Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00499 014125 11055626 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie projektami. Studium przypadków - książka
Zarządzanie projektami. Studium przypadków - książka
Autor: Liczba stron: 392
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-7361-658-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie projektami
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Nauka przez przykłady jest chyba najskuteczniejszą metodą zdobywania wiedzy i umiejętności. Konfrontacja wiedzy teoretycznej z prawdziwymi problemami zdecydowanie ułatwia przyswojenie i zrozumienie wiadomości dotyczących zarządzania projektami. Analizując przypadki prawdziwych projektów, można zrozumieć zasady kierowania nimi w różnych branżach przemysłu, poznać metodologie i praktyki zarządzania, a także ustrzec się błędów, które popełnili kierownicy opisywanych projektów.

'Zarządzanie projektami. Studium przypadków' to zbiór przykładów ilustrujących różne problemy związane z zarządzaniem projektami. Zebrał i opracował je Roddy Mullin -- jeden z najsłynniejszych i najbardziej poważanych autorytetów w dziedzinie zarządzania projektami. Ponad sześćdziesiąt przykładów ilustruje sposoby realizowania projektów przez różne firmy, prezentując jednocześnie różne pułapki związane z zarządzaniem projektami, pojawiające się w rzeczywistym świecie.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Spis treści Przedmowa .................................................................................................................. 7 1. Metodologie zarządzania projektami ................................................................... 9 ......9 Lakes Automotive...................................................o...................................................o......... Ferris HealthCare Inc. ...................................................o...................................................o... ..10 Clark Faucet Company...................................................o...................................................o.... 11 2. Wdrażanie metodologii zarządzania projektami............................................15 Firma Kombs Engineering...................................................o................................................. 15 Williams Machine Tool Company...................................................o................................... 16 Firma Wynn Computer Equipement (WCE) ...................................................o.................18 Problemy z motywowaniem pracowników...................................................o..................... 20 Firma Hyten Corporation ...................................................o.................................................21 Macon, Inc....................................................o...................................................o.............. ..........35 Continental Computer Corporation...................................................o...............................36 Goshe Corporation...................................................o...................................................o........ . 42 Acorn Industries...................................................o...................................................o......... ..... 48 Zarządzanie projektem informatycznym w First National Bank ...................................54 Firma badawcza Cordova Research Group ...................................................o.....................67 Cortez Plastics...................................................o...................................................o.......... .........68 L.P. Manning Corporation...................................................o................................................68 ......69 Projekt Firecracker...................................................o...................................................o...... 3. Styl działania firmy a zarządzanie projektami ............................................... 77 Como Tool and Die (A) ...................................................o...................................................o. 77 Como Tool and Die (B)...................................................o...................................................o...81 Apache Metals, Inc....................................................o...................................................o...... ....83 Haller Specialty Manufacturing...................................................o....................................... 84 4 Zarządzanie projektami. Studium przypadków 4. Struktura organizacyjna zarządzania projektami.......................................... 87 Quasar Communications, Inc....................................................o......................................... 87 Jones and Shephard Accountants, Inc. ...................................................o............................91 Fargo Foods ...................................................o...................................................o.............. ........ 94 Zarządzanie projektami rządowymi...................................................o................................ 98 Falls Engineering ...................................................o...................................................o........ ..... 99 White Manufacturing...................................................o...................................................o....103 Martig Construction Company...................................................o......................................104 Bank Mohawk National ...................................................o...................................................o105 5. Negocjowanie dostępu do zasobów ................................................................... 111 Ducor Chemical ...................................................o...................................................o........... ...111 American Electronics International...................................................o............................... 114 Projekt Carlson ...................................................o...................................................o.......... ..... 118 6. Prognozy i szacunki dotyczące projektu..........................................................121 Capital Industries...................................................o...................................................o....... .... 121 Polyproducts Incorporated...................................................o..............................................123 Szacowanie kosztów małych projektów w Percy Company ...........................................128 Cory Electric ...................................................o...................................................o............ .......129 Camden Construction Corporation...................................................o..............................132 7. Planowanie projektu.............................................................................................137 Greyson Corporation ...................................................o...................................................o....137 Teloxy Engineering (A)...................................................o...................................................o..142 Teloxy Engineering (B) ...................................................o...................................................o..143 Payton Corporation...................................................o...................................................o.......144 8. Przygotowywanie harmonogramów projektu ................................................147 Crosby Manufacturing Corporation ...................................................o.............................147 9. Realizacja projektu................................................................................................151 ... 151 Projekt Blue Spider...................................................o...................................................o...... Corwin Corporation...................................................o...................................................o......167 Quantum Telecom...................................................o...................................................o.........178 Projekt Trofeum ...................................................o...................................................o.......... ...179 Firma Concrete Masonry Corporation ...................................................o.........................182 Margo Company ...................................................o...................................................o............191 Przekroczenie kosztów projektu...................................................o......................................193 10. Kontrolowanie projektów....................................................................................195 Problem dwóch szefów ...................................................o...................................................o..195 Projekt w stanie zawieszenia...................................................o.............................................197 11. Zarządzanie ryzykiem projektów ......................................................................201 Katastrofa promu kosmicznego Challenger ...................................................o.................201 Packer Telecom ...................................................o...................................................o........... ... 248 Luxor Technologies...................................................o...................................................o.......249 Altex Corporation...................................................o...................................................o........ ..253 Acme Corporation...................................................o...................................................o.........256 Spis treści 5 Tylenolowe tragedie ...................................................o...................................................o...... 12. Zarządzanie konfliktem ..................................................................................... 259 Przydział laboratorium w firmie Mayer Manufacturing .............................................. 259 Przydział laboratorium bezpieczeństwa...................................................o.........................261 Telestar International ...................................................o...................................................o...262 Problem priorytetów...................................................o...................................................o......263 13. Etyka i moralność................................................................................................. 265 .265 14. Radzenie sobie ze zmianami zakresu projektu ............................................ 293 Międzynarodowy Port Lotniczy w Denver...................................................o................... 293 15. Pensje i wynagrodzenia ....................................................................................... 343 Firma Photolite Corporation (A) ...................................................o...................................343 Firma Photolite Corporation (B)...................................................o....................................345 Firma Photolite Corporation (C) ...................................................o.................................. 348 Firma Photolite corporation (D) ...................................................o....................................353 First Security Bank of Cleveland...................................................o.....................................359 Jackson Industries ...................................................o...................................................o....... ... 361 16. Zarządzanie czasem ............................................................................................. 365 Ćwiczenie z zarządzania czasem ...................................................o.....................................365 Skorowidz................................................................................................................ 387 Prognozy i szacunki dotyczące projektu 121 Prognozy i szacunki dotyczące projektu Niektórzy ludzie uważają, że podstawowym warunkiem powodzenia projektu jest przygotowanie właściwych szacunków. Niestety nie wszystkie firmy posiadają dobre bazy danych wykorzystywanych podczas prognozowania, a także nie zawsze przepro- wadzają prognozowanie i szacowanie we właściwy sposób. Niektóre firmy działają z powodzeniem, wykonując tylko szacunki dla najbardziej podstawowego podziału prac, podczas gdy inne decydują się poświęcić więcej czasu i pieniędzy, by opracować bardziej szczegółowe prognozy wszystkich prac, które powinny być wykonane w ramach projektu. Zdarza się, że firma stosująca metodologię zarządzania projektami w ofercie przetar- gowej zaniża koszty — zgodnie z podzielanym przez kierownictwo przekonaniem, że aby zdobyć kontrakt, należy przedstawić możliwie najtańszą ofertę. Takie „poprawia- nie” prognoz może później utrudnić menedżerowi projektu znalezienie wśród pracow- ników firmy ludzi, którzy zechcą być odpowiedzialni za dotrzymywanie nierealnych założeń finansowych projektu. Capital Industries Latem 1976 roku firma Capital Industries rozpoczęła prace nad stworzeniem nowego materiału, który pozwoliłby na zastosowanie zderzaków z tworzyw sztucznych w śred- nich rozmiarów samochodach osobowych. W styczniu 1977 projekt Zderzak (bo tak właśnie kierownictwo firmy nazwało prowadzone prace) zaowocował nowym materiałem, który przeszedł pozytywnie wszystkie wstępne testy laboratoryjne. 122 Zarządzanie projektami. Studium przypadków Jednak przed rozpoczęciem pełnych testów laboratoryjnych konieczne było przepro- wadzenie jeszcze jednego badania: trójwymiarowej symulacji i analizy zgniatania zderza- ka w czasie kolizji. Decyzja o wykonaniu takich testów została podjęta z powodu obaw wyrażanych przez techników firmy, że w pewnych określonych warunkach zderzak może nie zachowywać się prawidłowo. Koszty takich badań pociągały jednak za sobą konieczność dodatkowego finansowania z funduszy firmy w wymiarze znacznie prze- kraczającym prognozy kosztów opracowane dla projektu. Ponieważ już poniesione koszty odpowiadały tym założonym w budżecie, niezbędne było dodatkowe finansowanie. Frank Allen, inżynier projektu w biurze projektu Zderzak, został wyznaczony do kontro- lowania przebiegu testów zgniatania. Frank umówił się więc na spotkanie z menedżerem funkcjonalnym odpowiedzialnym za sekcję analiz działu technicznego, by przedyskuto- wać sprawę przydziału odpowiedniego personelu niezbędnego do realizacji tego zadania. Menedżer: Zamierzam przypisać do tego projektu Paula Troya. To nowy pracownik, jednak ze stopniem doktorskim w zakresie analizy strukturalnej. Jestem pewien, że do- brze wykona swoje zadanie. Frank Allen: To bardzo ważny projekt. Potrzebujemy doświadczonych pracowników, a nie nowych ludzi, niezależnie czy z tytułem doktorskim, czy nie. Nie sądzisz, że nowych pracowników lepiej byłoby testować na jakimś innym projekcie? Menedżer: Wy, szefowie projektów, też musicie ponosić część obowiązków związanych z wdrażaniem do pracy nowych ludzi. Mógłbym zgodzić się z tobą, gdyby chodziło o zwykłego robotnika pracującego przy taśmie. Ale to jest człowiek po studiach z do- brym przygotowaniem technicznym. Frank Allen: Może i ma sporo wiedzy technicznej, nie ma jednak żadnego doświadczenia. Będzie potrzebował nadzoru, a to jest zadanie dla jednej osoby. Jeśli zawiedzie, odpo- wiedzialność spadnie na ciebie. Menedżer: Dałem mu już książkę na temat prognozowania kosztów. Jestem pewien, że nie będzie z nim problemu. Będę z nim w stałym kontakcie podczas trwania projektu. Frank Allen spotkał się z Paulem Troyem, by otrzymać prognozę niezbędnych prac. Paul Troy: Oceniam, że na przeprowadzenie analizy potrzeba będzie 800 godzin. Frank Allen: Moim zdaniem twoje szacunki są zaniżone. Większość symulacji trójwymiaro- wych i analiz ich wyników wymaga przynajmniej tysiąca godzin. Skąd więc tak niska liczba? Paul Troy: Symulacja trójwymiarowa? Myślałem, że przeprowadzimy symulację dwuwymia- rową. To jednak bez różnicy, procedury są takie same. Poradzę sobie. Frank Allen: OK. W takim razie daję ci na to 1100 godzin, ale jeśli się w nich nie zmieścisz, to obaj będziemy mieli problemy. Frank Allen uważnie śledził przebieg projektu. Po wydaniu połowy przewidzianych funduszy udało się zrealizować projekt tylko w 40 . Wydawało się, że przekroczenie zaplanowanych kosztów będzie nie do uniknięcia. Menedżer funkcjonalny twierdził jednak, że monitoruje prace i problemy wynikają wyłącznie z nietypowych właściwości nowego tworzywa. Jego zespół nigdy nie pracował z żadnym podobnym materiałem. Prognozy i szacunki dotyczące projektu 123 Sześć miesięcy później Paul Troy poinformował, że prace zostaną zakończone za tydzień, dwa miesiące po planowanym terminie. Dwumiesięczne opóźnienie spowodowało pro- blemy z wykorzystaniem pomieszczeń i urządzeń laboratoryjnych. Co więcej, trzeba było płacić za bezczynność pracowników, którzy czekali na moment rozpoczęcia peł- nowymiarowych testów nowego materiału. W poniedziałek rano biuro projektu otrzymywało zwykły cotygodniowy raport na temat prac wykonanych w poprzednim tygodniu. Raport wykazywał, że wydział publikacji i oprawy graficznej spędził aż 200 godzin (w ostatnim tygodniu) na przygotowywaniu końcowego raportu. Frank Allen był wściekły. Natychmiast zwołał spotkanie z Paulem Troyem i menedżerem funkcjonalnym. Frank Allen: Kto ci kazał przygotowywać formalny raport? Potrzebowaliśmy tylko in- formacji, czy analizy wykazują, że materiał się nadaje, czy nie. Paul Troy: Nie mam zwyczaju przedstawiać wyników pracy w sposób nieprofesjonalny. Ten raport będzie udokumentowany niczym dzieło sztuki. Frank Allen: Przekroczenie założonych kosztów o 50 , za które jesteś odpowiedzialny, to też dzieło sztuki. Zgaduję, że trochę rozminąłeś się z prognozami! Paul Troy: Cóż, po raz pierwszy przeprowadzałem trójwymiarową symulację zgniatania. Ale o co tyle krzyku? W końcu wykonałem zadanie, prawda? Polyproducts Incorporated Firma Polyproducts Incorporated to jeden z większych producentów elementów gumo- wych, zatrudniający przeszło 800 ludzi. Firma posiada macierzową strukturę organiza- cyjną. Przykład I pokazuje strukturę płac w Polyproducts. Przykład II pokazuje natomiast prognozy narzutów kosztów na najbliższe dwa lata. Przykład I. Struktura płac Skala wynagrodzeń Stopień pracownika Wynagrodzenie za godzinę 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8,00 9,00 11,00 12,00 14,00 18,00 21,00 24,00 28,00 124 Zarządzanie projektami. Studium przypadków Liczba pracowników danego stopnia Dział B R 1 Projektowanie Inżynieria projektów Zarządzanie projektami Kalkulacja kosztów Kontrakty Publikacje Komputery Technologia produkcji Organizacja produkcji Urządzenia Kontrola jakości Linie produkcyjne Handel Zaopatrzenie Bezpieczeństwo Kontrola zapasów 2 3 3 3 5 5 5 2 2 2 4 40 40 5 20 30 6 10 10 30 20 10 10 3 3 3 3 3 9 5 3 3 7 4 8 4 50 50 2 2 2 1 2 2 1 3 2 7 3 55 2 2 2 7 12 10 15 10 10 4 3 1 1 2 10 5 30 2 2 1 9 5 5 10 1 1 1 5 1 8 8 2 10 10 10 2 1 1 7 2 10 1 1 Razem 100 100 60 30 60 10 20 10 20 10 35 20 200 5 10 5 10 Przykład II. Struktura narzutów kosztów według działów Dział Techniczny Zarządzanie projektami Finansowy Produkcji Kwartał 1 75 100 50 175 2 75 100 50 176 3 76 100 50 177 4 76 100 52 177 5 76 100 54 177 6 76 100 54 178 7 77 100 55 178 8 78 100 55 178 Kwartalne stopy narzutu kosztów wyrażone w procentach Prognozy i szacunki dotyczące projektu 125 Firmie Polyproducts udawało się jak dotąd trzymać w ryzach ilość prac wykonywanych w nadgodzinach, utrzymując ją na poziomie 10 . Zarówno pracownikom pozostającym w strukturze funkcjonalnej, jak i działającym poza nią płacono za nadgodziny półtorej normalnej stawki. Wszystkie nadgodziny były w sumie odpowiedzialne za 30 narzutów kosztów. Szesnastego kwietnia firma Polyproducts otrzymała od Capital Corporation zapro- szenie do udziału w przetargu (patrz przykład III). Firma Polyproducts miała określo- ne zasady podchodzenia do przetargu. Po pierwsze, analizowała rynek, by stwierdzić, czy udział w walce o kontrakt może przynieść korzyści. Zadanie to normalnie zlecano zespołowi marketingowemu (którego koszty wliczane były w narzuty kosztów firmy). Jeśli zespół marketingowy wypowiedział się pozytywnie, to firma Polyproducts urucha- miała odpowiednie procedury wyceny prac, by ustalić cenę, która zostanie przedstawiona w ofercie. Przykład III. Założenia kontraktu Capital Corporation powiadamia o możliwości składania ofert na realizację kontraktu na dostawę 10 tysięcy elementów gumowych, które powinny spełniać wymogi podane przez klienta. Kontrahent będzie miał znaczną swobodę w zakresie doboru materiałów i przeprowadzanych testów, pod warunkiem że testy te uwzględniać będą najbardziej zaawansowane techno- logie. Wszyscy poddostawcy wybrani przez kontrahenta muszą (1) przed- łożyć referencje potwierdzające ich zdolność do zapełnienia ciągłych dostaw (możliwość dalszych kontraktów będzie rozważana dopiero po zakończe- niu niniejszego programu) oraz (2) stosować program kontroli jakości, który zostanie zaakceptowany zarówno przez klienta, jak i kontrahenta. Kontrakt wymagać będzie dostosowania się do następującego harmono- gramu: Miesiąc od uruchomienia kontraktu Opis 2. 4. 5. 9. 13. 17. 18. Zakończenie fazy B R i wstępne spotkanie w sprawie projektów Zakończenie procesu kwalifikacji i spotkanie poświęcone przeglądowi ostatecznego projektu produktu Zakończenie przygotowań do produkcji Dostarczenie 3000 sztuk Dostarczenie 3500 sztuk Dostarczenie 3500 sztuk Ostateczny raport i podsumowanie poniesionych kosztów Kontrakt będzie kontraktem o z góry ustalonej i stałej cenie; kontrahent może opracować własną strukturę podziału prac, która jednak powinna uzyskać ostateczną aprobatę klienta. 126 Zarządzanie projektami. Studium przypadków Dwudziestego czwartego kwietnia zespół marketingowy przedstawił prospekt zestawiający informacje na temat czterech firm, które prawdopodobnie będą konkurowały z Polypro- ducts o kontrakt firmy Capital. Zestawienie to zostało przedstawione w przykładzie IV. Przykład IV. Prospekt h c a n o i l i m w a m r i F Alfa Beta Gamma y t o r b O 10 20 50 Polyproducts 100 i u k o r m n t a t s o w w ó r a l o d u t s o r z w o p m e T 10 10 10 15 ) ( u t o r b o t n e c o r p o k a j i k s y Z 5 7 15 10 u ł a i z d l e n o s r e P R B poniżej przeciętnej ponadprze- ciętny e n a w o z i l a e r i e n z r t ę n w e w y t k a r t n o K 6 15 przeciętny 4 przeciętny 30 i w ó k n w o c a r p a b z c L i 30 250 550 800 n i z d o g d a n ł a i z d U 5 30 20 10 ) ( l u e n o s r e p a j c a t o R 1,0 ) ( 0,25 0,50 1,0 W tym samym czasie kierownictwo Polyproducts ogłosiło następujące prognozy, jeśli chodzi o działalność firmy w najbliższych 18 miesiącach. 1. 2. 3. 4. 5. Na początku 13. miesiąca wszyscy pracownicy powinni otrzymać podwyżki. Jeśli uda się zdobyć kontrakt z Capital, narzuty kosztów powinny spadać o 0,5 co kwartał (przy założeniu, że pracownicy nie będą strajkować). Istnieje prawdopodobieństwo, że jeśli podwyżki pensji nie będą zadowalające, to związek zawodowy ogłosi strajk. Opierając się na doświadczeniach z przeszłości, można założyć, że strajk będzie trwał od jednego do dwóch miesięcy. Możliwe jest ponadto, że z powodu żądań związkowych narzuty kosztów firmy będą rosnąć w tempie 1 w każdym kwartale od zakończenia strajku (jako rezultat dodatkowych świadczeń dla pracowników). Przy obecnym poziomie zatrudnienia nowy projekt trzeba będzie prawdopodobnie realizować w nadgodzinach. (Według szacunków minimum 75 wszystkich prac trzeba będzie wykonywać w nadgodzinach). Alternatywą jest zatrudnienie dodatkowych pracowników. Wszystkie potrzebne materiały będzie można zakupić u jednego dostawcy. Można założyć, że koszt surowców wyniesie 200 dolarów na sztukę (nie uwzględniając ubytków) oraz że będą to materiały zupełnie nowe dla firmy Polyproducts. Pierwszego maja Jim Grimm, dyrektor ds. zarządzania projektami, wybrał na szefa pro- jektu Rogera Henninga. Grimm: Roger, mamy problem z tym projektem. Gdy będziesz przygotowywał naszą ostateczną ofertę, postaraj się uwzględnić w niej wpływ ewentualnego konfliktu z naszym związkiem zawodowym. Nie wiem, jaki to może mieć wpływ na naszą ofertę. Pozostawiam to tobie. Wiem tylko tyle, że coraz bardziej przeszkadza nam związek zawodowy. Spróbuj sprawdzić, jakie liczby otrzymasz po uwzględnieniu tego problemu. Prognozy i szacunki dotyczące projektu 127 Henning: Przeczytałem przesłane nam założenia kontraktu i mam pytanie, jeśli chodzi o kontrolę zapasów. Czy wyliczając ceny zakupu materiałów, powinienem uwzględniać upusty hurtowe? Grimm: Tak, ale szacuj je ostrożnie. Chciałbym znać podstawy, na których oprzesz każdy taki szacunek. Henning: Jak stabilne będą nasze interesy w najbliższych 18 miesiącach? Grimm: Sądzę, że powinieneś założyć możliwość 10-procentowego wzrostu lub spadku. Proponuję, abyś wyliczył koszty dla wszystkich przypadków. Chodzą plotki, że jeśli się dobrze sprawimy, to za tym kontraktem mogą pójść następne. Wiesz, co to dla nas oznacza. Henning: W porządku. Wyliczę koszty dla każdego przypadku, a potem wspólnie usta- limy, jaką cenę powinniśmy podać w ofercie. Piętnastego maja Roger Henning otrzymał z wydziału zajmującego się wyceną kosztów notatkę zawierającą szacunki liczby roboczogodzin potrzebnych do realizacji kontraktu dla wariantu podstawowego. (Dane te zostały przedstawione w przykładach V i VI). Mając te informacje, Roger Henning zaczął się zastanawiać, jakich ludzi będzie mógł uzyskać do projektu z poszczególnych działów i jaka oferta byłaby w tej sytuacji naj- rozsądniejsza. Przykład V 128 Zarządzanie projektami. Studium przypadków Przykład VI. Program: Produkcja elementów gumowych Szacowanie kosztów małych projektów w Percy Company Paul skończył studia w czerwcu 1970 roku, zdobywając dyplom inżyniera organizacji pro- dukcji. Po studiach podjął pracę jako inżynier produkcji w dziale produkcji firmy Percy Company. Jego podstawowym obowiązkiem było przygotowywania szacunków i prognoz dla działu produkcji. Każda wykonana przez niego prognoza była następnie przesyłana do odpowiedniego biura projektu, które uwzględniało ją w swoich planach. Doświadczenie wskazywało, że przygotowywane w ten sposób szacunki były przeważnie poprawne. W 1975 roku Paul został awansowany na inżyniera projektu. Do jego głównych obowiąz- ków należała koordynacja prac wszystkich działów firmy dokonujących szacunków związanych z planowanymi projektami. Przez cały rok Paul trzymał się ściśle swoich zadań i nie wykonywał żadnych prognoz za wyjątkiem szacunków dla menedżera perso- nalnego biura projektów. W końcu pracował w dziale zarządzaniu projektami i w opi- sie jego stanowiska jasno zaznaczono, że do jego obowiązków należy przede wszystkim „koordynacja i integracja”. W 1976 roku Paul został przeniesiony do zarządzania małymi projektami. Była to mała jednostka organizacyjna, której zadanie stanowiło kierowanie małymi, niskokosztowymi projektami. Problem polegał na tym, że projekty były tak małe, iż nie byłyby w stanie ponosić kosztów przeprowadzania formalnych, dokładnych szacunków wymaganych Prognozy i szacunki dotyczące projektu 129 w dziale produkcji. Dla pierwszych pięciu projektów szacunki Paula pokryły się dokład- nie z ich rzeczywistymi kosztami. Jednak już w przypadku szóstego projektu rzeczywiste koszty poniesione przez dział produkcji okazały się o 20 tysięcy dolarów wyższe od prognozowanych. W listopadzie 1977 roku zwołane zostało zebranie, którego celem miało być ustalenie, jaki był powód przekroczenia kosztów. W zebraniu miał uczestniczyć dyrektor generalny firmy, wszyscy menedżerowie i dyrektorzy działów oraz menedżer projektu i Paul. Paul zaczął się zastanawiać, co mógłby powiedzieć na swoją obronę. Cory Electric „Szczerze mówiąc Jeff, nie sądziłem, że możemy mieć szansę na zdobycie tego 20-milio- nowego zamówienia. Byłem szczerze zaskoczony, kiedy poinformowali nas, że podoba im się nasza oferta i chcieliby rozpocząć negocjacje na temat kontraktu. Jako główny administrator do spraw kontraktów, poprowadzisz zespół negocjacyjny — poinfor- mował Jeffa Stokesa Gus Bell, wiceprezes i jednocześnie dyrektor generalny Cory Elec- tric. — Masz dwa tygodnie na zebranie wszystkich danych i dobór zespołu. I chciałbym spotkać się z tobą, gdy tylko będziesz gotów”. Jeff Stokes był głównym negocjatorem kontraktów w Cory Electric, producenta elemen- tów elektrycznych osiągającego obroty rzędu 250 milionów dolarów rocznie. Sprzeda- jąca swoje produkty praktycznie wszystkim głównym branżom przemysłu w USA firma Cory Electric korzystała z dobrze przemyślanej macierzowej struktury organizacyjnej, która świetnie sprawdziła się w ciągu ostatnich 15 lat jej działalności. Korzystano z solid- nych i sprawdzonych standardów wyznaczania zadań, niemniej system miał też pewne rezerwy pozostające w dyspozycji menedżerów funkcjonalnych. Dwa tygodnie później Jeff spotkał się z wiceprezesem Bellem, by omówić strategię negocjacji. Gus Bell: Czy zebrałeś już odpowiedni zespół? Pamiętaj, że powinieneś zabezpieczyć się ze wszystkich stron. Jeff: W skład zasiadającego przy stole negocjacyjnym zespołu będą wchodzić oprócz mnie jeszcze cztery osoby: menedżer projektu, główny inżynier projektu, który przygo- tował pakiet prac technicznych, główny inżynier produkcji, który przygotował pakiet prac produkcyjnych i specjalista od wyceny kosztów pracujący nad propozycją od samego początku. Jesteśmy silnym zespołem i powinniśmy poradzić sobie z każdym pytaniem. Gus Bell: W porządku, wierzę ci na słowo. Przygotowałem własną listę elementów, które należy uwzględnić podczas negocjacji kontraktu. Chciałbym, abyś załatwił dla naszych akcjonariuszy przynajmniej 1,6 miliona dolarów. Czy analizowałeś już potencjalne warianty w zależności od wynegocjowanego kosztu? Jeff: Tak! Nasza minimalna oferta powinna wynosić 20 milionów dolarów plus 8 zysku. Oczywiście procent zysku będzie się wahać w zależności od kosztu kontraktu, który uda nam się wynegocjować. Możemy również zaoferować im koszt kontraktu w wysokości 130 Zarządzanie projektami. Studium przypadków 15 milionów, to jest o 5 milionów mniej od naszej założonej oferty, i nadal uzyskać 1,6 miliona zysku księgowego dzięki uwzględnieniu w kontrakcie dodatkowej prowizji motywacyjnej. Tutaj masz listę wszystkich możliwych przypadków (patrz przykład I). Przykład I. Koszty dla różnych ofert Negocjowane prowizje j y n a w o c o g e N t z s o k 15 000 000 16 000 000 17 000 000 18 000 000 19 000 000 20 000 000 21 000 000 22 000 000 23 000 000 24 000 000 m y w o t n e c o r p i u c ę u j W 14,00 12,50 11,18 10,00 8,95 8,00 7,14 6,36 5,65 5,00 a n a d a ł k a Z a j z i w o r p 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000 h c y w o k t a d o d w ó t z s o k z a j z i w o r P ł u u t y t 500 000 400 000 300 000 200 000 100 000 0 –100 000 –200 000 –300 000 –400 000 a t i w o k ł a C a j z i w o r p 2 100 000 2 000 000 1 900 000 1 800 000 1 700 000 1 600 000 1 500 000 1 400 000 1 300 000 1 200 000 a t i w o k ł a C ć ś o t r a w i u t e k a p 17 100 000 18 000 000 18 900 000 19 800 000 20 700 000 21 600 000 22 500 000 23 400 000 24 300 000 25 200 000 Zakładając, że rzeczywiste koszty będą równe przewidywanym: 21 000 000 22 000 000 23 000 000 24 000 000 7,61 7,27 6,96 6,67 Oferta minimalna = 20 000 000 Prowizja minimum = 1 600 000 = 8 oferty minimalnej Stopa podziału zysku = 90/10 Gus Bell: Jeśli wynegocjujemy dodatkową prowizję w przypadku przekroczenia kosztów, upewnij się, że nasza księgowość zostanie o tym poinformowana. Nie chcielibyśmy, aby wszystkie prowizje, które uzyskamy, zostały zaksięgowane jako zyski, jeśli później będziemy musieli je wykorzystać na pokrycie przekroczonych kosztów. Czy jesteśmy w stanie uzasadnić klientowi nasze koszty ogólne, koszty administracyjne oraz naszą strukturę wynagrodzeń? Jeff: Tu będzie pewien problem. Jak wiesz, 20 naszych zysków pochodzi z umów z Mitre Corporation. Jeśli nie odnowią nam kontraktu na kolejne dwa lata, to nasze koszty ogólne drastycznie wzrosną. Który wariant narzutów kosztów powinienem uwzględnić? Gus Bell: Najlepiej dodajmy do kontraktu klauzulę pozwalającą na możliwość jego rene- gocjacji, która chronić nas będzie na wypadek gwałtownych zmian w skali naszej sprze- daży. Upewnij się, że klient będzie miał świadomość, że jest to istotny element naszych warunków i zastrzeżeń kontraktowych. Czy z ich strony nie pojawiają się w kontrakcie jakieś nietypowe warunki i zastrzeżenia? Jeff: Przejrzałem wszystkie przesłane przez nich warunki i zastrzeżenia kontraktu i to samo zrobili również wszyscy w biurze projektu oraz nasi główni menedżerowie funk- cjonalni. Jedynym istotnym warunkiem ze strony klienta jest wymóg, abyśmy sprawdzili Prognozy i szacunki dotyczące projektu 131 paru nowych poddostawców jako potencjalne źródła surowców do produkcji. W naszej ofercie uwzględniliśmy koszty sprawdzenia dwóch nowych poddostawców. Gus Bell: Czy nasza propozycja ma jakieś słabe punkty? Nie sądzę, żebyśmy byli we wszyst- kim idealni. Jeff: W poprzednim miesiącu klient przysłał do nas specjalny zespół, którego zadaniem było zdobycie informacji na temat naszego systemu oceny prac. Nasi ludzie poinfor- mowali mnie, że od tej strony nie mamy żadnych słabych punktów. Jedynym problemem może być nasza efektywność, jeśli chodzi o krzywą uczenia się. W naszej propozycji założy- liśmy, że efektywność ta będzie wynosić 45 . Jednak klient zaznaczył, że zależałoby mu na osiągnięciu efektywności rzędu od 50 do 55 , tak jak w przypadku poprzednich kontrak- tów, które realizowaliśmy dla niego. Niestety kontrakty, do których się odwołuje, realizo- waliśmy cztery lata temu. Kilkunastu pracowników, którzy w nich uczestniczyli, odeszło już z naszej firmy, podczas gdy inni przypisani są do aktualnie realizowanych projek- tów tutaj, wewnątrz Cory. Szacuję, że uda nam się zebrać mniej więcej 10 ludzi, którzy pracowali przy tamtych kontraktach. Wygląda na to, że efektywność naszej krzywej uczenia się będzie podstawowym punktem sporów. Ostatnie programy dla tego klienta realizowaliśmy, osiągając w sumie 35-procentową efektywność uczenia się. Zważywszy na okoliczności, nie wiem, na jakiej podstawie oczekują, że teraz będziemy inteligentniejsi. Gus Bell: Jeśli to nasz jedyny słaby punkt, to jesteśmy dobrze przygotowani. Wygląda na to, że solidnie wszystko sprawdziliśmy. To dobrze! Jaką kolejność negocjacji zastosujemy? Jeff: Chciałbym móc negocjować tylko nasze zyski i koszty. Ale sądzę, że nie ma na to co liczyć. Będziemy musieli prawdopodobnie negocjować jeszcze sprawy związane z surow- cami, godzinami roboczymi poświęconymi na projekt, naszą krzywą uczenia się oraz na koniec stopę zysku. Mam nadzieję, że właśnie w takiej kolejności. Gus Bell: Czy sądzisz, że uda nam się wynegocjować wyższe koszty niż minimalne, które założyliśmy? Jeff: Nasza propozycja zakładała 22,2 miliona dolarów. Dlatego nie sądzę, żeby pojawi- ły się jakieś problemy z wynegocjowaniem kosztów wyższych niż minimalne założone. Pięcioprocentowa poprawa efektywności krzywej uczenia się jest warta w przybliżeniu 1 milion dolarów. Sądzę więc, że jesteśmy dobrze zabezpieczeni. Pierwszy ruch należeć będzie oczywiście do nich. Spodziewam się, że zaoferują nam w granicach od 18 do 19 milionów dolarów. Przyjmując, że obie strony na przemian będą sobie nawzajem ustępować, sądzę, że realizację naszej oferty minimum mamy zagwarantowaną. Gus Bell: Znasz ludzi, z którymi przyjdzie ci negocjować? Jeff: Tak, miałem już z nimi do czynienia wcześniej. Ostatnim razem negocjacje trwały trzy dni. Uważam, że w ich efekcie obie strony dostały to, czego pragnęły. I sądzę, że tym razem negocjacje również pójdą gładko. Gus Bell: W porządku Jeff. Myślę, że jesteś dobrze przygotowany do negocjacji. Miłej podróży. 132 Zarządzanie projektami. Studium przypadków Negocjacje rozpoczęły się w poniedziałek punktualnie o 9 rano. W odpowiedzi na wyj- ściową propozycję kontraktu na 22,2 miliona dolarów klient zaoferował tylko 15 milio- nów. Po sześciu godzinach sporów Jeff i jego zespół poprosili o przerwę w negocjacjach. Jeff natychmiast zadzwonił do Gusa Bella: Jeff: Ich oferta przedstawiona w odpowiedzi na naszą propozycję jest absurdalna. Ponadto zażądali, abyśmy odpowiedzieli na ich ofertę, odpowiednio obniżając naszą. Nie mo- żemy tego zrobić, bo jeśli tak postąpimy, damy sygnał, że bierzemy na poważnie ich absurdalną propozycję., W tej chwili zarzucają nam brak dobrej woli. Sądzę, że mamy spore kłopoty. Gus Bell: Czy według ciebie przygotowali się solidnie i są w stanie poprzeć swoją ofertę negocjacyjną faktami? Jeff: Tak, przygotowali się bardzo dobrze. Jutro zamierzamy przedyskutować każdy ele- ment propozycji, zadanie po zadaniu. O ile w ciągu najbliższego dnia lub dwóch nie zmienią zasadniczo swojego stanowiska, to negocjacje mogą zająć nawet miesiąc. Gus Bell: Być może to jeden z programów, które powinny być negocjowane na poziomie wyższego kierownictwa firmy. Spróbuj ustalić, czy człowiek, z którym negocjujesz, po- dobnie jak ty podlega wiceprezesowi i dyrektorowi generalnemu firmy. Jeśli nie, zawieś negocjacje do czasu, aż klient nie przedstawi osoby dorównującej ci rangą. Jeśli zajdzie taka konieczność, będziemy negocjować ten kontrakt nawet na najwyższym szczeblu. Camden Construction Corporation „Od pięciu lat, gdy pytam twoich ludzi, czemu konkurencja zawsze wygrywa z nami w walce o kontrakty na wykonanie obiektów komercyjnych w centrum, słyszę tylko marne wymówki — zagrzmiał Joseph Camden, prezes firmy. — Wykręty i słabe usprawiedli- wienia, tylko to od was dostaję! W ciągu ostatnich pięciu lat realizowaliśmy w tym rejonie tylko 15 naszych zleceń i do tego praktycznie wszystkie dla naszych stałych klientów. Tempo rozwoju naszej firmy również pozostawia wiele do życzenia. Wygląda na to, że praktycznie każdy jest w stanie przebić naszą ofertę. Może należałoby poprawić nasze procedury przygotowywania i prezentowania ofert. Jeśli żaden z was trzech nie zapro- ponuje w najbliższym czasie jakiegoś rozwiązania, to wydaje mi się, że będziemy mieli przed lipcem w naszej firmie trzy stanowiska wiceprezesów do obsadzenia. W przyszłym tygodniu mamy otrzymać ogłoszenie o nowym przetargu i tym razem mamy go wygrać. Mam nadzieję, że dobrze się zrozumieliśmy, panowie?”. Tło wydarzeń Firma Camden Construction Corporation wyrosła z firmy przynoszącej w 1969 roku 1 milion dolarów rocznie na spore przedsiębiorstwo budowlane przynoszące w 1979 roku 26 milionów rocznego przychodu. Siłą firmy Camden była umiejętność znakomitej współpracy z klientami. Fama o jakości prac wykonywanych przez Camden docierała znacznie dalej niż zazwyczaj sięga reputacja lokalnej firmy budowlanej. Prognozy i szacunki dotyczące projektu 133 We wczesnych latach 70. firma Camden większość z kontraktów zawierała ze swoimi długotrwałymi klientami, którym zależało na jednym wykonawcy i którzy byli gotowi płacić ekstra za jakość i obsługę. Wraz z recesją, która zaczęła się w 1975 roku, kierow- nictwo firmy Camden zorientowało się, że jeżeli firmie nie uda się wejść na rynek prze- targów budowlanych, ucierpi z powodu kurczącego się rynku. W 1976 roku Camden Construction musiało się zgodzić na powstanie związków zawo- dowych z uwagi na uczestnictwo w przetargach na realizację projektów rządowych. Pojawienie się na terenie firmy związków zawodowych drastycznie zmniejszyło osią- ganą przez Camden marżę zysków, niemniej dawało nadzieję na znaczne zwiększenie zakresu działalności. Jak do tej pory firma Camden unikała angażowania się w budowy obiektów komercyjnych w centrum miasta. Niemniej wraz z pojawieniem się szans na wielomilionowe kontrakty na budowę drapaczy chmur kierownictwo Camden zdecydo- wało, że firma powinna również postarać się uszczknąć coś z tego garnca złota ukrytego na końcu tęczy. Spotkanie na najwyższym szczeblu Siedemnastego stycznia 1979 roku trzej wiceprezesi firmy spotkali się, by zastanowić się nad możliwościami poprawienia technik walki o kontrakty stosowanych do tej pory przez Camden. Wiceprezes ds. finansów: Wiecie kochani, nie chciałbym tego mówić, ale nie spisujemy się za bardzo podczas przygotowywania ofert. Sadzę, że nie zwracamy wystarczającej uwagi na to, co robi nasza konkurencja. Pora to zmienić. Wiceprezes ds. operacji: To, czego tutaj naprawdę potrzebujemy, to lista firm, które konku- rowały z nami o kontrakty na realizację projektów w przeciągu ostatnich pięciu lat. Być może uda nam się znaleźć jakieś prawidłowości w ich ofertach. Wiceprezes ds. technicznych: Sądzę, że informacja, na której nam najbardziej zależy, to stopy narzutu kosztów podawane przez każdą z firm biorących udział w przetargach. Koniec końców to umowy ze związkami zawodowymi wyznaczają pensje, które należy zagwa- rantować pracownikom, żeby podjęli pracę. Dlatego też, jeśli wykluczyć pakiety kosztów związane z projektowaniem, każda z firm powinna mieć prawie identyczne koszty, jeśli chodzi o roboczogodziny i pensje płacone robotnikom za podobne prace. Wiceprezes ds. finansów: Sądzę, że uda mi się dotrzeć do danych na temat ofert naszych konkurentów. Większość z nich można znaleźć w publicznie dostępnych źródłach. Wiceprezes ds. operacji: Jaki to ma sens? Te kontrakty to już przeszłość. Nie powinniśmy raczej patrzyć w przyszłość? Wiceprezes ds. finansów: Naszym celem jest zwiększenie naszych szans na wygranie przetargu i jednoczesna maksymalizacja zysków. Niestety te dwa cele nie są możliwe do osiągnięcia jednocześnie. Musimy znaleźć między nimi jakiś kompromis. Wiceprezes ds. technicznych: Czy sądzicie, że nasi konkurenci analizują nasze poprzednie oferty? 134 Zarządzanie projektami. Studium przypadków Wiceprezes ds. finansów: Byliby głupi, gdyby tego nie robili. Musimy ustalić, jakie były ich założone koszty i przewidywane zyski. Osobiście znam dość dobrze wielu z naszych konkurentów i mam dobre rozeznanie w tym, jakie mogły być ich założone zyski. Mo- żemy przyjąć, że ich zakładane koszty są prawie dokładnie takie jak nasze, w przeciwnym bowiem razie trudno by nam było wykonać porównanie. Wiceprezes ds. technicznych: W jaki sposób moglibyśmy ci pomóc? Wiceprezes ds. finansów: Musicie zdobyć dla mnie informacje, jak dużo czasu zajmuje przy- gotowanie pakietów związanych z projektowaniem technicznym i jak wygląda struktura płac naszych projektantów w dziale technicznym w porównaniu ze strukturą płac u naszej konkurencji. Sprawdźcie, czy możemy zasięgnąć języka i ustalić, ile pieniędzy rezerwują nasi konkurenci w swoich ofertach na projekty techniczne budynków. To będzie dla mnie dużą pomocą. Potrzebne nam będą również dobre szacunki w odniesieniu do nowego przetargu, w którym zamierzamy startować, przygotowane przez dział techniczny i dział operacji. Dajcie mi trochę czasu na zebranie mojej części danych i spotkajmy się ponownie za dwa dni, jeśli oczywiście to wam odpowiada. Analiza zebranych danych Dwa dni później trzej wiceprezesi spotkali się ponownie, by przyjrzeć się zebranym danym. Wiceprezes ds. finansów przedstawił dane zestawiające oferty trzech najczęstszych konkurentów Camden (patrz przykład I). Były to firmy Ajax, Acme i Pioneer. Wicepre- zes ds. finansów, prezentując dane, dorzucił następujące komentarze: 1. W 1973 roku firma Acme wygrała zbyt wiele przetargów i miała problemy ze zorganizowaniem wystarczającego personelu do realizacji wszystkich swoich projektów. 2. W roku 1970 firma Pioneer była zagrożona bankructwem. W firmie zakładano wtedy, że koniecznie muszą zdobyć jeden czy dwa kontrakty, żeby w ogóle przetrwać. 3. 4. Dwie oferty firmy Acme z 1972 były najprawdopodobniej ofertami dumpingowymi, poniżej kosztów, przedstawionymi w nadziei na zdobycie kolejnych kontraktów podążających za nimi. Kontrakt z 1974 roku związany był z projektem, który miał być technicznym dziełem sztuki. Według naszej oceny firma Ajax zaprezentowała ofertę poniżej rzeczywistych kosztów, aby zaistnieć na nowym polu. Wiceprezesi ds. technicznych i operacji zaprezentowali dane wskazujące, że całkowite koszty (w pełni obciążone) przyszłego projektu wynosić będą w przybliżeniu 5 milionów dolarów. „Cóż — pomyślał wiceprezes ds. finansów. — Zastanawiam się, jaką sumę powinniśmy podać w ofercie, aby mieć przynajmniej umiarkowaną szansę zdobycia kontraktu”. Prognozy i szacunki dotyczące projektu 135 Przykład I. Zestawienie danych dla różnych kontraktów (koszty w dziesiątkach tysięcy dolarów) Rok 1970 1970 1970 1971 1971 1971 1972 1972 1972 1973 1973 1973 1974 1975 1975 1975 1976 1976 1977 1977 Acme Ajax Pioneer Oferta Camden Koszty Camden 270 260 355 836 300 570 240* 100* 880 410 220 400 408 338 817 886 384 140 197 750 244 250 340 830 288 560 375 190 874 318 170 300 300* 330 808 884 385 148 193 763 260 233 280 838 286 540 378 180 883 320 182 307 433 342 800 880 380 158 188 760 283 243 355 866 281 547 362 188 866 312 175 316 449 333 811 904 376 153 200 744 260 220 300 800 240 500 322 160 800 280 151 283 400 300 700 800 325 130 165 640 * Oferty poniżej rzeczywistych kosztów
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie projektami. Studium przypadków
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: