temat aspektzów wykonawczych. Zarządzanie kosztami obejmuje: wyznaczenie kategorii kosztów projektu, oszacowanie zużycia każdego z zasobów w poszczególnych kategoriach, zaplanowanie budżetu dla każdej z nich oraz otrzymanie aprobaty planu, a następnie kontrolowanie kosztów w trak- cie wykonywania projektu. Zarówno koszty stałe (np. wyposażenie czy zakup oprogra- mowania), jak i koszty zmienne (np. czas realizatorów projektu) są ujęte w planowaniu i szacowaniu, a potem monitorowane i kontrolowane. Zarządzanie ryzykiem zaczyna się od zidentyfikowania poszczególnych obszarów ryzyka związanego z projektem, a następnie określa prawdopodobieństwo wystąpienia każdego z nich oraz tego, w jaki sposób mogą one wpłynąć na projekt, jeśli faktycznie wystąpią. Dokonane określenie ryzyka (poszczególnych jego pozycji i szacowanych wielkości) 24 I Rozdział 1. służy zaplanowaniu ewentualnych rozwiązań dla najwyższego poziomu ryzyka. W czasie realizacji projektu można odnieść się do nich, aby utrzymać kontrolę nad projektem w przy- padku wystąpienia zdarzeń, uznanych za obszary ryzyka. Poprzez zrozumienie i wykorzystanie wiedzy z poszczególnych obszarów zarządzania, menedżer projektu może zmaksymalizować potencjalne szanse powodzenia i pomyślnego ukończenia projektu. Innymi narzędziami, wspomagającymi większą efektywność osoby zarządzającej pro- jektem, są metodologie i cykle życia. Definicje Metodologia jest to zestaw standardów i procedur do zastosowanzia w danym procesie. Celem metodologii zarządzania projektem jest stworzzenie procesu powtarzalnego, a jednocześnie zapewnienie zachowania jakości wśródz menedżerów projektu. Dobra metodologia jest łatwa w użyciu, dostarcza trwałych ram, dając jednocześnie możliwość zmienności. Cykle życia określają różnorodne składniki życia produktów prozjektu. Analogicznie do życia ludzkiego zawierają określonez etapy: powstanie (narodziny), trwanie (życie) oraz zakończenie (śmierć). Opanuj metodologie Metodologie zarządzania projektem są przewodnikami po typach dokumentacji oraz uprawnień niezbędnych do wykonania poszczególnych etapów projektu. Pomagają one w dwojaki sposób: po pierwsze, początkującym menedżerom projektów dostarczają goto- wych ram, w których ma zostać wykonana całość prac; po drugie, ułatwiają organizacjom ujednolicenie procedur i terminologii. Organizacje tworzą swoje metodologie zarządzania projektem w jeden z trzech poniż- szych sposobów. z Kupują metodologię od innego przedsiębiorstwa (Jest wyiele firm, oferujących różnorodne metodologie dla poszczególnych gałęzi przyemysłu; są również takie, które sprzedają metodologie ogólne). z Tworzą swoje własne metodologie od zera (niektóre orgyanizacje preferują ten sposób). z Dostosowują do swoich potrzeb zakupione metodologie.y Bez względu na sposób nabycia metodologii przez organizację powszechnie praktyko- wane jest zmienianie metodologii po pewnym czasie. Poznaj cykle życia projektu Każda organizacja, stosująca metodologię zarządzania projektem, posiada też zazwy- czaj swoje własne cykle życia zarządzania projektem. Cykl życia ułatwia podział każ- dego projektu na oddzielne fazy lub stadia, które później decydują o typach działań, Zarządzanie projektem I 25 realizowanych w każdej fazie (lub każdym stadium). Poniżej zamieszczone są trzy przy- kładowe cykle zarządzania projektami: z Zainicjowanie projektu, planowanie, konstruowanie, ykontrolowanie. z Początek, planowanie, wdrożenie, obsługa powdrożenioway. z Rozpoczęcie, planowanie, rozwój, ocena. Połączenie metodologii z cyklami życia może pomóc organizacji w budowie powtarza- jącego się powodzenia projektu. Ale nawet bez formalnej metodologii lub cyklu życia można w znaczny sposób zwiększyć szanse sukcesu poprzez użycie narzędzi i technik opisanych w pozostałych rozdziałach tej książki. Zwróć uwagę Gdy rozpoczynasz pracę w organizacji dowiedz się, jzakie (jeśli w ogóle istnieją) metodologie zarządzania projektem i cykle zarządzanzia projektami są stosowane i uznawane za standardowe. O ile nazwy poszczególnych faz lub czzynności i zadań z nimi związanych mogą się różnić od nazw zamieszczzonych w tej książce, o tyle wykonana praca jest taka sama. To pomoże ci odnieść zwiadomości z książki do wymagań twojej organizacji. Zastosuj to, czego się uczysz Aby pomóc ci w zrozumieniu zastosowania omawianych technik zarządzania projektem, będziemy bazować na trzech przykładach. Dwa pierwsze zostaną użyte w celu pokazania, jak wykonać poszczególne zaprezentowane kroki; trzeci da ci szansę samodzielnego wy- próbowania poznanych technik. Główne przesłanki każdego z przypadków zostały przed- stawione w trzech poniższych paragrafach. Bankiet nagrodzonych pracowników oraz nowy system zakupów Pracujesz w Fabryce Małych Zabawek, niewielkiej firmie produkcyjnej. Piotr Mały otwo- rzył zakład w 1956 roku. Firma powstała małym nakładem środków i funkcjonowała w ten sposób przez wiele lat, aż do roku 1965, kiedy to przyrodnia siostra Małego, Jackie Jamison, dołączyła do załogi. W pierwszym roku pracy zaprojektowała nowe logo firmy oraz stworzyła jej maskotkę, Małego Robaka. Przez 35 lat Mały Robak był najlepiej sprzedającą się i najbardziej kochaną zabawką, mimo że Fabryka Małych Zabawek sprze- dawała też licencjonowaną kolekcję postaci Disneya, jak również tradycyjne misie i inne pluszowe zabawki. Piotr Mały zmarł w 1985 roku, a Jackie przeszła na emeryturę, pozostawiając firmę w rękach zdolnego, ówczesnego jej prezesa — Jana Małego. W ostatnich 15 latach nastą- pił w firmie wzrost zatrudnienia o 300 pracowników. Obecnie dział odpowiedzialny za zasoby ludzkie dokonuje zmian w polityce zatrudnienia przedsiębiorstwa i właśnie pra- cuje nad stworzeniem nowego regulaminu pracy, podczas gdy działy projektów, marke- tingu i produkcji od 6 lat skoncentrowane są na pierwszej charakterystycznej zabawce, Wielkim Ptaku. Dział marketingu i sprzedaży oraz dział finansowy wdrażają nowy system 26 I Rozdział 1. dla księgi głównej, zobowiązań i należności. Pracownicy zostali bezpośrednio zaangażo- wani w redukowanie kosztów i poprawę wyników finansyowych. Kiedy Jan Mały przejmował fabrykę sprzedaż była ciągle na niewielkim poziomie, wyno- szącym 2 mln zł, ale już w roku 1989 osiągnęła 45 mln złotych. W bieżącym roku spo- dziewany jest wzrost do 120 mld złotych. Nieźle jak na fabrykę, której największym pro- duktem jest mały fluorescencyjny pomarańczowy stworeyk. Ze względu na niezwykły wzrost firmy oraz na zaangażowanie pracowników wiceprezes postanowił wybrać spośród nich przynajmniej trzech, których chciałby specjalnie uho- norować podczas bankietu wydanego w ciągu najbliższych 6 miesięcy. Obecny zastępca dyrektora działu personalnego, Zbigniew Pawlik, związany z firmą od 15 lat, podejmuje decyzje dotyczące osób zaangażowanych w przygotowanie bankietu. Tobie zostaje przy- dzielona rola osoby zarządzającej tym projektem. Poza tym kierownictwo fabryki dochodzi do wniosku, że ze względu na duży wzrost pro- dukcji obecnie istniejący system zakupów okazuje się niewydolny, powodując poważne opóźnienia i zastoje w produkcji. W ramach rekompensaty sklep musiał rozszerzyć do- stępny inwentarz, co ma bezpośredni wpływ na wielkość przepływów gotówki. Jest wy- soce prawdopodobne, że w najbliższej przyszłości główny zarząd firmy nakaże wykonanie badań zmian zakupów. Renowacja budynku przyszłego centrum konferencyjnego Kierownictwo Fabryki Małych Zabawek poważnie wspomaga lokalną grupę ochrony zabytków. Organizacja non-profit, przejęta niedawno przez grupę, zakupiła zaniedbany budynek. Zbigniew Pawlik, zastępca dyrektora działu personalnego, zaoferował grupie swoją pomoc w przeprowadzeniu renowacji budynku. Budynek jest starym domem modlitewnym, nieużywanym przez ostatnie dwa lata; wcześniej przez ponad 30 lat pełnił funkcję darmowej jadłodajni. Został on wybudowany w 1884 roku jako trzykondygnacyjny gmach handlowy w stylu królowej Anny i jest zna- czącym obiektem w dzielnicy Historii Narodowej. Pierwsze piętro jest zbudowane z cegły, dwa wyższe piętra mają ceglane ramy, zaś cała suterena stoi na fundamencie z piaskowca. Oryginalne drewniane pokrycie dachowe na dwóch górnych piętrach zostało zastąpio- ne azbestowym. Komin wygląda na nieodnawiany od lat sześćdziesiątych i ma znaczne ubytki w kilku miejscach. Niektóre z okien (o oryginalnym rozmiarze 1,6×1,6 metra) mają wybite szyby i są pokryte sklejką. System ogrzewania i instalacja elektryczna wymagają wymiany. Trzeba też wzmocnić fundamenty. Grupa non-profit zamierza odnowić budynek. Biblioteka zostanie zamieniona na pomiesz- czenie biurowe, natomiast sala widowiskowa i jadalnia będą przekształcone w sale ban- kietowe i konferencyjne. Te ostatnie będą przeznaczone zarówno do użytku wewnętrznego, jak i na wynajem. Opiekę nad budynkiem będzie sprawował dozorca, któremu zostanie przyznane mieszkanie na drugim piętrze. Zobacz Dodatkowe informacje na temat każdego z projektów zozstaną zamieszczone w kolejnych rozdziałach.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie projektami
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: