Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00298 005860 12210305 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie rozwojem szkoły - ebook/pdf
Zarządzanie rozwojem szkoły - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-264-4611-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> naukowe i akademickie >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Publikacja Zarządzanie rozwojem szkoły zawiera omówienie wszystkich obligatoryjnych zmian, jakie nakłada na szkoły nowa reforma prawa oświatowego. Książka ma na celu pokazanie korzyści, jakie można zyskać, wprowadzając obowiązujące zmiany w sposób celowy i zorientowany na rozwój.

W publikacji omówiono m.in.:
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

SPIS TREŚCI 7 13 Rozdział 1 Wstęp, czyli o zarządzaniu przez rozwój ................................................ Rozdział 2 Rozwój organizacyjny szkół ..................................................................... Rozdział 3 Sposoby pozyskiwania osób uczestniczących w procesie rozwoju organizacji .................................................................................................. Rozdział 4 Cel i możliwości wykorzystania nowych podstaw programowych ....... Rozdział 5 Od oceny rangującej do oceniania kształtującego ................................. Rozdział 6 Nadzór pedagogiczny i ewaluacja wewnętrzna jako jedne z podstaw efektywnego rozwoju szkoły ..................................................................... Rozdział 7 Pomoc psychologiczno-pedagogiczna jako efektywna forma wspierania rozwoju szkoły ....................................................................... Rozdział 8 Nowe technologie, nowa szkoła ................................................................ Rozdział 9 Korzyści z reorganizacji przestrzeni szkolnej ........................................ 102 Rozdział 10 Praca zespołowa, czyli o oczekiwanym efekcie synergii w szkole ......... 106 89 77 34 44 53 65 SPIS TREŚCI Rozdział 11 Programowe i systemowe wsparcie szkół z zewnątrz ............................ 118 Bibliografia ................................................................................................ 128 Rozdział 1 WSTĘP, CZYLI O ZARZĄDZANIU PRZEZ ROZWÓJ Świat, w którym żyjemy, dla większości z nas jest miejscem różnym do tego, w którym się urodziliśmy, czy nawet tego, w którym uczęszczaliśmy do szkoły. Inny świat, inne warunki życia, inna szkoła. Niemała grupa osób obserwujących funkcjonowanie szkoły jeszcze w końcówce XX w. zastanawiała się nad sen- sownością modelu, który powielał rozwiązania zaproponowane systemowi oświaty jeszcze w dziewiętnastowiecznej Europie. Wiele lat temu zaczęto dys- kutować, w jaki sposób wyrwać się z okowów myślenia o nauczaniu, które odziedziczyliśmy po dziadkach. Dziś nie warto myśleć o przeszłości – nadszedł najwyższy czas na zmiany. Szkoła jest, a już na pewno powinna być, jednym z najbardziej reprezenta- tywnych modeli organizacji uczącej się. Nawiązuje on do często wdrażanego na świecie modelu organizacji rozwijającej się (organisation development), posze- rza go jednak o rozmaite elementy wzięte z innych pomysłów na skuteczne kie- rowanie, a w szczególności z zasady zarządzania poprzez jakość, głównie od- noszącej się do teorii oraz praktyki Total Quality Management. To właśnie z filozofii jakości bierze się jedno z podstawowych założeń uczą- cych się organizacji, jakim jest permanentne poszukiwanie odpowiedzi na pyta- nie, co utrudnia rozwój naszego funkcjonowania i jak można wspólnie usprawnić wadliwe mechanizmy działania zarówno poszczególnych członków organizacji, jak i całego zespołu. 8 ROZDZIAŁ 1 Funkcjonowanie i rozwój organizacji uczących się, zgodnie z wykładnią daną przez znawcę zagadnienia, Petera Senge1, bazuje na czterech zasadach: • osobistego zaangażowania na rzecz doskonalenia swojej pracy, • kształtowania w sobie i przestrzegania zasad myślenia pozytywnego i nasta- wionego na konkretne cele, • projektowania i realizacji swoich działań zgodnie z zespołowo wypracowaną wizją przewidywanych efektów działania danej organizacji, • permanentnego uczenia się, analizy jakości własnej pracy i doskonalenia jej efektów zarówno uzyskiwanych indywidualnie, jak i w efekcie pracy zespo- łowej. Zasady powyższe bazują w swoim podstawowym wymiarze na założeniach indywidualnego zaangażowania w pracę zespołu, ukierunkowaną na zrealizo- wanie wspólnie przyjętych celów, modyfikowanych na bieżąco w wyniku stałej ewaluacji zakresu oraz stopnia osiąganych rezultatów. Punktem wyjścia takiego działania jest bez wątpienia dobre zarządzanie zespołem, umiejętność wspólnego wypracowywania niezbędnych i możliwych do osiągnięcia efektów, a także taki sposób motywowania wszystkich członków organizacji, by na bieżąco odnosili efekty swojego działania zarówno do własnych zadań, jak i do wspólnych celów, jakie przed sobą dana organizacja. Ważnym elementem działania organizacji uczącej się jest zasada osobistego mistrzostwa, polegająca na koncentrowaniu się na zadaniach i celach wymaga- jących osobistego zaangażowania, przy jednoczesnym uwzględnieniu możli- wości ich indywidualnej realizacji. Istotna jest w tym wypadku również umie- jętność dokonywania optymalnych wyborów, związana z kolejną zasadą, gło- szącą konieczność myślenia ukierunkowanego na pozytywne rozwiązywania konkretnych sytuacji oraz skuteczne osiąganie wyznaczonych celów. Pokrótce oznacza to, że wszyscy członkowie organizacji uczącej się muszą myśleć przede wszystkim o możliwości i sposobach rozwiązania każdej sprawy, a nie o prze- szkodach stojących na drodze do jej pozytywnego zakończenia. W odniesieniu do zarządzania wiąże się to po części z teorią Douglasa McGregora, który głosił, że wiara w możliwości i chęć pracy naszych podwładnych wzbudza w nich większą chęć osobistego zaangażowania w działanie na korzyść wspólnej pracy w ramach danej organizacji. Myślenie natomiast o podwładnych jak o osobach 1 P.M. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Warszawa 1998. WSTĘP, CZYLI O ZARZĄDZANIU PRZEZ ROZWÓJ 9 leniwych i pragnących nas oszukać implikuje zachowania, które – najogólniej mówiąc – określamy jako mało skuteczne, i to zarówno na poziomie indywi- dualnym, jak i zbiorowym. Z reguły bowiem jest tak, że ludzie, którzy wiedzą, że w nich wierzymy, robią to, czego od nich oczekujemy, ci zaś, którzy żyją w przekonaniu, że uważamy ich za darmozjadów, będą się zachowywać tak, jakby nasze cele były tym, co powinni zwalczać, a nie realizować. Dla wzmocnienia pozytywnego zaangażowania zespołu ważne jest zadbanie o wspólne wykreowanie wizji działania kolektywnego. Wspólna wizja nie po- winna jednak być jedynie hasłem, które – co jest dla haseł znamienne – z reguły sformułowane jest na bardzo dużym poziomie uogólnienia. Dobrze sformuło- wana wizja to głęboko tkwiące w każdym członku danej organizacji przekonanie o sensie, treści oraz celowości przyjętych założeń. Głębokie i osobiste zrozu- mienie wizji pozwala na jej personalną operacjonalizację, a co za tym idzie usta- lenie przez każdego pracownika celów jednostkowych, najbliższych możliwoś- ciom poszczególnych realizatorów wspólnie podjętych działań. Wizja zespołowa daje także poczucie wspólnoty i współodpowiedzialności, a ponadto pomaga uzyskać zgodę na udzielanie oraz otrzymywanie informacji zwrotnych określa- jących w sposób obiektywny działania czy postawy reprezentowane przez po- szczególne osoby. Informacja zwrotna musi określać formę zaangażowania poszczególnych członków organizacji w odniesieniu do wspólnych celów i założeń. Nie może oceniać. Nie powinna też zawierać elementu rangowania – porównywania ludzi. Musi być projektowana i przyjmowana jako część wspólnego uczenia się. Zes- połowe uczenie się to bardzo ważny element funkcjonowania organizacji uczącej się. Dyrektor zarządzający taką organizacją musi być świadomy, że jego ludzie nie wiedzą wszystkiego i że zmieniające się uwarunkowania mogą wymagać konieczności szkolenia całego zespołu, poszczególnych grup czy nawet poje- dynczych osób. Wszyscy oni powinni traktować uczenie się jako szansę na roz- wój, a kierownictwo musi tak zarządzać organizacją szkoleń, aby zajmowały one jak najmniej czasu, były jak najbardziej efektywne i przynosiły bardzo konkretne rezultaty, postrzegane przez podwładnych jako forma ułatwienia, usprawniania i zwiększania efektywności ich działania. Warto zadbać również i o to, by szko- lenie nie było tylko dodatkowym obowiązkiem, ale miało charakter po części relaksacyjny i integrujący. W wypadku szkoły wprowadzanie modelu organizacji uczącej się powinno się rozpocząć od zespołowej analizy warunków i sensu funkcjonowania danej placówki oraz od określenia oczekiwanych efektów pracy nauczycieli. Warto 10 ROZDZIAŁ 1 wspólnie zastanowić się, dla kogo pracujemy i co chcemy w wyniku naszej pracy osiągnąć. Ważne jest, by wszyscy przyjęli do świadomości, iż szkoła nie jest tylko miejscem, w którym uczeń otrzymuje kolejne porcje wiedzy i jest rozli- czany jedynie ze stopnia jej opanowania. Szkoła, jako organizacja rozwijająca się, musi być nastawiona na permanentnie modyfikowaną pracę na rzecz rozwoju młodego człowieka (ucznia), który będzie sprawdzał swoje umiejętności nie tyl- ko na egzaminie, ale również po zakończeniu szkoły, kiedy zacznie podejmować samodzielne decyzje dotyczące sposobu i jakości własnego życia, w warunkach, których nie możemy dziś przewidzieć. Nauczyciele modelując w taki sposób sylwetkę swojego absolwenta – obywatela absolutnie nowego i nieznanego świata – powinni się zastanowić, jaka cześć tego, co mogą dziś zaproponować swoim uczniom, będzie im przydatna w przyszłości. Co spowoduje, że ich życie będzie możliwie jak najbardziej udane. Tę refleksję dobrze byłoby przeprowa- dzić w grupie, jako że docelowo absolwent naszej szkoły nie będzie żył osobno jako ktoś, kto uczył się matematyki, i osobno jako ktoś, kto uczył się jakiego- kolwiek innego przedmiotu. Uczeń w trakcie pobytu w szkole rozwija się jako człowiek i kolejne nabywane w trakcie poszczególnych lekcji kompetencje po- winny go przygotowywać do spełniania wymagań, jakie będzie stawiać przed nim świat, który wszak nie jest podzielony zgodnie z zakresem treści i wymagań wpisanych w konkretne szkolne programy. Świadomość wspólnej wizji powinna być przekuta w plan działania, w któ- rym rozpoczynając od formułowania celów ogólnych, poprzez analizę posiada- nych zasobów oraz potrzeb i możliwości, dojdziemy do definiowania konkret- nych efektów – i to zarówno na poziomie całości zespołu, jak i poszczególnych grup zadaniowych czy indywidualnych działań każdego członka danej organi- zacji. Istotne jest równoczesne wypracowanie optymalnych narzędzi monitoro- wania i ewaluacji podejmowanych posunięć oraz takiego systemu informacji wewnętrznej, który pozwoli każdemu uczestnikowi procesu świadomie w nim uczestniczyć. Obieg informacji nie może dotyczyć jedynie informacji zwrotnych, ale musi obejmować również odniesienie do całości wiedzy na temat tego, co dzieje się również na obrzeżach – w tym również do informacji o wszystkim, co może mieć wpływ na funkcjonowanie naszej szkoły. W grę wchodzą zarówno informacje na temat budżetu szkoły, jak i dane dotyczące zmian w prawie oś- wiatowym czy wiedza z zakresu pedagogiki, psychologii, nowych technologii, a nawet poszczególnych dydaktyk szczegółowych. Poszerzaniu wiedzy służyć powinny również szkolenia, mające przede wszystkim pomóc nauczycielom WSTĘP, CZYLI O ZARZĄDZANIU PRZEZ ROZWÓJ 11 w wyznaczaniu optymalnych celów oraz form ich osiągania i to zarówno na poziomie indywidualnego rozwoju, jak i uczestnictwa w procesie pracy zespołu czy całej organizacji. Dla pełnej realizacji powyższych założeń ważne są przede wszystkim styl kierowania oraz kultura organizacyjna funkcjonująca w szkole. Dyrektor, a może szerzej – wszystkie osoby sprawujące funkcje kierownicze (także szefowie ma- łych grup zadaniowych), powinni w mniejszym stopniu skupiać się na uzgad- nianiu i egzekwowaniu zadań przewidzianych do wykonania przez poszczegól- nych pracowników, a w większym na zarządzaniu poprzez przywództwo. Na słuchaniu, umożliwianiu, inspirowaniu, prowokowaniu refleksji i dostrzeganiu pozytywnych efektów działania. Bardzo ważnym elementem takiego modelu zarządzania jest praca na rzecz budowania w szkole wspólnego systemu wartości, implikujących ogół oczeki- wanych zachowań zarówno nauczycieli, jak i innych pracowników szkoły, a także uczniów oraz – pośrednio – ich rodziców. Wspólny system wartości, świadomość celów, praca zespołowa oraz przywództwo to podstawy każdej do- brze funkcjonującej organizacji. Dokonywana na bieżąco refleksja na temat tego, co się dzieje w naszej szkole, i otwarty dyskurs na ten temat wzmocniony wolą uczestniczenia w permanentnej pozytywnej zmianie to bezsprzeczne walory or- ganizacji uczącej się, w wypadku szkoły – placówki dostrzegającej zmieniające się uwarunkowania i potrzeby rozwojowe uczniów i dostosowującej do tych zmian ofertę edukacyjną oraz postawy i metody pracy nauczycieli. Jeannette Vos, Kanadyjka holenderskiego pochodzenia specjalizująca się w opracowywaniu najefektywniejszych metod szybkiego uczenia się, współau- torka światowego bestselleru proponującego zaskakująco trafne rozwiązania do- tyczące procesu kształcenia Rewolucja w uczeniu2, wskazuje osiem kroków ma- jących zmienić naszą placówkę w organizację uczącą się: 1. Stwórz ogólny obraz tego, co może nastąpić. Uwzględnij potencjalny wymiar zmian, jakie mogą nastąpić w przyszłości. 2. Przeanalizuj i oceń bieżącą rzeczywistość. Uwzględnij zarówno aspekty po- zytywne, jak i potencjalne słabe strony. 3. Ustal, co warto zmienić, co przydałoby się jeszcze zrobić... To czas na pro- jekcję marzeń i tworzenie wizji. 2 G. Dryden, J. Vos, Rewolucja w uczeniu, Poznań 2000. 12 ROZDZIAŁ 1 4. Zastanów się nad posiadanymi lub dostępnymi zasobami. Staraj się dosto- sowywać swoje postawy i zachowania do celów, a nie do uwarunkowań, które na pierwszy rzut mogą nas bardzo ograniczać. 5. Zrób to! Zacznij od możliwie wnikliwego i szerokiego określenia korzyści, jakie przyniesie to działanie, stwórz osobisty plan działania i osiągania ko- lejnych celów. 6. Współdziałaj z innymi. Pracuj na rzecz stworzenia środowiska wspólnych celów, współpracy i wsparcia. 7. Śledź dokonania i ciesz się z sukcesów. Stwórz system monitorowania, bie- żącego oglądu osiągania kolejnych celów. Rozmawiaj o wynikach, dziękuj sobie i innym za uzyskane rezultaty. Jeśli to konieczne, zmieniaj, modyfikuj, usprawniaj. 8. Nie zatrzymuj się, kiedy zrealizujesz zamierzone cele, natychmiast formułuj nowe i podejmuj działania na rzecz ich osiągnięcia. Przed nami wycieczka w głąb XXI w. Wielu z nas wciąż nie zdaje sobie sprawy, że tkwimy w nim aż po uszy. Jeszcze więcej z nas ma kłopot z uświa- domieniem sobie, że kolejne pokolenia absolwentów będą coraz bliżej wejścia w wiek XXII. Musimy zmienić perspektywę myślenia o uczeniu naszych ucz- niów, a może nawet stworzyć warunki, w których uczniowie będą się uczyć sami. Rozdział 2 ROZWÓJ ORGANIZACYJNY SZKÓŁ Szkoła żyje, reagując na rzeczywiste i wciąż zmieniające się potrzeby śro- dowiska. Jest to możliwe dzięki odpowiedniemu wykorzystaniu zasobów pla- cówki oraz kompetencji zatrudnionych w niej osób. Warto pamiętać, że popyt na konkretne propozycje oferowane przez szkołę nigdy nie jest stały. Przykładem tego mogą być różnorodne kierunki kształcenia czy nawet typy szkół tworzone w ciągu ostatnich lat przez podmioty zajmujące się edukacją. Oblegane jednego roku, w kolejnym mogą pracować tylko dzięki temu, że część uczniów uznała, iż właśnie tu uzyska świadectwo łatwiej, taniej i bez konieczności większego zaangażowania. Z drugiej strony, o czym też warto pamiętać, szkoła nie zawsze jest w pełni przygotowana do zaspokojenia określonych potrzeb konkretnych uczniów, ich rodziców czy środowisk. Przykładem mogą być zmieniające się oczekiwania dotyczące nauki języków obcych bądź coraz szybciej starzejący się sprzęt komputerowy czy oprogramowanie, uniemożliwiające uczenie tego, co w danym momencie jest rzeczywiście potrzebne. Wskazana tutaj niestabilność przyczynia się do konieczności modyfikacji postaw i zmian postępowania uczą- cych, a także organizacji szkoły. Nauczyciele są zmuszeni do weryfikowania swoich postaw w stosunku do oczekiwanej od nich wiedzy i umiejętności. Muszą się dostosowywać oraz wychodzić naprzeciw potrzebom uczniów czy wręcz rzeczywistości. Powinni systematycznie rozwijać swoje kompetencje oraz bu- dować otwartość na zmiany, m.in. poprzez właściwe dostosowywanie do zmie- niających się oczekiwań. Jest to nieustanny problem, można jednak na opisany stan rzeczy spojrzeć również w inny sposób. Niestabilność otoczenia powoduje pewien chaos, którego źródłem jest zmiana potrzeb świata zewnętrznego, jak
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie rozwojem szkoły
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: