Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00311 005207 15190487 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie przez zaangażowanie. Jak bezinwestycyjnie poprawić wyniki firmy - książka
Zarządzanie przez zaangażowanie. Jak bezinwestycyjnie poprawić wyniki firmy - książka
Autor: Liczba stron: 176
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-0470-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Dobre zarządzanie oznacza pokazanie przeciętnym ludziom, jak wykonywać pracę najlepszych.

John D. Rockefeller


Zarządzanie zaangażowaniem pracowników to takie słowo klucz, które co jakiś czas jak bumerang powraca w każdej organizacji. Szczególnie w okresie prosperity sposoby na zwiększenie zaangażowania pracowników wzbudzają zainteresowanie zarządu, niepokój menedżerów i panikę działu HR. Przeprowadza się analizy, zwołuje zebrania kadry zarządzającej, zatrudnia zewnętrzną firmę, która ma „podnieść morale i zwiększyć motywację”, organizuje kilka szkoleń i... cisza. Przychodzi kryzys, obroty spadają, temat umiera śmiercią naturalną. Aż do momentu, kiedy znów ktoś zauważa, że pracownicy są ważni.

Czy zatem zaangażowanie pracowników w lepsze, wydajniejsze wykonywanie powierzonych zadań to tylko mrzonka? Czy należy na nie machnąć ręką i robić swoje? Oczywiście, że nie! Prawda jest taka, że potencjał do zwiększenia entuzjazmu pracowników bez jakichkolwiek nakładów finansowych w większości firm jest potężny! Ludzie przeważnie chcą lepiej pracować. Problem leży gdzie indziej. Jest nim brak odpowiedniego podejścia wśród menedżerów. A przecież podstawowym zadaniem menedżera jest umiejętność motywowania podwładnych. Tylko dzięki temu firma będzie w stanie rozwijać się, a nawet przetrwać większość rynkowych kryzysów i wyjść z nich zwycięsko.
 

Artur Żurek jest doradcą, interim managerem i coachem specjalizującym się w zarządzaniu zmianą oraz w zagadnieniach związanych z kulturą korporacyjną i zaangażowaniem pracowników. Doradza zarządom firm w Polsce i Rosji, na Ukrainie i Bliskim Wschodzie. Zanim rozpoczął własną praktykę (TMC Artur Żurek), przez ponad 25 lat zdobywał doświadczenie zawodowe na stanowiskach zarządczych w bankach (Bank BPH SA, BRE Bank SA), firmach IT i telekomunikacyjnej oraz na wysokich stanowiskach w firmach doradczych (KPMG, Boston Consulting Group, Spencer Stuart). Z wykształcenia jest psychologiem i ekonomistą. Zaangażowaniem pracowników zajmował się zarówno z pozycji szefa zasobów ludzkich, jak i konsultanta.
 
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Projekt okładki: Jan Paluch Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/zaprza Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-283-0470-3 Copyright © Artur Żurek 2015 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis tre(cid:258)ci O autorze Wprowadzenie 1. Zaanga(cid:298)owanie pracowników — czyli czym zaanga(cid:298)owanie ró(cid:298)ni si(cid:266) od zadowolenia 2. Typy pracowników — czyli jak zachowuj(cid:261) si(cid:266) pracownicy i czy rzeczywi(cid:286)cie wp(cid:225)ywaj(cid:261) na wyniki firmy 3. Pomiar poziomu zaanga(cid:298)owania — czyli mierzy(cid:252), nie mierzy(cid:252). Czym ró(cid:298)ni si(cid:266) ranking od diagnozy, a monitorowanie od zarz(cid:261)dzania? 4. Rola mened(cid:298)era — czyli kto odpowiada za poziom zaanga(cid:298)owania pracowników 5. Oddzia(cid:225)ywanie na zaanga(cid:298)owanie — czyli jak dzia(cid:225)a(cid:252) proaktywnie, d(cid:225)ugoterminowo i nie wpa(cid:286)(cid:252) w pu(cid:225)apk(cid:266) kosztownych dzia(cid:225)a(cid:276) reaktywnych 6. Ci(cid:266)(cid:298)kie czasy — czyli jak wykorzysta(cid:252) sytuacje niepewno(cid:286)ci i zagro(cid:298)enia do zbudowania zaanga(cid:298)owanego zespo(cid:225)u 7. Kilka przyk(cid:225)adów z ci(cid:266)(cid:298)kich czasów 8. Kultura korporacyjna — czyli co ró(cid:298)ni warto(cid:286)ci korporacyjne od rzeczywistego zachowania pracowników 5 7 13 21 35 47 65 87 105 121 Poleć książkęKup książkę 4 | Z A R Z (cid:107) D Z A N I E P R Z E Z Z A A N G A (cid:191) O W A N I E 9. Zacznijmy od siebie — czyli jak podnosz(cid:261)c zaanga(cid:298)owanie pracowników, nie zapomnie(cid:252) o sobie. Jak wp(cid:225)ywa(cid:252) na swoje zaanga(cid:298)owanie, nie czekaj(cid:261)c na innych? 10. Uwagi ko(cid:276)cowe — czyli liczy si(cid:266) percepcja i skuteczno(cid:286)(cid:252), a nie fakty i intencja Zako(cid:276)czenie — czyli co dalej z zaanga(cid:298)owaniem pracowników Za(cid:225)(cid:261)cznik. Podsumowanie 135 145 155 161 Poleć książkęKup książkę ROZDZIA(cid:146) 1. Zaanga(cid:285)owanie pracowników — czyli czym zaanga(cid:285)owanie ró(cid:285)ni si(cid:218) od zadowolenia Pytania (cid:120) Co to jest zaanga(cid:298)owanie pracowników? (cid:120) Czy jest ono to(cid:298)same z zadowoleniem? (cid:120) Czy zadowolenie ma wp(cid:225)yw na zaanga(cid:298)owanie pracowników? Cytat „Lubi(cid:266) prac(cid:266). Praca mnie fascynuje. Mog(cid:266) siedzie(cid:252) i patrze(cid:252) na ni(cid:261) godzinami”. — Jerome K. Jerome Minicase Montreal, Kanada, wypo(cid:298)yczalnia samochodów Dzie(cid:276) rozpocz(cid:261)(cid:225) si(cid:266) znakomicie. Wyj(cid:261)tkowo dobre (cid:286)niadanie. S(cid:225)oneczny poranek. Pe(cid:225)en optymizmu uda(cid:225)em si(cid:266) spacerem, po- mimo niewielkiego baga(cid:298)u, do wypo(cid:298)yczalni samochodów. Przede mn(cid:261) by(cid:225)a kilkudniowa, szczegó(cid:225)owo rozplanowana podró(cid:298). Samo- chód zarezerwowa(cid:225)em kilka tygodni wcze(cid:286)niej, a wczoraj dosta(cid:225)em SMS-owe potwierdzenie i przypomnienie godziny odbioru samo- chodu. (cid:285)wietna organizacja. Poleć książkęKup książkę 1 4 | Z A R Z (cid:107) D Z A N I E P R Z E Z Z A A N G A (cid:191) O W A N I E Z u(cid:286)miechem wszed(cid:225)em do biura. Za kontuarem w firmowym uniformie siedzia(cid:225)a pracownica, która… jad(cid:225)a (cid:286)niadanie. Przywita- (cid:225)em si(cid:266), poda(cid:225)em numer rezerwacji. Zacz(cid:261)(cid:225)em wyci(cid:261)ga(cid:252) z portfela prawo jazdy i kart(cid:266) kredytow(cid:261), kiedy us(cid:225)ysza(cid:225)em spokojny g(cid:225)os: „Nie mamy (cid:298)adnego wolnego samochodu”. „Pomy(cid:225)ka, mam rezerwacj(cid:266), wczoraj dosta(cid:225)em SMS…” — stara(cid:225)em si(cid:266) wyja(cid:286)ni(cid:252). „Nie mamy (cid:298)ad- nego wolnego samochodu, nic nie zrobi(cid:266), prosz(cid:266) z(cid:225)o(cid:298)y(cid:252) reklamacj(cid:266)”. Oniemia(cid:225)em i nie wierzy(cid:225)em. Musz(cid:266) mie(cid:252) samochód. Natychmiast. Przede mn(cid:261) d(cid:225)uga droga, umówione spotkania, mam zarezerwowa- ne hotele. Zacz(cid:261)(cid:225)em werbalizowa(cid:252) (cid:298)(cid:261)dania — chcia(cid:225)em samochodu, pomocy, uwagi. Niestety spokojny g(cid:225)os, jakkolwiek lekko zniekszta(cid:225)- cony prze(cid:298)uwanym jedzeniem, zakomunikowa(cid:225): „Nic nie zrobi(cid:266), prosz(cid:266) i(cid:286)(cid:252) gdzie indziej”. Sprzeczka, nieudana próba nawi(cid:261)zania kontaktu z prze(cid:225)o(cid:298)onym. Pi(cid:266)kny poranek zako(cid:276)czy(cid:225) si(cid:266) ostatecznie. Poniewa(cid:298) do biura weszli nast(cid:266)pni klienci, dla których — po- mimo (cid:298)e dokonywali rezerwacji — te(cid:298) nie by(cid:225)o samochodu, szybko wyszed(cid:225)em, (cid:298)eby zd(cid:261)(cid:298)y(cid:252) do innej wypo(cid:298)yczalni, zanim przyjd(cid:261) ko- lejni pozostawieni na lodzie. „Zdobycie” samochodu nie by(cid:225)o (cid:225)atwe. Straci(cid:225)em pó(cid:225) dnia. Mu- sia(cid:225)em pojecha(cid:252) taksówk(cid:261) do odleg(cid:225)ej wypo(cid:298)yczalni, zosta(cid:225)em zmu- szony do wypo(cid:298)yczenia dro(cid:298)szego modelu, a przede wszystkim musia(cid:225)am prze(cid:225)o(cid:298)y(cid:252) na nast(cid:266)pny dzie(cid:276) wcze(cid:286)niej zaplanowane spot- kanie. Cztery godziny za kierownic(cid:261) nie poprawi(cid:225)y mi humoru. Mój z(cid:225)y nastrój znalaz(cid:225) „uj(cid:286)cie”, kiedy dotar(cid:225)em do hotelu w Quebecu, a u(cid:286)miechni(cid:266)ty recepcjonista zapyta(cid:225), jak si(cid:266) mam i jak min(cid:261)(cid:225) mój dzie(cid:276). Niezbyt grzecznie odpowiedzia(cid:225)em: „beznadziejnie!”. Rów- nie emocjonalnie zrelacjonowa(cid:225)em swoj(cid:261) przygod(cid:266). Recepcjonista powiedzia(cid:225), (cid:298)e niestety nie mo(cid:298)e naprawi(cid:252) tego, co si(cid:266) sta(cid:225)o, ale ma nadziej(cid:266), (cid:298)e pobyt w hotelu poprawi moje samopoczucie. Ku moje- mu wielkiemu zaskoczeniu po kwadransie do pokoju dostarczono kosz owoców i butelk(cid:266) wina. W koszu by(cid:225)a kartka, podpisana przez dyrektora hotelu, z (cid:298)yczeniem, aby „skromny upominek pozwoli(cid:225) zapomnie(cid:252) o z(cid:225)ym pocz(cid:261)tku dnia”. Poleć książkęKup książkę Z A A N G A (cid:191) O W A N I E P R A C O W N I K Ó W | 1 5 *** Mo(cid:298)na powiedzie(cid:252), (cid:298)e opisana historia jest tak typowa, (cid:298)e a(cid:298) wy- daje si(cid:266) nieprawdziwa. Oczywi(cid:286)cie (cid:298)e bywaj(cid:261) zarówno pracownicy niekompetentni, niezorientowani na klienta, jak i pracownicy ma- j(cid:261)cy bardzo dobre podej(cid:286)cie. Przeanalizujmy, dlaczego pracownica wypo(cid:298)yczalni — nazwij- my j(cid:261) Nicole — spowodowa(cid:225)a, (cid:298)e jej firm(cid:266) omijam szerokim (cid:225)ukiem, oraz dlaczego recepcjonista — nazwijmy go Tom — zrobi(cid:225) ze mnie ambasadora sieci hoteli, w której pracuje. Wypo(cid:298)yczalnia samochodów w Montrealu, jak i hotel w Quebecu w (cid:298)aden sposób nie s(cid:261) ze sob(cid:261) powi(cid:261)zane. O ile wiem, nawet ze sob(cid:261) nie wspó(cid:225)pracuj(cid:261). Co maj(cid:261) wspólnego? S(cid:261) to placówki nale(cid:298)(cid:261)ce do firm mi(cid:266)dzy- narodowych. Deklaruj(cid:261) podobne kultury korporacyjne oparte na pe(cid:225)nej satysfakcji klienta. Na stronie internetowej maj(cid:261) wypisane warto(cid:286)ci, którymi si(cid:266) kieruj(cid:261), a które stawiaj(cid:261) klienta na pierwszym miejscu. Podkre(cid:286)laj(cid:261) równie(cid:298), (cid:298)e wa(cid:298)ne jest dla nich zaanga(cid:298)owa- nie pracowników w obs(cid:225)ug(cid:266) klientów. Jedna i druga firma prowadzi swoje, takie same we wszystkich lokalizacjach, programy adaptacji i szkolenia. W obydwu firmach funkcjonuj(cid:261) tzw. manuale obs(cid:225)ugi klienta. Z pewno(cid:286)ci(cid:261) pracownicy podlegaj(cid:261) ocenom okresowym oraz maj(cid:261) programy motywacyjne. Obydwie firmy nie maj(cid:261) z(cid:225)ego PR i s(cid:261) raczej po(cid:298)(cid:261)danymi pracodawcami. Znaj(cid:261)c kanadyjski rynek pracy, mo(cid:298)emy przyj(cid:261)(cid:252), (cid:298)e wynagrodzenia s(cid:261) podobne. Czy mo(cid:298)emy zatem za(cid:225)o(cid:298)y(cid:252), (cid:298)e Nicole to jednostkowy „wypadek przy pracy”, a Tom to tylko jednostkowy przejaw indywidualnej i przypadkowej inicjatywy? Jest to prawdopodobne. Ja jednak je- stem przekonany, (cid:298)e Tom w przeciwie(cid:276)stwie do Nicole by(cid:225) zaanga- (cid:298)owany w swoj(cid:261) prac(cid:266). Co to znaczy? Czym jest zaanga(cid:298)owanie pracowników? A najwa(cid:298)- niejsze, dlaczego Tom by(cid:225) zaanga(cid:298)owany, a Nicole nie? Czy gdyby Tom i Nicole zamienili si(cid:266) miejscami pracy, to ich zaanga(cid:298)owanie i zachowanie równie(cid:298) uleg(cid:225)yby zmianie? Poleć książkęKup książkę 1 6 | Z A R Z (cid:107) D Z A N I E P R Z E Z Z A A N G A (cid:191) O W A N I E Z jednej strony wszyscy intuicyjnie wiemy, co znaczy termin „zaanga(cid:298)owanie pracowników”, i czujemy, (cid:298)e jest ono wa(cid:298)ne dla mierzalnych wyników firmy oraz jako(cid:286)ci obs(cid:225)ugi klienta. Z drugiej strony cz(cid:266)sto nie odró(cid:298)niamy zaanga(cid:298)owania od satysfakcji pra- cownika, przyjmuj(cid:261)c, (cid:298)e zadowolony jest równie(cid:298) zmotywowany do pracy. Przy takim za(cid:225)o(cid:298)eniu wiele firm i mened(cid:298)erów ponosi koszty podniesienia komfortu pracy pracowników, nie otrzymuj(cid:261)c nic w zamian. Czy warunki pracy Nicole ró(cid:298)ni(cid:225)y si(cid:266) od tych panuj(cid:261)cych w ho- telu Toma? Wed(cid:225)ug mnie nie. Lokalizacja w centrum, w stosunko- wo nowych budynkach, klimatyzacja, takie same narz(cid:266)dzia pracy, firmowe ubrania. To, (cid:298)e Nicole jad(cid:225)a (cid:286)niadanie, a Tom nie, raczej nie wynika(cid:225)o z braku tzw. pomieszczenia socjalnego, tylko z pory dnia i ró(cid:298)nie rozumianego szacunku do klienta. W(cid:225)a(cid:286)ciwie to jedze- nie (cid:286)niadania by(cid:225)o jedynym przewinieniem Nicole. Przecie(cid:298) ona nie mia(cid:225)a wolnego samochodu. Gdyby mia(cid:225)a, to z pewno(cid:286)ci(cid:261) by go wypo(cid:298)yczy(cid:225)a. Mo(cid:298)e nawet z u(cid:286)miechem, sympatycznie i (cid:298)ycz(cid:261)c sze- rokiej drogi. Czy gdyby Tom po wys(cid:225)uchaniu moich narzeka(cid:276) ograniczy(cid:225) si(cid:266) do zameldowania mnie w hotelu, narazi(cid:225)by si(cid:266) na cie(cid:276) zarzutu, (cid:298)e (cid:296)le pracuje? Z pewno(cid:286)ci(cid:261) nie. Jednak z jakiego(cid:286) powodu Tom wy- szed(cid:225) z inicjatyw(cid:261), by(cid:252) mo(cid:298)e musia(cid:225) uzyska(cid:252) zgod(cid:266) prze(cid:225)o(cid:298)onego na dodatkowe koszty, „zorganizowa(cid:252)” list od dyrektora hotelu. Nicole mog(cid:225)a mnie po prostu przeprosi(cid:252) za brak samochodu, zamówi(cid:252) tak- sówk(cid:266), w jakikolwiek sposób okaza(cid:252) zaanga(cid:298)owanie. No w(cid:225)a(cid:286)nie, jest wiele definicji terminu „zaanga(cid:298)owanie pracow- ników”. Do mnie najbardziej przemawia podej(cid:286)cie dwóch firm do- radczych Aon Hewitt oraz Boston Consulting Group. Wed(cid:225)ug Aon Hewitt zaanga(cid:298)owany jest pracownik, który mówi pozytywnie o swo- im pracodawcy, nie chce odej(cid:286)(cid:252) z firmy i wykonuje dodatkowy wy- si(cid:225)ek — tzw. ekstramil(cid:266) ponad swoje obowi(cid:261)zki. Boston Consulting Poleć książkęKup książkę Z A A N G A (cid:191) O W A N I E P R A C O W N I K Ó W | 1 7 Group zwraca uwag(cid:266) na zwi(cid:261)zek zaanga(cid:298)owania (czyli zestaw po- (cid:298)(cid:261)danego zachowania) pracownika ze strategi(cid:261) (co robi?) oraz kul- tur(cid:261) korporacyjn(cid:261) (jak to robi?). Przez zaanga(cid:298)owanego pracownika rozumiem takiego, który: 1. Uto(cid:298)samia si(cid:266) z celami firmy — Wiara Rozumie, akceptuje i wspiera zarówno cele strategiczne, d(cid:225)ugo- okresowe, jak i te krótkoterminowe. Na przyk(cid:225)ad warunek jest spe(cid:225)niony, je(cid:298)eli pracownik jest przekonany, (cid:298)e produkty firmy dobrze spe(cid:225)niaj(cid:261) potrzeby rynku, rozumie konieczno(cid:286)(cid:252) rozpo- cz(cid:266)cia sprzeda(cid:298)y przez internet, swoje cele uwa(cid:298)a za realne oraz akceptuje konieczno(cid:286)(cid:252) redukcji zatrudnienia ze wzgl(cid:266)du na za- mykanie placówek. 2. Zachowuje si(cid:266) wed(cid:225)ug standardów i praktyk przyj(cid:266)tych w firmie — Zachowanie Nie ma znaczenia, czy kultura korporacyjna (rzeczywista, a nie deklarowana) promuje wspó(cid:225)prac(cid:266) i otwarto(cid:286)(cid:252), czy te(cid:298) indywi- dualizm i rywalizacj(cid:266). Wa(cid:298)ne jest, aby zachowania, sposób reali- zacji celów i zada(cid:276) by(cid:225)y zgodne ze standardami i praktyk(cid:261). Na przyk(cid:225)ad warunek jest spe(cid:225)niony, je(cid:298)eli pracownik odmawia wspó(cid:225)pracy i pomocy nowemu pracownikowi, bo firma ma kul- tur(cid:266) opart(cid:261) na zasadzie „sam p(cid:225)y(cid:276) albo to(cid:276)”. 3. Jest gotowy do dodatkowego wysi(cid:225)ku, wykraczaj(cid:261)cego poza za- kres obowi(cid:261)zków — Wysi(cid:225)ek Oczywi(cid:286)cie mówimy o wysi(cid:225)ku wspieraj(cid:261)cym cele firmy oraz realizowanym w sposób akceptowany przez dan(cid:261) spó(cid:225)k(cid:266), tzn. poprzez akceptowalne zachowania. Na przyk(cid:225)ad warunek jest spe(cid:225)niony, je(cid:298)eli recepcjonista w wolnym czasie zaznajamia si(cid:266) z produktami firmy, w której pracuje, (cid:298)eby móc o nich opowie- dzie(cid:252) swoim znajomym. Znam tak(cid:261) osob(cid:266) — jest dumna ze swo- jego miejsca pracy. Poleć książkęKup książkę 1 8 | Z A R Z (cid:107) D Z A N I E P R Z E Z Z A A N G A (cid:191) O W A N I E Te trzy warunki musz(cid:261) by(cid:252) spe(cid:225)nione (cid:225)(cid:261)cznie. Sytuacje, w których nie jest spe(cid:225)niony jeden z powy(cid:298)szych warunków, mo(cid:298)emy przed- stawi(cid:252) w tabeli 1.1. Tabela 1.1. Warunki zaanga(cid:298)owania Uto(cid:298)samia si(cid:266) z celami firmy Zachowuje si(cid:266) zgodnie ze standardami Jest gotowy do ekstrawysi(cid:225)ku Wiara Zachowanie Wysi(cid:225)ek x x – x x x x – x – x x Pe(cid:225)ne zaanga(cid:298)owanie „Po godzinach przygotowuj(cid:266) plan wej(cid:286)cia na rynki azjatyckie, ale wiem, (cid:298)e to nie ma sensu, (cid:298)e firma nie odniesie sukcesu. Jeszcze przyznaj(cid:261) mi racj(cid:266)”. Brak kierunku „Wej(cid:286)cie na rynki azjatyckie to (cid:286)wietny pomys(cid:225). Aby to si(cid:266) uda(cid:225)o, pracuj(cid:266) po godzinach, ale swoich analiz nie przeka(cid:298)(cid:266) do dzia(cid:225)u marketingu. Potem poka(cid:298)(cid:266) szefowi, (cid:298)e wiem wi(cid:266)cej od nich”. Brak skuteczno(cid:286)ci „Wej(cid:286)cie na rynki azjatyckie to (cid:286)wietny pomys(cid:225). Dzia(cid:225) marketingu czeka na moje analizy. Nie b(cid:266)d(cid:266) si(cid:266) (cid:286)pieszy(cid:225), lubi(cid:266) swoj(cid:261) firm(cid:266), ale robi(cid:266) jedynie tyle, (cid:298)eby mnie nie zwolniono”. Brak efektywno(cid:286)ci Dodatkowo chcia(cid:225)bym podkre(cid:286)li(cid:252) sytuacyjno(cid:286)(cid:252) takiego podej(cid:286)cia. Wed(cid:225)ug mnie nie mo(cid:298)na by(cid:252) po prostu zaanga(cid:298)owanym pracowni- Poleć książkęKup książkę Z A A N G A (cid:191) O W A N I E P R A C O W N I K Ó W | 1 9 kiem. Mo(cid:298)na by(cid:252) zaanga(cid:298)owanym pracownikiem w ramach kon- kretnej firmy. Ta sama osoba mo(cid:298)e by(cid:252) w pe(cid:225)ni zaanga(cid:298)owanym pracownikiem w jednym miejscu, a niezaanga(cid:298)owanym czy wr(cid:266)cz toksycznym w drugim. Nie wspominam o zadowoleniu pracownika ani o jego warun- kach pracy. One nie wp(cid:225)ywaj(cid:261) na spe(cid:225)nienie trzech koniecznych wa- runków zaanga(cid:298)owania. Firmowe ubezpieczenie czy te(cid:298) podwy(cid:298)ka wynagrodzenia podnosz(cid:261) nasz(cid:261) satysfakcj(cid:266) z pracy, ale nie wp(cid:225)ywa- j(cid:261) na to, czy uto(cid:298)samiamy si(cid:266) z celami pracodawcy, czy przyjmuje- my zachowania korporacyjne. Mo(cid:298)e krótkookresowo wp(cid:225)ywaj(cid:261) na gotowo(cid:286)(cid:252) do ekstrawysi(cid:225)ku. Czy zatem poziom satysfakcji pracowników nie jest wa(cid:298)ny? Oczy- wi(cid:286)cie, (cid:298)e jest. Niewygodne biurko, poczucie, (cid:298)e nie jest si(cid:266) nale(cid:298)y- cie op(cid:225)acanym, czy szef despota mog(cid:261) spowodowa(cid:252), (cid:298)e pomimo spe(cid:225)- nienia trzech warunków zaanga(cid:298)owania po prostu wcze(cid:286)niej czy pó(cid:296)niej odchodzimy z zak(cid:225)adu pracy. Wró(cid:252)my do Nicole i Toma. Oczywi(cid:286)cie nie mog(cid:266) nic powiedzie(cid:252) o poziomie ich identyfikacji z celami firm, w których pracuj(cid:261), i kul- tur(cid:261) korporacyjn(cid:261), ale z pewno(cid:286)ci(cid:261) tylko jedno z nich zrobi(cid:225)o ow(cid:261) ekstramil(cid:266), bo by(cid:225)o zaanga(cid:298)owane. PYTANIA DO PRZEMY(cid:165)LENIA Nadal nie wiemy, dlaczego Tom by(cid:225) zaanga(cid:298)owany, a Nicole nie. Czy gdyby Tom i Nicole zamienili si(cid:266) miejscami pracy, to ich zaan- ga(cid:298)owanie i zachowanie równie(cid:298) uleg(cid:225)yby zmianie? Przyj(cid:266)ta przeze mnie definicja zaanga(cid:298)owanego pracownika ro- dzi pytania o to, co wp(cid:225)ywa na poziom zaanga(cid:298)owania. Zw(cid:225)aszcza, dlaczego niektórzy podejmuj(cid:261) dodatkowy wysi(cid:225)ek? Co ze zmiana- mi? Czy ci, którzy kwestionuj(cid:261) cele firmy i zmieniaj(cid:261) kultur(cid:266) kor- poracyjn(cid:261), nie s(cid:261) zaanga(cid:298)owani? Poleć książkęKup książkę 2 0 | Z A R Z (cid:107) D Z A N I E P R Z E Z Z A A N G A (cid:191) O W A N I E Przemy(cid:286)lenia mog(cid:261)ce pomóc w znalezieniu odpowiedzi na te pytania b(cid:266)d(cid:261) tematem dalszych rozdzia(cid:225)ów. PODSUMOWANIE Poziom zaanga(cid:298)owania pracowników, bez wzgl(cid:266)du na procedury firmy i kompetencje samych pracowników, ma du(cid:298)y wp(cid:225)yw na ich zachowanie w pracy. Zaanga(cid:298)owany pracownik uto(cid:298)samia si(cid:266) z celami firmy, zacho- wuje si(cid:266) zgodnie z rzeczywist(cid:261) kultur(cid:261) korporacyjn(cid:261) i jest gotowy do dodatkowego (ponad zakres obowi(cid:261)zków) wysi(cid:225)ku. Zaanga(cid:298)owanie pracownika jest zwi(cid:261)zane z konkretn(cid:261) firm(cid:261), jest sytuacyjne. Nie jest sta(cid:225)(cid:261) cech(cid:261) osoby. Poziom satysfakcji czy te(cid:298) zadowolenia pracowników ani nie jest warunkiem wystarczaj(cid:261)cym, ani koniecznym dla zaanga(cid:298)owania pracowników. Brak zadowolenia prowadzi jednak do odej(cid:286)cia z pracy. Zaanga(cid:298)owanie pracowników nie (cid:286)wiadczy o ich zadowoleniu, lecz o wk(cid:225)adaniu przez nich wi(cid:266)kszego wysi(cid:225)ku w realizacj(cid:266) celów firmy w sposób zgodny z kultur(cid:261) korporacyjn(cid:261). Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie przez zaangażowanie. Jak bezinwestycyjnie poprawić wyniki firmy
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: