Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00334 006883 15378410 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie projektami dla bystrzaków - książka
Zarządzanie projektami dla bystrzaków - książka
Autor: Liczba stron: 336
Wydawca: Septem Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-6494-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> praktyczna edukacja, samodoskonalenie, motywacja >> praca zawodowa
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Dziel, rządź i zarządzaj projektami jak z płatka!

Napięte terminy, ograniczone budżety, obniżanie kosztów przy zachowaniu doskonałej jakości oraz wysokie oczekiwania klientów - oto chleb powszedni współczesnych project managerów. Jak w tych warunkach doprowadzić każdy projekt do szczęśliwego finału i nie postarzeć się przy tym o dziesięć lat? Ten praktyczny przewodnik stanie się Twoją tarczą, Twoim orężem w codziennej walce o przetrwanie, jaką jest zarządzanie projektami. Dostarczy Ci nie tylko wiedzy teoretycznej, ale i mnóstwa praktycznych wskazówek. A jeśli przygotowujesz się do egzaminu Project Management Professional ® (przeprowadzanego przez organizację Project Management Institute), książka ta okaże się dla Ciebie wprost bezcenna, gdyż jej treść jest zgodna z PMBOK w wersji 4. Zapanuj nad otaczającym Cię chaosem i uzyskaj znakomite rezultaty, a przy tym osobistą i zawodową satysfakcję.

Dowiedz się, jak:



Stan Portny jest konsultantem w dziedzinie zarządzania projektami. Posiada certyfikat PMP®. Prowadził szkolenia i doradzał pracownikom ponad 150 organizacji w sektorze publicznym i prywatnym. Opracował i przeprowadził programy szkoleniowe dla ponad 50 000 pracowników szeregowych oraz przedstawicieli kadry menedżerskiej. W swojej książce łączy analityczne podejście z wewnętrznym poczuciem ładu i równowagi oraz głębokim szacunkiem dla osobistego potencjału jednostki.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Project Management For Dummies®, 3rd Edition Tłumaczenie: Cezary Welsyng ISBN: 978-83-246-6494-8 Oryginalne angielskie wydanie © 2010 by Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, Indiana Wszelkie prawa, włączając prawo do reprodukcji całości lub części w jakiejkolwiek formie, zarezerwowane. Tłumaczenie opublikowane na mocy porozumienia z Wiley Publishing, Inc. Wiley, the Wiley Publishing logo, For Dummies, the Dummies Man logo, A Reference for the Rest of Us!, The Dummies Way, Dummies Daily, The Fun and Easy Way, Dummies.com, Making Everything Easier i związana z tym szata graficzna są markami handlowymi John Wiley and Sons, Inc. i/lub firm stowarzyszonych w Stanach Zjednoczonych i/lub innych krajach. Wykorzystywane na podstawie licencji. Translation copyright © 2013 by Helion S.A. Polish language edition published by Wydawnictwo Helion. Copyright © 2013. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniej-szej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Materiały dodatkowe do książki znajdują się pod adresem: ftp://ftp.helion.pl/przyklady/zaprby.zip Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą S.John - Fotolia.com. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://dlabystrzakow.pl/user/opinie/zaprby Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: dlabystrzakow@dlabystrzakow.pl WWW: http://dlabystrzakow.pl Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treĂci O autorze .......................................................................................................................13 PodziÚkowania od autora ..............................................................................................15 WstÚp ............................................................................................................................17 O ksiÈĝce .........................................................................................................................................18 Konwencje zastosowane w ksiÈĝce ......................................................................................................18 Czego nie czytaÊ ...............................................................................................................................19 Naiwne zaïoĝenia ..............................................................................................................................19 Jak podzielona jest ksiÈĝka .................................................................................................................19 CzÚĂÊ I: Oczekiwania zwiÈzane z projektem (kto, co i dlaczego) ......................................................20 CzÚĂÊ II: Planowanie, czyli jak okreĂliÊ, ile potrwa i ile bÚdzie kosztowaï projekt ...............................20 CzÚĂÊ III: Praca w grupie, czyli organizowanie zespoïu ...................................................................20 CzÚĂÊ IV: Sterowanie statkiem, czyli skuteczne zarzÈdzanie projektem .............................................20 CzÚĂÊ V: ZarzÈdzanie projektami na wyĝszym poziomie zaawansowania ..........................................20 CzÚĂÊ VI: Dekalogi ......................................................................................................................21 Oznaczenia stosowane w ksiÈĝce ........................................................................................................21 Od czego zaczÈÊ? .............................................................................................................................21 CzÚĂÊ I: Oczekiwania zwiÈzane z projektem (kto, co i dlaczego) .............................................. 23 Rozdziaï 1: ZarzÈdzanie projektami — klucz do osiÈgniÚcia wyników .........................25 Co sprawia, ĝe projekt to projekt? .......................................................................................................25 Trzy gïówne elementy skïadajÈce siÚ na projekt ...............................................................................26 RóĝnorodnoĂÊ projektów ...............................................................................................................27 Cztery etapy kaĝdego projektu .......................................................................................................28 Jak zdefiniowaÊ zarzÈdzanie projektem? ..............................................................................................29 Przyjrzyjmy siÚ procesom rozpoczÚcia ............................................................................................31 PrzeglÈd procesów planowania ......................................................................................................33 Rzut oka na proces realizacji .........................................................................................................34 PrzeglÈd procesów nadzoru i kontroli .............................................................................................35 Sïowo na temat procesów zwiÈzanych z zakoñczeniem projektu ........................................................36 Na czym polega rola kierownika projektu? ..........................................................................................36 PrzeglÈd zadañ kierownika projektu ...............................................................................................36 Jak radziÊ sobie z potencjalnymi próbami odejĂcia od ustrukturyzowanej metody zarzÈdzania projektem .....37 6 ZarzÈdzanie projektami dla bystrzaków Unikanie dróg na skróty ................................................................................................................38 UĂwiadomienie sobie potencjalnych problemów ..............................................................................39 Czy posiadasz niezbÚdne cechy skutecznego kierownika projektu? ........................................................39 Pytania ........................................................................................................................................40 Odpowiedzi .................................................................................................................................40 Rozdziaï 2: Definiowanie celu i sensu projektu ........................................................... 43 Jak zdefiniowaÊ projekt przy uĝyciu dokumentacji opisujÈcej jego zakres ................................................43 PatrzÈc z szerszej perspektywy: jak Twój projekt wpisuje siÚ w dziaïalnoĂÊ organizacji ...........................45 Dlaczego wïaĂciwie realizujesz projekt? ..........................................................................................45 Wyznaczanie granic: gdzie zaczyna siÚ i koñczy Twój projekt ..........................................................53 Przedstawienie celów projektu .......................................................................................................54 OkreĂlanie limitów: ograniczenia projektu ...........................................................................................58 Dostosowywanie siÚ do ograniczeñ .................................................................................................58 Opisywanie potrzeb ......................................................................................................................60 Radzenie sobie z niewiadomymi na etapie planowania .........................................................................61 Rozdziaï 3: Kim sÈ odbiorcy Twojego projektu? Angaĝowanie odpowiednich osób ..... 63 Charakterystyka odbiorców projektu ...................................................................................................64 Tworzenie listy odbiorców .................................................................................................................64 Zakïadanie listy odbiorców ...........................................................................................................64 Dbanie o kompletnoĂÊ i aktualnoĂÊ listy odbiorców ..........................................................................68 Korzystanie z szablonu listy odbiorców ...........................................................................................69 Identyfikowanie projektodawców, wspierajÈcych i obserwatorów projektu ..............................................71 Ustalanie momentu zaangaĝowania odbiorców ...............................................................................72 Wykorzystanie róĝnych metod angaĝowania odbiorców ...................................................................75 Maksymalizacja korzyĂci z zaangaĝowania odbiorców ......................................................................75 Ustalanie zakresu uprawnieñ decyzyjnych odbiorców projektu ..............................................................76 Ocena zakresu wïadzy i stopnia zainteresowania odbiorców .................................................................77 Rozdziaï 4: Tworzenie planu dziaïania: jak osiÈgnÈÊ cel ............................................. 79 Dziel i rzÈdě: podziaï prac na mniejsze fragmenty ................................................................................79 Koncentrowanie siÚ na szczegóïach ................................................................................................80 Hierarchiczny podziaï projektu przy uĝyciu struktury podziaïu pracy ................................................81 Szczególne sytuacje .......................................................................................................................87 Tworzenie i prezentacja struktury podziaïu pracy ................................................................................89 Róĝne metody organizacji WBS ....................................................................................................89 Wykorzystanie róĝnych metod tworzenia WBS ...............................................................................90 Róĝne metody podziaïu zakresu prac .............................................................................................92 Oznaczanie poszczególnych pozycji WBS ......................................................................................93 Róĝne formaty prezentacji WBS ...................................................................................................94 Poprawa jakoĂci WBS ..................................................................................................................95 Wykorzystanie szablonów ..............................................................................................................96 Identyfikacja obszarów ryzyka w trakcie planowania prac .....................................................................98 Dokumentowanie niezbÚdnych informacji na temat planowanych zadañ ................................................99 Spis treĂci 7 CzÚĂÊ II: Planowanie, czyli jak okreĂliÊ, ile potrwa i ile bÚdzie kosztowaï projekt ............... 101 Rozdziaï 5: To na kiedy ten projekt? ...........................................................................103 Zilustrujmy to sobie: prezentacja planu prac przy uĝyciu diagramu sieciowego .....................................104 Elementy diagramu sieciowego ....................................................................................................104 Rysowanie diagramu sieciowego ..................................................................................................105 Analiza diagramu sieciowego ...........................................................................................................106 Jak czytaÊ diagram sieciowy .........................................................................................................107 Interpretowanie diagramu sieciowego ...........................................................................................108 Wykorzystanie diagramu sieciowego w praktyce .................................................................................113 OkreĂlanie kolejnoĂci realizacji .....................................................................................................113 Prosty przykïad zastosowania diagramu sieciowego .......................................................................116 Opracowywanie harmonogramu projektu ..........................................................................................120 Pierwsze kroki ............................................................................................................................120 Zagroĝenia zwiÈzane z przygotowywaniem harmonogramu „od koñca” ..........................................121 WywiÈzywanie siÚ z ustalonych ograniczeñ czasowych ...................................................................121 Róĝne strategie umoĝliwiajÈce szybsze dotarcie na piknik ..............................................................122 Szacowanie czasu trwania dziaïañ ....................................................................................................127 Czynniki decydujÈce o czasie trwania dziaïañ ................................................................................127 Analiza cech danego zasobu ........................................................................................................128 Wyszukiwanie ěródeï informacji pomocniczych .............................................................................128 Poprawa wiarygodnoĂci szacunków ..............................................................................................129 Prezentacja harmonogramu projektu .................................................................................................130 Rozdziaï 6: Zasoby ludzkie, czyli kogo i kiedy bÚdziesz potrzebowaÊ .........................133 Jakich informacji potrzebujesz, aby dopasowaÊ do zadañ wïaĂciwych ludzi? .........................................134 Jak okreĂliÊ wymaganÈ wiedzÚ i umiejÚtnoĂci .................................................................................134 Prezentowanie wiedzy, umiejÚtnoĂci i stopnia zainteresowania przy uĝyciu macierzy kompetencji ......136 OkreĂlanie wymaganego poziomu zaangaĝowania ..............................................................................138 Korzystanie z macierzy zasobów ludzkich .....................................................................................138 Identyfikowanie potrzebnych pracowników na macierzy zasobów ludzkich .......................................139 OkreĂlanie wymaganych nakïadów pracy ......................................................................................139 UwzglÚdnianie produktywnoĂci, wydajnoĂci i dyspozycyjnoĂci pracowników przy szacowaniu nakïadów pracy ..............................................................................................140 UwzglÚdnianie wydajnoĂci przy korzystaniu z danych historycznych ...............................................142 UwzglÚdnianie wydajnoĂci pracowników przy tworzeniu wïasnych szacunków .................................143 Jak siÚ upewniÊ, ĝe czïonkowie zespoïu bÚdÈ w stanie wywiÈzaÊ siÚ z przydzielonych obowiÈzków .........145 WstÚpna alokacja czasu ...............................................................................................................145 Jak zaradziÊ potencjalnemu nadmiarowi obowiÈzków .....................................................................147 Koordynowanie zadañ w ramach kilku projektów ..........................................................................149 Rozdziaï 7: Planowanie pozostaïych zasobów i przygotowywanie budĝetu ................151 OkreĂlanie wymaganej wielkoĂci zasobów rzeczowych ........................................................................151 Ile nas to wyniesie: koszty i budĝet projektu .......................................................................................153 Róĝne rodzaje kosztów zwiÈzanych z projektem ............................................................................154 Trzy etapy przygotowywania budĝetu projektu ..............................................................................155 8 ZarzÈdzanie projektami dla bystrzaków Dopracowywanie budĝetu w miarÚ realizacji kolejnych etapów projektu ..........................................156 OkreĂlanie kosztów na etapie przygotowania szczegóïowego projektu budĝetu .................................157 Rozdziaï 8: Wyprawa w nieznane: zarzÈdzanie ryzykiem i niepewnoĂciÈ ................... 161 Definicja ryzyka i zarzÈdzania ryzykiem ............................................................................................162 OkreĂlanie rodzajów i czynników ryzyka ...........................................................................................163 Identyfikowanie czynników ryzyka ................................................................................................163 Identyfikacja ryzyka ....................................................................................................................167 Ocena stopnia i konsekwencji ryzyka ................................................................................................168 Szacowanie prawdopodobieñstwa zaistnienia ryzyka .....................................................................168 Szacowanie rozmiaru konsekwencji ..............................................................................................170 Jak uzyskaÊ kontrolÚ: zarzÈdzanie ryzykiem .......................................................................................173 Wybór obszarów ryzyka, którymi bÚdziesz aktywnie zarzÈdzaï .......................................................173 Opracowywanie strategii zarzÈdzania ryzykiem .............................................................................174 Komunikowanie ryzyka ...............................................................................................................175 Tworzenie planu zarzÈdzania ryzykiem .............................................................................................176 CzÚĂÊ III: Praca w grupie, czyli organizowanie zespoïu ................................179 Rozdziaï 9: Wspóïpraca z gïównymi aktorami projektu .............................................. 181 Trzy rodzaje struktur organizacyjnych ...............................................................................................181 Struktura funkcyjna ....................................................................................................................182 Struktura projektowa ..................................................................................................................183 Struktura macierzowa .................................................................................................................185 Osoby odgrywajÈce kluczowÈ rolÚ w strukturze macierzowej ...............................................................187 Kierownik projektu .....................................................................................................................188 Czïonkowie zespoïu projektowego ................................................................................................189 Kierownicy funkcyjni ..................................................................................................................189 Wyĝsze kierownictwo ..................................................................................................................190 Jak radziÊ sobie w organizacji macierzowej ........................................................................................190 Budowa i nieustanne wzmacnianie toĝsamoĂci zespoïu ..................................................................190 Jak pozyskaÊ zaangaĝowanie czïonków zespoïu .............................................................................191 Pozyskiwanie wsparcia innych osób .............................................................................................191 Jak zaĝegnaÊ najczÚstsze problemy, zanim siÚ jeszcze pojawiÈ .........................................................192 Rozdziaï 10: OkreĂlanie ról i zakresu odpowiedzialnoĂci poszczególnych czïonków zespoïu ........................................... 193 PrzeglÈd kluczowych ról ..................................................................................................................194 Zakres wïadzy, obowiÈzków i odpowiedzialnoĂci ..........................................................................194 Porównanie zakresu uprawnieñ z zakresem obowiÈzków ................................................................195 Przydzielanie zadañ czïonkom zespoïu .............................................................................................195 Delegowanie zadañ .....................................................................................................................195 Wspóïdzielenie odpowiedzialnoĂci ...............................................................................................199 PociÈganie do odpowiedzialnoĂci osób, które Ci nie podlegajÈ .......................................................200 Spis treĂci 9 Prezentowanie ról za pomocÈ macierzy RAM ..................................................................................202 Elementy macierzy RAM ...........................................................................................................204 Jak czytaÊ macierz RAM ............................................................................................................205 Przygotowywanie macierzy RAM ...............................................................................................206 Weryfikacja poprawnoĂci macierzy RAM ....................................................................................207 Jak poradziÊ sobie z nadmiernym ingerowaniem w poszczególne zadania .............................................209 Przyczyny nadmiernego ingerowania ............................................................................................209 Jak zdobyÊ sobie zaufanie osoby nadmiernie ingerujÈcej .................................................................210 Jak efektywnie wspóïpracowaÊ z osobÈ nadmiernie ingerujÈcÈ ........................................................210 Rozdziaï 11: Jak rozpoczÈÊ prace bez niepotrzebnych zgrzytów .................................213 Finalizowanie listy uczestników projektu ...........................................................................................214 Wchodzisz w to? Potwierdzanie udziaïu w projekcie .....................................................................214 Potwierdzanie udziaïu pozostaïych osób .......................................................................................216 Uzupeïnianie luk ........................................................................................................................216 Budowanie zespoïu .........................................................................................................................218 Przejrzenie zatwierdzonego planu projektu ...................................................................................218 OkreĂlanie celów indywidualnych i zespoïowych ...........................................................................219 OkreĂlanie ról czïonków zespoïu ..................................................................................................219 Ustalanie procedur dziaïania .......................................................................................................220 Wspieranie rozwoju wzajemnych relacji pomiÚdzy czïonkami zespoïu .............................................221 Jak zrobiÊ z zespoïu dobrze naoliwionÈ maszynÚ ...........................................................................221 Fundamenty procesu sprawowania kontroli nad projektem .................................................................223 Wybór i przygotowanie systemów monitorowania ..........................................................................223 Ustalanie harmonogramu spotkañ i skïadania raportów .................................................................224 Wybór planu bazowego projektu ..................................................................................................225 Uwaga! Zaczynamy projekt! ............................................................................................................225 Przygotowanie gruntu pod ocenÚ poprojektowÈ .................................................................................225 CzÚĂÊ IV: Sterowanie statkiem, czyli skuteczne zarzÈdzanie projektem ................. 227 Rozdziaï 12: Monitorowanie postÚpów i kontrolowanie projektu ...............................229 RÚka na pulsie: kontrola nad projektem ............................................................................................229 Systemy zarzÈdzania informacjÈ .......................................................................................................231 Czas ucieka: monitorowanie wykonania harmonogramu .................................................................232 Codzienna rutyna: monitorowanie nakïadów pracy ........................................................................237 Tropem pieniÚdzy: monitorowanie wydatków ...............................................................................241 Wykorzystanie systemu kontroli w praktyce .......................................................................................245 Przewiduj problemy i zapobiegaj im .............................................................................................245 Formalizowanie procesu kontroli ..................................................................................................245 Ustalanie moĝliwych przyczyn rozbieĝnoĂci i odchyleñ ..................................................................247 OkreĂlanie moĝliwych dziaïañ korygujÈcych ..................................................................................247 Powrót na wïaĂciwe tory: rebaselining ..........................................................................................248 Jak postÚpowaÊ w razie proĂby o wprowadzenie zmian .......................................................................249 PostÚpowanie w przypadku, gdy wnioskowane sÈ zmiany ..............................................................249 Kontrola niekontrolowanego rozrostu projektu ..............................................................................250 10 ZarzÈdzanie projektami dla bystrzaków Rozdziaï 13: Przekazywanie informacji ....................................................................... 251 Powiedziaïem dokïadnie to, co miaïem na myĂli, a na myĂli miaïem dokïadnie to, co powiedziaïem: podstawy skutecznej komunikacji .........................252 Co skïada siÚ na proces komunikacji .............................................................................................252 Komunikacja jednokierunkowa i dwukierunkowa ..........................................................................253 Sïyszysz mnie? Aktywne sïuchanie ...............................................................................................253 Wybór odpowiedniego Ărodka komunikacji ........................................................................................255 Fakty i tylko fakty: raporty na piĂmie ............................................................................................255 Przejděmy do rzeczy: spotkania, które nie sÈ stratÈ czasu ...............................................................257 Przygotowywanie pisemnych raportów o postÚpach prac nad projektem ..............................................259 Kto powinien otrzymaÊ raport? ....................................................................................................260 Co powinno siÚ znaleěÊ w raporcie (a co nie) ...............................................................................260 Jak dostaÊ Pulitzera, a przynajmniej napisaÊ ciekawy raport ...........................................................261 Organizowanie kluczowych spotkañ dotyczÈcych projektu ..................................................................263 Planowe zebrania zespoïu ...........................................................................................................263 Spotkania organizowane ad hoc ...................................................................................................264 Ocena postÚpów przeprowadzana przez wyĝsze kierownictwo ........................................................265 Przygotowywanie planu komunikacji ................................................................................................265 Rozdziaï 14: Jak sprawiÊ, aby pracownicy dali z siebie wszystko: skuteczne przywództwo .......................................................................................... 267 Przywództwo a zarzÈdzanie .............................................................................................................267 Budowanie autorytetu i wpïyw na innych ..........................................................................................268 Dlaczego inni robiÈ to, o co ich prosisz? .......................................................................................268 Tworzenie fundamentów wpïywu wywieranego na innych ..............................................................270 Uda Ci siÚ! Motywowanie czïonków zespoïu ....................................................................................271 Uzyskiwanie wiÚkszego zaangaĝowania poprzez pokazanie korzyĂci z realizacji projektu ..................272 ZachÚcanie do wytrwaïoĂci poprzez demonstrowanie wykonalnoĂci projektu ...................................273 Informowanie pracowników, jak im idzie ......................................................................................274 Wynagradzanie za osiÈgniÚte rezultaty .........................................................................................274 Rozdziaï 15: ZamkniÚcie projektu ............................................................................... 277 Jak utrzymaÊ kurs aĝ do pomyĂlnego zakoñczenia ..............................................................................277 Wczesne przygotowanie siÚ do zamkniÚcia projektu .......................................................................278 Aktualizowanie poczÈtkowych planów na etapie zamykania projektu ..............................................279 Dopingowanie zespoïu tuĝ przed metÈ .........................................................................................279 Kwestie administracyjne ..................................................................................................................280 Przechodzenie czïonków zespoïu do nowych zadañ ............................................................................280 Analizowanie rezultatów: ocena poprojektowa ...................................................................................281 Przygotowanie do przeprowadzenia oceny poprojektowej w trakcie realizacji projektu ......................283 Przygotowanie do przeprowadzenia spotkania ewaluacyjnego ........................................................284 Przeprowadzenie spotkania ewaluacyjnego ...................................................................................285 A po spotkaniu? .........................................................................................................................286 Spis treĂci 11 CzÚĂÊ V: ZarzÈdzanie projektami na wyĝszym poziomie zaawansowania ................. 287 Rozdziaï 16: Wykorzystanie nowoczesnych technologii ..............................................289 Jak skutecznie wykorzystywaÊ oprogramowanie komputerowe .............................................................289 Jakie oprogramowanie masz do wyboru? .......................................................................................290 Jak optymalnie wykorzystaÊ oprogramowanie ................................................................................294 Wdraĝanie oprogramowania do uĝytku .........................................................................................296 Wykorzystanie poczty elektronicznej .................................................................................................296 Wady i zalety poczty elektronicznej ..............................................................................................296 Do czego wykorzystywaÊ pocztÚ elektronicznÈ, a do czego nie ........................................................298 Jak wykorzystaÊ pocztÚ elektronicznÈ w sposób optymalny ..............................................................299 Wykorzystanie technologii komunikacyjnych do pracy w wirtualnych zespoïach ....................................299 Rozdziaï 17: Monitorowanie realizacji przy uĝyciu metody EVM ..................................303 Na czym polega metoda EVM ........................................................................................................303 PojÚcia i wzory stosowane w metodzie EVM ................................................................................303 Prosty przykïad ..........................................................................................................................307 Ustalanie przyczyn zaobserwowanych odchyleñ ............................................................................309 Jak zastosowaÊ metodÚ EVM w zarzÈdzaniu projektem .....................................................................310 OkreĂlanie wartoĂci wypracowanej zadania .......................................................................................313 CzÚĂÊ VI: Dekalogi ............................................... 317 Rozdziaï 18: DziesiÚÊ pytañ, które powinieneĂ sobie zadaÊ, planujÈc projekt ...........319 Jaki jest cel projektu? .......................................................................................................................319 Kogo musisz zaangaĝowaÊ w realizacjÚ? ...........................................................................................320 Jakie rezultaty zamierzasz uzyskaÊ? ...................................................................................................320 Z jakimi ograniczeniami musisz siÚ liczyÊ? ........................................................................................320 Na jakich zaïoĝeniach siÚ opierasz? ..................................................................................................321 Jaki jest zakres koniecznych prac? .....................................................................................................321 Kiedy powinny siÚ rozpoczÈÊ i zakoñczyÊ poszczególne dziaïania? ......................................................321 Kto bÚdzie realizowaï projekt? .........................................................................................................322 Jakie inne zasoby bÚdÈ Ci potrzebne? ...............................................................................................322 Co moĝe pójĂÊ nie tak? ....................................................................................................................322 Rozdziaï 19: DziesiÚÊ wskazówek, które pozwolÈ Ci staÊ siÚ lepszym menedĝerem projektów ................................................................323 BÈdě dociekliwy ..............................................................................................................................323 Wyznawaj zasadÚ „da siÚ” ...............................................................................................................323 MyĂl w szerszej perspektywie ...........................................................................................................324 Koncentruj siÚ na szczegóïach ..........................................................................................................324 Nie czyñ pochopnych zaïoĝeñ ..........................................................................................................324 Traktuj innych jak sojuszników, nie jak wrogów .................................................................................324 Komunikuj siÚ w sposób jasny i zrozumiaïy .......................................................................................324 12 ZarzÈdzanie projektami dla bystrzaków Szanuj innych .................................................................................................................................325 Doceniaj dobrze wykonanÈ pracÚ .....................................................................................................325 BÈdě zarówno menedĝerem, jak i liderem .........................................................................................325 Dodatek: Jak poïÈczyÊ zaprezentowane techniki w jeden sprawny proces .............. 327 Przygotowanie planu projektu ..........................................................................................................327 Kontrola przebiegu realizacji projektu ...............................................................................................329 Skorowidz ................................................................................................................... 331 Rozdziaï 1: ZarzÈdzanie projektami — klucz do osiÈgniÚcia wyników 25 Rozdziaï 1 ZarzÈdzanie projektami — klucz do osiÈgniÚcia wyników W tym rozdziale: Ź Co wyróĝnia projekt Ź Co skïada siÚ na proces zarzÈdzania projektami Ź Jak odnaleěÊ siÚ w roli kierownika projektu Ź Jak okreĂliÊ, czy posiadasz cechy niezbÚdne, aby skutecznie zarzÈdzaÊ projektem E fektywnie dziaïajÈce organizacje organizujÈ projekty, które przynoszÈ poĝÈdane rezultaty w uprzednio okreĂlonym czasie i w ramach przydzielonych Ărodków. W efekcie firmy coraz intensywniej poszukujÈ osób potrafiÈcych skutecznie radziÊ sobie w bazujÈcym na projektach Ărodowisku pracy. Skoro czytasz tÚ ksiÈĝkÚ, moĝna z duĝym prawdopodobieñstwem zaïoĝyÊ, ĝe poproszono CiÚ o pokierowanie projektem. Trzymaj siÚ wiÚc mocno — abyĂ mógï z powodzeniem zrealizowaÊ projekt, niezbÚdny Ci bÚdzie nowy zestaw technik i umiejÚtnoĂci. Nie masz siÚ jednak czego obawiaÊ! Rozdziaï ten zapewni Ci bezbolesny start, pokazujÈc, czym tak naprawdÚ sÈ projekty i co oznacza zarzÈdzanie nimi, oraz pomagajÈc Ci odróĝniÊ projekt od zadania, które projektem nie jest. Rozdziaï wyjaĂnia równieĝ, co decyduje o sukcesie bÈdě poraĝce projektu oraz zmienia Twój sposób myĂlenia, ukierunkowujÈc CiÚ na realizowanie postawionych celów poprzez zarzÈdzanie projektami. Co sprawia, ĝe projekt to projekt? Bez wzglÚdu na to, gdzie pracujesz, codziennie staje przed TobÈ masa zadañ: przygotowanie raportu, poprowadzenie spotkania, zaprojektowanie kampanii reklamowej lub zorganizowanie przeprowadzki do nowej siedziby. A moĝe Twój dzieñ wyglÈda raczej w ten sposób: poprawa wygody uĝytkowania systemów informatycznych, synteza nowego zwiÈzku chemicznego w laboratorium lub poprawa wizerunku firmy na zewnÈtrz. Nie wszystkie z tych zadañ to projekty. Czy potrafisz je odróĝniÊ? Pomoĝe Ci w tym ten podrozdziaï. 26 CzÚĂÊ I: Oczekiwania zwiÈzane z projektem (kto, co i dlaczego) Trzy gïówne elementy skïadajÈce siÚ na projekt Projekt to tymczasowe przedsiÚwziÚcie zmierzajÈce do stworzenia unikatowego produktu, zrealizowania niepowtarzalnej usïugi bÈdě osiÈgniÚcia okreĂlonego rezultatu. Kaĝdy projekt, niezaleĝnie od wielkoĂci, zawsze skïada siÚ z trzech nastÚpujÈcych elementów: 9 OkreĂlonego zakresu — poĝÈdanych rezultatów bÈdě produktów (wiÚcej 9 Harmonogramu — terminów okreĂlajÈcych poczÈtek i koniec prac nad informacji na temat okreĂlania poĝÈdanych rezultatów znajdziesz w rozdziale 2.). projektem (aby dowiedzieÊ siÚ wiÚcej na temat opracowywania elastycznych i realistycznych harmonogramów projektu, przeczytaj rozdziaï 5.). 9 Wymaganych zasobów — niezbÚdnej liczby ludzi, iloĂci funduszy i innych zasobów (aby dowiedzieÊ siÚ, jak okreĂliÊ, kogo musisz zaangaĝowaÊ w projekt, przeczytaj rozdziaï 6. Informacje o tym, jak przygotowaÊ budĝet i okreĂliÊ iloĂÊ pozostaïych niezbÚdnych zasobów, znajdziesz w rozdziale 7.). Jak pokazuje rysunek 1.1, kaĝdy element wpïywa na dwa pozostaïe. Na przykïad rozszerzenie typu i charakteru poĝÈdanych rezultatów moĝe wydïuĝyÊ czas realizacji (przesunÈÊ datÚ zakoñczenia) lub zwiÚkszyÊ wymaganÈ iloĂÊ zasobów. PrzesuniÚcie terminu zakoñczenia na wczeĂniejszÈ datÚ moĝe spowodowaÊ koniecznoĂÊ zawÚĝenia rezultatów bÈdě zwiÚkszenia wydatków (na przykïad ze wzglÚdu na koniecznoĂÊ wypïacania pracownikom pensji za nadgodziny). W ramach tej trzyczÚĂciowej definicji odbywa siÚ praca majÈca przynieĂÊ oczekiwane rezultaty. Rysunek 1.1. PowiÈzania miÚdzy trzema gïównymi elementami projektu ChoÊ na efektywnoĂÊ realizacji projektu wpïynÈÊ mogÈ równieĝ inne kwestie (dowiesz siÚ o nich wiÚcej z podrozdziaïu „Jak zdefiniowaÊ zarzÈdzanie projektem?”), trzy wymienione tu elementy skïadajÈ siÚ na definicjÚ projektu z trzech nastÚpujÈcych powodów: 9 Jedynym powodem istnienia projektu jest osiÈgniÚcie rezultatów okreĂlonych 9 Termin zakoñczenia projektu to nieodïÈczny element okreĂlenia, co uznajemy za zakoñczonÈ powodzeniem realizacjÚ — aby speïniona zostaïa potrzeba, którÈ ma zaspokoiÊ dany produkt, musi on zostaÊ dostarczony w odpowiednim terminie. przez jego zakres. 9 DostÚpnoĂÊ zasobów decyduje o charakterze produktów, które mogÈ zostaÊ uzyskane poprzez realizacjÚ projektu. Rozdziaï 1: ZarzÈdzanie projektami — klucz do osiÈgniÚcia wyników 27 A Guide to the Project Management Body of Knowledge wydanie czwarte (PMBOK 4) doprecyzowuje powyĝsze elementy poprzez: 9 PodkreĂlenie, ĝe pojÚcie produktu okreĂla podstawowÈ istotÚ tego, co ma powstaÊ (na przykïad nowy program szkoleñ lub nowy lek), jak równieĝ jego wymagane cechy (na przykïad tematy, które program szkoleñ musi poruszaÊ), okreĂlane jako wïaĂciwoĂci. 9 WzmiankÚ, ĝe zasoby oznaczajÈ fundusze, jak równieĝ inne, niepieniÚĝne, zasoby, takie jak ludzie, wyposaĝenie, surowce i budynki. Jako waĝnÈ kwestiÚ w procesie definiowania projektu PMBOK4 okreĂla równieĝ ryzyko (prawdopodobieñstwo, ĝe nie wszystko pójdzie zgodnie z planem) oraz zwraca uwagÚ, ĝe do pomyĂlnego zrealizowania projektu niezbÚdne sÈ kompromisy pomiÚdzy wszystkimi tymi czynnikami. RóĝnorodnoĂÊ projektów Projekty mogÈ przybieraÊ ogromnÈ iloĂÊ form i rozmiarów. Projekty mogÈ byÊ na przykïad: 9 Maïe lub duĝe. x Budowa nowej linii metra, mogÈca kosztowaÊ ponad miliard dolarów i trwaÊ 10 – 15 lat, to projekt. x Przygotowanie ad hoc raportu na temat sprzedaĝy w danym miesiÈcu, które zajmie Ci dzieñ lub dwa, to takĝe projekt. 9 AngaĝowaÊ wiele osób lub tylko Ciebie. x Przeszkolenie wszystkich 10 000 pracowników w zakresie nowej polityki organizacji to projekt. x Zrobienie przemeblowania w Twoim gabinecie to równieĝ projekt. 9 Sprecyzowane formalnÈ umowÈ lub nieformalnÈ zgodÈ. x Podpisana z klientem umowa, na mocy której masz wybudowaÊ dom, definiuje projekt. x Zïoĝona koledze nieformalna obietnica zainstalowania nowego programu na jego komputerze równieĝ oznacza projekt. 9 ZwiÈzane z pracÈ lub ĝyciem osobistym. x Zorganizowanie w pracy dorocznej akcji krwiodawstwa to projekt. x UrzÈdzenie przyjÚcia na 15 osób to równieĝ projekt. Bez wzglÚdu na to, jakimi indywidualnymi cechami charakteryzuje siÚ Twój projekt, definiujesz go przy uĝyciu tych samych, wymienionych wyĝej trzech elementów: rezultatów (bÈdě zakresu), terminów rozpoczÚcia i zakoñczenia oraz zasobów. Informacje niezbÚdne do pokierowania projektem sÈ w kaĝdym przypadku takie same, choÊ róĝny moĝe byÊ czas i ïatwoĂÊ ich pozyskania. Im dokïadniej bÚdziesz planowaï swoje projekty i zarzÈdzaï nimi, tym wiÚksze bÚdziesz miaï szanse na odniesienie sukcesu. 28 CzÚĂÊ I: Oczekiwania zwiÈzane z projektem (kto, co i dlaczego) Cztery etapy kaĝdego projektu Kaĝdy projekt, bez wzglÚdu na wielkoĂÊ, przechodzi cztery nastÚpujÈce etapy: 9 RozpoczÚcie projektu. Etap ten obejmuje wygenerowanie, ocenÚ i zdefiniowanie potrzeby realizacji projektu oraz ogólnego podejĂcia do jego realizacji wraz ze zgodÈ co do opracowania szczegóïowego planu projektu. Rezultatami tego etapu mogÈ byÊ: zgoda na przejĂcie do kolejnej fazy, udokumentowanie potrzeb, jakie ma zrealizowaÊ projekt, wstÚpne szacunki czasu i zasobów niezbÚdnych do jego realizacji (zazwyczaj zamieszczane w karcie projektu) oraz wstÚpna lista osób, które mogÈ byÊ nim zainteresowane, zaangaĝowane w jego realizacjÚ bÈdě na które projekt moĝe mieÊ wpïyw. 9 Organizacja i przygotowania. Etap ten obejmuje stworzenie planu precyzujÈcego oczekiwane rezultaty, zadania do wykonania, czas, koszt oraz wymaganÈ wielkoĂÊ pozostaïych zasobów, jak równieĝ plan radzenia sobie z gïównymi obszarami ryzyka. Rezultaty tego etapu obejmowaÊ mogÈ plan dokumentujÈcy zamierzone rezultaty projektu oraz czas, zasoby oraz procesy wsparcia majÈce pomóc w ich osiÈgniÚciu. 9 Praca nad projektem. Etap ten obejmuje utworzenie zespoïu projektowego oraz systemów wsparcia projektu, wykonanie zaplanowanych prac oraz monitorowanie i kontrolowanie ich przebiegu w celu zapewnienia zgodnoĂci z bieĝÈcym planem. Rezultatami tego etapu mogÈ byÊ rezultaty realizacji projektu, raporty postÚpów oraz inne rodzaje dokumentacji. 9 Zakoñczenie projektu. Etap ten obejmuje ocenÚ rezultatów projektu, uzyskiwanie zatwierdzenia ze strony klientów, przesuwanie czïonków zespoïu projektowego do nowych zadañ, koñcowe rozliczenia finansowe oraz przeprowadzenie oceny poprojektowej. Rezultaty tego etapu mogÈ obejmowaÊ ostateczne, akceptowane i zatwierdzone rezultaty projektu oraz sugestie i rekomendacje dotyczÈce zastosowania wyniesionych doĂwiadczeñ w realizacji podobnych przedsiÚwziÚÊ w przyszïoĂci. PojÚcia okreĂlane innymi nazwami nie sÈ toĝsame z projektem konkretnych projektów; w przeciwieñstwie jed- nak do projektu program nigdy nie moĝe zostaÊ w peïni zrealizowany. Na przykïad program pro- mujÈcy zdrowy tryb ĝycia nigdy nie zostanie w peïni zrealizowany (spoïeczeñstwo nigdy nie bÚdzie w peïni poinformowane w zakresie zwiÈzanych z programem kwestii), jeden lub kilka projektów moĝe natomiast osiÈgnÈÊ konkretne rezultaty zwiÈzane z celami programu (moĝe to byÊ na przy- kïad warsztat na temat zapobiegania chorobom serca). Po drugie, pojÚcie programu moĝe odnosiÊ siÚ czasem do grupy okreĂlonych projektów, w któ- rych dÈĝy siÚ do osiÈgniÚcia wspólnego celu. Z projektem czÚsto mylone sÈ dwa niĝej wymie- nione pojÚcia: 9 Proces — czyli seria rutynowych kroków po- dejmowanych w celu zrealizowania okreĂlonej funkcji, jak na przykïad proces dokonywania za- kupów lub budĝetowanie. Proces nie jest jedno- razowym dziaïaniem nastawionym na okreĂlony rezultat; okreĂla natomiast, w jaki sposób powin- no siÚ kaĝdorazowo wykonywaÊ danÈ funkcjÚ. Procesy takie jak dziaïania zwiÈzane z zakupem materiaïów czÚsto stanowiÈ czÚĂÊ projektów. 9 Program — pojÚcie to opisywaÊ moĝe dwie róĝne sytuacje. Po pierwsze, program moĝe byÊ zestawem celów, które mogÈ staÊ siÚ ěródïem Rozdziaï 1: ZarzÈdzanie projektami — klucz do osiÈgniÚcia wyników 29 W przypadku niewielkich projektów caïy ten cykl ĝycia moĝe trwaÊ zaledwie kilka dni. Przy duĝych projektach moĝe natomiast trwaÊ wiele lat! W praktyce kierownicy projektów czÚsto dzielÈ duĝe projekty na oddzielne fazy, aby ïatwiej moĝna byïo skoncentrowaÊ siÚ na ich kluczowych aspektach. Kaĝda taka faza traktowana jest jak miniprojekt i przechodzi przez wszystkie cztery etapy. Bez wzglÚdu jednak na stopieñ zïoĝonoĂci projektu etapy te zawsze pozostajÈ identyczne. W Ăwiecie idealnym przed przejĂciem do nastÚpnego etapu koñczyïbyĂ etap poprzedni i juĝ nigdy do niego nie wracaï. ¥wiat nie jest jednak idealny, a powodzenie projektu czÚsto wymaga zastosowania elastycznego podejĂcia dostosowanego do sytuacji, które napotkasz w praktyce, takich jak: 9 KoniecznoĂÊ jednoczesnej pracy nad dwoma bÈdě wiÚkszÈ liczbÈ etapów, aby sprostaÊ napiÚtym terminom. Praca nad kolejnym etapem przed ukoñczeniem bieĝÈcego zwiÚksza ryzyko zajĂcia koniecznoĂci powtórnego wykonywania zadañ, co moĝe spowodowaÊ przekroczenie terminu i zuĝycie wiÚkszej iloĂci zasobów, niĝ poczÈtkowo planowano. JeĂli zdecydujesz siÚ na tÚ strategiÚ, upewnij siÚ, ĝe Twoi wspóïpracownicy zdajÈ sobie sprawÚ ze zwiÈzanego z niÈ potencjalnego ryzyka i kosztów (wiÚcej o ocenie ryzyka i radzeniu sobie z nim przeczytasz w rozdziale 8.). 9 Czasami dowiadujesz siÚ pewnych rzeczy w trakcie trwania projektu. Pomimo wysiïków wïoĝonych w ocenÚ wykonalnoĂci projektu oraz przygotowanie szczegóïowych planów moĝe siÚ okazaÊ, ĝe nie bÚdziesz w stanie zrealizowaÊ tego, co wydawaïo Ci siÚ moĝliwe. Gdy dojdzie do takiej sytuacji, moĝe zajĂÊ koniecznoĂÊ powrotu do wczeĂniejszych etapów i ponownego ich przemyĂlenia z uwzglÚdnieniem uzyskanych informacji. 9 Zdarza siÚ, ĝe sprawy przyjmujÈ nieoczekiwany obrót. PoczÈtkowa ocena wykonalnoĂci i spodziewanych korzyĂci oparta jest na mocnych podstawach, a plan jest szczegóïowy i realistyczny. Niestety, w trakcie realizacji projektu z organizacji odchodzÈ bez ostrzeĝenia kluczowi czïonkowie zespoïu. Albo pojawia siÚ nowa technologia bardziej zdatna do Twoich celów niĝ ta, której planowaïeĂ uĝyÊ poczÈtkowo. Poniewaĝ zignorowanie tych zdarzeñ moĝe powaĝnie zagroziÊ powodzeniu projektu, musisz powróciÊ do wczeĂniejszych etapów i przeanalizowaÊ je w Ăwietle nowych warunków. Jak zdefiniowaÊ zarzÈdzanie projektem? ZarzÈdzanie projektem to proces polegajÈcy na poprowadzeniu projektu od jego poczÈtku, poprzez fazÚ jego realizacji, aĝ do jego zakoñczenia. ZarzÈdzanie projektem obejmuje piÚÊ zestawów procesów, które szczegóïowo opiszÚ w kolejnych podrozdziaïach: 9 Procesy rozpoczÚcia (inicjowania): sprecyzowanie potrzeby biznesowej, okreĂlenie kluczowych oczekiwañ i wymaganych zasobów oraz wstÚpne okreĂlenie grona odbiorców mogÈcych odgrywaÊ pewnÈ rolÚ w projekcie. 9 Procesy planowania: sprecyzowanie zakresu projektu, ram czasowych, zasobów oraz czynników ryzyka, jak teĝ planowanych metod prowadzenia komunikacji, kontroli jakoĂci oraz zakupu zewnÚtrznych produktów i usïug. 30 CzÚĂÊ I: Oczekiwania zwiÈzane z projektem (kto, co i dlaczego) 9 Procesy realizacji: stworzenie zespoïu projektowego i zarzÈdzanie nim, komunikowanie siÚ z odbiorcami projektu oraz realizacja planów projektu. 9 Procesy nadzoru i kontroli: Ăledzenie rezultatów i podejmowanie dziaïañ niezbÚdnych do skutecznego realizowania planu projektu w celu osiÈgniÚcia zamierzonych rezultatów. 9 Procesy zakoñczenia: zakoñczenie wszystkich dziaïañ zwiÈzanych z projektem. Jak pokazuje rysunek 1.2, powyĝsze grupy procesów pomagajÈ przeprowadziÊ projekt przez cztery etapy jego cyklu ĝycia. Procesy zwiÈzane z inicjowaniem projektu wspierajÈ prace zwiÈzane z jego rozpoczÚciem, a procesy zwiÈzane z planowaniem wspierajÈ etap organizacji i przygotowañ. Procesy zwiÈzane z realizacjÈ pomagajÈ w wykonywaniu zadañ zwiÈzanych z wïaĂciwymi pracami nad projektem, a procesy zwiÈzane z zakoñczeniem projektu wykorzystywane sÈ, aby doprowadziÊ go do koñca. Rysunek ten ilustruje potencjalnÈ koniecznoĂÊ wielokrotnego przechodzenia od procesów zwiÈzanych z realizacjÈ z powrotem do procesów planowania ze wzglÚdu na zaistnienie problemów, którym naleĝy zaradziÊ, lub z powodu nowych informacji pojawiajÈcych siÚ w trakcie prac realizacyjnych. Procesy zwiÈzane z nadzorem i kontrolÈ wykorzystywane sÈ wreszcie na kaĝdym z czterech etapów, aby zagwarantowaÊ planowy przebieg prac. Rysunek 1.2. PiÚÊ grup pro- cesów wspie- rajÈcych cztery etapy cyklu ĝy- cia projektu Do skutecznej realizacji tych procesów niezbÚdne sÈ trzy rzeczy: 9 Informacja: rzetelne, aktualne i peïne dane zwiÈzane z planowaniem, kontrolÈ 9 Komunikacja: udostÚpnianie odpowiednim osobom i grupom jasnych, 9 Zaangaĝowanie: zobowiÈzanie siÚ poszczególnych czïonków zespoïu do ogólnodostÚpnych i aktualnych informacji w trakcie trwania projektu. efektów oraz koñcowÈ ocenÈ projektu. osiÈgniÚcia ustalonych rezultatów w ramach wyznaczonego harmonogramu i budĝetu. Rozdziaï 1: ZarzÈdzanie projektami — klucz do osiÈgniÚcia wyników 31 Przyjrzyjmy siÚ procesom rozpoczÚcia Wszystkie projekty zaczynajÈ siÚ od pomysïu. Klient Twojej organizacji moĝe sformuïowaÊ nowÈ potrzebÚ, Twój szef moĝe znaleěÊ nowy rynek do zbadania lub teĝ sam wpadasz na pomysï usprawnienia procesu skïadania zamówieñ. Zdarza siÚ, ĝe proces rozpoczÚcia ma charakter nieformalny. Przy maïych projektach moĝe siÚ na niego skïadaÊ wyïÈcznie dyskusja i ustna zgoda. W innych przypadkach, zwïaszcza wiÚkszych projektów, projekt musi przejĂÊ formalnÈ weryfikacjÚ i zostaÊ zatwierdzony przez Twojego szefa lub inne osoby z wyĝszego szczebla organizacji. PodejmujÈc decyzjÚ o zatwierdzeniu projektu, decydenci rozwaĝajÈ dwie nastÚpujÈce kwestie: 9 Czy powinniĂmy to zrobiÊ? Czy spodziewane korzyĂci warte sÈ kosztów, które bÚdziemy musieli ponieĂÊ? Czy istniejÈ lepsze sposoby na rozwiÈzanie tego problemu? 9 Czy jesteĂmy w stanie to zrobiÊ? Czy projekt jest technicznie wykonalny? Czy dostÚpne sÈ wymagane zasoby? JeĂli odpowiedě na oba pytania jest twierdzÈca, projekt moĝe przejĂÊ do fazy organizacji i przygotowañ (patrz kolejny podrozdziaï), w trakcie której powstaje plan projektu. Jeĝeli odpowiedziÈ jest kategoryczne i stanowcze „nie”, projekt nie powinien byÊ pod ĝadnym pozorem kontynuowany. Jeĝeli nie istnieje ĝaden sposób, aby projekt staï siÚ zasadny lub wykonalny, decydenci powinni go niezwïocznie anulowaÊ. Jakikolwiek inny sposób postÚpowania to gwarancja zmarnowanych Ărodków, niewykorzystanych moĝliwoĂci i frustracji pracowników. (Zapoznaj siÚ z ramkÈ „Przeprowadzanie analizy kosztów i korzyĂci”, jeĂli potrzebna jest Ci dodatkowa pomoc w znalezieniu odpowiedzi na pierwsze pytanie). Zaïóĝmy, ĝe jesteĂ w swojej organizacji kierownikiem dziaïu publikacji. WïaĂnie poproszono CiÚ o wydrukowanie w ciÈgu 10 minut dokumentu liczÈcego 20 000 stron, co wymaga sprzÚtu bÚdÈcego w stanie drukowaÊ 2000 stron na minutÚ. Po konsultacji z podwïadnymi dostajesz potwierdzenie, ĝe posiadana przez was maszyna moĝe w ciÈgu minuty wydrukowaÊ maksymalnie 500 stron. Od dostawców dowiadujesz siÚ, ĝe najwydajniejsza dostÚpna na rynku maszyna drukarska jest w stanie wydrukowaÊ najwyĝej 1000 stron na minutÚ. Czy powinieneĂ zgodziÊ siÚ na plan i zrealizowaÊ projekt, wiedzÈc, ĝe nie jesteĂ w stanie sprostaÊ postawionym wymogom? OczywiĂcie, ĝe nie. Zamiast obiecywaÊ coĂ, z czego nie jesteĂ w stanie siÚ wywiÈzaÊ, moĝesz spróbowaÊ zapytaÊ klienta o moĝliwoĂÊ zmiany warunków zamówienia. Na przykïad czy bÚdzie skïonny zgodziÊ siÚ na wydrukowanie dokumentu w ciÈgu 20 minut lub teĝ na wydrukowanie w ciÈgu 10 minut tylko niektórych czÚĂci dokumentu i póěniejsze wydrukowanie reszty. Przy niektórych projektach moĝesz dojĂÊ do wniosku, ĝe nie jesteĂ w stanie sprostaÊ jakiemuĂ wymogowi lub ĝe korzyĂci z realizacji projektu nie zrekompensujÈ poniesionych kosztów. W takich przypadkach zawsze zasiÚgaj opinii osób, które zaplanowaïy lub zatwierdziïy projekt. MogÈ dysponowaÊ informacjami, których Ty nie posiadasz, lub teĝ moĝe siÚ okazaÊ, ĝe zatwierdzajÈc projekt, nie wziÚïy pod uwagÚ dodatkowych informacji, którymi dysponujesz. 32 CzÚĂÊ I: Oczekiwania zwiÈzane z projektem (kto, co i dlaczego) Przeprowadzanie analizy kosztów i korzyĂci Analiza kosztów i korzyĂci to porównawcze zestawienie wszystkich korzyĂci, które spodziewasz siÚ odnieĂÊ dziÚki realizacji swojego projektu, oraz wszystkich kosztów zwiÈzanych z rozpoczÚciem projektu, jego realizacjÈ oraz utrzymaniem zmian bÚdÈcych jego rezul- tatem. Analiza kosztów i korzyĂci pomoĝe Ci: 9 ZdecydowaÊ o przystÈpieniu do projektu lub zde- cydowaÊ, którego z kilku moĝliwych projektów powinieneĂ siÚ podjÈÊ. 9 SformuïowaÊ odpowiednie cele projektu. 9 StworzyÊ odpowiednie miary przed i po, okreĂlajÈce 9 PrzygotowaÊ szacunki iloĂci zasobów wymaga- stopieñ powodzenia projektu. nych do realizacji. Niektóre ze spodziewanych korzyĂci moĝna wyraziÊ pieniÚĝnie (mogÈ to byÊ na przykïad zmniejszone koszty operacyjne lub wyĝsze zyski). W przypadku innych korzyĂci moĝliwe jest liczbowe oszacowanie tylko niektórych ich aspektów. JeĂli Twój projekt ma poprawiÊ morale pracowników, to za zwiÈzane z nim korzyĂci uznaÊ moĝesz na przykïad mniejszÈ rotacjÚ, wyĝszÈ wydajnoĂÊ pracy, mniejszÈ absencjÚ oraz mniejszÈ liczbÚ skarg. Tam, gdzie to tylko moĝliwe, koszty i korzyĂci powinny byÊ wyraĝane pieniÚĝnie, aby uïatwiÊ oszacowanie wartoĂci netto projektu. Weě pod uwagÚ koszty zwiÈzane ze wszystkimi eta- pami projektu. Koszty takie mogÈ mieÊ charakter jedno- razowy (na przykïad koszty pracy, nakïadów inwesty- cyjnych lub koszty niektórych dziaïañ i usïug) lub teĝ cykliczny (dodatkowy personel, zapasy i materiaïy lub koszty napraw i utrzymania). Ponadto weě pod uwagÚ równieĝ: 9 Potencjalne koszty niezrealizowania projektu. 9 Potencjalne koszty jego nieudanej realizacji. 9 Koszty alternatywne (innymi sïowy, potencjalne korzyĂci z przeznaczenia Ărodków na zakoñczonÈ powodzeniem realizacjÚ innego projektu). Im dalej w przyszïoĂÊ wybiega Twoja analiza, tym waĝniejsze staje siÚ przeliczenie szacowanej wielko- Ăci korzyĂci po odjÚciu kosztów na dzisiejszÈ wartoĂÊ pieniÈdza. Niestety, w im dïuĝszej perspektywie pla- nujesz, tym mniej moĝesz byÊ pewien swoich sza- cunków. ByÊ moĝe oczekujesz wieloletniego czerpa- nia korzyĂci z nowego systemu komputerowego, ale teĝ moĝe siÚ okazaÊ, ĝe w wyniku postÚpu technolo- gicznego Twój nowy system juĝ po roku stanie siÚ przestarzaïy. nieĂÊ korzyĂci. StÈd teĝ na analizÚ kosztów i korzyĂci wpïywajÈ dwa nastÚpujÈce czynniki: 9 W jak dalekiej przyszïoĂci spodziewasz siÚ od- 9 Na jakich zaïoĝeniach opierasz swojÈ analizÚ. Nawet jeĂli nie chcesz podejmowaÊ siÚ samodziel- nego wykonania analizy kosztów i korzyĂci, koniecznie powinieneĂ sprawdziÊ, czy projekt juĝ takÈ analizÚ po- siada, a jeĂli tak, to jakie byïy jej dokïadne ustalenia. Przewaga spodziewanych korzyĂci z projektu nad szacowanymi kosztami wyraĝonymi wedïug obecnej wartoĂci pieniÈdza to jego wartoĂÊ bieĝÈca netto (ang. net present value, NPV). WartoĂÊ bieĝÈca netto opiera siÚ na nastÚpujÈcych przesïankach: 9 Inflacja: siïa nabywcza dolara bÚdzie za rok niĝ- sza niĝ obecnie. JeĂli stopa inflacji za kolejne 12 miesiÚcy wyniesie 3 , to za dzisiejszego dolara bÚdziesz mógï za rok kupiÊ towary, które dziĂ kosztujÈ nieco ponad 97 centów. Innymi sïowy, za 12 miesiÚcy wydasz dolara na zakup tego, za co dziĂ zapïaciïbyĂ 97,09 centa. 9 Utracony zwrot z inwestycji: jeĂli wydasz pie- niÈdze na realizacjÚ rozwaĝanego projektu, stra- cisz przyszïe zyski, które mógïbyĂ mieÊ z uloko- wania ich w sposób zapewniajÈcy gwarantowany zwrot. JeĂli na przykïad ulokujesz w banku dolara z oprocentowaniem 3 w skali roku i rocznÈ kapi- talizacjÈ, to za 12 miesiÚcy otrzymasz 1,03 dolara (zakïadajÈc zerowÈ inflacjÚ). Aby uwzglÚdniÊ te kwestie przy obliczaniu NPV, mu- sisz okreĂliÊ nastÚpujÈce wielkoĂci: 9 StopÚ dyskonta: czynnik odzwierciedlajÈcy przy- szïÈ wartoĂÊ 1 dolara w dzisiejszych pieniÈdzach na podstawie wielkoĂci zarówno inflacji, jak i utra- conego zwrotu z inwestycji. 9 Dopuszczalny okres zwrotu: po jakim okresie inwestycja przyniesie korzyĂci, które zrównowaĝÈ koszty. Poza obliczeniem NPV dla róĝnych stóp dyskonta i okre- sów zwrotu dla kaĝdego okresu zwrotu oblicz równieĝ wewnÚtrznÈ stopÚ zwrotu projektu (wielkoĂÊ stopy dyskonta, przy której NPV wyniósïby zero). Rozdziaï 1: ZarzÈdzanie projektami — klucz do osiÈgniÚcia wyników 33 OceniajÈc potencjalnÈ wartoĂÊ, koszt i wykonalnoĂÊ projektu, staraj siÚ nie czyniÊ odgórnych zaïoĝeñ. JeĂli na przykïad Twoja proĂba o wyznaczenie pracownikom nadgodzin zostaïa w przeszïoĂci odrzucona, nie znaczy to, ĝe zostanie odrzucona równieĝ w tym przypadku. PrzeglÈd procesów planowania JeĂli wiesz juĝ, co masz nadziejÚ osiÈgnÈÊ, i wierzysz, ĝe bÚdzie to moĝliwe, musisz stworzyÊ szczegóïowy plan opisujÈcy sposób, w jaki zamierzasz tego wraz z zespoïem dokonaÊ. W swoim planie powinieneĂ zawrzeÊ nastÚpujÈce punkty: 9 Omówienie powodów realizacji projektu (z rozdziaïu 2. dowiesz siÚ, co dokïadnie 9 Szczegóïowy opis zamierzonych rezultatów (sposób opisu poĝÈdanych rezultatów 9 Wykaz wszystkich ograniczeñ, które trzeba bÚdzie braÊ pod uwagÚ w trakcie przedstawiono w rozdziale 2.). zawrzeÊ w tym punkcie). omówiono w rozdziale 2.). realizacji (na temat róĝnych rodzajów ograniczeñ, z którymi moĝesz siÚ zetknÈÊ podczas realizacji, przeczytasz szerzej w rozdziale 2.). 9 Wykaz wszystkich zaïoĝeñ dotyczÈcych projektu (sposób opisu takich zaïoĝeñ 9 Wykaz zadañ do wykonania (w rozdziale 4. opisano, jak okreĂliÊ peïny zakres 9 PrzeglÈd ról, jakie bÚdziesz peïniï Ty oraz poszczególni czïonkowie Twojego niezbÚdnych prac). zespoïu (informacje o tym, w jaki sposób opisywaÊ role i zakresy odpowiedzialnoĂci, znajdziesz w rozdziale 10.). 9 Szczegóïowy harmonogram projektu (jak opracowaÊ taki harmonogram, 9 W
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie projektami dla bystrzaków
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: