Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00078 005194 14820772 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie projektami. Ludzie - procedury - wyniki - ebook/pdf
Zarządzanie projektami. Ludzie - procedury - wyniki - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 300
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-264-2098-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Książka stanowi kompendium wiedzy na temat złożonych problemów związanych z zarządzaniem projektami. Jest zarówno podręcznikiem akademickim, jak i poradnikiem dla praktyków poruszających się w tym obszarze.

Główne obszary tematyczne to:

Adresaci:

Zaprezentowana tu wiedza będzie przydatna dla studentów kierunków: ekonomicznych, zarządzania, inżynierii produkcji oraz słuchaczy studiów MBA i innych studiów podyplomowych, a także dla menedżerów i wszystkich osób, które uczestniczą w projektach różnego typu lub będą ubiegały się D ich realizację.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wstęp Podejście obiektowe obowiązujące w zarządzaniu tradycyjnym ustąpiło miejsca podejściu projektowemu. Projekty realizujemy stale, nie zawsze zdając sobie sprawę, że to, co robimy, jest projektem. Najczęściej jest to projekt jedno- osobowy, gdzie równocześnie jesteśmy jego kierownikiem, jak i wykonawcą. W bardziej złożonych projektach wymagających współdziałania wielu ludzi bierzemy udział w różnym charakterze (kierownika, realizatora). W realizacji projektu należy uwzględniać różne metody zarządzania. Większość z nich za- wiera elementy twardego i miękkiego podejścia do procesu zarządzania. Ele- menty twardego projektowania są istotne, ale również elementy miękkie mają duże znaczenie dla powodzenia realizacji. Ich kształtowanie zależy w dużym stopniu od kierownika projektu (Project Managera) i skompletowanego przez niego zespołu. W książce uwzględnia się najnowsze podejścia w zarządzaniu projektami zawarte w metodykach projektowania, takich jak PMI, SPM, Volkswagen, Sie- mens, Prince, jak również doświadczenia własne. Pragnę też zwrócić uwagę na bardzo silne powiązanie zarządzania projektami z „klasycznymi problemami zarządzania” – najpierw trzeba znać podstawy zarządzania, a dopiero w na- stępnej kolejności zgłębiać zarządzanie projektami. Bez takich podstaw nie wszystko jest bowiem oczywiste i zrozumiałe w naszej pracy. Obecny świat jest zupełnie inny niż był dwadzieścia czy nawet dziesięć lat temu. Wiruje, zmienia się i wciąż nam ucieka. Tam gdzie jest mój laptop, tam jest moja uczelnia, moja praca, moja rozrywka, mój projekt. Kierować projektem możemy z różnych miejsc naszego globu. Czas nabrał nowego wy- miaru, przestrzeń to tylko jeden „klik”. Przed nami nowe możliwości – powstał nieograniczony e-rynek, ale powstały też nowe zagrożenia – cyberterroryzm. Obecne zarządzanie opiera się na informacji i wiedzy. Książka, którą przekazuję Czytelnikowi, jest zarazem monografią poświęconą złożonym problemom zarzą- dzania projektem, jak też podręcznikiem akademickim i poradnikiem dla osób poruszających się w tym obszarze. Zastosowałem w niej podejście projektowo- zasobowe. Pokazuję, jak za pomocą realizacji takiego podejścia do zarządzania 10 Część III. Ład korporacyjny – współczesne wyzwaniaWstęp 5. Wspomaganie projektowania – narzędzia 4. Ludzie w projekcie 1. Projekt i jego charakterystyka można uzyskać nową wartość organizacji. Wykorzystujemy wtedy zarówno zasoby informacji i wiedzy organizacji, jak i – realizując określone procedury projektowe – budujemy jej kapitał intelektualny i tym samym zwiększamy jej wartość biznesową. W książce starałem się przedstawić kompendium wiedzy o zastosowaniach podejścia projektowego w zarządzaniu. Oczywiście jest to bardzo obszerna tematyka, dlatego niezbędna była selekcja materiału. Zdaję sobie sprawę z subiektywnego podejścia do tego procesu. Wybór dokonany został na podstawie określonych kryteriów: własnego doświadczenia, analizy obowiązujących w Polsce standardów nauczania, dyskusji z wykładowcami podczas przeprowadzanych wizytacji w wielu znakomitych polskich uczelniach i dyskusji ze słuchaczami, zwłaszcza studiów podyplomowych dla projektantów i studiów MBA. Analizowałem też programy i podręczniki zagraniczne z te- matyki zarządzania projektami. Logika książki jest następująca. Całość materiału podzieliłem na pięć wza- jemnie przenikających się części. W każdej z nich zawarte są aspekty metodolo- giczne oraz prezentacja wybranych rozwiązań, będących ilustracją przedstawio- nych problemów. Tematykę można też przedstawić graficznie, w postaci pięciu wzajemnie się zazębiających okręgów. Rdzeniem jest część pierwsza, poświę- cona problematyce samego projektu, ocenie jego skuteczności i efektywności oraz jego otoczeniu. Następne dwa okręgi to zarządzanie projektem i analiza występujących w nim procesów. Tu pragnąłem pokazać procesy integracyjne w realizacji projektu. Dwa najbardziej zewnętrzne okręgi to prezentacja roli ludzi, jako kapitału intelektualnego całego procesu, i narzędzi, którymi się posługują w realizacji projektu. Zastosowano podejście sieciowe analizy pro- cesów projektowania, mające za zadanie pokazanie zazębiających się działań realizacji projektu. Stąd wiele odwołań do różnych części książki. Nasze myśle- nie jest myśleniem sieciowym, w którym trudno jednoznacznie wydzielić – jak w systemie hierarchicznego myślenia – przyczynę i uzyskany skutek. Wszystko bowiem funkcjonuje w sieciowym procesie podejmowania decyzji. Książka ma charakter podręcznika i poradnika dla wszystkich, którzy zajmują się problematyką projektowania. Może być polecana: • studentom uniwersytetów, politechnik, akademii ekonomicznych na kierun- kach: zarządzanie, ekonomia, informatyka, zarządzanie produkcją, finanse i rachunkowość oraz wszystkich tych, w których są realizowane różnego typu projekty; • słuchaczom studiów podyplomowych, w tym MBA, jako pomoc w zajęciach z zakresu zarządzania projektami; • menedżerom różnego szczebla w celu pogłębienia wiedzy z zakresu zarzą- dzania projektami. 6. Wybrane międzynarodowe i krajowe regulacje nadzoru korporacyjnego 8. Relacje inwestorskie. Komunikacja spółek z uczestnikami rynku giełdowego Kierownik projektu (Project Manager) i jego rola 11. Udział przedstawicieli załogi w organach spółki 12. Mechanizmy nadzoru w relacji bank – spółka 13. Zarządzanie ryzykiem. Nowy wymiar nadzoru Wstęp 179... 11 Książka powinna być poradnikiem dla osób zatrudnionych w realizacji róż- nego typu projektów, jak i podręcznikiem dla osób pragnących uzyskać certy- fikaty takich organizacji jak PMI i IPMA. Na rynku jest pewna liczba książek poświęconych problemom projektowania. Są to zarówno pozycje dotyczące zarządzania projektami, tzw. manuale przedstawiające różnego typu metody- ki projektowania, jak i – jako oddzielna kategoria – opracowania dotyczące projektowania sektorowego systemów informatycznych, systemów ochrony środowiska i systemów energetycznych. Ta książka pisana jest z punktu widze- nia teorii i praktyki współczesnego zarządzania i ma za zadanie wprowadzenie szerokiego grona czytelników w zarządzanie projektami. Charakteryzuje się: • zastosowaniem podejścia wielodyscyplinarnego, które uwzględnia zarówno miękkie, jak i twarde elementy procesu zarządzania; • przeznaczeniem dla osób zajmujących się problematyką współpracy z zespołami projektującymi, a także dla studentów, którzy mają zajęcia z przedmiotów dotyczących projektowania systemów zarządzania i samego zarządzania; • bardzo ścisłym powiązaniem z praktyką; • uwzględnieniem najnowszych trendów w zarządzaniu projektami, przedsta- wionych w ostatnio wydanych metodykach, jak i na kongresach IPMA. Pragnę podziękować pierwszym Czytelniczkom książki – Pani Profesor Grażynie Gierszewskiej i mgr Agnieszce Dłutek, za cierpliwość i przeprosić, że nie zawsze umiałem uwzględnić ich sugestie. Dziękuję też recenzentowi Profesorowi Tadeuszowi Krupie za wnikliwe i szczegółowe uwagi. 1 Projekt i jego charakterystyka Pojęcia Zarządzanie projektami oraz tzw. podejście projektowe to nie kolejna moda, ale precyzyjne i nowe podejście w zarządzaniu. Podejście to stosujemy powszech- nie, choć nie zawsze zdajemy sobie sprawę z konsekwencji, jakie ono niesie. Tradycyjne metody zarządzania nastawione na harmonizację działań prostych i powtarzalnych okazują się mało skuteczne we współczesnych stale zmieniających się sytuacjach. Zarządzanie, które koncentrowało się na działaniach prostych i powtarzalnych, ustępuje miejsca zarządzaniu złożonemu i niepowtarzalnemu, realizowanemu w turbulentnym świecie. Takie współczesne zarządzanie nosi czę- sto nazwę „zarządzanie projektami” lub „podejście Hollywood”. W tej to bowiem fabryce marzeń dąży się do stworzenia produktu, czyli filmu, który odniesie sukces na rynku, a jego realizatorom zapewni sławę i zyski. Realizując film, stosuje się niepowtarzalne i indywidualne metody produkcji. I jak głosi legenda, na wzór produkcji filmów przyjęto założenia do realizacji dowolnego projektu. W ostatnich latach jednymi z najczęściej używanych terminów, zarówno w literaturze, jak i programach wykładów z zakresu zarządzania, są dwa po- wiązane pojęcia, a mianowicie projekt i zarządzanie projektem. Mimo że każdy z czytelników nie ma najmniejszych trudności ze rozumieniem, co jest przed- miotem zainteresowania tych pojęć, to już z ich zdefiniowaniem, a tym samym określeniem zakresu ich oddziaływania, mogą być problemy. Termin „projekt” jest kalką angielskiego słowa project. Wydaje się, że dla języka polskiego bar- dziej odpowiednie byłoby używanie terminu „przedsięwzięcie”. Trudno byłoby jednak zmieniać powszechnie stosowany termin „projekt”. Najważniejsze, abyśmy wiedzieli, co „autor ma na myśli”, a także mieli dość energii i środków, aby realizować ambitne i korzystne projekty. I tu może pojawić się pytanie, dlaczego właśnie teraz nastąpiło ogromne zainteresowanie problematyką projektów i zarządzania nimi. Zarządzanie obiektowe, czyli statyczne, ukierunkowane najwyżej na mo- dernizację istniejącego obiektu, przestało być skuteczne. W zmieniającym się 14 1. Projekt i jego charakterystyka świecie konieczne jest zastosowanie takich metod, które będą skuteczne wobec nowych, złożonych i niepowtarzalnych wyzwań. Takie właśnie działania określamy mianem zarządzania projektami. We współczesnym świecie stale dokonują się zmiany. Mówimy o uciekającym i wi- rującym świecie, o globalnej wiosce i o turbulentnym otoczeniu. Odpowiedzią na potrzeby związane z zarządzaniem zmianami jest podejście projektowe i zarządzanie projektami. Jeżeli dojdziemy do wniosku, że trzeba wprowadzać zmiany, to należy zadać sobie pytanie – i znaleźć sposób – jak je realizować. Odpowiedź na to pytanie jest prosta: oczywiście na drodze opracowania projektu i jego realizacji, a następnie wdrożenia. Stosujemy podejście, które w literaturze przedmiotu określa się mianem zarządzania projektami. Naturalnie byłoby nieprawdą pisanie, że dawniej nie tworzono nowych obiek- tów. Punkt ciężkości nie był jednak położony na tworzenie nowych fabryk czy domów. Tendencję tę możemy zaobserwować w praktyce gospodarstw domo- wych, gdzie mało kto remontuje lub naprawia stary sprzęt. Bardziej opłacalne jest kupno czegoś nowego niż reperowanie np. telewizora, telefonu czy butów. Oczywiście to stwierdzenie jest pewnym uproszczeniem, ale pokazuje ogólne tendencje i zachowania konsumentów. Przedstawiając zagadnienia zarządzania projektami, pragniemy zwrócić uwagę na dwa zasygnalizowane już wcześniej pojęcia: projekt i zarządzanie projektem. Projekt jest pojęciem szerokim znaczeniowo i obejmującym zarówno działalność polegającą na tworzeniu nowych obiektów, jak i modernizacji już istniejących. Mogą to być także zmiany organizacyjne czy technologiczne albo wprowadzanie na rynek nowych produktów lub usług. Uproszczając, przyjmu- jemy, że w wyniku realizacji projektu uzyskujemy określony produkt. Projek- tem mogą być nawet tak proste czynności jak zorganizowanie romantycznego spotkania przy świecach – tu naszym produktem jest spotkanie. W praktyce jednak projekty bywają bardzo złożone, jak na przykład lot na Marsa czy wojna z terroryzmem. Natomiast takie przedsięwzięcie jak wspomniane spotkanie przy świecach określa się terminem „zdarzenie” lub „wydarzenie” (event). W praktyce bowiem małe projekty, takie jak na przykład organizacja uroczysto- ści – rodzinnych, firmowych czy politycznych typu prawybory – noszą potoczną nazwę eventów (kolejny termin zaczerpnięty z języka angielskiego). Jednym z największych projektów realizowanych w ostatnich czasach w Pol- sce są mistrzostwa Europy w piłce nożnej, czyli Euro 2012. Typowe projekty, które są realizowane powszechnie w praktyce gospodarczej, to między innymi budowa domu, stworzenie systemu komputerowego, prywatyzacja stoczni, wyprodukowanie określonego rodzaju lekarstwa, budowa pływalni czy wpro- wadzenie nowego towaru na rynek. Autorzy jednej z najbardziej popularnych książek o zarządzaniu projek- tami R.K. Wysocki i R. McGary (2005) określają projekt jako sekwencję Pojęcia 15 niepowtarzalnych, złożonych i związanych z sobą zadań, mających wspólny cel, przeznaczonych do wykonania w określonym terminie bez przekraczania ustalonego budżetu, zgodnie z założonymi wymaganiami. Projekt składa się więc z wielu działań, które powinny być wykonane w określonej kolejności (sekwencji). M. Pawlak (2006) zawęża to pojęcie. Przedstawia on projekt jako przedsięwzięcie realizowane w ramach określonej organizacji, które jest nowe, nietypowe, odmienne od działań rutynowych. We wszystkich definicjach projektu autorzy bardzo mocno podkreślają, że jego zadaniem jest realizacja celu. Projekt charakteryzuje się realizacją jednego podstawowego celu i celów szczegółowych. Duże projekty mogą być dzielone na podprojekty. Każdy podprojekt to realizacja wybranego celu powiązanego z celem podstawowym całego projektu. Podprojekty powinny być realizowane w określonej kolejności (sekwencji). Pomocne jest tu zastosowanie określonych narzędzi z zakresu nauk zarządzania, takich jak drzewa celów, WBS, harmo- nogramy PERT/CPM, karta wyników (niektóre ze wspomnianych narzędzi zostaną omówione w dalszych rozdziałach książki). Jakich użyjemy narzędzi? Odpowiedź zależy od wielkości i złożoności projektu. Złożone projekty dzieli- my na podprojekty. Jeżeli w warunkach takiej dekompozycji wszystko zostanie zrealizowane prawidłowo, to możemy uznać, że cały projekt został wdrożony. Problematyce zbudowania „mapy drogowej” realizacji projektu poświęcimy znaczące miejsce w dalszej części książki Projekt to system działań charakteryzowany przez triadę przedstawioną na ilustracji 1.1. Parametry projektu to jego zakres, terminy realizacji i zasoby (ludzkie, kapitałowe, materialne, technologiczne, informacyjne, potrzebne do realizacji projektu). Ilustracja 1.1. Trójkąt elementów charakteryzujących projekt CZAS ZASOBY ZAKRES Źródło: Z. Szyjewski, Metodyka projektowania systemów informatycznych, Placet, Warszawa 2006. 16 1. Projekt i jego charakterystyka Niekiedy dodaje się do wymienionych uprzednio parametrów dwa nowe: jakość i koszty. Można przyjąć, że te parametry są zawarte w już wymienionych cechach, a mianowicie jakość jest elementem zakresu projektu, a koszty są elementem zasobów (koszt pozyskania zasobów). W literaturze przedmiotu pisze się też o takich cechach projektu, jak niepowtarzalność, złożoność, iden- tyfikowalność. Cechy te są pożądane, ale nie są konieczne. Tak jak nie wchodzi się drugi raz do tej samej rzeki, tak też nie realizuje się drugi raz identycznego projektu. Zmieniają się warunki, ludzie nie są tacy sami, stale mamy nowe wy- zwania. Czasami te zmiany są większe, czasami mniejsze. Problem złożoności nie jest jednoznaczny. Co dla jednych jest bardzo proste, dla innych stanowi niezwykle złożony problem. Również – jak przedstawimy w dalszej części książki – bardzo często realizujemy projekty, których identyfikacja dokonuje się w trakcie ich powstawania. Konsekwencją przyjęcia podejścia projektowego jest zmiana w sposobie zarządzania całą organizacją. Zmienia się w organizacji system zarządzania. Organizacja staje się bardziej elastyczna, a jej dostosowanie do otaczającego ją świata jest szybsze i skuteczniejsze. Będziemy się starali również uzasadnić, że podejście projektowe niesie także pewne niebezpieczeństwa. Ludzie przy- zwyczajeni do spokojnej i uporządkowanej pracy nie zawsze będą entuzjasta- mi zmian. Przykładów na takie zachowania jest wiele. Tu wymienimy jeden, a mianowicie projekt transformacji polskiej gospodarki, której celem była zmiana formuły zarządzania z dyrektywnej na rynkową. Nie zawsze pracownicy byłych PGR-ów (Państwowe Gospodarstwa Rolne) są zadowoleni z obecnej sytuacji. Pojęcie „projekt” może mieć różne znaczenia: • projekt to wytwór określonej pracy przedstawiony w postaci dokumentacji czy modelu; • projekt może być działaniem określonej grupy osób (projektowanie); • projekt może mieć znaczenie atrybutowe, tak jak w stwierdzeniach: „Realiza- cja projektu jest dobra” lub „Realizacja projektu wymaga dużych zmian”. Najczęściej pod pojęciem „projekt” rozumiemy realizację określonego celu, na który dysponujemy określonymi zasobami i mamy go zrealizować w określonym czasie. Proces realizacji tak zdefiniowanego projektu nazywamy zarządzaniem projektem. W większości sytuacji, mając zadany cel, staramy się go zrealizować, minimalizując wydatkowanie zasobów i w jak najkrótszym cza- sie. Nie zawsze jednak takie założenie możemy wdrożyć i dlatego oba warunki są przyjmowane jako wykonanie celu przy satysfakcjonującym wykorzystaniu zasobów i czasie realizacji. Niekiedy mówimy o optymalizacji wykorzystania za- sobów i optymalnym czasie realizacji. Problematyka oceny projektów jest w tym miejscu tylko zasygnalizowana i będzie pogłębiona w dalszej części książki. Pojęcia 17 Reasumując, możemy przyjąć, że drugi z podstawowych terminów użyty w tytule książki, a mianowicie zarządzanie projektem, to zbiór czynności wyko- nywanych po to, aby osiągnąć wyznaczone przez kierownictwo projektu cele główne i pośrednie w założonym czasie oraz przy wykorzystaniu określonych zasobów. Metodyki zarządzania projektem podkreślają, że każdy projekt jest zorien- towany na stworzenie określonego produktu, usługi bądź innego konkretnego rezultatu. Tradycyjne zarządzanie projektami wiązało się z pracą inżynierów i techników. Współczesne podejście projektowe jest natomiast związane z ca- łością działalności organizacji i realizowanymi w niej procesami. Na proces zarządzania projektami składają się cztery podstawowe grupy działania: zapla- nowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie (por. ilustracja 1.2). Etap „kontrola wykonania” zamyka cykl zarządzania projektami. Wynik kontroli to uzyskanie odpowiedzi na pytanie, czy projekt zakończył się sukce- sem, czyli – czy projekt został wdrożony, czy użytkownicy są zadowoleni oraz czy koszty i czas realizacji projektu zostały dotrzymane? W sytuacji kiedy uzyskujemy odpowiedzi negatywne, następuje rekonstruk- cja i zmiana parametrów projektu. Problem ten jest tu tylko zasygnalizowany i będzie rozwinięty w dalszej części książki. Czytelnikowi zainteresowanemu problemami praktycznymi można polecić opracowanie H. Kerznera (2005), gdzie analizuje się wiele interesujących projektów pod kątem takich elementów, jak wdrażanie projektów, style działania firmy a zarządzanie projektami, struk- tura zarządzania projektami, realizacja projektu, rozwiązywanie konfliktów. Problematyka projektowania jest multidyscyplinarna i korzysta ze zdobyczy wielu nauk, takich jak filozofia, socjologia, psychologia, zarządzanie, ekonomia, nauki techniczne, matematyka. Ilustracja 1.2. Zarządzanie projektami – cykl działań Plan realizacji projektu Kontrola wykonania projektu Organizacja realizacji Kierowanie projektem i motywowanie realizatorów Źródło: J. Kisielnicki, Zarządzanie, PWE, Warszawa 2010. 18 1. Projekt i jego charakterystyka Realizacja projektu, czyli termin „projektowanie”, nie ma jednoznacznej definicji. Za J.Ch. Jonesem (1997), jednym z najwybitniejszych pionierów ruchu unowocześniania projektowania, przedstawiamy, jako uzupełnienie wcześniej podanych definicji, następujące określenia procesu projektowania: • celowo ukierunkowane działanie polegające na rozwiązywaniu problemu (Archer); • podejmowanie decyzji w obliczu niepewności i przy wysokiej karze za błąd (Asimov); • realizacja bardzo złożonego aktu wiary (Jones); • działanie twórcze, powołanie do istnienia czegoś nowego i użytecznego, czegoś, co poprzednio nie istniało (Reswick). Mimo upływu czasu te definicje są wciąż aktualne. J.Ch. Jones pisze, że projektowanie jest czynnością hybrydową polegającą na właściwym przemieszaniu sztuki, nauk ścisłych i matematyki. Nie powinna być ona identyfikowana z którąkolwiek z tych dziedzin oddzielnie. Opierając się na wcześniejszych założeniach, możemy przyjąć, że: Zarządzanie projektami to zespół logicznie uporządkowanych czynności dotyczą- cych realizacji podstawowych funkcji zarządzania, czyli planowania, organizowania, motywowania i kontroli, których zastosowanie zmierza do realizacji postawionego przez inicjatora celu stworzenia nowego wyrobu lub usługi. Określenie „nowego” wymaga komentarza. Przez „nowy” rozumiemy stwo- rzenie wyrobu lub usługi, którymi jego właściciel nie dysponował. Opis takiego zespołu czynności nazywamy metodyką projektowania. Próba odpowiedzi na pytanie, jak należy zarządzać projektem, aby jego realizacja była skuteczna i efek- tywna, to przedmiot naszych rozważań. Osoba, która odpowiada za zarządzanie projektem, jest kierownikiem zarządzającym jego realizacją. Inne określenia stanowiska kierownika to dyrektor, szef, kierownik, menedżer. W literaturze przedmiotu stosuje się często termin „Project Manager”. To określenie jedno- znaczne, a co ważne – przy posługiwaniu się nim nie można być posądzonym o męski szowinizm. Czytelnikowi zainteresowanemu problematyką dotyczącą opisu funkcji Project Managera i metod przez niego stosowanych można polecić obszerną monografię napisaną w języku angielskim przez zespół H. Schelle, R. Ottmann i A. Pfeiffer (2006) z German Association for Project Management. Możemy wydzielić następujące sposoby zarządzania projektami (R.K. Wy- socki i R. McGary 2005): • tradycyjne zarządzanie projektami (Traditional Project Management – TPM), gdzie realizacja projektu odbywa się według ściśle określonego planu;
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie projektami. Ludzie - procedury - wyniki
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: