Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00364 005942 14492207 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie projektami informatycznymi - ebook/pdf
Zarządzanie projektami informatycznymi - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 296
Wydawca: Placet Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7488-034-3 Rok wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> ekonomia, biznes, finanse
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Podstawowym celem ustanowienia projektu jest wprowadzenie zmiany i to możliwie bez konfliktów w funkcjonowaniu organizacji. Systemy informatyczne stanowią szczególną klasę projektów. Złożoność systemu informatycznego oraz wielorakie oddziaływania stanowią poważną trudność w jego wdrożeniu. Liczne, zakończone niepowodzeniem duże projekty informatyczne potwierdzają tę tezę. Przyczyny są bardzo różne i dla ich wyeliminowania podejmowane są prace nad doskonaleniem procesu prowadzenia projektu.

Wiedzy o zarządzaniu projektami nie da się zebrać w prosty przewodnik czy uniwersalny przepis, jak należy go realizować. W tej książce próbujemy odpowiedzieć na pytanie CO? należy zrobić w poprawnie realizowanym procesie projektowania, nie dając jednoznacznej odpowiedzi JAK? Taki układ książki wynika z uniwersalności procedur zarządzania projektami, które mogą być stosowane w różnych obszarach działalności. Działania związane z zarządzaniem projektem informatycznym są niezależne od tego, jaką konkretną metodykę tworzenia systemu informatycznego wybierzemy, jakie metody projektowania lub programowania będziemy stosowali w procesie wykonawczym.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

W serii Biblioteka Biznesmena ukazały si(cid:266): 1. Analiza i prognozowanie szeregów czasowych (program komputerowy) – Karol i Maria Kolenda Innowacje i zmiany w firmie – prof. Józef Penc Inteligencja stosunków mi(cid:266)dzyludzkich – S. Gross In(cid:298)ynieria finansowa – prof. US. W. Tarczy(cid:276)ski, dr. M. Zwolankowski 2. Clienting – Jedyne, co przeszkadza, to klient – Edgar Geffroy 3. Controlling - Planowanie, kontrola, kierowanie – prof. H. J. Vollmuth 4. Controlling od A do Z – prof. H. J. Vollmuth 5. Cybernetyka w zarz(cid:261)dzaniu – prof. Zdzisław Gomółka 6. Encyklopedia marketingu – prof. Tadeusz Sztucki 7. 8. 9. 10. In(cid:298)ynieria zarz(cid:261)dzania Cz. I – prof. Ireneusz Durlik 11. In(cid:298)ynieria zarz(cid:261)dzania Cz. II – prof. Ireneusz Durlik 12. Kompetencje przedsi(cid:266)biorstwa – prof. Mariusz Bratnicki 13. Kreatywne kierowanie – prof. Józef Penc 14. Kreowanie zachowa(cid:276) w organizacji – prof. Józef Penc 15. Leksykon biznesu – prof. Józef Penc 16. Marketing przedsi(cid:266)biorcy i mened(cid:298)era – prof. Tadeusz Sztucki 17. Marketing w pytaniach i odpowiedziach – prof. Tadeusz Sztucki 18. Matematyka finansowa - przykłady, zadania – dr Mieczysław Sobczyk 19. Metody sprawnego zarz(cid:261)dzania – red. prof. Henryk Bieniok 20. Motywowanie w przedsi(cid:266)biorstwie – red. prof. Zdzisław Jasi(cid:276)ski 21. Prognozowanie gospodarcze – red. prof. Edward Nowak 22. Promocja sztuka pozyskiwania nabywców – prof. Tadeusz Sztucki 23. Przełamywanie szoku kulturowego – Elisabeth Marx 24. Public Relations T. I – prof. Krystyna Wojcik 25. Public Relations T. II – prof. Krystyna Wojcik 26. Rachunkowo(cid:286)ć zarz(cid:261)dcza dla niewtajemniczonych – prof. Leslie Chadwick 27. Restrukturyzacja procesów gospodarczych – prof. Ireneusz Durlik 28. Rynki kapitałowe Cz. I (analizy giełdowe)– prof. US. Waldemar Tarczy(cid:276)ski 29. Rynki kapitałowe Cz. II (analizy giełdowe) – prof. US. Waldemar Tarczy(cid:276)ski 30. Strategia zarz(cid:261)dzania dystrybucj(cid:261) – prof. Martin Christopher 31. Strategia zarz(cid:261)dzania zaopatrzeniem – dr Zdzisław Sarjusz-Wolski 32. Strategie zarz(cid:261)dzania Cz. I – prof. Józef Penc 33. Strategie zarz(cid:261)dzania Cz. II – prof. Józef Penc 34. Systemy informacyjne biznesu – prof. Jerzy Kisielnicki, prof. Henryk Sroka 35. Szczupłe organizacje – Uwe Müller 36. Total Quality Management – Hans Steinbeck 37. Zarz(cid:261)dzanie czasem – prof. Lothar Seiwert 38. Zarz(cid:261)dzanie nieruchomo(cid:286)ciami – prof. UW. Artur (cid:285)liwi(cid:276)ski 39. Zarz(cid:261)dzanie prac(cid:261) – red. prof. Zdzisław Jasi(cid:276)ski 40. Zarz(cid:261)dzanie projektami informatycznymi – dr Zdzisław Szyjewski 41. Zarz(cid:261)dzanie przedsi(cid:266)biorstwem przyszło(cid:286)ci – red. prof. Kazimierz Perechuda 42. Zmiana warty w zarz(cid:261)dzaniu – Uwe Müller Projekt okładki: Leszek Mirek Redakcja: Joanna Stryjczyk  Copyright by Agencja Wydawnicza PLACET 2000 Wydanie ebook Wydawca: Wydawnictwo ul. Mickiewicza 18a/1 Warszawa tel.: (22) 8393626 fax (22) 8396761 e-mail: redakcja@placet.com.pl http://www.placet.com.pl Wszelkie prawa zastrze(cid:298)one. Publikacja ani jej cz(cid:266)(cid:286)ci nie mog(cid:261) być w (cid:298)adnej formie i za pomoc(cid:261) jakichkolwiek (cid:286)rodków technicznych reprodukowane bez zgody wła(cid:286)ciciela copyright. ISBN 978-83-7488-034-3 Skład i łamanie: PLACET Druk i oprawa: ebook 1.1. Co to jest projekt? 1.2. Cele projektu 1.3. Cykl (cid:298)ycia i unikalno(cid:286)ć projektu 1.4. Co to jest zarz(cid:261)dzanie projektem? 1.5. Organizacja projektu 2.1. In(cid:298)ynieria oprogramowania 2.2. Modele tworzenia systemów informatycznych 2.3. Kaskadowy model realizacji projektów informatycznych 2.4. Identyfikacja projektu 2.5. Definicja projektu 2.6. Realizacja projektu 2.7. Uko(cid:276)czenie projektu 2.8. Procesy zarz(cid:261)dzania projektem Spis tre(cid:286)ci Wprowadzenie ----------------------------------------------------------------------------------- 7 1. Problematyka zarz(cid:261)dzania projektami informatycznymi ------- 13 ---------------------------------------------------------------------- 13 ---------------------------------------------------------------------------- 18 ---------------------------------------------------- 20 -------------------------------------------------- 27 ------------------------------------------------------------------ 32 2. Metodyka tworzenia system ów info rm atycznych ----------------- 38 ---------------------------------------------------------- 38 ----------------------------------- 42 ---------------------- 54 ----------------------------------------------------------------- 60 ---------------------------------------------------------------------- 64 -------------------------------------------------------------------- 70 ------------------------------------------------------------------- 74 ------------------------------------------------------ 77 3. Czynnik i k rytyczne sukcesu ---------------------------------------- 81 ------------------------------------------------------- 81 ----------------------------------------------------------------- 85 ---------------------------------------------------- 90 ------------------------------------------------ 94 --------------------------------------- 98 4. Zarz(cid:261)dzanie zakresem projektu----------------------------------- 101 ---------------------------------------------------- 101 ------------------------------------------------------------ 104 --------------------------------------------------------- 107 ---------------------------------------------------- 117 ---------------------------------------------------------- 123 5. Wym ia rowa nie p rojektów info rm atycznych --------------------- 128 --------------------------------------------------- 128 ------------------------------- 139 ---------------------------------------------------------------- 144 ----------------------------------------------------- 152 --------------------------- 162 5.1. Estymacja parametrów projektu 5.2. Miary stosowane w projektach informatycznych 5.3. Techniki szacowania 5.4. Metoda punktów funkcyjnych 5.5. Inne problemy zwi(cid:261)zane z szacowaniem projektów 3.1. Strategia informatyzacji firmy 3.2. Identyfikacja projektu 3.3. Rozpoznanie zagro(cid:298)e(cid:276) realizacji 3.4. Przykłady obszarów oddziaływania 3.5. Znaczenie czynników krytycznych sukcesu 4.1. Planowanie prac projektowych 4.2. Elementy planu projektu 4.3. Struktura prac w projekcie 4.4. Definiowanie zakresu projektu 4.5. Plan punktów w(cid:266)złowych 6 Wprowadzenie 7.1. Szacowanie bud(cid:298)etu projektu 7.2. Sposoby ponoszenia kosztów 7.3. Monitorowanie kosztów projektu 7.4. Analiza zasobowa harmonogramów 8.1. Istota komunikacji 8.2. Raporty i przegl(cid:261)dy 8.3. Organizacja zebra(cid:276) 8.4. Dokumentacja projektu 6.1. Wyznaczanie terminu realizacji projektu 6.2. Jednostki czasu w projekcie 6.3. Technika harmonogramów Gantta 6.4. Techniki sieciowe harmonogramowania 6.5. Wymiarowanie sieci 6. Zarz(cid:261)dzanie czasem w p rojekcie --------------------------------- 167 ---------------------------------------- 167 -------------------------------------------------------- 170 ------------------------------------------------ 174 ----------------------------------------- 177 ----------------------------------------------------------------- 182 7. Zarz(cid:261)dzanie zasobami projektu ----------------------------------- 189 ------------------------------------------------------ 189 ------------------------------------------------------ 193 ------------------------------------------------- 196 ---------------------------------------------- 206 8. Zarz(cid:261)dzanie komunikacj(cid:261) w p rojekcie --------------------------- 211 ------------------------------------------------------------------- 211 ------------------------------------------------------------------ 217 ------------------------------------------------------------------ 221 ------------------------------------------------------------- 227 9. Zarz(cid:261)dzanie ryzykiem w projekcie ------------------------------- 230 ------------------------------------------ 230 ----------------------------------------------------------------- 237 ------------------------------------------------------------------------- 243 ---------------------------------------------------------------- 252 -------------------------------------------------------------- 256 10. Zarz(cid:261)dzanie zmianami w projekcie ----------------------------- 259 ---------------------------------------------------------------- 259 ---------------------------------------------------- 263 11.Kiero wnik p rojektu ------------------------------------------------ 270 ----------------------------------------------------- 270 --------------------------------------- 274 ----------------------------------------------- 283 ----------------- 288 11.1. Zadania kierownika projektu 11. 2. Kwalifikacje i umiej(cid:266)tno(cid:286)ci kierownika 11.3. Wydajno(cid:286)ć zespołu projektowego 11. 4. Podstawowe wymagania stawiane kierownikowi projektu 9.1. Ryzyko w projektach informatycznych 9.2. Identyfikacja ryzyka 9.3. Ocena ryzyka 9.4. Zapobieganie ryzyku 9.5. Monitorowanie ryzyka 10.1. Zmiany w projekcie 10.2. Proces zarz(cid:261)dzania zmianami Bibliografia ------------------------------------------------------------------------------------ 293 Wprowadzenie 7 Wprowadzenie Codzienne do(cid:286)wiadczenia wskazuj(cid:261) na to, (cid:298)e jedyn(cid:261) pewna rzecz(cid:261) jest zmiana. Zmienia si(cid:266) wszystko wokół nas, a jedna zmiana powoduje poja- wienie si(cid:266) nast(cid:266)pnych. Ci(cid:261)gła zmienno(cid:286)ć istotna w gospodarce konkurencyjnej. Łatwo(cid:286)ć adaptowania si(cid:266) do zmian stanowi bowiem o pozycji firmy na rynku. Jak twierdzi dyrektor generalny firmy ubezpieczeniowej Aetna Life and Casualty, Ronald E. Compton, „Zmiana to nie jest co(cid:286), co si(cid:266) zdarza. To sposób na (cid:298)ycie. To proces, to warto(cid:286)ć. To nie jest co(cid:286), co robisz, to ci(cid:266) zewsz(cid:261)d otacza.” [70] jest szczególnie Aby wprowadzić zmiany w jakiej(cid:286) instytucji, ustanawiany jest projekt1 . Pod poj(cid:266)ciem projektu mo(cid:298)emy rozumieć tworzenie nowych obiektów, wprowadzanie zmian organizacyjnych, modernizacj(cid:266) istniej(cid:261)cych obiektów czy te(cid:298) promowanie nowej usługi lub produktu. Projektem jest wi(cid:266)c lot człowieka na Ksi(cid:266)(cid:298)yc, budowa nowego mostu, wprowadzenie no- wej usługi bankowej, a równie(cid:298) na przykład wojna w Zatoce Perskiej. Ró(cid:298)- norodno(cid:286)ć projektów, a szczególnie obszarów wprowadzania zmian, wpły- wa na specyfik(cid:266) konkretnej strategii, chocia(cid:298) pewne elementy s(cid:261) uniwersal- ne i maj(cid:261) zastosowanie w wi(cid:266)kszo(cid:286)ci nowych przedsi(cid:266)wzi(cid:266)ć. jego stanowi(cid:261) powa(cid:298)n(cid:261) ró(cid:298)norodne oddziaływanie Podstawowym celem ustanowienia projektu jest szybkie i bezkonflik- towe wprowadzenie zmiany. Nale(cid:298)y d(cid:261)(cid:298)yć do osi(cid:261)gni(cid:266)cia celów zmiany bez zakłócania normalnego funkcjonowania organizacji. Systemy informatyczne stanowi(cid:261) szczególn(cid:261) klas(cid:266) projektów. Zło(cid:298)ono(cid:286)ć systemu informatycznego oraz trudno(cid:286)ć we wdro(cid:298)eniu zmian wynikaj(cid:261)cych z jego stosowania. Liczba zako(cid:276)czonych niepowodzeniem du(cid:298)ych projektów informatycznych potwierdza t(cid:266) tez(cid:266). Niepowodzenia du(cid:298)ych projektów informatycznych z pewno(cid:286)ci(cid:261) nie s(cid:261) „pol- sk(cid:261) specyfik(cid:261)”, podobnie jest w innych krajach. Przyczyny s(cid:261) bardzo ró(cid:298)ne i w celu ich wyeliminowania podejmowane s(cid:261) prace nad doskonaleniem procesu prowadzenia projektu. 1 Projekt jest prostym tłumaczeniem angielskiego słowa project. Lepszym tłumaczeniem jest polskie okre(cid:286)lenie przedsi(cid:266)wzi(cid:266)cie, które oddaje zło(cid:298)ono(cid:286)ć ró(cid:298)norodnych działa(cid:276) podejmowanych dla wprowadzania zmian, jednak nie przyj(cid:266)ło si(cid:266) i w praktyce cz(cid:266)(cid:286)ciej spotykamy okre(cid:286)lenie projekt. W dalszej cz(cid:266)(cid:286)ci ksi(cid:261)(cid:298)ki b(cid:266)dziemy stosowali słowo projekt w rozumieniu wszelkich działa(cid:276) maj(cid:261)cych na celu wprowadzanie zmian. 8 Wprowadzenie Zarz(cid:261)dzanie projektami staje si(cid:266) dziedzin(cid:261) wiedzy wzbudzaj(cid:261) du(cid:298)e zain- teresowanie. Powstaj(cid:261) du(cid:298)e mi(cid:266)dzynarodowe stowarzyszenia, których misj(cid:261) jest rozwój i wspieranie zarz(cid:261)dzania projektami [96]. Stowarzyszenie Project Management Institute grupuje członków z wielu krajów (cid:286)wiata, gromadz(cid:261)c ich wiedz(cid:266) i do(cid:286)wiadczenia z obszaru prowadzenia przedsi(cid:266)wzi(cid:266)ć. Wiedza ta jest stale uaktualniana i rozpowszechniana w postaci publikacji, konferencji, seminariów. Członkami stowarzyszenia s(cid:261) indywidualni projektanci oraz firmy zainteresowane prowadzeniem projektów. Stowarzyszenie opracowało i wprowadziło w (cid:298)ycie procedur(cid:266) nadawania stopni certyfikuj(cid:261)cych umiej(cid:266)t- no(cid:286)ciom w zarz(cid:261)dzaniu projektami. Certyfikaty te maj(cid:261) wysok(cid:261) rang(cid:266) zawo- dow(cid:261). Wiedza dotycz(cid:261)ca zarz(cid:261)dzania projektami jest bardzo obszerna i trudno w jednej ksi(cid:261)(cid:298)ce zawrzeć wszystkie informacje, jakie s(cid:261) niezb(cid:266)dne przy wprowadzaniu zmian. Wiedzy tej nie mo(cid:298)na przedstawić w formie prostego przewodnika czy uniwersalnego przepisu na sukces. Poj(cid:266)cie sukcesu nie jest jednoznaczne z uwagi na udział w procesie projektowym wielu uczestników o ró(cid:298)nych celach. W ksi(cid:261)(cid:298)ce tej koncentrujemy si(cid:266) na odpowiedzi na pyta- nie, CO nale(cid:298)y zrobić w poprawnie realizowanym procesie projektowania, nie daj(cid:261)c wyczerpuj(cid:261)cej odpowiedzi na pytanie JAK te prace maj(cid:261) być wy- konane. Taki układ wynika z uniwersalno(cid:286)ci procedur zarz(cid:261)dzania projek- tami, mo(cid:298)liwych do wykorzystania w ró(cid:298)nych obszarach działalno(cid:286)ci. Szczególn(cid:261) uwag(cid:266) po(cid:286)wi(cid:266)cimy projektom informatycznym. Działania zwi(cid:261)- zane z zarz(cid:261)dzaniem projektem informatycznym s(cid:261) niezale(cid:298)ne od metodyki tworzenia systemu informatycznego wybierzemy, czy od metod projektowa- nia lub programowania stosowanych w procesie wykonawczym. Poniewa(cid:298) tematyka zarz(cid:261)dzania projektami jest obszerna, tu poruszone zostan(cid:261) najwa(cid:298)niejsze tematy, które powinny zainteresować osoby kieruj(cid:261)ce projektami. Poszczególne rozdziały ksi(cid:261)(cid:298)ki zawieraj(cid:261) podstawowe informa- cje dotycz(cid:261)ce poszczególnych zagadnie(cid:276), niezb(cid:266)dne dla poprawnego prze- prowadzenia realnych projektów. Pierwszy rozdział zawiera ogólne informacje na temat problemów, jakie wyst(cid:266)puj(cid:261) w zarz(cid:261)dzaniu projektami. Ka(cid:298)dy projekt ustanawiany jest w celu wprowadzenia zmiany. Ró(cid:298)ne s(cid:261) przyczyny i uwarunkowania wprowadzania zmian i dlatego ró(cid:298)nie definiowane s(cid:261) cele projektów. Projekty maj(cid:261) własny Wprowadzenie 9 cykl (cid:298)ycia, który zaczyna si(cid:266) od jego ustanowienia a ko(cid:276)czy w chwili wprowadzenia wytworzonego produktu do u(cid:298)ytkowania. W procesie reali- zacji projektu prowadzone s(cid:261) ró(cid:298)ne działania zmierzaj(cid:261)ce do wdro(cid:298)enia zmiany. Projekt ma standardow(cid:261) struktur(cid:266) organizacyjn(cid:261), która okre(cid:286)la po- wi(cid:261)zani zespołów uczestnicz(cid:261)cych w jego realizacji oraz typowe role. Podej(cid:286)cie do procesu realizacji projektu wymaga uporz(cid:261)dkowania dzia- ła(cid:276) oraz zastosowania sprawdzonych procedur. W przypadku systemów informatycznych wykorzystuje si(cid:266) ró(cid:298)ne metodyki post(cid:266)powania. W prakty- ce najcz(cid:266)(cid:286)ciej stosuje si(cid:266) model kaskadowy, który zakłada okre(cid:286)lon(cid:261) se- kwencj(cid:266) działa(cid:276) zmierzaj(cid:261)cych od ustanowienia projektu przez kolejne fazy realizacji. W takim cyklu (cid:298)ycia projektu konieczne jest opisanie poszczegól- nych prac. informatycznych, które szczególnie mocno Zmiany s(cid:261) najcz(cid:266)(cid:286)ciej wprowadzane w organizacjach, realizuj(cid:261)cych okre(cid:286)lone cele i maj(cid:261)cych wytyczon(cid:261) strategi(cid:266) działania. Dlatego przy wdra- (cid:298)aniu systemów ingeruj(cid:261) w struktur(cid:266) i funkcjonowanie firmy, trzeba uwzgl(cid:266)dniać uwarunkowania realizacyjne. Wprowadzanie zmian zwi(cid:261)zane jest z wieloma czynnikami, które mog(cid:261) stanowić zagro(cid:298)enie dla procesu wykonawczego. Wczesna iden- tyfikacja czynników krytycznych sukcesu projektu pozwala na lepsze przy- gotowanie si(cid:266) do ewentualnego negatywnego oddziaływania otoczenia i niespodziewanych zdarze(cid:276), które mog(cid:261) zakłócać sprawn(cid:261) realizacj(cid:266) pro- jektu. Zdefiniowane cele projektu wyznaczaj(cid:261) zakres zada(cid:276) do wykonania. Sporz(cid:261)dzanie listy prac do wykonania i odpowiednie zaplanowanie działa(cid:276) realizacyjnych to podstawowe prace przygotowawcze w przypadku ka(cid:298)dego projektu. Najcz(cid:266)(cid:286)ciej podczas projektowania stosowana jest hierarchiczna struktura prac, która nie tylko zawiera kompletn(cid:261) list(cid:266) zada(cid:276) do wykonania, ale te(cid:298) okre(cid:286)la zwi(cid:261)zki pomi(cid:266)dzy poszczególnymi zadaniami. W celach or- ganizacyjnych wyznaczane s(cid:261) zadania kluczowe, które podlegaj(cid:261) specjalnej procedurze monitorowania i najcz(cid:266)(cid:286)ciej s(cid:261) elementami po(cid:286)rednich odbio- rów. Zadania te, zwane punktami w(cid:266)złowymi lub kamieniami milowymi, stanowi(cid:261) cz(cid:261)stkowe etapy prac projektowych. Projekty informatyczne dotycz(cid:261) rozmaitych obszarów działalno(cid:286)ci firm, dlatego s(cid:261) ró(cid:298)norodne i trudne w porównywaniu. W przypadku syste- Wprowadzenie mów informatycznych trudna do zmierzenia jest ich wielko(cid:286)ć i zło(cid:298)ono(cid:286)ć. Problemy mierzalno(cid:286)ci projektów informatycznych, a w szczególno(cid:286)ci klu- czowych prac programistycznych, s(cid:261) przedmiotem bada(cid:276) in(cid:298)ynierii opro- gramowania. Na wst(cid:266)pnych etapach prac projektowych zachodzi koniecz- no(cid:286)ć oszacowania wielu parametrów. Opisana w tej ksi(cid:261)(cid:298)ce metoda punktów funkcyjnych pozwala na oszacowanie systemu informatycznego wła(cid:286)nie na wst(cid:266)pnym etapie prac. Ponadto dyskusji poddane s(cid:261) równie(cid:298) inne miary wykorzystywane w projektach informatycznych. Problemy szacowania i stosowane techniki stanowi(cid:261) jeden z istotnych problemów zarz(cid:261)dzania projektami. Oprócz zakresu prac projektowych jednym z najistotniejszych proble- mów zarz(cid:261)dzania projektami jest zarz(cid:261)dzanie czasem. Wyznaczenie terminu realizacji projektu jest trudne z uwagi na zło(cid:298)ono(cid:286)ć prac w zestawieniu z potrzeb(cid:261) szybkiego wdro(cid:298)enia zmiany. Przy wyznaczaniu terminu zako(cid:276)- czenia prac projektowych nale(cid:298)y uwzgl(cid:266)dnić wiele skomplikowanych zwi(cid:261)zków przyczynowo-skutkowych zachodz(cid:261)cych mi(cid:266)dzy zadaniami pro- jektowymi. Dlatego w praktyce cz(cid:266)sto mamy do czynienia z niedotrzymy- waniem terminów uko(cid:276)czenia projektu. Budowa i analiza sieci zale(cid:298)no(cid:286)ci oraz ich prezentacja graficzna w postaci wykresów Gantta czy sieci CPM i PERT to podstawowe techniki stosowane w zarz(cid:261)dzaniu projektami. Czas wykonania zada(cid:276) zale(cid:298)y od powi(cid:261)za(cid:276) z innymi pracami, uwarun- kowa(cid:276) realizacyjnych i dost(cid:266)pnych zasobów. Zarz(cid:261)dzanie zasobami w pro- jektach polega nie tylko na odpowiednim wykorzystaniu zespołów ludzkich, ale równie(cid:298) na umiej(cid:266)tnym wykorzystaniu bud(cid:298)etu i sprz(cid:266)tu dost(cid:266)pnego w procesie realizacyjnym. Szacowanie warto(cid:286)ci prac, okre(cid:286)lenie sposobu ponoszenia kosztów, monitorowanie kosztów to umiej(cid:266)tno(cid:286)ci konieczne w prowadzeniu projektu. Projekty realizowane s(cid:261) w zespołach, które wykonuj(cid:261) ró(cid:298)ne specjali- styczne prace składaj(cid:261)ce si(cid:266) w jedn(cid:261) cało(cid:286)ć. Poprawnemu wykonaniu wszystkich prac słu(cid:298)y jest sprawny i skuteczny system komunikowania. Sporz(cid:261)dzanie raportów, organizowanie przegl(cid:261)dów, zebrania zespołu to techniki zbierania i przekazywania informacji o post(cid:266)pach prac projekto- wych, zadaniach do wykonania, oraz zagro(cid:298)eniach w osi(cid:261)ganiu celów. Ze- brania, konieczne dla realizacji projektu, nie powoduj(cid:261) wykonania zada(cid:276) Wprowadzenie projektowych, stanowi(cid:261) wi(cid:266)c strat(cid:266) cennego czasu i st(cid:261)d konieczno(cid:286)ć ich dobrego przygotowania i sprawnego przeprowadzenia. Wprowadzanie zmian zawsze zwi(cid:261)zane jest z niepewno(cid:286)ci(cid:261) co do ich poprawno(cid:286)ci i skuteczno(cid:286)ci. Mimo sporz(cid:261)dzania precyzyjnych planów nie jeste(cid:286)my w stanie unikn(cid:261)ć niespodzianek, które stanowi(cid:261) istotne zagro(cid:298)enie dla celów projektu lub czynno(cid:286)ci realizacyjnych. Zarz(cid:261)dzanie ryzykiem w projekcie polega na rozpoznaniu zagro(cid:298)e(cid:276), oceny ich wpływu na projekt, podj(cid:266)ciu działa(cid:276) zapobiegawczych oraz stałym monitorowaniu ryzyka. Działania zwi(cid:261)zane z zarz(cid:261)dzaniem ryzykiem powinny być dokumentowane i uzgodnione ze wszystkimi uczestnikami procesu projektowego. Ponoszenie ryzyka powinno być poprzedzone jego poprawn(cid:261) ocen(cid:261) dokonan(cid:261) w aspek- cie prawdopodobie(cid:276)stwa wyst(cid:261)pienia rozpoznanego zagro(cid:298)enia oraz poten- cjalnych strat powstałych w wyniku jego wyst(cid:261)pienia. Realizacja projektu jest rozci(cid:261)gni(cid:266)ta w czasie, przez co powoduje zmia- ny w otoczeniu oraz stwarza konieczno(cid:286)ć modyfikacji celów i okre(cid:286)lenia ich w innych warunkach. W praktyce oznacza to nacisk zleceniodawcy na wprowadzanie zmian do projektu w trakcie jego realizacji, co komplikuje proces wykonawczy. Poprawny proces zarz(cid:261)dzania zmianami polega na formalnym przyj(cid:266)ciu zgłoszenia propozycji zmiany oraz na ocenie wpływu zmiany na projekt i jego realizacj(cid:266). Dopiero wtedy mo(cid:298)na podj(cid:261)ć decyzj(cid:266) o wprowadzeniu, odrzuceniu lub odło(cid:298)eniu zmiany. Sprawny system zarz(cid:261)- dzania zmianami cz(cid:266)sto warunkuje sukces projektu. Kluczow(cid:261) osob(cid:261) w ka(cid:298)dym projekcie jest kierownik projektu. Kierow- nik projektu ponosi pełn(cid:261) odpowiedzialno(cid:286)ć za wszystko, co si(cid:266) dzieje w trakcie realizacji. Zadania, jakie s(cid:261) stawiane kierownikowi, jego rola, wymaga ró(cid:298)norodnych umiej(cid:266)tno(cid:286)ci. Kierownik projektu obok wiedzy me- rytorycznej, powinien umieć rozwi(cid:261)zywać konflikty, prowadzić negocjacje i mieć wiele innych umiej(cid:266)tno(cid:286)ci o charakterze uniwersalnym. Kierownik projektu to funkcja zwi(cid:261)zana z konkretnym zadaniem. Jednak wiele ko- niecznych cech ma charakter uniwersalny a umiej(cid:266)tno(cid:286)ci zdobyte przy reali- zacji jednego projektu mog(cid:261) być wykorzystane przy innym, zupełnie od- miennym tematycznie zadaniu. Tematy poszczególnych rozdziałów stanowi(cid:261) jedynie wprowadzenie w ró(cid:298)norodne problemy, jakie nale(cid:298)y rozwi(cid:261)zywać w procesie projektowym. Wprowadzenie W literaturze mo(cid:298)na znale(cid:296)ć wiele pozycji opisuj(cid:261)cych szczegółowo po- szczególne zagadnienia. Zestawiono je w jednym opracowaniu, aby zwrócić uwag(cid:266) na zło(cid:298)ono(cid:286)ć procesu i ró(cid:298)norodno(cid:286)ć umiej(cid:266)tno(cid:286)ci koniecznych przy zarz(cid:261)dzaniu projektami. Ksi(cid:261)(cid:298)ka ta mo(cid:298)e stanowić lektur(cid:266) uzupełniaj(cid:261)c(cid:261) dla do(cid:286)wiadczonych kierowników projektów, którzy mog(cid:261) porównać swoje dotychczasowe do- (cid:286)wiadczenia z jej tre(cid:286)ci(cid:261). Układ tre(cid:286)ci i zawarte w kolejnych rozdziałach informacje pozwalaj(cid:261) mniej do(cid:286)wiadczonym kierownikom projektów wyko- rzystać ksi(cid:261)(cid:298)k(cid:266) jako praktyczny poradnik prowadzenia projektów informa- tycznych. Ponadto mo(cid:298)e być ona wykorzystana jako podr(cid:266)cznik w procesie uczenia zarz(cid:261)dzania projektami. Wprowadza ona studentów wy(cid:298)szych uczelni w (cid:286)wiat realnych problemów zwi(cid:261)zanych z zarz(cid:261)dzaniem projektami informatycznymi. Jest ona oparta na do(cid:286)wiadczeniach autora zdobytych w trakcie prowadzenia wielu ró(cid:298)nych projektów, głównie informatycznych. Do(cid:286)wiadczenia te s(cid:261) zestawione z badaniami teoretycznymi i skonfrontowa- ne z do(cid:286)wiadczeniami innych kierowników projektów, których autor poznał podczas prowadzenia wielu szkole(cid:276). Znaczna cz(cid:266)(cid:286)ć materiału jest wykorzy- stywana na szkoleniach prowadzonych przez autora podczas kursów zarz(cid:261)- dzania projektami organizowanych przez IBM Polska. Chciałbym gor(cid:261)co podzi(cid:266)kować doktorowi Markowi Miłoszowi z Politechniki Lubelskiej, doktorowi Marianowi Kurasiowi z Akademii Ekonomicznej w Krakowie oraz kolegom Andrzejowi Bylickiemu i Andrze- jowi Wojewodzie z IBM Polska za wspólne dyskusje dotycz(cid:261)ce wielu pro- blemów omówionych w ksi(cid:261)(cid:298)ce. Rozdział 1 Problematyka zarz(cid:261)dzania projektami informatycznymi 1.1. Co to jest projekt? Prawidłowe wprowadzenie zmian wymaga odpowiedniego przy- gotowania i przeprowadzenia procesu przeprowadzenia modyfikacji. Wi(cid:266)ksze zmiany wprowadzane w zło(cid:298)onych organizacjach s(cid:261) bardzo skomplikowane i trudno jest je zrealizować bez wywoływania zakłó- ce(cid:276) w pracy tej organizacji. W celu wprowadzania zmian ustanawiany jest projekt. Powstaje zatem pytanie: co to jest projekt? W organizacjach realizowane s(cid:261) ró(cid:298)ne prace, których celem jest wykonanie jakiego(cid:286) zadania. Prace te składaj(cid:261) si(cid:266) z operacji cz(cid:261)st- kowych, które, wykonane w odpowiedniej kolejno(cid:286)ci, składaj(cid:261) si(cid:266) na konkretny produkt. Mo(cid:298)na wyró(cid:298)nić wspólne aspekty tych działa(cid:276): • • • działania wykonywane s(cid:261) przez ludzi, dysponujemy ograniczonymi zasobami, przeprowadzamy planowanie, realizacj(cid:266) i kontrol(cid:266). Taka charakterystyka nie wyczerpuje wszystkich problemów zwi(cid:261)zanych z aktywno(cid:286)ci(cid:261) ludzk(cid:261) maj(cid:261)c(cid:261) na celu wprowadzenie uzasadnionej zmiany. Istotnymi elementami jest te(cid:298) kilka innych za- gadnie(cid:276) zwi(cid:261)zanych z realizacj(cid:261). Dla potrzeb tej pracy scharakteryzu- jemy poj(cid:266)cia „proces” i „projekt”, wskazuj(cid:261)c na ró(cid:298)nice mi(cid:266)dzy nimi. Działania procesowe maj(cid:261) sprzyjać stabilizacji, natomiast wła- (cid:286)ciwo(cid:286)ci(cid:261) projektu jest ukierunkowanie na zmiany. Wprowadzanie nowo(cid:286)ci, zmiana stanu obecnego jest podstawow(cid:261) cech(cid:261) ka(cid:298)dego projektu. Wybudowanie nowego mostu, budynku, wprowadzenie no- wej usługi, nowa organizacja pracy i inne zmiany w normalnej dzia- łalno(cid:286)ci to domena projektów. Powtarzalne wykonywanie czynno(cid:286)ci, Zarz(cid:261)dzanie projektami informatycznymi które maj(cid:261) okre(cid:286)lon(cid:261) technologi(cid:266), a ich rezultatem jest jasno zdefi- niowany produkt, to klasyczne działania procesowe. Produkcja kolej- nego samochodu, krzesła, szklanki, obsługa kolejnego klienta przy kasie banku, obsługa operacji bankomatowej i inne tego typu czyn- no(cid:286)ci to realizowane powtarzalnie procesy. Procesowo obsługujemy sytuacje rutynowe, zdarzaj(cid:261)ce si(cid:266) wie- lokrotnie. Projekty to zupełnie nowe sytuacje, niepowtarzalne, cho- cia(cid:298) czasami podobne. Realizacja rutynowego procesu ma (cid:286)ci(cid:286)le zdefiniowan(cid:261) technologi(cid:266) okre(cid:286)laj(cid:261)c(cid:261) wykonanie ci(cid:261)gu czynno(cid:286)ci i ci(cid:261)gle sprawdzan(cid:261) w codziennej praktyce. Z kolei projekt to nowa, nierutynowa sytuacja, która wymaga nowego podej(cid:286)cia i specyficz- nego rozwi(cid:261)zywania problemów, z którymi spotykamy si(cid:266) pierwszy raz, przy czym bardzo cz(cid:266)sto nie mo(cid:298)emy oprzeć si(cid:266) na do(cid:286)wiad- czeniu ani na historycznych sposobach post(cid:266)powania. Organizacja działalno(cid:286)ci procesowej jest zdefiniowana i spraw- dzona w wielu konkretnych realizacjach. Znane i okre(cid:286)lone s(cid:261) pro- blemy zarz(cid:261)dzania zespołami wykonawców i dobrze opisany jest ci(cid:261)g działa(cid:276) składaj(cid:261)cych si(cid:266) na realizacj(cid:266) całego procesu. Projekt wyma- ga specyficznego, niepowtarzalnego podej(cid:286)cia do organizacji projek- tu i do zarz(cid:261)dzania procesem realizacji. Konkretny projekt stwarza konieczno(cid:286)ć opracowania nowatorskich rozwi(cid:261)za(cid:276), nie maj(cid:261)cych odpowiednika w dotychczasowej działalno(cid:286)ci. Zarówno działania procesowe, jak i działania projektowe ulegaj(cid:261) modyfikacji w czasie. Zmiany w technologii realizacji działa(cid:276) proce- sowych s(cid:261) wprowadzane ewolucyjnie, powoli, cz(cid:266)sto wi(cid:261)(cid:298)(cid:261) si(cid:266) z do- (cid:286)wiadczeniem wykonywania codziennych operacji, innym razem wy- nikaj(cid:261) ze zmian technologii. Najcz(cid:266)(cid:286)ciej s(cid:261) to zmiany relatywnie nie- wielkie i wprowadzane sukcesywnie w długim okresie. Mo(cid:298)e to być inna kolejno(cid:286)ć operacji cz(cid:261)stkowych, odmienna organizacja pracy na konkretnym stanowisku czy te(cid:298) zastosowanie bardziej wydajnych narz(cid:266)dzi. W przypadku projektu mamy do czynienia z zupełnie inn(cid:261) skal(cid:261) zmian, maj(cid:261) one zupełnie inny wymiar, najcz(cid:266)(cid:286)ciej s(cid:261) to zmiany gruntowne, rewolucyjne. Wprowadzanie takich zmian wi(cid:261)(cid:298)e si(cid:266) z du(cid:298)(cid:261) niepewno(cid:286)ci(cid:261), jak(cid:261) powoduje nowatorski charakter modyfikacji. Problematyka zarz(cid:261)dzania projektami informatycznymi Zupełnie inna jest rola kierownictwa w realizacji działa(cid:276) proceso- wych i działa(cid:276) projektowych. Kierownictwo ma incydentalny udział w działalno(cid:286)ci procesowej, reaguje sporadycznie – wówczas, gdy nast(cid:266)puje zakłócenie realizacji procesu. Na przykład kierownictwo w zakładzie produkcyjnym ingeruje w proces produkcyjny tylko wtedy, gdy wyst(cid:266)puje wyra(cid:296)ne odchylenie od standardu, czyli pojawiaj(cid:261) si(cid:266) braki wynikaj(cid:261)ce z wadliwie funkcjonuj(cid:261)cego procesu produkcyjnego. Analogicznie kierownictwo banku jest anga(cid:298)owane w proces obsługi kasowej tylko w przypadku nietypowym, na przykład gdy pojawia si(cid:266) sfałszowany czek czy wyst(cid:266)puje inne odchylenie od standardowej procedury. W przypadku projektu wszystkie działania s(cid:261) nietypowe, nowatorskie i udział kierownictwa jest wskazany w całym okresie re- alizacji projektu. Udział ten powinien być aktywny, je(cid:286)li nie w samym procesie realizacji, to zawsze w trakcie kontroli post(cid:266)pu prac i pod- czas badania zgodno(cid:286)ci realizacji celów. Ró(cid:298)ne charakterystyki działalno(cid:286)ci procesowej i projektowej po- woduj(cid:261), (cid:298)e w gospodarce wyst(cid:266)puj(cid:261) organizacje ukierunkowane na działalno(cid:286)ć projektow(cid:261) lub procesow(cid:261). Organizacje ukierunkowane na procesy to wi(cid:266)kszo(cid:286)ć firm produkcyjnych, banki czy biura. Z kolei organizacje ukierunkowane na projekty to na przykład firmy budowla- ne (dla których ka(cid:298)da budowa, mimo podobie(cid:276)stwa, to inny projekt), zakłady badawczo-rozwojowe czy firmy doradcze. Orientacja firmy na działalno(cid:286)ć procesow(cid:261) lub projektow(cid:261) nie oznacza, (cid:298)e w danej orga- nizacji wyst(cid:266)puj(cid:261) zawsze „czyste” sytuacje. W firmach ukierunkowa- nych na procesy wyst(cid:266)puje czasowo działalno(cid:286)ć projektowa, na przy- kład gdy wprowadzamy nowy produkt na ta(cid:286)m(cid:266) produkcyjn(cid:261) czy no- w(cid:261) usług(cid:266). Równie(cid:298) w firmach ukierunkowanych na projekty niektóre czynno(cid:286)ci maj(cid:261) charakter procesowy. Ksi(cid:266)gowo(cid:286)ć, która wyst(cid:266)puje w ka(cid:298)dej firmie zorientowanej na projekty, działa procesowo. Najcz(cid:266)- (cid:286)ciej mamy do czynienia z organizacjami mieszanymi z przewag(cid:261) jednej z aktywno(cid:286)ci. Ró(cid:298)ne charakterystyki działa(cid:276) procesowych i projektowych wy- muszaj(cid:261) odpowiedni(cid:261) dla konkretnego przypadku organizacj(cid:266) firmy i jej funkcjonowania. Wprowadzanie projektu w organizacji ukierun- Zarz(cid:261)dzanie projektami informatycznymi kowanej na procesy powoduje zakłócenia jej normalnego funkcjono- wania. Konflikt z codziennym procesowym działaniem organizacji jest dodatkowym utrudnieniem i nale(cid:298)y brać to pod uwag(cid:266) w przygotowa- niu działa(cid:276) projektowych. Powy(cid:298)sze ró(cid:298)nice pomi(cid:266)dzy działaniami procesowymi a projek- towymi nie wyczerpuj(cid:261) listy problemów zwi(cid:261)zanych z wprowadze- niem projektu. Co jest charakterystyczne dla działa(cid:276) projektowych? Według jednej z definicji [22, s. 4] „projekt jest czasowym wysił- kiem, przedsi(cid:266)wzi(cid:266)ciem maj(cid:261)cym na celu stworzenie unikalnego pro- duktu lub usługi”. W definicji tej okre(cid:286)lenie „czasowy” oznacza, (cid:298)e ka(cid:298)dy projekt ma zdefiniowany czas rozpocz(cid:266)cia i zako(cid:276)czenia. Wy- dzielenie okresu realizacji projektu jest wa(cid:298)nym wyró(cid:298)nikiem. Jedn(cid:261) z istotnych wła(cid:286)ciwo(cid:286)ci ka(cid:298)dego projektu jest jego pocz(cid:261)tek i koniec i wszystko co si(cid:266) wi(cid:261)(cid:298)e z okre(cid:286)leniem tych stanów. „Unikalny” z kolei oznacza, (cid:298)e wprowadzany produkt lub usługa ró(cid:298)ni si(cid:266) pod wieloma istotnymi wzgl(cid:266)dami od podobnych produktów lub usług, lub te(cid:298) jest nowatorska i nie ma odpowiednika w(cid:286)ród dotychczasowych produk- tów czy usług. Inaczej projekt mo(cid:298)na zdefiniować jako niepowtarzalny, nieruty- nowy proces realizacji okre(cid:286)lonych celów, w okre(cid:286)lonym czasie i za pomoc(cid:261) okre(cid:286)lonych (cid:286)rodków. Ka(cid:298)dy projekt jest wi(cid:266)c zdefiniowany przez: 1. produkt ko(cid:276)cowy (zakres), 2. czas realizacji ( terminy), 3. koszty realizacji (bud(cid:298)et). Obrazowo przedstawia to rysunek 1. Projekt jest wi(cid:266)c realizacj(cid:261) okre(cid:286)lonego celu, który jest wypadkow(cid:261) zdefiniowanego zakresu, czasu realizacji i kosztów2 . 2 Niektóre definicje projektu wyró(cid:298)niaj(cid:261) czwarty parametr – jako(cid:286)ć. Problem jako(cid:286)ci w systemach informatycz- nych jest szczególnie wa(cid:298)ny, ale na potrzeby tej pracy problemy jako(cid:286)ci b(cid:266)dziemy rozpatrywać pod k(cid:261)tem projektu. Istnieje mo(cid:298)liwo(cid:286)ć odpowiedniego zdefiniowania zakresu projektu, umo(cid:298)liwiaj(cid:261)cego osi(cid:261)gni(cid:266)cie wymaganych cech jako(cid:286)ciowych.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie projektami informatycznymi
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: