Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00370 012854 17307820 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie projektami dla początkujących. Jak zmienić wyzwanie w proste zadanie - ebook/pdf
Zarządzanie projektami dla początkujących. Jak zmienić wyzwanie w proste zadanie - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 216
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-2638-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook (-20%), audiobook).

Zarządzanie projektami w 10 prostych krokach

Projekt to czasem wyzwanie, a czasem przekleństwo rzucone w twarz kolegi. Kierownik projektu bywa jak snajper, który z perspektywy wielu miesięcy, a nawet lat, dziesiątek, a nawet setek zadań, tysięcy, a nawet milionów złotych musi trafić w cel. Teoretycznie projekty planuje się na czas, w budżecie, w zakresie i jakości. Ma być nudno i przewidywalnie. A potem przychodzi praktyka. I zwykle nie jest nudno. Wyznaczone ramy projektu zostają przekroczone i gdzieś w połowie terminu już wiadomo, że pędzi ku tablicy z napisem “Uwaga! Wąwóz!”.

Czy prowadzenie projektu zawsze musi przypominać heroiczne zmagania z przeciwnościami? Nie zawsze, a nawet wcale nie musi! Książka, którą trzymasz w ręku, jest o tym, jak zamienić nadludzki wysiłek w nudny spacerek do upragnionego celu. Autor, weteran ponad pół tysiąca projektów, napisał ją przede wszystkim dla osób prowadzących mniejsze i średniej wielkości projekty. Proponuje prosty sposób na sukces. Składa się on z 10 kroków — 8 do zastosowania w trakcie planowania i 2 w trakcie realizacji. Każdy z nich dzieli na mniejsze kroki, aby lepiej uświadomić Ci, co się dzieje w trakcie wykonywania działań, i szczegółowo je objaśnia. Robi to za pomocą wielu przykładów wziętych z życia. Całość wieńczy algorytm planowania projektu w formie planszy do gry, dzięki któremu zrozumienie całego procesu będzie nie tylko łatwe, ale i przyjemne.
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Magdalena Dragon-Philipczyk Projekt okładki: Tomasz Dubiel Materiały graficzne na okładce oraz na stronach rozdziałowych książki zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/zaprpo Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-283-2256-1 Copyright © Marcin Żmigrodzki 2016 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis tre(cid:287)ci S(cid:226)owo wst(cid:267)pne O autorze Wst(cid:267)p, czyli co zrobi(cid:253), aby realizacja projektów w ko(cid:277)cu sta(cid:226)a si(cid:267) nudna? Prowadzenie projektu jest jak sma(cid:285)enie nale(cid:258)ników Rozdzia(cid:226) 1. Uzasadnienie projektu ROI NPV IRR Czas zwrotu inwestycji — Payback Period Jak oceni(cid:202) atrakcyjno(cid:258)(cid:202) projektu? Rozdzia(cid:226) 2. Sponsor i otoczenie Jestem kierownikiem projektu, czyli kim? Gra w relacje Zarz(cid:200)dzanie nieprojektami (uwaga, spoiler!) Rozdzia(cid:226) 3. Zgromad(cid:297) wiedz(cid:267) Musi bole(cid:202) troch(cid:218) na pocz(cid:200)tku albo bardzo na ko(cid:241)cu, czyli o uruchamianiu projektu z g(cid:239)ow(cid:200) Rozdzia(cid:226) 4. Zaplanuj zakres Krok 1. Ustal koncepcj(cid:218) Krok 2. Ustal struktur(cid:218) prac Krok 3. Ustal list(cid:218) produktów Krok 4. Podziel produkty na pakiety robocze Podsumowanie WBS Gdy nie wiemy, czego chcemy, czyli o product backlogu 3 5 7 9 17 25 29 34 37 38 38 41 46 49 50 55 59 65 69 69 71 72 74 76 Poleć książkęKup książkę ZARZ(cid:261)DZANIE PROJEKTAMI DLA POCZ(cid:261)TKUJ(cid:261)CYCH Rozdzia(cid:226) 5. Wybierz zespó(cid:226) Firma to nie wioska smerfów, jak zatem za(cid:239)o(cid:285)y(cid:202) czerwon(cid:200) czapk(cid:218) Papy Smerfa? Rozdzia(cid:226) 6. Zaplanuj harmonogram Jak skróci(cid:202) czas realizacji projektu? Dlaczego projekty si(cid:218) spó(cid:283)niaj(cid:200)? Dwa s(cid:239)owa o (cid:258)cie(cid:285)ce krytycznej dla tych, którzy chcieliby zdoby(cid:202) jaki(cid:258) certyfikat Rozdzia(cid:226) 7. Zaplanuj bud(cid:299)et Rozdzia(cid:226) 8. Przygotuj si(cid:267) na niespodzianki Jak nie wpada(cid:202) na te same drzewa przy drodze, czyli o uczeniu si(cid:218) na b(cid:239)(cid:218)dach Rozdzia(cid:226) 9. Kontroluj i komunikuj 15-minutowe spotkania Wizualizacja zada(cid:241) zespo(cid:239)u Kontrola najwy(cid:285)sz(cid:200) form(cid:200) zaufania, czyli „daleko jeszcze, Papo Smerfie?” Techniki monitorowania projektu Jak uratowa(cid:202) projekt zmierzaj(cid:200)cy ku kl(cid:218)sce? Rozdzia(cid:226) 10. Gromad(cid:297) wiedz(cid:267) Dzielenie si(cid:218) wiedz(cid:200) na co dzie(cid:241) Zamieniaj niespodzianki na czynniki (cid:258)rodowiska Par(cid:267) s(cid:226)ów o certyfikatach w zarz(cid:262)dzaniu projektami Rodzaje certyfikacji Droga doj(cid:258)cia do certyfikatu Podsumowanie Literatura 4 83 87 99 104 110 119 129 137 141 157 161 164 166 172 177 183 188 191 201 204 207 211 214 Poleć książkęKup książkę Wst(cid:267)p, czyli co zrobi(cid:253), aby realizacja projektów w ko(cid:277)cu sta(cid:226)a si(cid:267) nudna? Chi(cid:241)skie przys(cid:239)owie „Oby(cid:258) (cid:285)y(cid:239) w ciekawych czasach” spara- frazowa(cid:239)bym na „Oby(cid:258) prowadzi(cid:239) projekt”. Nie trzeba doda- wa(cid:202) „ciekawy”, bo projekty niestety nie bywaj(cid:200) nudne. Nudne, czyli przewidywalne, pewne, niezaskakuj(cid:200)ce niespodziewa- nymi sytuacjami. Ka(cid:285)da organizacja d(cid:200)(cid:285)y do tego, aby (cid:258)ro- dowisko, w którym prowadzone s(cid:200) projekty, by(cid:239)o nudne, 9 Poleć książkęKup książkę ZARZ(cid:261)DZANIE PROJEKTAMI DLA POCZ(cid:261)TKUJ(cid:261)CYCH bo dzi(cid:218)ki temu prognozy kosztów i terminów s(cid:200) dotrzy- mywane, plany sprzeda(cid:285)owe s(cid:200) realizowane dok(cid:239)adnie w stu procentach, jako(cid:258)(cid:202) jest na poziomie precyzyjnie sformu(cid:239)o- wanym przez klienta, no i ca(cid:239)y zespó(cid:239) jest zadowolony. Na drugim ko(cid:241)cu osi mamy cz(cid:218)sto co(cid:258), co mo(cid:285)na nazwa(cid:202) syn- dromem herosa, o czym za chwil(cid:218). Ksi(cid:200)(cid:285)ka, któr(cid:200) trzymasz w r(cid:218)kach, proponuje prosty sposób radzenia sobie z projek- tami. Sposób, który sk(cid:239)ada si(cid:218) z dziesi(cid:218)ciu kroków — o(cid:258)miu do zastosowania w trakcie planowania i dwóch w trakcie reali- zacji. Metoda ta jest odpowiednia raczej dla ma(cid:239)ych i (cid:258)rednich projektów. Zosta(cid:239)a opracowana z my(cid:258)l(cid:200) o pocz(cid:200)tkuj(cid:200)cych kierownikach projektów, wi(cid:218)c jej najwi(cid:218)ksz(cid:200) zalet(cid:200) jest prostota. Kolejne rozdzia(cid:239)y ksi(cid:200)(cid:285)ki obja(cid:258)niaj(cid:200), jak stosowa(cid:202) ka(cid:285)dy z tych kroków. Na rysunku W.1 mo(cid:285)esz zobaczy(cid:202) list(cid:218) tych dziesi(cid:218)ciu kroków. Rysunek W.1. Mapa kroków w projekcie Ale wró(cid:202)my do syndromu herosa. I cofnijmy si(cid:218) o kilka tysi(cid:218)cy lat wstecz, aby zilustrowa(cid:202) to zjawisko. 10 Poleć książkęKup książkę WST(cid:266)P „Oficjalnie Herakles by(cid:239) synem Alkmeny i Amfitriona, króla Tirynsu. Jednak w rzeczywisto(cid:258)ci jego ojcem by(cid:239) Zeus, który sp(cid:239)odzi(cid:239) Heraklesa, przybieraj(cid:200)c posta(cid:202) m(cid:218)- (cid:285)a Alkmeny”. [(cid:283)ród(cid:239)o: Wikipedia] Herakles ws(cid:239)awi(cid:239) si(cid:218) nadludzkimi osi(cid:200)gni(cid:218)ciami. Od dzieci(cid:241)stwa obdarzony nadnaturaln(cid:200) si(cid:239)(cid:200) i sprawno(cid:258)ci(cid:200), by(cid:239) przeznaczony do osi(cid:200)gni(cid:218)cia s(cid:239)awy, i t(cid:218) przepowiedni(cid:218) sukcesywnie spe(cid:239)- nia(cid:239), cho(cid:202) nie zawsze tak, jak zamierza(cid:239). Czasem mo(cid:285)na spotka(cid:202) kierownika projektu, który nad- ludzkim wysi(cid:239)kiem, wbrew scyllom i charybdom, dociera szcz(cid:218)(cid:258)liwie do celu. Ca(cid:239)y zespó(cid:239) spocony jest z wysi(cid:239)ku, klient ma pogryzione paznokcie, sponsor wy(cid:239)ysia(cid:239). Jednak kierownik projektu (niekiedy razem z zespo(cid:239)em) po czasz- kach wrogów wspina si(cid:218) ku chwale na Olimp, gdzie mo(cid:285)e spotka(cid:202) innych bohaterów i razem z nimi przy ambrozji snu(cid:202) opowie(cid:258)ci o walecznych czynach. „Dzi(cid:218)ki przychylno(cid:258)ci bogów Augiasz mia(cid:239) najbogatsze na (cid:258)wiecie trzody i stada koni. Z jego stajni, obór i owczarni nie wynoszono jednak od wielu lat nieczy- sto(cid:258)ci i by(cid:239)y one (cid:283)ród(cid:239)em przykrego zapachu. Równie(cid:285) pastwiska zalega(cid:239)a gruba warstwa nawozu. Oczyszczenie ich w ci(cid:200)gu jednego dnia by(cid:239)o pi(cid:200)t(cid:200) z dwunastu prac, które Herakles musia(cid:239) wykona(cid:202) dla króla Eurysteusza. (…) Heraklesowi uda(cid:239)o si(cid:218) tego dokona(cid:202) w ci(cid:200)gu jed- nego dnia. W tym celu wyburzy(cid:239) mur w dwóch miejscach i skierowa(cid:239) wody rzeki Alfejos lub Penejos, a wed(cid:239)ug niektórych wersji mitu obu, aby ich wody pop(cid:239)yn(cid:218)(cid:239)y przez stajnie i pastwiska w dolinach. Przed zmierzchem p(cid:239)yn(cid:200)ce wody oczy(cid:258)ci(cid:239)y stajnie”. [(cid:283)ród(cid:239)o: Wikipedia] 11 Poleć książkęKup książkę ZARZ(cid:261)DZANIE PROJEKTAMI DLA POCZ(cid:261)TKUJ(cid:261)CYCH W jednym z projektów kierownik, us(cid:239)yszawszy o nowym wyzwaniu, rzuci(cid:239) wszystko i zacz(cid:200)(cid:239) dowiadywa(cid:202) si(cid:218) wi(cid:218)cej na ten temat. Dotyczy(cid:239) on nowej technologii, która — po- dobnie jak 300 megabajtów niegrzecznych zdj(cid:218)(cid:202) — przy- ci(cid:200)ga(cid:239)a uwag(cid:218) in(cid:285)ynierów. W tym atrakcyjnym aspekcie projektu kry(cid:239)o si(cid:218) równie(cid:285) jego g(cid:239)ówne zagro(cid:285)enie. Nikt nie zna(cid:239) si(cid:218) na merytoryce, jednak jakie(cid:285) to ma znaczenie dla napalonych technologów! Zamiast spokojnie rozpisa(cid:202) ca(cid:239)y zakres projektu, dookre(cid:258)li(cid:202) wymagania, zleci(cid:202) na ze- wn(cid:200)trz studium wykonalno(cid:258)ci, ewentualnie zleci(cid:202) co trud- niejsze prace, skupiono si(cid:218) na eksperymentowaniu z now(cid:200) zabawk(cid:200). Im trudniejsze, tym by(cid:239)o bardziej interesuj(cid:200)ce. Nie trzeba dodawa(cid:202), (cid:285)e klientowi nie chodzi(cid:239)o o dostarcze- nie nowego placu zabaw, a o zaspokojenie swoich potrzeb. A ju(cid:285) na pewno nie chodzi(cid:239)o o to, by duzi ch(cid:239)opcy biegali z zapa(cid:239)kami i sprawdzali, co jeszcze jest „niepalne”. Projekt od pocz(cid:200)tku schodzi(cid:239) z kursu, jedyne, co nie gas(cid:239)o, to en- tuzjazm zespo(cid:239)u wdra(cid:285)aj(cid:200)cego kolejne nowinki techniczne. Wszyscy byli coraz bardziej dumni, (cid:285)e uczestnicz(cid:200) w tak nowatorskim przedsi(cid:218)wzi(cid:218)ciu. W pewnym momencie pojawi(cid:239) si(cid:218) zirytowany prezes i oznaj- mi(cid:239), (cid:285)e w(cid:239)a(cid:258)nie spotka(cid:239) si(cid:218) z klientem, który nie jest zado- wolony z post(cid:218)pu prac. (cid:191)ali(cid:239) si(cid:218), (cid:285)e kierownik projektu mami go kolejnymi gad(cid:285)etami, a on nadal nie mo(cid:285)e uru- chomi(cid:202) podstawowej dzia(cid:239)alno(cid:258)ci. Prezes dowiedzia(cid:239) si(cid:218) te(cid:285) mimochodem, (cid:285)e to sam kierownik projektu podpowiada klientowi, co by tu jeszcze zmieni(cid:202) i podrasowa(cid:202). Zanim prezes zacznie jatk(cid:218), chcia(cid:239)by si(cid:218) upewni(cid:202), (cid:285)e poprawnie zro- zumia(cid:239) klienta, i(cid:285) zespo(cid:239)em projektowym dowodzi sabota- (cid:285)ysta. Reakcja kierownika mog(cid:239)a by(cid:202) tylko jedna: To po- twarz! Zarówno on, jak i ca(cid:239)y zespó(cid:239) od pocz(cid:200)tku chc(cid:200) jak 12 Poleć książkęKup książkę WST(cid:266)P najlepiej dla klienta. A skoro firma (cid:285)yje z klientów, to i dla firmy jak najlepiej. Produkt musi by(cid:202) dobrze wykonany, poza tym klient wybra(cid:239) ryzykown(cid:200) technologi(cid:218) i musimy si(cid:218) jej nauczy(cid:202). Rozs(cid:200)dny prezes przeprowadzi w tej sytuacji d(cid:239)ug(cid:200) i trudn(cid:200) rozmow(cid:218) z kierownikiem projektu, narzuci kontrol(cid:218) zakre- su, kosztów i czasu, bo wszyscy wiedz(cid:200), (cid:285)e projekt musi przynie(cid:258)(cid:202) zysk. Jednak w tym momencie jest ju(cid:285) zwykle za pó(cid:283)no. Zespó(cid:239) zu(cid:285)y(cid:239) ca(cid:239)y zapas, zwany buforem, czasu i pieni(cid:218)dzy. I tu pojawia si(cid:218) heros. To on wcze(cid:258)niej zach(cid:218)ci(cid:239) zespó(cid:239) i klienta, aby podnosi(cid:202) jako(cid:258)(cid:202) i zakres projektu, a teraz ten projekt uratuje nadludzkim wysi(cid:239)kiem. To nic, (cid:285)e zosta(cid:239)a 1/3 czasu na wykonanie wi(cid:218)kszo(cid:258)ci prac. Zespó(cid:239) jeszcze wierzy w suk- ces i na fali entuzjazmu zaczyna coraz intensywniej praco- wa(cid:202). Kierownik jest herosem, wi(cid:218)c swoim przyk(cid:239)adem po- ci(cid:200)ga za sob(cid:200) coraz bardziej zm(cid:218)czonych ludzi i wskazuje im coraz wy(cid:285)sze szczyty do zdobycia, ale ile tygodni mo(cid:285)na pracowa(cid:202) nocami, (cid:285)ywi(cid:200)c si(cid:218) pizz(cid:200) i col(cid:200)... Od tego rosn(cid:200) brzuchy i odchodz(cid:200) kobiety. Zespó(cid:239) zaczyna si(cid:218) buntowa(cid:202), jednak kierownik projektu, który w(cid:239)asnym honorem broni projektu, dalej walczy. W ko(cid:241)cu poziom emocji wzrasta do „Nie mog(cid:218) na ciebie patrze(cid:202)!”, min(cid:200)wszy po drodze znaki z napisami „Daj mi spokój, jestem zaj(cid:218)ty”, „Czego on znowu chce!”, „Mam gdzie(cid:258) ca(cid:239)y ten projekt!” i w ko(cid:241)cu nast(cid:218)puje rotacja w zespole. Trzeba zmieni(cid:202) konie w trakcie przepra- wy przez rw(cid:200)cy nurt, co tylko pog(cid:239)(cid:218)bia kryzys. A kierownik projektu dalej walczy. Po kolejnych nieprzespanych miesi(cid:200)- cach dobiega do celu. Wokó(cid:239), co prawda, jest pusto. Ma(cid:239)o kto poda mu r(cid:218)k(cid:218) (chyba (cid:285)e w por(cid:218) uda(cid:239)o si(cid:218) przekierowa(cid:202) gniew ludzi na z(cid:239)ego prezesa lub klienta). Klient jest w(cid:258)ciek(cid:239)y 13 Poleć książkęKup książkę ZARZ(cid:261)DZANIE PROJEKTAMI DLA POCZ(cid:261)TKUJ(cid:261)CYCH z powodu opó(cid:283)nie(cid:241), prezes liczy przekroczenia bud(cid:285)etu, ale szef projektu jest dumny. Wszak tak trudne przedsi(cid:218)wzi(cid:218)- cie doprowadzi(cid:239) do ko(cid:241)ca. Nikt inny by tego nie zrobi(cid:239). Herakles faktycznie dokona(cid:239) chwalebnych dwunastu prac, jednak ma(cid:239)o kto wie, dlaczego by(cid:239) zmuszony to zrobi(cid:202). „Pewnego dnia Hera za(cid:285)(cid:200)da(cid:239)a, aby uda(cid:239) si(cid:218) na s(cid:239)u(cid:285)b(cid:218) do Eurysteusza. Gdy Herakles odmówi(cid:239), zes(cid:239)a(cid:239)a na niego szale(cid:241)stwo. W ob(cid:239)(cid:218)dzie Herakles zamordo- wa(cid:239) kilkoro ze swoich dzieci. (…) Swego rodzaju po- kut(cid:200) mia(cid:239)a by(cid:202) s(cid:239)u(cid:285)ba u Eurysteusza. Na jego polece- nie mia(cid:239) wykona(cid:202) dwana(cid:258)cie prac. Eurysteusz stara(cid:239) si(cid:218) wymy(cid:258)li(cid:202) dla herosa tak trudne zadania, aby ten pod- czas ich wykonywania zgin(cid:200)(cid:239)”. [(cid:283)ród(cid:239)o: Wikipedia] W zarz(cid:200)dzaniu projektami, tak jak w dziejach mitologicz- nych bohaterów, korzystny jest umiar. Kto(cid:258) powiedzia(cid:239), (cid:285)e je(cid:285)eli b(cid:218)dziesz p(cid:239)aci(cid:239) za gaszenie po(cid:285)arów, wkrótce zoba- czysz stra(cid:285)aków biegaj(cid:200)cych z zapa(cid:239)kami. Celem kierowni- ka projektu nie jest za wszelk(cid:200) cen(cid:218) walka z zagro(cid:285)eniami. Nara(cid:285)anie firmy na ryzyka i spalanie zespo(cid:239)u w ogniu swojej chwa(cid:239)y. Na to mo(cid:285)e sobie pozwoli(cid:202) Achilles, ale nie rozs(cid:200)dny kierownik projektu. Celem jest nie dopuszcza(cid:202) do zagro(cid:285)e(cid:241) i powodowa(cid:202), aby prowadzenie projektów by(cid:239)o (pozornie) dla wszystkich proste. To tak jak wej(cid:258)cie na Kilimand(cid:285)aro — je(cid:285)eli kto(cid:258) dzie(cid:241) wcze(cid:258)niej zawióz(cid:239) nasze baga(cid:285)e na szczyt i zapewni(cid:239) nam bezpiecze(cid:241)stwo, to mo(cid:285)e by(cid:202) mi(cid:239)y spacerek. O ile pogoda si(cid:218) nie za(cid:239)amie, ale wówczas kto(cid:258) rozs(cid:200)dny zabroni nam wychodzi(cid:202) ze schroniska. W idealnej firmie, w której wszelkie czynniki (cid:258)rodowiska by(cid:239)yby przewidywalne 14 Poleć książkęKup książkę WST(cid:266)P i dobrze poznane, prowadzenie projektów by(cid:239)oby nudne, bo ka(cid:285)dy wiedzia(cid:239)by, co ma robi(cid:202) i czego si(cid:218) spodziewa(cid:202). W ide- alnej firmie… Ksi(cid:200)(cid:285)ka, któr(cid:200) trzymasz w r(cid:218)ku, jest o tym, jak zamienia(cid:202) heroiczny wysi(cid:239)ek w nudny spacerek na najwy(cid:285)sz(cid:200) gór(cid:218) (cid:258)wiata. O tym, jak stosowa(cid:202) zdrowy rozs(cid:200)dek na co dzie(cid:241), mimo wielu niespodzianek, jakie zwykle przydarzaj(cid:200) si(cid:218) w projektach. I o tym, jak zdobywa(cid:202) wiedz(cid:218) o otoczeniu, aby tych niespo- dzianek by(cid:239)o coraz mniej. O tym w ko(cid:241)cu, (cid:285)e idealne firmy nie istniej(cid:200), zatem prowadzenie projektów nie bywa nudne. I obiecuj(cid:218), (cid:285)e s(cid:239)owo „metodyka” nie padnie w niej ani razu wi(cid:218)cej. W trakcie lektury towarzyszy(cid:202) Ci b(cid:218)dzie pewien schemat po- st(cid:218)powania z projektem. Na ogólnym poziomie sk(cid:239)ada si(cid:218) z dziesi(cid:218)ciu kroków, które mo(cid:285)esz zobaczy(cid:202) na pocz(cid:200)tku tego rozdzia(cid:239)u. Jednak ka(cid:285)dy z tych kroków nale(cid:285)y rozbi(cid:202) na mniejsze kroczki, aby lepiej u(cid:258)wiadomi(cid:202), co si(cid:218) w ich trak- cie dzieje. Dlatego zaproponowa(cid:239)em algorytm planowania projektu w formie planszy do gry. Na pocz(cid:200)tku ka(cid:285)dego rozdzia(cid:239)u znajdziesz kolejny jej fragment. Na rysunku W.2 mo(cid:285)esz zobaczy(cid:202), jak prezentuje si(cid:218) ca(cid:239)o(cid:258)(cid:202). I ostatnia uwaga: zarz(cid:200)dzanie projektem nie stanowi remedium na wszelkie problemy. Je(cid:285)eli wyzwanie jest proste i oczywi- ste, jak sprz(cid:200)tanie mieszkania albo koszenie trawy, to nie ma sensu planowa(cid:202) i realizowa(cid:202) go w trybie projektowym. Wystarczy zlecenie zadania. Je(cid:285)eli za(cid:258) wyzwanie nie jest pro- ste, bo sk(cid:239)ada si(cid:218) z wielu zada(cid:241), i okazuje si(cid:218), (cid:285)e te zadania musi wykonywa(cid:202) wielu ludzi, to warto zorganizowa(cid:202) prace w trybie procesowym lub projektowym. Procesowy tryb 15 Poleć książkęKup książkę ZARZ(cid:261)DZANIE PROJEKTAMI DLA POCZ(cid:261)TKUJ(cid:261)CYCH Rysunek W.2. Szczegó(cid:226)owa mapa kroków w pracy z projektem 16 Poleć książkęKup książkę WST(cid:266)P zak(cid:239)ada, (cid:285)e podobny zestaw zada(cid:241) ju(cid:285) wcze(cid:258)niej wykony- wali(cid:258)my. Dzi(cid:218)ki temu, (cid:285)e mamy wiedz(cid:218), mo(cid:285)emy z wi(cid:218)ksz(cid:200) pewno(cid:258)ci(cid:200) zaplanowa(cid:202) ca(cid:239)(cid:200) sekwencj(cid:218) dzia(cid:239)a(cid:241) i nie napo- tkamy tak du(cid:285)ej liczby niespodzianek. A je(cid:285)eli z(cid:239)o(cid:285)ony ze- staw zada(cid:241) jest dla nas nowo(cid:258)ci(cid:200), najw(cid:239)a(cid:258)ciwszy b(cid:218)dzie tryb projektowy, bowiem to w(cid:239)a(cid:258)nie z(cid:239)o(cid:285)ono(cid:258)(cid:202) i innowacyjno(cid:258)(cid:202) generuje nieprzewidziane trudno(cid:258)ci. Symbolicznie ró(cid:285)no- rodno(cid:258)(cid:202) stylów zarz(cid:200)dzania prezentuje rysunek W.3. Rysunek W.3. Ró(cid:299)ne style zarz(cid:262)dzania a z(cid:226)o(cid:299)ono(cid:287)(cid:253) i innowacyjno(cid:287)(cid:253) zada(cid:277) Prowadzenie projektu jest jak sma(cid:299)enie nale(cid:287)ników Ka(cid:285)dy to wie — pierwszy nale(cid:258)nik nigdy si(cid:218) nie udaje. To znaczy zjadam go, ale nie nadaje si(cid:218) do podania, bo jest w ka- wa(cid:239)kach, albo niedosma(cid:285)ony, albo polepiony. I w ogóle nie da si(cid:218) go sprawnie odwróci(cid:202) na drug(cid:200) stron(cid:218), nawet z u(cid:285)yciem trzech (tak, trzech!) talerzy. 17 Poleć książkęKup książkę ZARZ(cid:261)DZANIE PROJEKTAMI DLA POCZ(cid:261)TKUJ(cid:261)CYCH Kolejne natomiast udaj(cid:200) si(cid:218) (cid:258)wietnie, jak z ta(cid:258)my produk- cyjnej. Równe, przysma(cid:285)one z obu stron. Mo(cid:285)na usma(cid:285)y(cid:202) setki identycznych. Dzieje si(cid:218) tak zawsze, wi(cid:218)c nikt nie jest zaskoczony. Podobnie jest z projektami, z t(cid:200) ró(cid:285)nic(cid:200), (cid:285)e ka(cid:285)dy projekt to pierwszy nale(cid:258)nik. Mam dla Ciebie proste zadanie. Taki eksperyment pro- wadzony przez ca(cid:239)(cid:200) ksi(cid:200)(cid:285)k(cid:218). Wykonaj prost(cid:200) prognoz(cid:218). Zapisz dat(cid:218) zako(cid:241)czenia czytania tej ksi(cid:200)(cid:285)ki w tabelce na ko(cid:241)cu tego rozdzia(cid:239)u. Zapisz te(cid:285) dat(cid:218) dzisiejsz(cid:200), aby(cid:258) wiedzia(cid:239), kiedy postawi(cid:239)e(cid:258) t(cid:218) prognoz(cid:218) (odpowiedni(cid:200) tabelk(cid:218) znajdziesz na ko(cid:241)cu tego rozdzia(cid:239)u), np.: Data prognozy Przewidywana data ko(cid:241)ca lektury 2015.08.04 2015.08.20 2015.10.31 2015.11.15 Gromadzenie i stosowanie dobrych praktyk to próba spowo- dowania, aby(cid:258)my na bazie do(cid:258)wiadcze(cid:241) z pierwszego robili tylko drugie, trzecie i nast(cid:218)pne nale(cid:258)niki. W przypadku nale(cid:258)ników nie ma problemu, pierwszego po prostu zjada kucharz. Znamy przepis na nale(cid:258)nik, wiemy, jakich sk(cid:239)adników u(cid:285)y(cid:202), w jakiej kolejno(cid:258)ci wykona(cid:202) czyn- no(cid:258)ci, aby obiad si(cid:218) uda(cid:239). Przedsi(cid:218)wzi(cid:218)cie jest przewidy- walne, bo ca(cid:239)kowicie znane. Mo(cid:285)emy precyzyjnie ustawi(cid:202) temperatur(cid:218), mamy przetestowan(cid:200) patelni(cid:218), opanowane ru- chy odwracania placka. Za wyj(cid:200)tkiem magicznego pierwszego nale(cid:258)nika, wszystko jest pod kontrol(cid:200). 18 Poleć książkęKup książkę WST(cid:266)P Pami(cid:218)tajmy, (cid:285)e drugi projekt jednak nie zawsze si(cid:218) udaje. Co si(cid:218) mo(cid:285)e sta(cid:202), gdy pewno(cid:258)(cid:202) siebie przes(cid:239)ania realia, dobrze ilustruje historia porucznika Straina. W 1850 roku brytyjski lekarz Edward Cullen obwie(cid:258)ci(cid:239) odkrycie drogi przez Przesmyk Panamski, któr(cid:200) mia(cid:239) pokona(cid:202) kilkakrotnie bez wielkiego wysi(cid:239)ku. Drogi po- szukiwano od dziesi(cid:200)tek lat, wi(cid:218)c wiadomo(cid:258)(cid:202) okaza(cid:239)a si(cid:218) sensacj(cid:200). Zorganizowano zatem wielk(cid:200) wspóln(cid:200) wypraw(cid:218) Anglii, Francji, Kolumbii i USA. Jednak gdy amery- ka(cid:241)ski statek Cyane dotar(cid:239) przed innymi do Zatoki Kaledo(cid:241)skiej, jego dowódca Isaac Strain wraz z 27 m(cid:218)(cid:285)- czyznami postanowili nie czeka(cid:202) na nikogo, tylko ru- szy(cid:202) w d(cid:285)ungl(cid:218). Po(cid:258)piech i pewno(cid:258)(cid:202) siebie tak ich za- (cid:258)lepi(cid:239)y, (cid:285)e zabrali jedzenia tylko na kilka dni, wierz(cid:200)c, (cid:285)e odnajd(cid:200) szlak Cullena. W przypadku projektów jest podobnie. Rozpisujemy zada- nia, znamy ludzi z zespo(cid:239)u, narz(cid:218)dzia, technologi(cid:218), szacu- jemy czasy i koszty realizacji zada(cid:241), zastanawiamy si(cid:218), co niespodziewanego mo(cid:285)e si(cid:218) wydarzy(cid:202) — wydaje si(cid:218), (cid:285)e wszystko mamy pod kontrol(cid:200). Do momentu rozpocz(cid:218)cia prac. Bo potem zaczyna si(cid:218) szale(cid:241)stwo ze zmianami i ryzy- kami. Pracownicy nie dotrzymuj(cid:200) terminów, technologia nie dzia(cid:239)a tak jak nale(cid:285)y, wymagania si(cid:218) zmieniaj(cid:200), koszty zaska- kuj(cid:200) i w ogóle jest tak jak zawsze. Z czego to wynika? Po prostu jeste(cid:258)my na etapie pierwszego nale(cid:258)nika. Uczymy si(cid:218), jak dostarczy(cid:202) zakres projektu, wi(cid:218)c pope(cid:239)niamy b(cid:239)(cid:218)dy. Nie mamy pe(cid:239)nej wiedzy o otoczeniu. To, (cid:285)e Iksi(cid:241)ski nie wykona zadania na czas, wiemy dopiero, gdy po dwóch tygodniach okazuje si(cid:218), (cid:285)e ów pan nie ma bladego 19 Poleć książkęKup książkę ZARZ(cid:261)DZANIE PROJEKTAMI DLA POCZ(cid:261)TKUJ(cid:261)CYCH poj(cid:218)cia o merytorycznej stronie projektu. Fakt, (cid:285)e techno- logia nie ud(cid:283)wignie otrzymanych wymaga(cid:241) jest jasne, gdy rozwi(cid:200)zanie nie jest w stanie przej(cid:258)(cid:202) testów. Ko(cid:241)czymy pro- jekt w bólach. Rozliczamy go. Co wówczas si(cid:218) dzieje? Spon- sor powierza nam kolejny. I zabawa rozpoczyna si(cid:218) od nowa. Zbieramy wymagania, zespó(cid:239), wybieramy rozwi(cid:200)zania, szacujemy czas i bud(cid:285)et. I ponownie wszystko zaczyna si(cid:218) rozje(cid:285)d(cid:285)a(cid:202). Znowu ten sam Iksi(cid:241)ski nie zd(cid:200)(cid:285)a z zadaniem, znowu klient regularnie zmienia zdanie. Projekt spó(cid:283)nia si(cid:218) i przekracza bud(cid:285)et. Znowu sma(cid:285)ymy pierwszy nale(cid:258)nik. Ci(cid:200)g dalszy historii porucznika Straina. Nie by(cid:239)o ich 49 dni. A k(cid:239)opoty zacz(cid:218)(cid:239)y si(cid:218), gdy tylko stan(cid:218)li na l(cid:200)dzie. Indianie ulegli perswazji karabinów i zgodzili si(cid:218) przepu(cid:258)ci(cid:202) ekspedycj(cid:218) przez swoje tereny, ale odmówili s(cid:239)u(cid:285)enia za przewodników. Szlaku Cullena nie uda(cid:239)o si(cid:218) znale(cid:283)(cid:202). W ci(cid:200)gu kilku dni wyprawa po- gubi(cid:239)a si(cid:218), zjad(cid:239)a ca(cid:239)y prowiant, strzelby zardzewia(cid:239)y, staj(cid:200)c si(cid:218) bezu(cid:285)yteczne. Strain odnalaz(cid:239) rzek(cid:218), która, jak s(cid:200)dzi(cid:239), mia(cid:239)a zaprowadzi(cid:202) go do Pacyfiku. Jednak ta z(cid:239)o(cid:258)liwie p(cid:239)yn(cid:218)(cid:239)a w przeciwn(cid:200) stron(cid:218). Kiedy napotkana grupa Indian ostrzeg(cid:239)a go, (cid:285)e nie idzie w dobrym kie- runku, uzna(cid:239), (cid:285)e celowo wprowadzaj(cid:200) go w b(cid:239)(cid:200)d. Skrajnie wyczerpani jedli wszystko, co napotkali: ropu- chy na surowo, orzechy, które zniszczy(cid:239)y im szkliwo z(cid:218)bów. Dusz(cid:200)cy upa(cid:239), deszcz, nieprzebyta d(cid:285)ungla do- prowadzi(cid:239)y do (cid:258)mierci siedmiu z nich. To, (cid:285)e ktokolwiek przetrwa(cid:239), mo(cid:285)na zawdzi(cid:218)cza(cid:202) dyscyplinie i sile woli samego Straina. 20 Poleć książkęKup książkę WST(cid:266)P Gdy dotarli do Pacyfiku, lekarz, który bada(cid:239) ocala(cid:239)ych, stwierdzi(cid:239), (cid:285)e s(cid:200) to najbardziej wyn(cid:218)dznia(cid:239)e istoty, jakie widzia(cid:239) — ludzkie szkielety pokryte wrzodami. Strain nigdy nie wróci(cid:239) do zdrowia, zmar(cid:239) w wieku 36 lat. Niepewno(cid:258)(cid:202) (lub jak kto woli ryzykowno(cid:258)(cid:202)) projektu jest silnie skorelowana z wiedz(cid:200) o nim. Gdy wiemy wszystko, nie ma ryzyk, bo wszystkie z wyprzedzeniem uwzgl(cid:218)dniamy w planach. Drzewo, na które wpadli(cid:258)my ostatnim razem, nie jest ju(cid:285) zaskoczeniem, poniewa(cid:285) wiemy, (cid:285)e przed ostrym za- kr(cid:218)tem trzeba zdj(cid:200)(cid:202) nog(cid:218) z gazu. Wró(cid:202)my do tytu(cid:239)owego pytania. Jaki(cid:258) czas temu ludzie zaj- muj(cid:200)cy si(cid:218) ryzykownymi przedsi(cid:218)wzi(cid:218)ciami dostrzegli, (cid:285)e przed pewnymi zagro(cid:285)eniami mo(cid:285)na si(cid:218) zabezpieczy(cid:202). Ry- zykownymi, bo innowacyjnymi, trwaj(cid:200)cymi zamkni(cid:218)ty okres czasu, cz(cid:218)sto pod du(cid:285)(cid:200) presj(cid:200) terminów, i destabilizuj(cid:200)cymi rutynow(cid:200) prac(cid:218). Zauwa(cid:285)ono, (cid:285)e pewne metody dzia(cid:239)aj(cid:200) le- piej ni(cid:285) inne. Na przyk(cid:239)ad okaza(cid:239)o si(cid:218), (cid:285)e je(cid:285)eli zakres pro- jektu podzielimy na ma(cid:239)e kawa(cid:239)ki, to szacunki kosztów takich ma(cid:239)ych cz(cid:218)(cid:258)ci s(cid:200) zwykle bli(cid:285)sze prawdzie. Je(cid:285)eli jeszcze przypisa(cid:202) do ka(cid:285)dej cz(cid:218)(cid:258)ci cz(cid:239)owieka odpowiedzialnego za jej wykonanie, to (cid:239)atwiej zorganizowa(cid:202) prace. Tak powsta(cid:239) tzw. WBS (ang. work breakdown structure, struktura po- dzia(cid:239)u prac — wi(cid:218)cej informacji o tym systemie w osobnym rozdziale o planowaniu zakresu projektu). Potem w niektó- rych firmach odkryto, (cid:285)e warto uzgodni(cid:202), na jak ma(cid:239)e ka- wa(cid:239)ki dzielimy zakres projektów, bo to zmniejsza ryzyko nieporozumie(cid:241). W ten sposób w tych przedsi(cid:218)biorstwach mog(cid:239)a zosta(cid:202) zdefiniowana zasada, w my(cid:258)l której „ka(cid:285)dy 21 Poleć książkęKup książkę ZARZ(cid:261)DZANIE PROJEKTAMI DLA POCZ(cid:261)TKUJ(cid:261)CYCH projekt przed uruchomieniem ma zakres opisany WBS. Na najni(cid:285)szym jego poziomie mog(cid:200) by(cid:202) zadania o wielko- (cid:258)ci nieprzekraczaj(cid:200)cej pi(cid:218)ciu osobodni”. Koniec historii porucznika Straina. Cullen, który wyp(cid:239)yn(cid:200)(cid:239) do Panamy na jednym z brytyj- skich statków, uciek(cid:239) do Colon, a potem do Nowego Jorku w momencie, gdy okaza(cid:239)o si(cid:218), (cid:285)e co(cid:258) nie gra. Jaki(cid:258) czas pó(cid:283)niej pojawi(cid:239) si(cid:218) jako lekarz armii brytyjskiej w wojnie krymskiej. Nadal twierdzi(cid:239), (cid:285)e wszystko, co powiedzia(cid:239), jest prawd(cid:200) i szlak przez Panam(cid:218) istnieje. A jego zdaniem problemem by(cid:239)o fatalne kierowanie eks- pedycj(cid:200) przez Straina. Porucznik nie powinien by(cid:239) wy- rusza(cid:202) bez Cullena i jego mapy. Pó(cid:283)niejsze wyprawy wykaza(cid:239)y jednak, (cid:285)e Cullen k(cid:239)ama(cid:239). Jaki z tego mora(cid:239)? Czasem mamy wra(cid:285)enie, (cid:285)e kto(cid:258) ju(cid:285) realizowa(cid:239) podobny projekt. A tak naprawd(cid:218) to nasz jest w(cid:239)a(cid:258)nie tym pierw- szym i mo(cid:285)emy srodze za to zap(cid:239)aci(cid:202). Czy Strain by(cid:239) herosem? Pewnie tak, w ko(cid:241)cu wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) ludzi wróci(cid:239)a z wyprawy. Czy dobrze zrobi(cid:239), (cid:285)e wyruszy(cid:239) pierwszy w ciemno? Raczej nie. Wolne t(cid:239)umaczenie za D. McCullough, The Path Between The Seas…, s. 22 i 23. By(cid:202) mo(cid:285)e równolegle prezes jakiej(cid:258) firmy, widz(cid:200)c, (cid:285)e du(cid:285)o projektów robionych jest bez jego wiedzy i zgody, stwierdzi(cid:239), (cid:285)e chce zatwierdza(cid:202) ka(cid:285)d(cid:200) inwestycj(cid:218) powy(cid:285)ej 10 000 z(cid:239). Kto(cid:258) (cid:285)artobliwie przy ekspresie do kawy nazwa(cid:239) go sponso- rem. A trzy miesi(cid:200)ce pó(cid:283)niej zosta(cid:239)a spisana procedura, wedle której ka(cid:285)de wi(cid:218)ksze zadanie musi by(cid:202) opatrzone numerem 22 Poleć książkęKup książkę WST(cid:266)P i mie(cid:202) zatwierdzony opis na jedn(cid:200) stron(cid:218), przez niektórych nazywany kart(cid:200) projektu. W ten sposób mo(cid:285)e powsta(cid:202) zbiór dobrych praktyk, których staramy si(cid:218) przestrzega(cid:202) z na- dziej(cid:200), (cid:285)e dzi(cid:218)ki nim projekty b(cid:218)d(cid:200) bardziej przewidywalne. WBS móg(cid:239) zosta(cid:202) wst(cid:218)pnie wprowadzony w jednym projek- cie (pierwszy nale(cid:258)nik), w drugim i trzecim przetestowany i zweryfikowany w praktyce, by od czwartego sta(cid:202) si(cid:218) ju(cid:285) rutynowym standardem. Dobre praktyki maj(cid:200) s(cid:239)u(cid:285)y(cid:202) temu, aby wszystkie nale(cid:258)niki si(cid:218) udawa(cid:239)y. Mo(cid:285)e za wyj(cid:200)tkiem pierwszego, przy którym uczymy si(cid:218) sma(cid:285)y(cid:202). Zbiór dobrych praktyk zosta(cid:239) zebrany z setek projektów na (cid:258)wiecie w postaci standardu PMBOK Guide oraz wytycznych kompetencyjnych IPMA. PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge) ma a(cid:285) 600 stron, ale opisuje setki takich dobrych praktyk. Wa(cid:285)ne zagadnienia do zapami(cid:218)tania: (cid:120) Projekt to przedsi(cid:218)wzi(cid:218)cie, w którym mamy relatywnie niewielk(cid:200) wiedz(cid:218) o zakresie prac i (cid:258)rodowisku, w którym jest realizowane. (cid:120) Im mniej wiemy, tym wi(cid:218)cej niespodzianek mo(cid:285)e si(cid:218) wydarzy(cid:202). (cid:120) Mo(cid:285)emy jednak si(cid:218) uczy(cid:202) i z projektu na projekt realizowa(cid:202) coraz bardziej przewidywalne przedsi(cid:218)wzi(cid:218)cia. (cid:120) Nasza wiedza o projekcie ro(cid:258)nie wraz z jego realizacj(cid:200). (cid:120) To oznacza, (cid:285)e warto regularnie od(cid:258)wie(cid:285)a(cid:202) prognozy (czasu, kosztu, ryzyk etc.). Im bli(cid:285)ej ko(cid:241)ca, tym b(cid:218)d(cid:200) wiarygodniejsze. 23 Poleć książkęKup książkę ZARZ(cid:261)DZANIE PROJEKTAMI DLA POCZ(cid:261)TKUJ(cid:261)CYCH (cid:120) Pewne dzia(cid:239)ania, techniki pomagaj(cid:200) realizowa(cid:202) projekty. To s(cid:200) tak zwane dobre praktyki, np. struktura podzia(cid:239)u prac WBS. (cid:120) Pierwszy nale(cid:258)nik nigdy si(cid:218) nie udaje. Tabelka do zapisywania prognoz zako(cid:241)czenia lektury tej ksi(cid:200)(cid:285)ki: 24 Poleć książkęKup książkę Rozdzia(cid:226) 1. Uzasadnienie projektu Czy ten projekt si(cid:267) op(cid:226)aca, czyli dlaczego ROI wprowadza w b(cid:226)(cid:262)d? 25 Poleć książkęKup książkę ZARZ(cid:261)DZANIE PROJEKTAMI DLA POCZ(cid:261)TKUJ(cid:261)CYCH Jednym z pierwszych pyta(cid:241), które pojawia si(cid:218) zaraz po ha(cid:258)le „A mo(cid:285)e by(cid:258)my zrobili projekt?!”, jest „Po co nam to?”. Na to nies(cid:239)ychanie trudne pytanie odpowiadaj(cid:200) wska(cid:283)niki finansowe. Projekt zawsze b(cid:218)dzie nas kosztowa(cid:239). Projekt zawsze zabierze czas. Zgodnie ze spostrze(cid:285)eniem z rozdzia(cid:239)u o nale(cid:258)nikach, realizuj(cid:200)c projekt, zawsze si(cid:218) czego(cid:258) nauczy- my. Natomiast to, czy zapewni nam on jak(cid:200)kolwiek warto(cid:258)(cid:202), nie jest ju(cid:285) takie pewne. W tym celu dokonuje si(cid:218) szacun- ków korzy(cid:258)ci z projektów. Najcz(cid:218)(cid:258)ciej szacowanym parame- trem jest zysk finansowy. Nale(cid:285)y jednak pami(cid:218)ta(cid:202), (cid:285)e nie w ka(cid:285)dym projekcie wyliczanie zysku finansowego ma sens. Mo(cid:285)na przytoczy(cid:202) szereg przyk(cid:239)adów, w których wska(cid:283)ni- ki finansowe s(cid:200) bezu(cid:285)yteczne: (cid:120) Gdy celem projektu jest wydanie ustalonego bud(cid:285)etu, np. z funduszy unijnych, sukces projektu mierzony jest zu(cid:285)yciem (cid:258)rodków zgodnym z dokumentacj(cid:200). (cid:120) Gdy celem projektu jest zdobycie wiedzy o nowej technologii, rynku (np. projekty badawczo-rozwojowe, naukowe), sukces projektu mierzony jest post(cid:218)pem know-how organizacji oraz potencjalnymi korzy(cid:258)ciami w przysz(cid:239)o(cid:258)ci. (cid:120) Gdy celem projektu jest zwi(cid:218)kszenie satysfakcji pracowników, projekt jest sukcesem, kiedy nastawienie ludzi si(cid:218) zmienia. Trudno prze(cid:239)o(cid:285)y(cid:202) to na parametry finansowe. Jednak wska(cid:283)niki finansowe to najch(cid:218)tniej stosowane miary uzasadnienia projektu — zapewne z tego wzgl(cid:218)du, (cid:285)e pro- jekty sporo kosztuj(cid:200) i jako(cid:258) trzeba wykaza(cid:202), (cid:285)e warto w nie zainwestowa(cid:202). 26 Poleć książkęKup książkę UZASADNIENIE PROJEKTU W sytuacji, gdy prognozujemy zysk z projektu i jednocze- (cid:258)nie znamy jego koszty, mo(cid:285)emy zastosowa(cid:202) wska(cid:283)niki fi- nansowe, takie jak ROI, NPV, IRR, czas zwrotu. Projekty analizuje si(cid:218) z perspektywy ich rentowno(cid:258)ci po to, aby móc wybra(cid:202) te, które zapewni(cid:200) wi(cid:218)kszy dochód. W dalszej cz(cid:218)- (cid:258)ci rozdzia(cid:239)u omówimy typowe wska(cid:283)niki finansowe i spo- sób ich zastosowania. Najpierw nale(cid:285)y stworzy(cid:202) tabelk(cid:218). Tabelki w finansach s(cid:200) wa(cid:285)ne. Tabelka 1.1 pokazuje pewien projekt, w którym od stycznia do kwietnia generowane by(cid:239)y koszty, a od kwietnia do czerwca przychody. Tabela 1.1. Przyk(cid:226)adowy przep(cid:226)yw kosztów i przychodów w projekcie Taka tabelka ilustruje, jak zmieniaj(cid:200) si(cid:218) koszty i zyski w pro- jekcie na przestrzeni czasu. Teraz nale(cid:285)y wybra(cid:202) w(cid:239)a(cid:258)ciwy okres analiz. Powinien obejmowa(cid:202) ca(cid:239)y czas trwania pro- jektu plus pewien okres generowania zysków. Je(cid:285)eli projekt polega na wytworzeniu czego(cid:258) na zlecenie klienta i odebraniu wynagrodzenia, to wystarczy uj(cid:200)(cid:202) jeden miesi(cid:200)c po zako(cid:241)- czeniu prac. Je(cid:258)li za(cid:258) w projekcie przygotowujemy produkt, który nast(cid:218)pnie wypu(cid:258)cimy na rynek i b(cid:218)dziemy na nim zara- bia(cid:202), to okres przychodowy powinien by(cid:202) d(cid:239)u(cid:285)szy, w nie- których przypadkach powinien obejmowa(cid:202) nawet kilka lat. 27 Poleć książkęKup książkę ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI DLA POCZĄTKUJĄCYCH Źródło: Wikipedia.org, autor: Kiwitz Ryungyong Hotel miał stanąć w Korei Północnej w 1989 roku z okazji Światowego Festiwalu Młodzieży. Ponad 100 pięter, 330 metrów wysokości czyniły z niego naj- wyższy hotel na świecie. Miał otworzyć państwo na za- chodnie inwestycje i przynieść 230 mln dolarów inwe- stycji. Miał być najbardziej okazałym budynkiem w tej części świata i potwierdzeniem potęgi kraju. Przed ukończeniem budowy pojawił się na mapach, znaczkach i pocztówkach. Jednak źle zaplanowano inwestycję i budowa została na kilkanaście lat wstrzymana. Budżet projektu sięgnął 2 PKB całego kraju, co powiększyło klęskę głodu. Zapotrzebowanie budowy na energię elektryczną po- wodowało regularne wyłączenia prądu w stolicy. A na koniec okazało się, że w kraju nie ma pomp, które potra- fiłyby dostarczyć wodę na 105 piętro. Po przerwaniu prac budynek zniknął z map, zdjęć panoramy Pjongjangu i widokówek. 28 Poleć książkęKup książkę UZASADNIENIE PROJEKTU Zdj(cid:218)cie hotelu zosta(cid:239)o zrobione w okresie zamro(cid:285)enia inwestycji. Konstrukcja widoczna na szczycie to d(cid:283)wig, który przez kilkana(cid:258)cie lat bezu(cid:285)ytecznie rdzewia(cid:239). Ak- tualnie hotel jest oddany do u(cid:285)ytku, ba, ma ju(cid:285) nawet okna! ;) ROI Najprostszy wska(cid:283)nik finansowy to ROI (return on invest- ment). Jest dobry, bo prosty w zrozumieniu. Wystarczy po- dzieli(cid:202) dochód przez koszty i otrzymujemy procent zysku. Przyk(cid:239)adowo, gdy projekt kosztuje 500 z(cid:239), a mo(cid:285)e da(cid:202) przychodu 800 z(cid:239), to ROI = (800–500):500 = 60 . Wska(cid:283)nik przedstawia w procentach relacj(cid:218) mi(cid:218)dzy ilo(cid:258)ci(cid:200) pieni(cid:218)dzy zarobionych na projekcie a ilo(cid:258)ci(cid:200) pieni(cid:218)dzy wy- danych na jego przeprowadzenie. Obarczony jest jednak szeregiem s(cid:239)abo(cid:258)ci: (cid:120) Nie pozwala na porównanie projektów du(cid:285)ych z ma(cid:239)ymi. (cid:120) Nie pozwala na porównanie projektów d(cid:239)ugotrwa(cid:239)ych z krótkimi. (cid:120) Nie uwzgl(cid:218)dnia struktury finansowania w czasie. (cid:120) Nie uwzgl(cid:218)dnia ryzyka. (cid:120) Nie uwzgl(cid:218)dnia prawdopodobie(cid:241)stwa osi(cid:200)gni(cid:218)cia okre(cid:258)lonego wyniku. (cid:120) Nie uwzgl(cid:218)dnia elastyczno(cid:258)ci decyzyjnej. (cid:120) Nie uwzgl(cid:218)dnia warto(cid:258)ci niefinansowej projektu. 29 Poleć książkęKup książkę ZARZ(cid:261)DZANIE PROJEKTAMI DLA POCZ(cid:261)TKUJ(cid:261)CYCH Pewna firma produkcyjna realizowa(cid:239)a projekty z sektora budowlanego. Od siedmiu lat projekty by(cid:239)y wyceniane na podstawie kosztorysu materia(cid:239)ów i prac przygoto- wywanego przez kierownika projektu. W(cid:239)a(cid:258)ciciel firmy nakaza(cid:239), aby projekty by(cid:239)y realizowane z mar(cid:285)(cid:200) 30 (ROI = 30 ). Jednak szybka analiza rachunku zysków i strat z ostatniego roku pokaza(cid:239)a, (cid:285)e przychody z pro- jektów podzielone przez koszty bezpo(cid:258)rednie (materia(cid:239)y i wynagrodzenia) daj(cid:200) 10 mar(cid:285)y, czyli znacznie ni(cid:285)- sz(cid:200) stop(cid:218) zwrotu. Gdzie(cid:258) umyka(cid:239)o dwie trzecie mar(cid:285)y. Po rozmowach z zespo(cid:239)em okaza(cid:239)o si(cid:218), (cid:285)e g(cid:239)ówne przy- czyny s(cid:200) dwie: (cid:132) niedoszacowana praca ludzi, (cid:132) koszty obs(cid:239)ugi reklamacji. Od wielu lat kierownicy projektów nie pytali pracowni- ków, ile dni potrzebuj(cid:200) na realizacj(cid:218) wyznaczonych zada(cid:241), tylko wpisywali w(cid:239)asne szacunki. Magia wska(cid:283)- nika ROI skutkowa(cid:239)a (cid:285)yczeniowym za(cid:239)o(cid:285)eniem, (cid:285)e skoro projekt jest sko(cid:241)czony, to i mar(cid:285)a wynosi za- k(cid:239)adane 30 . Prawda by(cid:239)a jednak brutalna: niektóre zespo(cid:239)y zg(cid:239)osi(cid:239)y, (cid:285)e zu(cid:285)ywaj(cid:200) pi(cid:218)ciokrotnie wi(cid:218)cej dni ni(cid:285) zapisano w planie. Z kolei reklamacje znajdowa(cid:239)y si(cid:218) poza bud(cid:285)etem projektu i by(cid:239)y realizowane „przy okazji” innych prac, wi(cid:218)c ich koszty nie widnia(cid:239)y bez- po(cid:258)rednio w bud(cid:285)ecie. 30 Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie projektami dla początkujących. Jak zmienić wyzwanie w proste zadanie
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: