Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00667 008109 12241711 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie rozwojem pracowników. Kompleksowe i praktyczne ujęcie - ebook/pdf
Zarządzanie rozwojem pracowników. Kompleksowe i praktyczne ujęcie - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 232
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-0436-9 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook (-40%), audiobook).

Ludzie w firmie: od A do Z

Największym kapitałem firmy są jej pracownicy. Nie środki trwałe, nie zgromadzona gotówka, ale właśnie ludzie. To oni wytwarzają dochód przedsiębiorstwa, komunikują się z klientami, wdrażają zaprojektowane wcześniej innowacje, odpowiadają na zmieniające się warunki otoczenia. Kto tego nie rozumie, szybko znika z rynku. W świecie idealnym zespół pracowników działa jak jeden sprawny umysł - samouczący się komputer, elastyczny i gotowy do coraz wydajniejszej pracy. W praktyce ludzie potrzebują pomocy. Rolą menedżera jest im tę pomoc zapewnić.

Hasło „rozwój zasobów ludzkich” jest odmieniane w literaturze i prasie biznesowej przez wszystkie przypadki. Większość mądrych zarządzających zdaje sobie sprawę z wagi zagadnienia i stara się dbać o to, by pracownicy mieli zapewniony pakiet szkoleń, znali ścieżkę swojej kariery w danej firmie i doskonalili umiejętność pracy w grupie. Jednak ciągle w wielu organizacjach brakuje kompleksowego podejścia do tematu. Żadnej firmy nie stać na to, aby rozwijać zasoby ludzkie bez wcześniejszego określenia rezultatów, które chce osiągnąć. Aby je sprecyzować, konieczna jest analiza biznesowa, a jej wynikiem powinny być decyzje związane z rozwojem pracowników. Tylko takie podejście daje gwarancję priorytetowego podejścia do zasobów ludzkich każdej firmy. I właśnie takie ujęcie tematu przedstawia Autorka.

dr Małgorzata Mitoraj-Jaroszek - certyfikowana konsultantka ROI i jedyna w Polsce przedstawicielka ROI Institute. Od piętnastu lat przygotowuje i prowadzi warsztaty dla firm prywatnych oraz instytucji państwowych, konsultuje też programy szkoleniowe. Jest członkiem AHRD (Academy of Human Resource Development). Autorka programów szkoleniowych dla kadry kierowniczej, szkoleń sprzedażowych oraz szkoleń z zakresu umiejętności społecznych a także projektów doradczych dotyczących procesów rekrutacyjnych, formalnej oceny pracy i oceny efektywności szkoleń. Równocześnie pełni funkcję Prezesa Zarządu w średniej wielkości firmie handlowej.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Projekt okładki: Jan Paluch Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/zaropr Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-9020-6 Copyright © Helion 2014 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność SPIS TRE(cid:165)CI WST(cid:265)P 5 1. ROZWÓJ ZASOBÓW LUDZKICH 7 8 Zacznijmy od pocz(cid:261)tku — definicja rozwoju zasobów ludzkich 10 Modele zarz(cid:261)dzania rozwojem zasobów ludzkich w organizacji Modele rozwoju zasobów ludzkich w praktyce — badania w(cid:225)asne 12 2. STRATEGIA ROZWOJU ZASOBÓW LUDZKICH W ORGANIZACJI Powi(cid:261)zanie z biznesem to podstawa Rezultaty bada(cid:276) w(cid:225)asnych Czynniki u(cid:225)atwiaj(cid:261)ce uczenie si(cid:266) w organizacji Czynniki u(cid:225)atwiaj(cid:261)ce uczenie si(cid:266) w organizacjach prywatnych i instytucjach pa(cid:276)stwowych 3. ZARZ(cid:260)DZANIE SZKOLENIAMI W FIRMIE Proces szkoleniowy 1. Analiza potrzeb biznesowych 2. Analiza potrzeb szkoleniowych 3. Ustalenie celów 4. Przygotowanie programu szkoleniowego 5. Przeprowadzenie szkolenia 6. Ocena rezultatów szkolenia Podsumowanie 4. ROZWÓJ KARIERY W ORGANIZACJI Jak wygl(cid:261)da rzeczywisto(cid:286)(cid:252) w firmach? — rezultaty bada(cid:276) Znaczenie zarz(cid:261)dzania karier(cid:261) w firmie (cid:285)cie(cid:298)ki kariery 17 20 24 31 39 53 58 61 62 84 91 110 114 156 159 160 163 168 Kup książkęPoleć książkę 4 | Z A R Z (cid:107) D Z A N I E R O Z W O J E M P R A C O W N I K Ó W 5. PLANOWANIE SUKCESJI Jak wygl(cid:261)da rzeczywisto(cid:286)(cid:252) w firmach? — rezultaty bada(cid:276) 6. OCENA PRACY A ROZWÓJ ZASOBÓW LUDZKICH Jak wygl(cid:261)da rzeczywisto(cid:286)(cid:252) w firmach? — rezultaty bada(cid:276) 7. SYSTEM WYNAGRODZE(cid:275) A ROZWÓJ ZASOBÓW LUDZKICH W ORGANIZACJI Jak wygl(cid:261)da rzeczywisto(cid:286)(cid:252)? — rezultaty bada(cid:276) 8. ROLA KADRY KIEROWNICZEJ W PROCESIE ROZWOJU ZASOBÓW LUDZKICH Jak wygl(cid:261)da rzeczywisto(cid:286)(cid:252) w firmach? — rezultaty bada(cid:276) Rozwój pracowników jako kompetencja kadry kierowniczej Kierownik a ocena pracy Kierownik a szkolenia wewn(cid:266)trzne w organizacji Kierownik a planowanie sukcesji i kariery w organizacji Coaching mened(cid:298)erski Mentoring ZAKO(cid:275)CZENIE BIBLIOGRAFIA 169 169 179 180 189 190 195 196 197 204 205 207 207 216 219 223 Kup książkęPoleć książkę Rozdzia(cid:239) 2. STRATEGIA ROZWOJU ZASOBÓW LUDZKICH W ORGANIZACJI Z (cid:298)ycia wzi(cid:266)te: Na spotkaniu przedstawicieli firmy szkoleniowej z zarz(cid:261)dem du(cid:298)ej firmy energetycznej mia(cid:225)a miejsce nast(cid:266)puj(cid:261)ca wymiana zda(cid:276): Przedstawiciel firmy szkoleniowej: — Panie prezesie, rezul- tatem naszych szkole(cid:276) b(cid:266)dzie to, (cid:298)e pana pracownicy (cid:286)wietnie potrafi(cid:261) radzi(cid:252) sobie ze stresem. Prezes firmy: — S(cid:225)ucham? Pan mówi, (cid:298)e rezultatem szkole(cid:276) ma by(cid:252) to, (cid:298)e pracownicy radz(cid:261) sobie ze stresem?! Pan (cid:298)artuje, ja ocze- kuj(cid:266) poprawy wyników w pracy, a szkolenia realizowane przez pa(cid:276)stwa maj(cid:261) by(cid:252) tylko narz(cid:266)dziem. Z czego mo(cid:298)e wynika(cid:252) tego typu nieporozumienie? W powy(cid:298)szym przyk(cid:225)adzie wida(cid:252), (cid:298)e osoby na najwy(cid:298)szych sta- nowiskach dok(cid:225)adnie wiedz(cid:261), do czego s(cid:225)u(cid:298)y rozwój zasobów ludz- kich. Traktuj(cid:261) go jako (cid:286)rodek do osi(cid:261)gni(cid:266)cia celu. Wida(cid:252) tutaj tak(cid:298)e du(cid:298)(cid:261) rozbie(cid:298)no(cid:286)(cid:252) w rozumieniu, co ma by(cid:252) rezultatem rozwoju w firmie. Oczywi(cid:286)cie nie zawsze (niestety) tak jest. Zdarza si(cid:266), (cid:298)e nawet firmy szkoleniowe pracuj(cid:261) w taki sposób, aby rezultatem dzia(cid:225)a(cid:276) by(cid:225)o odbycie szkolenia. I na tym si(cid:266) ko(cid:276)czy si(cid:266) wspó(cid:225)praca. Dlatego tak wa(cid:298)ne jest okre(cid:286)lenie strategii rozwoju zasobów ludz- kich w organizacji. Kup książkęPoleć książkę 1 8 | Z A R Z (cid:107) D Z A N I E R O Z W O J E M P R A C O W N I K Ó W Strategia rozwoju zasobów ludzkich to zarz(cid:261)dzanie szkoleniami, rozwojem oraz wszelkimi dzia(cid:225)aniami edukacyjnymi, które pomagaj(cid:261) osi(cid:261)ga(cid:252) cele organizacji, przy jednoczesnym wykorzystaniu wiedzy i umiej(cid:266)tno(cid:286)ci pracowników (Garavan, 1991). Autor zwraca uwag(cid:266) na bezpo(cid:286)rednie powi(cid:261)zanie strategii rozwoju zasobów ludzkich z pla- nowaniem biznesowym, celami organizacji czy formu(cid:225)owaniem misji, dlatego wyró(cid:298)ni(cid:225) dziewi(cid:266)(cid:252) cech, które charakteryzuj(cid:261) strategiczny rozwój zasobów ludzkich: integracja z celami i misj(cid:261) organizacji, wsparcie ze strony kadry kierowniczej najwy(cid:298)szego szczebla, analiza otoczenia, planowanie rozwoju personelu i realizacja tej polityki, zaanga(cid:298)owanie kierowników liniowych, istnienie komplementarnych aktywno(cid:286)ci zwi(cid:261)zanych z zarz(cid:261)dzaniem personelem, szeroko poj(cid:266)ta rola trenera, znajomo(cid:286)(cid:252) kultury, nacisk na ewaluacj(cid:266). McCracken i Wallace (2000) sugeruj(cid:261), (cid:298)e rozwój zasobów ludzkich powinien by(cid:252) „proaktywny” i mie(cid:252) wp(cid:225)yw na formu(cid:225)owanie strategii organizacji. Swanson (2000) zwraca uwag(cid:266) na zmian(cid:266) roli rozwoju zasobów ludzkich z wspieraj(cid:261)cej (w postaci ró(cid:298)nych interwencji) na tak(cid:261), która inicjuje ró(cid:298)ne dzia(cid:225)ania, takie jak: planowanie dzia(cid:225)a(cid:276) biznesowych organizacji przez prowadzenie edukacji, dostarczanie metod, przy- gotowanie ludzi. Burgoyne (1988) uwa(cid:298)a, (cid:298)e rozwój zasobów ludzkich musi by(cid:252) (cid:286)ci(cid:286)le powi(cid:261)zany z „twardym systemem” zarz(cid:261)dzania zasobami ludz- kimi. Zaproponowa(cid:225) tak(cid:298)e nast(cid:266)puj(cid:261)cy podzia(cid:225), je(cid:286)li chodzi o sto- pie(cid:276) dojrza(cid:225)o(cid:286)ci zasobów ludzkich w organizacji: (cid:120) Poziom 1.: Nie ma systematycznego i zaplanowanego rozwoju zasobów ludzkich. Dla tego poziomu charakterystyczna jest spon- taniczno(cid:286)(cid:252) dzia(cid:225)a(cid:276). (cid:120) Poziom 2.: Sporadyczne dzia(cid:225)ania zwi(cid:261)zane z rozwojem zasobów ludzkich realizowane ad hoc i wynikaj(cid:261)ce z bie(cid:298)(cid:261)cych problemów. (cid:120) Poziom 3.: Konkretne dzia(cid:225)ania zwi(cid:261)zane z rozwojem zasobów ludzkich — zintegrowane i skoordynowane. Kup książkęPoleć książkę S T R A T E G I A R O Z W O J U Z A S O B Ó W L U D Z K I C H | 1 9 Rysunek 2.1. Model systemowego strategicznego rozwoju zasobów ludzkich w organizacji (cid:295)ród(cid:225)o: S. Moore i S. Peterson (2005). HRD as Strategic Partner, AHRD 2005 Conference Proceedings, s. 189 (cid:120) Poziom 4.: Strategia rozwoju zasobów ludzkich zostaje zaim- plementowana do polityki organizacji. Dzia(cid:225)ania zwi(cid:261)zane z roz- wojem zasobów ludzkich staj(cid:261) si(cid:266) cz(cid:266)(cid:286)ci(cid:261) polityki organizacji przez planowanie personelu, wskazywanie strategicznych kierun- ków i struktur dla tworzenia (cid:286)cie(cid:298)ek kariery, uczenia, edukacji i szkole(cid:276). (cid:120) Poziom 5.: Strategia zasobów ludzkich jest wprowadzona do poli- tyki organizacji. Procesy rozwoju zasobów ludzkich dostarczaj(cid:261) Kup książkęPoleć książkę 2 0 | Z A R Z (cid:107) D Z A N I E R O Z W O J E M P R A C O W N I K Ó W informacji, dzi(cid:266)ki którym mo(cid:298)na podejmowa(cid:252) decyzje dotycz(cid:261)ce organizacji, takie jak: kluczowe umiej(cid:266)tno(cid:286)ci, mocne strony, s(cid:225)a- bo(cid:286)ci i potencja(cid:225). (cid:120) Poziom 6.: Rozwój zasobów ludzkich wspiera strategi(cid:266) biznesow(cid:261). Walton (1999) przedstawia fragmentaryczne strategie rozwoju zasobów ludzkich w organizacji, które nawi(cid:261)zuj(cid:261) do poziomów 1. i 2. opisanych przez Burgoyne. W organizacji mog(cid:261) zatem wyst(cid:266)powa(cid:252) niezale(cid:298)nie od siebie: szkolenia (szkolenia na stanowisku pracy, coaching, szkolenia poza stanowiskiem pracy, kursy zewn(cid:266)trzne, zaplanowane aktywno(cid:286)ci w organizacji), rozwój zespo(cid:225)u (szkolenia typu outdoor, konferencje korporacyjne itp.), rozwój szeroko poj(cid:266)ty (mentoring, projekty, (cid:286)cie(cid:298)ki kariery), klimat organizacyjny (wspar- cie ze strony kluczowych udzia(cid:225)owców itp.) oraz inicjatywy zwi(cid:261)zane z uczeniem si(cid:266) w organizacji (centra rozwoju, organizacja ucz(cid:261)ca si(cid:266) itp.). To, co charakteryzuje podej(cid:286)cie fragmentaryczne, to przede wszystkim: brak zwi(cid:261)zku mi(cid:266)dzy zdobywaniem wiedzy przez pra- cowników a procesami funkcjonuj(cid:261)cymi w organizacji, niespójno(cid:286)(cid:252) systemów rozwoju zasobów ludzkich i dzia(cid:225)anie ich niezale(cid:298)nie od siebie, ró(cid:298)nego rodzaju dzia(cid:225)ania (szkolenia, ocena pracy itp.) koor- dynowane przez ró(cid:298)ne departamenty. Wed(cid:225)ug tego(cid:298) autora jest mo(cid:298)liwa ewolucja od podej(cid:286)cia frag- mentarycznego do strategicznego rozwoju personelu poprzez przej- (cid:286)cie przez nast(cid:266)puj(cid:261)ce etapy (rysunek 2.2). POWI(cid:107)ZANIE Z BIZNESEM TO PODSTAWA Organizacje, które chc(cid:261) osi(cid:261)gn(cid:261)(cid:252) i utrzyma(cid:252) przewag(cid:266) konkurencyjn(cid:261) na coraz bardziej zmieniaj(cid:261)cym si(cid:266) rynku globalnym, musz(cid:261) dosto- sowa(cid:252) strategi(cid:266) zarz(cid:261)dzania zasobami ludzkimi do strategii bizne- Kup książkęPoleć książkę S T R A T E G I A R O Z W O J U Z A S O B Ó W L U D Z K I C H | 2 1 Rysunek 2.2. Etapy rozwoju zasobów ludzkich (cid:295)ród(cid:225)o: Walton J. (1999). Strategic human resource development. Pearson Education, 82 sowej (Hamel i Prahalad, 1994). Po(cid:225)(cid:261)czenie strategii biznesowej z rozwojem zasobów ludzkich staje si(cid:266) istotnym (cid:296)ród(cid:225)em konkuren- cyjno(cid:286)ci dla wszystkich organizacji (Ulrich, 1998). Problemem jest jednak to, (cid:298)e dzia(cid:225)ania zwi(cid:261)zane z rozwojem zasobów ludzkich s(cid:261) traktowane jako „szkolenia dla szkole(cid:276), coaching dla coachingu itp.”, które w niewielkim stopniu zwi(cid:261)zane s(cid:261) ze stra- tegi(cid:261) biznesow(cid:261) (Cocheu, 1992). Istnieje tak(cid:298)e niewiele bada(cid:276) empi- rycznych pokazuj(cid:261)cych rol(cid:266) rozwoju zasobów ludzkich w tworzeniu przewagi konkurencyjnej. Swanson i wspó(cid:225)pracownicy (1999) przedstawili badania, które prezentuj(cid:261), w jaki sposób rozwój zasobów ludzkich sta(cid:225) si(cid:266) cz(cid:266)(cid:286)ci(cid:261) strategii zagwarantowania jako(cid:286)ci us(cid:225)ug w sieci hoteli Radisson. Pra- cownicy i kadra kierownicza zostali zobowi(cid:261)zani do uczestnictwa w szkoleniach, jeszcze zanim program us(cid:225)ug gwarantowanych zosta(cid:225) wdro(cid:298)ony. Przekazywanie wiedzy nie ogranicza(cid:225)o si(cid:266) tylko do szko- le(cid:276), ale obejmowa(cid:225)o tak(cid:298)e spotkania przed szkoleniami i po nich. Na pocz(cid:261)tku szkolenia prowadzi(cid:225)o 29 mened(cid:298)erów najwy(cid:298)szego szczebla, którzy uzyskali uprawnienia trenera w procesie certyfikacji. Zaanga(cid:298)owanie tych osób w uczenie kluczowych pracowników by(cid:225)o niezb(cid:266)dnym etapem realizacji ca(cid:225)ego programu. Programy kszta(cid:225)ce- nia opiera(cid:225)y si(cid:266) na konkretnych sytuacjach, w których klienci byli niezadowoleni z jako(cid:286)ci us(cid:225)ug hotelu. W szkoleniach wykorzystywano Kup książkęPoleć książkę 2 2 | Z A R Z (cid:107) D Z A N I E R O Z W O J E M P R A C O W N I K Ó W metody interaktywne z du(cid:298)ym naciskiem na praktyk(cid:266). Oprócz przy- gotowania „organizacyjnego centrum kszta(cid:225)cenia” w realizacji pro- jektu zadbano o komunikacj(cid:266) marketingow(cid:261) programu, motywacj(cid:266) pracowników i przedstawienie wizji programu. Te czynniki mia(cid:225)y wp(cid:225)yw na zadowolenie klientów, jako(cid:286)(cid:252) obs(cid:225)ugi, lojalno(cid:286)(cid:252) klientów, a rezultaty by(cid:225)y pomy(cid:286)lne dla biznesu. Wyniki pilota(cid:298)u by(cid:225)y nast(cid:266)- puj(cid:261)ce: wzros(cid:225)a liczba klientów, którzy deklarowali ch(cid:266)(cid:252) powrotu do hotelu, wzros(cid:225)a tak(cid:298)e liczba klientów, którzy polec(cid:261) hotel innym, zmala(cid:225)a liczba osób, które nie chc(cid:261) wraca(cid:252) do hotelu. Wzros(cid:225)a natomiast liczba skarg w ci(cid:261)gu pierwszych czterech mie- si(cid:266)cy wdra(cid:298)ania programu. Zarz(cid:261)d doszed(cid:225) do wniosku, (cid:298)e sami pra- cownicy zach(cid:266)caj(cid:261) klientów do zg(cid:225)aszania wszelkich niedogodno(cid:286)ci, i uzna(cid:225) to za pozytywny skutek programu. Bardziej zaawansowana analiza statystyczna wykaza(cid:225)a, (cid:298)e zadowolenie klientów (którego miernikiem by(cid:225)o to, czy klient zdecydowa(cid:225) si(cid:266) na nast(cid:266)pny pobyt w hotelu Radisson) jest silnie zwi(cid:261)zane z motywacj(cid:261) pracowników oraz zdolno(cid:286)ci(cid:261) uczenia si(cid:266) organizacji od swoich klientów. Wellins i inni (1994) przeprowadzili badania dotycz(cid:261)ce po(cid:225)(cid:261)- czenia strategii rozwoju zasobów ludzkich ze strategi(cid:261) biznesow(cid:261) w Texas Instruments Defence Systems and Electronics Group. Nowa strategia opiera(cid:225)a si(cid:266) na koncentracji na kliencie, zaanga(cid:298)owaniu pracowników oraz ci(cid:261)g(cid:225)ym doskonaleniu. Rezultaty okaza(cid:225)y si(cid:266) zaskakuj(cid:261)ce: w ci(cid:261)gu sze(cid:286)ciu miesi(cid:266)cy „nowego podej(cid:286)cia” a(cid:298) o 50 skrócono cykl obs(cid:225)ugi klienta, o 60 zredukowano ilo(cid:286)(cid:252) z(cid:225)omu, a o 30 wzros(cid:225)a produktywno(cid:286)(cid:252). Kalata i Wentling (1999) przeprowadzili w 52 najwi(cid:266)kszych fir- mach ameryka(cid:276)skich (wybranych na podstawie publikacji „Fortune” 500, 1998) badania dotycz(cid:261)ce zale(cid:298)no(cid:286)ci mi(cid:266)dzy rozwojem zasobów ludzkich a strategi(cid:261) biznesow(cid:261) organizacji. Autorzy zwrócili uwag(cid:266) na fakt, (cid:298)e istnieje silny zwi(cid:261)zek mi(cid:266)dzy niektórymi praktykami roz- woju zasobów ludzkich a strategi(cid:261) biznesow(cid:261), na przyk(cid:225)ad: koszty przeznaczone na rozwój pracownika, czas sp(cid:266)dzony na szkoleniach Kup książkęPoleć książkę S T R A T E G I A R O Z W O J U Z A S O B Ó W L U D Z K I C H | 2 3 z zarz(cid:261)dzania, pracy zespo(cid:225)owej, obs(cid:225)ugi klienta, czas sp(cid:266)dzony na szkoleniach przez pracowników liniowych, kadr(cid:266) kierownicz(cid:261) (cid:286)red- niego szczebla, specjalistów oraz czas sp(cid:266)dzony na szkoleniach zwi(cid:261)- zanych z doskonaleniem organizacji. McClelland (1994) w swoich badaniach udowodni(cid:225), (cid:298)e w wielu organizacjach rozwój zasobów ludzkich nie jest cz(cid:266)(cid:286)ci(cid:261) strategii biznesowej. W organizacjach, w których rozwój zasobów ludzkich jest na poziomie strategicznym, staje si(cid:266) cz(cid:266)(cid:286)ci(cid:261) strategii biznesowej. Jednak wed(cid:225)ug Harrison (1997), mimo (cid:298)e wiele si(cid:266) mówi o tym, i(cid:298) rozwój zasobów ludzkich powinien by(cid:252) powi(cid:261)zany z celami strate- gicznymi organizacji, wi(cid:266)kszo(cid:286)(cid:252) firm brytyjskich tego nie funkcjo- nuje. Rothwell i Kazanas (1989) twierdz(cid:261), (cid:298)e chocia(cid:298) rozwój zasobów ludzkich mo(cid:298)e by(cid:252) wsparciem planów biznesowych, to przez kadr(cid:266) najwy(cid:298)szego szczebla jest wykorzystywany w ostatniej kolejno(cid:286)ci. Harrison (2000) przedstawia pi(cid:266)(cid:252) wa(cid:298)nych kroków w powi(cid:261)- zaniu rozwoju zasobów ludzkich z biznesem: rozwój zasobów ludz- kich (cid:225)(cid:261)czy si(cid:266) z wizj(cid:261), warto(cid:286)ciami i strategicznymi celami organi- zacji; w organizacji jest przygotowana jasna i wewn(cid:266)trznie spójna strategia zarz(cid:261)dzania zasobami ludzkimi, w której zosta(cid:225)y ustalone cele rozwoju personelu; sformu(cid:225)owana zosta(cid:225)a strategia rozwoju zasobów ludzkich po(cid:225)(cid:261)czona z ustalonymi wcze(cid:286)niej celami; plany s(cid:261) konkretne, realistyczne, dobrze oszacowane i zgodne z zarz(cid:261)dza- niem personelem i strategi(cid:261) biznesow(cid:261); ustalony zosta(cid:225) system monitoringu, informacji zwrotnej i adekwatnych kolejnych dzia(cid:225)a(cid:276). Czynniki, które sprawiaj(cid:261), (cid:298)e rozwój zasobów ludzkich ma istotny wk(cid:225)ad w kszta(cid:225)towanie strategii organizacji wed(cid:225)ug Moore i Peter- son (2005): 1. Zgodno(cid:286)(cid:252) z wizj(cid:261) i misj(cid:261) organizacji. Razem z dzia(cid:225)aniami kadry kierowniczej najwy(cid:298)szego szczebla rozwój zasobów ludzkich staje si(cid:266) strategiczn(cid:261) d(cid:296)wigni(cid:261) (McCracken i Wallace, 2000). Kup książkęPoleć książkę 2 4 | Z A R Z (cid:107) D Z A N I E R O Z W O J E M P R A C O W N I K Ó W 2. Przywództwo i profesjonalizm osób stoj(cid:261)cych na czele dzia(cid:225)u per- sonalnego. 3. Wiedza biznesowa dotycz(cid:261)ca (cid:286)rodowiska, w którym dzia(cid:225)a orga- nizacja wewn(cid:266)trznych i zewn(cid:266)trznych regulacji. 4. Umiej(cid:266)tno(cid:286)(cid:252) tworzenia perspektywy strategicznej. Dwyer (2000) okre(cid:286)li(cid:225) cztery ograniczenia, które uniemo(cid:298)liwiaj(cid:261) departamentom personalnym bycie partnerem strategicznym: osoby decyzyjne nie widz(cid:261) warto(cid:286)ci dodanej w pracy osób z dzia(cid:225)ów per- sonalnych, specjalistom z dzia(cid:225)ów personalnych brakuje wiedzy i do(cid:286)wiadczenia zwi(cid:261)zanego z biznesem, specjali(cid:286)ci ds. personalnych nie ciesz(cid:261) si(cid:266) zaufaniem w organizacji i nie s(cid:261) zapraszani do podej- mowania strategicznych decyzji, dzia(cid:225)ania specjalistów dzia(cid:225)ów per- sonalnych s(cid:261) sprzeczne ze strategi(cid:261) organizacji. Lippit (2007), opieraj(cid:261)c si(cid:266) na badaniach przeprowadzonych przez HR Insitute i American Management Association, wskazuje na nast(cid:266)puj(cid:261)ce przy- czyny zaprzepaszczenia strategii: „ci(cid:266)(cid:298)kie uzale(cid:298)nienie” od rocznych strategii i przegl(cid:261)dów wyników, zbyt wolne i nieefektywne podej- mowanie decyzji, s(cid:225)abe zaanga(cid:298)owanie pracowników, niewystarcza- j(cid:261)ce po(cid:286)wi(cid:266)canie uwagi potrzebom klienta, niejasny podzia(cid:225) ról i odpowiedzialno(cid:286)ci, s(cid:225)abe monitorowanie post(cid:266)pów, nieskuteczne delegowanie. Autorka zwraca uwag(cid:266), (cid:298)e to nie strategia, ale jej zre- alizowanie daje organizacji przewag(cid:266) konkurencyjn(cid:261). REZULTATY BADA(cid:148) W(cid:146)ASNYCH Badania pokazuj(cid:261), (cid:298)e w organizacjach o profilu rozwoju fragmenta- rycznym nie istnieje (cid:298)adna strategia rozwoju. Brakuje równie(cid:298) pla- nowania personelu. Organizacja o profilu rozwoju ukierunkowanym ma strategi(cid:266) oraz plany rozwoju personelu (na wszystkie pytania w tej kategorii pojawia(cid:225)a si(cid:266) odpowied(cid:296) „tak”). W organizacjach Kup książkęPoleć książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie rozwojem pracowników. Kompleksowe i praktyczne ujęcie
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: