Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00308 005519 13090780 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie ryzykiem. Ujęcie interdyscyplinarne - ebook/pdf
Zarządzanie ryzykiem. Ujęcie interdyscyplinarne - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 392
Wydawca: Difin Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7930-455-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> naukowe i akademickie >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Lektura publikacji daje przede wszystkim aktualne i szerokie spojrzenie na najważniejsze aspekty zarządzania ryzykiem. Teoria łączy się z praktyką. Ważną zaletą pracy jest zintegrowane zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie. Książka bazuje na standardach międzynarodowych, w tym na nowej normie ISO 31000:2009.

W książce Czytelnik znajdzie wykaz aktualnej literatury polskiej i światowej z zarządzania ryzykiem handlowym, produkcyjnym i finansowym. Będzie to dużym ułatwieniem przy studiowaniu tej niezwykle dzisiaj ważnej dziedziny.

 

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

cena 68 zł Tadeusz Teofil KaczmareK – doktor nauk ekonomicznych, absolwent Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, ekspert w dziedzinie finansów i handlu międzynarodowego. Wieloletni menadżer firm krajowych i zagranicznych. Autor wielu książek i poradników z zakresu handlu międzyna- rodowego, finansów oraz zarządzania zdywersyfikowanym ry- zykiem. Zajmuje się również problematyką globalnej gospodarki i ładu gospodarczego. Jest wykładowcą finansów i rozliczeń międzynarodowych oraz zarządzania ryzykiem w Wyższej Szkole Handlu i Prawa im. Ry- szarda Łazarskiego w Warszawie. Szczegółowe informacje na stronie: www.kaczmarek.waw.pl Książka jest monografią zawierającą nowe autorskie ujęcie za- rządzania zdywersyfikowanym ryzykiem. Charakteryzuje się interdyscyplinarnym podejściem na podstawie literatury krajowej i zagranicznej oraz analizy własnych badań Autora. Z recenzji prof. zw. dr. hab. Jerzego Kisielnickiego Difin ul. Kostrzewskiego 1, 00-768 Warszawa tel. 0 22 851 45 61, 0 22 851 45 62 fax 0 22 841 98 91 www.difin.pl ISBN 978-83-7641-280-1 z a r z ą d z a n i e r y z y k i e m U j ę c i e i n t e r d y s c y p l i n a r n e D i f i n tadeUsz teofil KaczmareK zarządzanie ryzykiem Ujęcie interdyscyplinarne Difin Zarzadzanie ryzykiem.indd 1 25-08-10 11:10:18 Rozdział 2: p. 1–3 (współautor), 4–5 Rozdział 3: p. 1 (współautor), 2, 4 (współautor) Rozdział 2: p. 1–3 (współautor) Rozdział 3: p. 1 (współautor), 3, 4 (współautor) Recenzent prof. zw. dr hab. Jerzy Kisielnicki Poszczególne rozdziały opracowali Andrzej Limański – Rozdział 1: p. 2, 3 (współautor), 5 (współautor) Ireneusz Drabik – Rozdział 1: p. 1, 3 (współautor), 4, 5 (współautor), 6 Copyright © Difin SA Warszawa 2010. Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej pracy bez zgody wydawcy zabronione. Redaktor prowadząca Maria Adamska ISBN 978-83-7930-455-4 Printed in Poland Difin SA ul. F. Kostrzewskiego 1, 00-768 Warszawa tel. (22) 851-45-61, (22) 851-45-62, fax (22) 841-98-91 Warszawa 2010 Skład i łamanie: Z. Wasilewski, Warszawa, tel. 601-30-60-35 Wydrukowano w Polsce Ro zdział 1 Spis treści Wstęp Wprowadzenie do nowej normy ISO 31000:2009 1 Filozofia ryzyka – nowe tendencje 1. Z historii badań nad ryzykiem 2. Metodologia badań naukowych 2.1. Nauka a ryzyko 2.2. Metodologia badań naukowych 2.2.1. Metodologia badania ryzyka 3. Istota nauki opartej na doświadczeniu Podsumowanie rozdziału 1 3.1. Początki badań nad ryzykiem 3.2. W poszukiwaniu pewności 3.3. Doskonalenie narzędzi pomiaru ryzyka 3.4. Potrzeba badania i mierzenia ryzyka 3.5. Początki teorii gier i poszukiwanie optymalnych korzyści 4. Nowe tendencje i kierunki badań nad ryzykiem 4.1. Strategie zmierzające do ograniczenia globalnego ryzyka i zagrożeń dla 4.2. Działania człowieka a zmiany klimatyczne (The Human Choice and Climate środowiska naturalnego Change) 4.3. Obiektywizm badań prowadzonych nad ryzykiem 4.4. Optymistyczna i pesymistyczna postawa w ocenie ryzyka 4.5. Eksplozja zasobów informacji i jej wpływ na badania nad ryzykiem. Jaka perspektywa? 4.6. Znaczenie badań transdyscyplinarnych 4.7. Odpowiedzialność uczonych za skutki prowadzonych badań 13 15 29 29 34 34 36 37 38 38 40 42 43 46 49 50 51 54 54 55 56 58 60 6 Spis treści 2 Pojęcie, taksonomia i typologia zdywersyfikowanego ryzyka 1. Stan zagadnienia 2. Pojęcie ryzyka 2.1. Ryzyko, przypadek i lęk (strach) 2.2. Losowość i nieprzewidywalność 2.3. Pojęcie lęku 2.4. Przypadek czy determinizm? 3. Taksonomia i typologia ryzyka 3.1. Ryzyko ubezpieczeniowe 3.2. Ryzyko ekonomiczne 3.3. Ryzyko kursu walutowego i stopy procentowej 3.3.1. Ryzyko kredytowe 3.4. Ryzyko produkcyjne 3.5. Ryzyko prawne a bezpieczeństwo 3.6. Ryzyko organizacyjne 3.7. Ryzyko polityczne 3.8. Ryzyko związane z nowymi technologiami i ekologią 3.9. Ryzyko medyczne i epidemiologiczne 3.10. Ryzyko farmaceutyczne 3.11. Ryzyko chemiczne 3.12. Ryzyko psychologiczne 3.13. Ryzyko socjologiczne 3.14. Medialne ryzyko środków przekazu 3.15. Ryzyko cywilizacyjne i kulturowe 3.16. Ryzyko filozoficzne, etyczne i religijne 3.17. Ryzyko siły wyższej 4. Prawo do podejmowania działań obciążonych ryzykiem Podsumowanie rozdziału 2 3 Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka Wprowadzenie 1. Ryzyko a niepewność 2. Wybór w warunkach ryzyka – model oczekiwanej korzyści 3. Unikanie ryzyka 4. Odchylenie standardowe jako miara ryzyka 5. Wzrost poziomu ryzyka 6. Analiza wartości ekstremalnych Podsumowanie rozdziału 3 61 61 63 68 70 71 72 73 74 75 76 78 79 80 83 84 86 89 91 93 95 97 98 99 101 103 106 109 110 110 114 115 116 118 120 125 126 Spis treści 7 4 Generalne zasady interdyscyplinarnego zarządzania ryzykiem 1. Określenie zasad zarządzania ryzykiem 1.1. Identyfikacja i analiza ryzyka 1.2. Ocena ryzyka i sformułowanie wariantów 1.3. Ograniczanie i eliminowanie przyczyn ryzyka 1.3.1. Zwiększanie zasobu informacji 1.3.2. Skutki asymetrii informacji 2. Przeciwdziałanie zdywersyfikowanemu ryzyku 2.1. Klasyfikacja sposobów przeciwdziałania ryzyku 2.2. Ponoszenie ryzyka, czyli własne pokrycie ryzyka 2.2.1. Wkalkulowanie ryzyka w cenę 2.2.2. Zapobieganie ryzyku przez tworzenie rezerwy 2.2.3. Przeniesienie ryzyka 2.2.4. Kompensacja ryzyka 3. Problemy związane z zarządzaniem ryzykiem w małych i średnich przedsię- 4. Inne sposoby radzenia sobie z wybranym rodzajem ryzyka – na przykładzie biorstwach ryzyka eksportowego Podsumowanie rozdziału 4 5 Zintegrowane zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie 1. Sprzężenie zwrotne pomiędzy zarządzaniem ryzykiem i kierowaniem przedsię- biorstwem 2. Miejsce zarządzania ryzykiem w systemie celów przedsiębiorstwa 3. Identyfikowanie i analizowanie ryzyka w przedsiębiorstwie 3.1. Rodzaje ryzyka występujące w przedsiębiorstwie 3.1.1. Ryzyko produkcyjne 3.1.2. Ryzyko logistyczne 3.1.3. Ryzyko w badaniach i rozwoju 4. Poszukiwanie skutecznych metod zarządzania ryzykiem 5. Zagadnienie pomiaru i oceny ryzyka w przedsiębiorstwie 6. Wybór narzędzi zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie 6.1. Ogólny przegląd 6.2. Zarządzanie kosztami przy stosowaniu odpowiednich narzędzi 7. Kontrola jako ważny instrument zintegrowanego zarządzania ryzykiem 8. Controlling i Reporting w zarządzaniu ryzykiem przedsiębiorstwa 9. Symptomy przedsiębiorstwa zagrożonego ryzykiem upadłości 10. Ryzyko upadłości przedsiębiorstwa – regulacje prawne 10.1. Podmiotowy zakres upadłości 10.2. Podstawy ogłoszenia upadłości 128 128 132 132 133 133 134 136 136 137 137 137 139 141 141 143 147 148 149 151 153 156 156 157 158 159 161 163 163 164 166 168 171 173 173 174 8 Spis treści 10.3. Postępowanie w przedmiocie ogłoszenia upadłości 10.4. Orzeczenie sądu o ogłoszeniu upadłości 10.5. Skutki ogłoszenia upadłości 10.6. Postępowanie układowe i likwidacja masy upadłości Podsumowanie rozdziału 5 6 Rola informacji w zarządzaniu ryzykiem i gospodarką – społeczeństwo informacyjne 1. Istota współczesnej rewolucji informacyjnej 2. Informacja jako narzędzie diagnostyczne w gospodarce 3. Informacja i wiedza – paradygmat trzeciej cywilizacji 4. Cel gospodarczy inicjatywy „eEurope – An Information Society for All” 5. Internet i jego znaczenie dla obywateli i dla państwa Podsumowanie rozdziału 6 7 Ryzyko a przestępczość komputerowa Wprowadzenie 1. Rodzaje ryzyka i przestępstw komputerowych 2. Analiza zagrożeń komputerowych 2.1. Podstawowe zagrożenia 2.2. Naturalne zagrożenia komputerowe 2.3. Bierne ataki przestępców komputerowych 2.4. Aktywne ataki przestępców komputerowych 2.5. Przypadkowe błędy 2.6. Przestępczość komputerowa 2.7. Przestępstwa komputerowe w internecie – podsumowanie 3. Analiza słabych miejsc w przedsiębiorstwie 3.1. Czynnik ludzki 3.2. Słabości organizacyjne przedsiębiorstwa 3.3. Technicznie słabe miejsca 4. Zarządzanie ryzykiem komputerowym oraz środki zapobiegawcze 5. Prawo informatyczne i odpowiedzialność karna Podsumowanie rozdziału 7 8 Źródła informacji ekonomicznych oraz danych o wiarygodności finansowej partnerów biznesowych 1. Rodzaje informacji i ich znaczenie 1.1. Rodzaje informacji gospodarczych 174 175 175 176 176 177 177 181 183 186 189 191 192 192 194 196 198 199 199 200 203 203 205 206 207 208 209 210 213 215 216 216 218 Spis treści 9 2. Podstawowe źródła informacji ekonomicznych i finansowych 2.1. Krajowy Rejestr Sądowy (KRS) 2.2. Specjalistyczna prasa fachowa 2.3. Sprawozdania publikowane przez spółki 2.4. Skonsolidowane sprawozdania finansowe 2.5. Unia Europejska a Międzynarodowe Standardy Rachunkowości (MSR) 2.6. Biznesplan jako źródło informacji 3. Wywiadownie gospodarcze jako źródło informacji 3.1. Międzynarodowa Federacja Wywiadowni Gospodarczych 3.2. Zdywersyfikowane źródła pozyskiwania informacji 3.2.1. Niezależne źródła informacji 3.2.2. Zależne źródła informacji 3.3. Obowiązek udostępniania informacji gospodarczych 3.4. Techniki przygotowywania i przekazywania raportów 3.4.1. Sposób i czas przekazywania raportów 3.5. Ochrona danych 4. Banki jako źródło informacji 5. Źródła informacji ekonomicznych w wybranych krajach Unii Europejskiej 5.1. Francja 5.2. Niemcy 5.3. Wielka Brytania 5.3.1. Informacje o spółkach 5.3.2. Szybki dostęp do informacji przez internet 5.3.3. Analiza branży i sektora 5.3.4. Ocena makrootoczenia Podsumowanie rozdziału 8 9 Metody i kryteria oceny wiarygodności finansowej podmiotów gospodarczych – stosowane przez agencje ratingowe Wprowadzenie 1. Przyczyny zapotrzebowania na rating 2. Pojęcie ratingu 3. Globalne i lokalne agencje ratingowe 4. Podstawowe zadania agencji ratingowych 5. Dane liczbowe, wskaźniki i metodyka przygotowywania ocen ratingowych 5.1. Wybrane dziedziny działalności 5.2. Podstawowe dane liczbowe i wskaźniki 5.3. Metodyka przygotowania ocen ratingowych 6. Rodzaje ryzyka uwzględniane przy formułowaniu ratingów 7. Procedura nadanie ratingów 7.1. Zasady funkcjonowania komitetów ratingowych 7.2. Oznaczenia literowe stosowane w ratingach 219 219 222 225 226 228 230 234 236 237 238 239 241 244 246 246 247 249 249 252 254 254 256 256 257 258 259 259 260 262 264 268 269 269 271 271 272 274 274 276 10 Spis treści 7.3. Case study: rating dla Polski 8. Obecny kryzys finansowy a błędy w ocenach agencji ratingowych Podsumowanie rozdziału 9 10 Zarządzanie ryzykiem finansowym w przedsiębiorstwie 1. Taksonomia metod pomiaru i oceny ryzyka finansowego w przedsiębiorstwie 2. Zagadnienie pomiaru ryzyka 2.1. Proste miary powstałych strat 2.1.1. Maksymalna strata – ryzyko ekstremalne 2.1.2. Oczekiwana strata 3. Badanie sytuacji finansowej przedsiębiorstwa przy zastosowaniu analizy wskaź- nikowej 3.1. Wskaźniki płynności finansowej 3.2. Wskaźniki rentowności 3.2.1. Wskaźniki rentowności sprzedaży 3.2.2. Wskaźnik rentowności kapitału 3.2.3. Wskaźniki rentowności majątku 3.3. Wskaźnik zadłużenia i obsługi długu 3.4. Wskaźnik efektywności wykorzystania aktywów 3.5. Wskaźniki reakcji rynkowej 4. Modelowanie finansowe i zestawy wskaźników finansowych 4.1. Modelowanie finansowe 4.2. Zestawy wskaźników finansowych 4.2.1. Zestaw siedmiu wskaźników analizy finansowej 5. Zasady posługiwania się wskaźnikami w analizie finansowej 5.1. Analiza sytuacji finansowej spółki w czasie 5.2. Porównanie wskaźników kilku spółek 5.3. Badanie sytuacji finansowej spółek o zróżnicowanym profilu działalności 5.4. Stosowanie wskaźników w porównaniach międzynarodowych 6. Wybrane modele oceny kondycji finansowej spółek 6.1. Analiza dyskryminacyjna Altmana 6.2. Inne wielowskaźnikowe modele oceny kondycji finansowej spółek 6.2.1. System wczesnego ostrzegania H. Koha i L. Killougha 6.2.2. Model CA – Score 6.2.3. Model J. Fulmera 6.2.4. Model Springate’a 7. Zastosowanie metody oceny wielowskaźnikowej w Polsce Podsumowanie rozdziału 10 277 279 281 282 282 285 285 286 287 289 291 292 293 293 294 295 296 297 298 298 300 300 302 302 303 303 303 304 304 307 307 308 308 309 309 311 Spis treści 11 11 Nowe obszary ryzyka w globalnej gospodarce 1. Ryzyko ekonomiczne w globalnej gospodarce 2. Korporacje transnarodowe źródłem zdywersyfikowanego ryzyka 3. Proces fuzji i przejęć w globalnej gospodarce 4.1. Organizacje mafijne zagrożeniem dla ładu gospodarczego i społecznego 3.1. Przyczyny fuzji i przejęć 4. Mafijne struktury przestępcze w krajach Unii Europejskiej 4.2. Włoska mafia w Niemczech 4.3. Rosyjska mafia 4.4. Białoruskie struktury mafijne 5. Ryzyko związane z funduszami hadgingowymi 6. Nowe rodzaje ryzyka w globalnym handlu międzynarodowym 6.1. Kradzież ładunków i całych statków 6.2. Oszustwa czarterowe – ryzyko utraty ładunku 6.3. Oszustwa bankowe w internecie 6.4. Oszustwa finansowe – przy użyciu telefonu 6.5. Oszustwa finansowe tzw. szkoły nigeryjskiej 7. Metody walki z przestępczością zorganizowaną Podsumowanie rozdziału 11 12 Metody przeciwdziałania praniu brudnych pieniędzy 1. Pojecie procederu prania pieniędzy 2. Regulacje międzynarodowe 3. Zagrożenia dla obrotu finansowego 4. Metody prania brudnych pieniędzy 5. Funkcjonowanie zorganizowanej przestępczości kryminalnej 6. Zwalczanie procederu prania pieniędzy 6.1. Założenia ogólne organizacji kryminalnych 6.2. Specyficzne aspekty zwalczania procederu prania pieniędzy 6.2.1. Kolejne fazy 6.2.2. Zwalczanie transferów pranych pieniędzy 6.2.3. Zwalczanie procederu w fazie placement 6.3. Zwalczanie procederu w fazie layering (maskowanie) 6.4. Zwalczanie procederu w fazie integracji 7. Rola państwa w zwalczaniu prania pieniędzy 7.1. Rys historyczny 7.2. Wytyczne Rady Europejskiej UE 7.3. Uregulowania w prawie polskim 312 312 315 317 321 322 324 326 329 331 334 337 338 340 341 342 346 350 351 352 352 352 353 354 356 359 359 360 360 361 361 362 362 362 362 364 365 12 Spis treści 7.4. Instytucje i organizacje międzynarodowe zobowiązane do zapobiegania przestępczości zorganizowanej 8. Sankcje karne Podsumowanie rozdziału 12 Bibliografia Indeks Streszczenie w języku polskim Streszczenie w języku angielskim 365 366 368 369 375 383 387 Ro zdział 1 Wstęp Przedsiębiorców zawsze interesowała i interesuje przyszłość oraz zdarzenia, które przyszłość przyniesie. Zastanawiają się oni nad tym, czy uda się im zreali- zować ich ambitne plany? Co się stanie, kiedy warunki na rynkach nagle się zmienią? Jak zareagują banki, a jak zachowają się wspólnicy i akcjonariusze? A może wszystko się uda i nie warto się martwić jakimkolwiek ryzykiem? Można stwierdzić, że ryzyko nie jest niczym nowym. A zatem, powstaje py- tanie, czy ta książka jest potrzebna? Odpowiedź jest jednoznaczna: ta książka o ryzyku jest bardzo potrzebna. Na naszym rynku praktycznie nie ma książek, które zajmowałyby się ryzy- kiem w sposób całościowy i interdyscyplinarny. Autorzy najczęściej zajmują się fragmentarycznie ryzykiem bankowym lub rynków kapitałowych. Tymczasem istnieje zapotrzebowanie menedżerów w przemyśle i handlu na przedstawienie występujących tam obszarów zdywersyfikowanego ryzyka i pokazanie, w jaki sposób można sobie z nim radzić. Co więcej, w książce pokazujemy, w jaki prak- tyczny sposób powinniśmy zarządzać ryzykiem. Reasumując, celem książki jest szczegółowe opisanie wielu różnych narzędzi i technik zarządzania ryzykiem w handlu, przemyśle i instytucjach finansowych. Rozwój przedsiębiorstwa łączy się z ryzykiem, a także z pewnymi szansami. Zarządzanie ryzykiem zmierza do zidentyfikowania zaistniałego rodzaju ryzyka. Dalszym krokiem jest ocena stwierdzonego ryzyka oraz wyszukanie odpowied- nich narzędzi ograniczenia lub wyeliminowania niebezpieczeństwa. Decydujące znaczenie ma ustalenie, jaki wpływ na majątek i działalność przed- siębiorstwa/spółki będzie miało zdywersyfikowane ryzyko. W badaniach prowa- dzonych w zakresie zarządzania ryzykiem posługujemy się metodą analizy i syntezy. Problematyka książki adresowana jest do szefów przedsiębiorstw i do dyrek- torów finansowych. Problematyka ryzyka powinna zainteresować dziennikarzy, pracowników ministerstw i banków, firm ubezpieczeniowych, rewidentów i do- radców działających w warunkach gospodarki rynkowej, a także Kancelarii Prezy- 14 Wstęp denta. Mają oni świadomość tego, że konkurencja jest niezwykle ważną kategorią, pobudzającą przedsiębiorców do innowacyjności w zakresie wzbogacania asor- tymentu i poprawy jakości towarów i świadczonych usług. Konkurencja oznacza walkę podmiotów gospodarczych o klientów, o rynki zbytu, o rynki materiałów i surowców. A wszystko to dzieje się w warunkach stałego zagrożenia ryzykiem. Ryzyko jest kategorią, która występuje we wszystkich obszarach działalności człowieka. Stąd też płynie potrzeba prowadzenia badań interdyscyplinarnych. Takie podejście ułatwia kwantyfikowanie ryzyka, zarządzanie nim i przewidy- wanie jego konsekwencji. Wielość obszarów ryzyka wymaga współpracy ekono- mistów, inżynierów, polityków, ekologów, chemików, fizyków, prawników, so- cjologów, lekarzy, farmakologów, informatyków i finansistów. Ta wielka liczba specjalistów z różnych specjalności i branż, zaangażowanych w zarządzanie ryzy- kiem, zwraca uwagę na potrzebę tworzenia kultury ryzyka w przedsiębiorstwach. Wszyscy pracownicy powinni znać granicę dopuszczalnego i tolerowanego ry- zyka, a po jej przekroczeniu natychmiast podejmować działania zapobiegawcze. Jaką korzyść można odnieść z lektury tej pracy? Przede wszystkim daje ona aktualne i szerokie spojrzenie na najważniejsze aspekty zarządzania ryzykiem. Teoria łączy się z praktyką. Ważną zaletą tej pracy jest zintegrowane zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie. Książka bazuje na standardach międzynarodo- wych, w tym na nowej normie ISO 31000:2009. W książce Czytelnik znajdzie ponadto wykaz aktualnej literatury polskiej i światowej z zarządzania ryzykiem handlowym, produkcyjnym i finansowym. Będzie to dużym ułatwieniem przy studiowaniu tej niezwykle dzisiaj ważnej dziedziny. W pracy zamiennie używane są jako synonimy nazwy: przedsiębiorstwo, spółka, firma. Warto przy tej okazji zauważyć, że w gospodarce rynkowej nic się nie dzieje bez przedsiębiorcy, przedsiębiorstwa i przedsiębiorczości. Są to kategorie nierozdzielnie związane z gospodarką rynkową. Autor Warszawa, czerwiec 2010 Ro zdział 1 Wprowadzenie do nowej normy ISO 31000:2009 Każde przedsiębiorstwo stale stoi w obliczu zagrożenia i niebezpieczeństwa, że nie osiągnie wytyczonych sobie celów. Przyczyny tego zagrożenia są wielo- rakie i tkwią najczęściej w samym przedsiębiorstwie, ale nieraz są wywoływane przez czynniki zewnętrzne, które wpływają na przebieg procesów i decyzji po- dejmowanych w przedsiębiorstwie. Warto pamiętać o tym, że zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne czynniki najczęściej nie są dokładnie znane i dlatego wywołują stan niepewności i ryzyka w dążeniu do wyznaczonych celów. I to jest punktem wyjścia nowej normy ISO 31000, opublikowanej w 2009 roku, w której definiuje się ryzyko jako efekt niepewności w dążeniu do wyznaczonego celu1. Twórcy normy ISO 31000 określają ją jako podstawowy, ramowy system i punkt wyjścia do zarządzania zdywersyfikowanym ryzykiem. W każdym specy- ficznym sektorze należy opracować i dostosować odpowiednie pojęcia do zarzą- dzania konkretnym ryzykiem. Należy także uwzględniać indywidualne potrzeby określonych przedsiębiorstw i ich specyficzne potrzeby2. ISO 31000:2009 ma zastosowanie w różnych sektorach gospodarki i odnosi się zarówno do tworzonych strategii, jak i podejmowanych decyzji, do różnych działań i praktyk, do realizowanych projektów, procesów, wytwarzanych pro- duktów oraz świadczonych usług. Intencją twórców normy ISO 31000:2009 jest doprowadzenie do harmonizacji procesów zarządzania ryzykiem w dotychczasowych i przyszłych standardach. Chodzi o wspólne podejście do standardów określających specyficzne rodzaje ryzyka, jednakże nie chodzi o zastąpienie tych wszystkich znanych standardów. Nowa norma ISO 31000:2009 nie ma też zastąpić certyfikacji3. 1 Risikomanagement nach ISO 31000 – Risiken erkennen und erfolgreich steuern, von Professor Dr. Udo Weis, von WEKA, Media 2009. 2 Por. ISO Focus, www.iso.org/isofocus, 1.03.2010. 3 Historię wieloletnich studiów i prac nad przygotowaniem normy ISO 31000:2009 przedstawił Kevin W. Knight w specjalnym raporcie: ISO Management Systems, July–August 2007, kknight@bigpond.net.au Norma ISO 31000:2009 obejmuje pięć podstawowych grup tematycznych: 16 Wprowadzenie do nowej normy ISO 31000:2009 1. Obszary zastosowania normy. 2. Pojęcia i definicje. 3. Zasady zarządzania ryzykiem. 4. Opis systemu zarządzania ryzykiem. 5. Opis procesu zarządzania ryzykiem. Dość łatwo możemy zauważyć, że zarządzanie ryzykiem nie jest jednym z sys- temów zarządzania przedsiębiorstwem, lecz kompleksowo integruje się z syste- mem zarządzania przedsiębiorstwem. W ten sposób jest elementem scalającym istniejące systemy zarządzania. System zarządzania ryzykiem w ujęciu ISO 31000 pozwala zwiększyć szansę oraz prawdopodobieństwo osiągnięcia wyznaczonego celu lub celów. Chodzi o rozpoznanie ryzyka zagrażającego firmie, o sterowanie nim i zminimalizowa- nie jego negatywnych skutków. Zarządzanie ryzykiem zwiększa sprawność funkcjonowania przedsiębiorstwa. Rośnie też bezpieczeństwo kierowania nim, co zwiększa zaufanie udziałowców, współpracowników i władz nadzorczych firmy. System zarządzania ryzykiem usprawnia wewnętrzną działalność przedsiębiorstwa i mechanizm podejmowa- nia decyzji. Norma ISO 31000 zmierza do ograniczenia potencjału ryzyka. Kiedy metody działania i procesy są poddawane regularnie ocenie, kiedy stale wyciągane są wnioski i dokonywane usprawnienia, to przedsiębiorstwo i jego organizacja będzie się pozytywnie zmieniać. Obniżanie poziomu ryzyka będzie przyczyniać się do lepszej ochrony środowiska, ochrony zdrowia i poprawy warunków pracy. Wszystko to będzie miało niewątpliwy wpływ na podniesienie jakości produk- tów. Wymienione usprawnienia prowadzą do umocnienia struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa. W celu skutecznego wprowadzenia systemu zarządzania ryzykiem należy zrealizować kilka zasad organizacyjnych i strukturalnych, które obecnie przed- stawimy. • Zarządzanie ryzykiem (ZR) jako narzędzie tworzenia i ochrony wartości Zarządzanie ryzykiem poprawia jakość działania w wielu dziedzinach, a zwłasz- cza w dziedzinie bezpieczeństwa pracy, w ochronie zdrowia i warunków pracy, ochronie środowiska, ochronie przeciwpożarowej i w podniesieniu jakości produktów. Ochrona wartości odnosi się do takich dziedzin niematerialnych, jak image, publiczne uznanie i szacunek. Są one czynnikami niezwykle ważnymi dla każdego przedsiębiorstwa. Jest to szczególnie ważne w zglobalizowanym świe- cie, gdzie informacje o kondycji i bonitecie przedsiębiorstwa są powszechnie dostępne. • Zarządzanie ryzykiem (ZR) jako integralna część wszystkich procesów organizacyjnych w przedsiębiorstwie Wprowadzenie do nowej normy ISO 31000:2009 17 ZR nie można analizować w oderwaniu od konkretnej sytuacji. ZR jest pod- stawą do zintegrowania wszystkich procesów występujących w przedsiębior- stwie. W wielu przedsiębiorstwach funkcjonują jeszcze rozdrobnione systemy obejmujące poszczególne dziedziny. Postępująca integracja różnych syste- mów pozwala przezwyciężyć istniejące wewnętrzne bariery. ZR może okazać się skuteczne przy zmianie wielu procesów organizacyjnych w przedsiębior- stwie. • Zarządzanie ryzykiem jako ważny element podejmowania decyzji Zarządzanie ryzykiem, a przede wszystkim sam proces ZR, tworzy dobrą bazę zbierania danych i informacji potrzebnych do podejmowania prawidłowych decyzji. Przejrzyste struktury, właściwe metody i zasady dokonywania ocen – są odpowiednim wsparciem dla osób podejmujących decyzje w przedsię- biorstwie. • Zarządzanie ryzykiem jako instrument eliminowania niepewności Zarządzanie ryzykiem nie koncentruje się przede wszystkim na zmienianiu przebiegu procesu, lecz włącza się od razu, czyli na początku kształtowania struktury procesu. W ten sposób ZR zajmuje się eliminowaniem niepewności występującej w procesie zarządzania. • Zarządzanie ryzykiem jako działanie systematyczne i ustrukturyzowane Zarządzanie ryzykiem może zostać uruchomione w każdej fazie procesu za- rządzania przedsiębiorstwem. W ten sposób ZR może zostać uruchomione już w fazie planowania. Poprzez systematyczne i ustrukturyzowane podejście można niepewność zidentyfikować, przeanalizować i ocenić, zanim wywoła ona określone negatywne skutki. ZR pozwala zatem uniknąć negatywnych skutków i związanych z tym kosztów. • Zarządzanie ryzykiem oparte na najlepszych dostępnych informacjach ZR oparte na posiadanych danych i w zależności od wybranej metody for- mułowania ocen, umożliwia prognozowanie przyszłego rozwoju, działania i oczekiwanych skutków. Pozwala ustalać przyczyny ryzyka i przewidywać nowe przyczyny i skutki, jakie ono wywoła. • Zarządzanie ryzykiem dostosowane do rozwiązywania konkretnych pro- blemów Zarządzanie ryzykiem może być dopasowane do potrzeb konkretnej organi- zacji. Pozwala także na uwzględnienie zewnętrznych i wewnętrznych powią- zań przedsiębiorstwa z otoczeniem. Zarządzanie ryzykiem umożliwia uwzględ- nianie ludzkich zachowań w przebiegu poszczególnych procesów. Ocena warto- ści i zamierzeń tak zewnętrznych, jak i wewnętrznych są respektowane w za- leżności od stopnia ich wpływu na wytknięte cele. W zarządzaniu ryzykiem są stosowane przejrzyste metody, które pozwalają jednoznacznie oceniać uzyskane wyniki. 18 Wprowadzenie do nowej normy ISO 31000:2009 • Wpływ zarządzania ryzykiem na dynamikę zmian w przedsiębiorstwie Zarządzanie ryzykiem jest procesem iteraktywnym, w którym przeprowadzana jest stopniowo identyfikacja, analiza i ocena zdarzeń. W czasie tego procesu pojawiają się nowe narzędzia, które mogą zostać wykorzystane do identyfikacji nowych rodzajów ryzyka. Stwierdzone zmiany można badać pod kątem ich wpływu na osiąganie wyznaczonych celów oraz związanej z tym niepewności. Ponadto zarządzanie ryzykiem umożliwia kontynuowanie stałej poprawy procesu organizacyjnego w przedsiębiorstwie. Zarządzanie ryzykiem wyma- ga stałego zaangażowania. Nieodzowne jest sformułowanie strategii odnośnie do ryzyka i dostosowanie struktury przedsiębiorstwa do przyjętej strategii. Przy definiowaniu celów należy wskazać osoby odpowiedzialne. Cele powinny mieć określone kryteria, a o ustalonych celach i zadaniach należy poinfor- mować pracowników. Określenie ram zarządzania ryzykiem Niezwykle ważne dla skutecznego wprowadzenia w firmie systemu zarzą- dzania ryzykiem jest ustalenie konkretnych ram, przy czym należy uwzględnić zarówno warunki zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Zewnętrzne warunki obejmują szczególnie kwestie prawne i społeczne. Te ostatnie obejmują ryzyko ekonomiczne, polityczne, techniczne, ekologiczne, a tak- że katastrofy naturalne. Wewnętrzne warunki dotyczą czynników organizacyjnych firmy. Obejmują one strukturę organizacyjną, zachowania kierownicze, jakość zarządzania, wartości i kulturę firmy, odpowiedzialność, system informacji, pro- cesy decyzyjne, planowanie, cele i strategie przedsiębiorstwa. Integracja z procesami organizacyjnymi Zarządzanie ryzykiem nie jest kolejnym autonomicznym systemem zarzą- dzania przedsiębiorstwem. Natomiast ZR jest systemem, który należy wbudo- wać w istniejące procesy i systemy zarządzania przedsiębiorstwem. Najważniej- sze procesy gospodarcze, które łączą się z ryzykiem, to polityka handlowa, stra- tegia, strategiczne planowanie i proces sukcesywnych zmian. Jednakże celem nadrzędnym jest kierowanie wszystkimi procesami poprzez zarządzanie ryzykiem. Można to skutecznie zrealizować poprzez pozyskanie niezbędnych instrumentów i środków. Trzeba jednak zawsze brać pod uwagę uzdolnienia i kompetencje pracowników, a w pewnych sytuacjach stwierdzenia deficytu wiedzy – kierować ich na szkolenia. Kolejnym ważnym zagadnieniem jest stworzenie systemu zbierania informacji oraz porządkowania danych liczbowych. Dla szczebla kierowniczego potrzebne są zbiorcze dane liczbowe, natomiast dla pracowników szczebla wykonawczego – potrzebne są dane o dużym stopniu szczegółowości. Dlatego należy dokładnie ustalić, w jakiej formie i dla jakiej grupy pracowników przygotowywane są wła- Wprowadzenie do nowej normy ISO 31000:2009 19 ściwe informacje. W każdym przypadku istotne jest to, żeby informacje były sprawdzone i jednoznacznie prawdziwe. Dotyczy to zarówno informacji we- wnętrznych, jak i zewnętrznych. Istota procesu zarządzania ryzykiem (ZR) Pod pojęciem procesu zarządzania ryzykiem rozumie się systematyczne sto- sowanie strategii zarządzania we wszystkich obszarach i rodzajach aktywności przedsiębiorstwa. W każdym działaniu tkwią elementy ryzyka, które wymagają zarządzania. ZR wspiera proces podejmowania decyzji, przy uwzględnianiu nie- pewności oraz zdarzeń i okoliczności, które wpływają na osiąganie lub nieosią- ganie wytkniętych celów. Zarządzanie ryzykiem obejmuje stosowanie logicznych i systemowych metod w trakcie całego procesu zarządzania, w tym identyfikację ryzyka, jego analizę, ocenę, a także oddziaływanie na stwierdzone ryzyko. Ponadto ZR stanowi pod- stawę do kontroli i badania ryzyka oraz komunikowania się grup pracowników wewnątrz i w otoczeniu firmy. Proces można przedstawić w odpowiednim sche- macie. Elementy procesu zarządzania ryzykiem 1. Ustalenie ram procesu ZR 2. Identyfikacja ryzyka 3. Analiza stwierdzonego ryzyka 4. Oszacowanie ryzyka (Ustalenie stosowanych metod szacowania) 5. Oddziaływanie na ryzyko Źródło: Opracowanie własne. Ustalenie ram dla procesu zarządzania ryzykiem Dla sprawnego przebiegu procesu zarządzania ryzykiem konieczne jest usta- lenie określonych ram. W szczególności należy zdefiniować obszar zastosowania ZR i ustalić związane z tym parametry, przy czym trzeba uwzględniać warunki wewnętrzne i zewnętrzne. Do zewnętrznych warunków ramowych należą uwarunkowania kulturowe, polityczne, społeczne, prawne, regulacyjne, finansowe, ekonomiczne i ukierunko- wane na konkurencję. Do wewnętrznych warunków ramowych zalicza się stra- tegię przedsiębiorstwa, jego politykę, planowanie, strukturę organizacyjną i war- tości wewnętrzne. Dla prawidłowego procesu zarządzania ryzykiem muszą zostać określone po- nadto: odpowiedzialność i kompetencja, obszar badania, wybrana metoda (lub metody) oraz kryteria zarządzania ryzykiem. 20 Wprowadzenie do nowej normy ISO 31000:2009 Krytyczna ocena ryzyka Przy krytycznej ocenie ryzyka staramy się udzielić odpowiedzi na następujące pytania: • Co może się zdarzyć i dlaczego? Jest to identyfikacja ryzyka. • Jakie będą konsekwencje? Jest to analiza ryzyka. • Jaki jest stopień prawdopodobieństwa wystąpienia danego ryzyka i jego moż- liwy wpływ na osiągnięcie wyznaczonego celu? Jest to ocena ryzyka. Przy ocenie podejmowanego ryzyka należy zastanowić się nad tym, czy jest ono akceptowalne i czy firma je „wytrzyma”. Istnieją bowiem sposoby mini- malizowania skutków ryzyka lub ich redukcji (oddziaływanie na ryzyko). Identyfikacja, analiza i oszacowanie ryzyka Krytyczna ocena ryzyka obejmuje całokształt postępowania – identyfikację ryzyka, jego analizę i oszacowanie. Ocenę można przeprowadzić na wielu po- ziomach organizacyjnych, czyli w działach i oddziałach lub na etapie projekto- wania, wykorzystując różne dostępne narzędzia i techniki. Podstawowym warunkiem kwalifikowanej oceny ryzyka jest zrozumienie jego przy- czyn, skutków i prawdopodobieństwa wystąpienia. Cel oszacowania ryzyka Celem oszacowania ryzyka jest uzyskanie konkretnych, rzeczywistych da- nych liczbowych i informacji oraz dokonanie analizy podjętych decyzji odnośnie stwierdzonego ryzyka. Oszacowanie ma szczególne znaczenie dla dokonania wła- ściwej wyceny ryzyka i ustalenie jego możliwego negatywnego wpływu na re- alizację celów przedsiębiorstwa. Ponadto stawia ono do dyspozycji decydentów niezbędne informacje. W ten sposób przyczynia się do zrozumienia istoty danego ryzyka. Wszystkie te informacje umożliwiają komunikację i na podstawie zdefi- niowanych kryteriów pozwalają dokonać właściwego wyboru narzędzi potrzeb- nych do pokonania ryzyka. Warto również odnotować, że w ramach szacowania ryzyka można poznać różne jego rodzaje oraz słabe punkty systemu i struktury organizacyjnej przedsię- biorstwa. Można także porównać różne opcje i ustalić ich znaczenie. Polityka i strategia stanowią podstawę oszacowania ryzyka. Umożliwiają one podjęcie decyzji: kiedy, w jaki sposób i w jakim zakresie zostanie dokonane oszacowanie ryzyka. Do wspomnianego oszacowania niezbędna jest znajomość celów przedsiębiorstwa i granic ryzyka, które są akceptowalne lub które są nie do przyjęcia. W tej sytuacji ustalane są dolne i górne granice tolerowalnego ry- zyka. Odnośnie metod szacowania ryzyka ustalany jest zakres, posiadane zasoby i informacje. Posiadając taką wiedzę, mamy możliwość podejmowania odpowied- Wprowadzenie do nowej normy ISO 31000:2009 21 nich decyzji oraz ustalania strategii odnośnie kolejnych etapów postępowania. Można podejmować decyzje co do maksymalizacji korzyści oraz ograniczania ryzyka. Identyfikacja ryzyka Identyfikacja ryzyka obejmuje proces stwierdzenia i zarejestrowania zagro- żenia. Celem identyfikacji ryzyka jest ustalenie, co mogłoby się zdarzyć albo jaka sytuacja mogłaby zaistnieć, która mogłaby utrudnić osiągnięcie celu wy- znaczonego dla danego systemu lub instytucji. Identyfikacja ryzyka obejmuje ustalenie przyczyn i źródeł zagrożeń oraz okoliczności, które mogą mieć wpływ na nieosiągnięcie celu. Identyfikacja ryzyka jest pierwszym krokiem w ocenie i stanowi podstawę do dalszych kroków, ponieważ tylko zidentyfikowane ryzyko może być analizowane i szacowane. Dalszym celem identyfikacji ryzyka jest zabezpieczenie kondycji finansowej przedsiębiorstwa oraz utrzymanie zdolności konkurowania z innymi przedsię- biorstwami w długim przedziale czasu. Rozpoznane zagrożenia należy dokładnie scharakteryzować i opisać. Jedną z metod identyfikacji ryzyka może być metoda top-down, tzn. że najwyższy szczebel zarządzania zostaje zaangażowany, a potem pozostałe szczeble hierar- chii, w tym także zespół projektowy, aby ustalić szczegóły prowadzonych prac badawczych. Można także zorganizować warsztaty z udziałem kompetentnych pracowników, którzy zaangażują się w identyfikację ryzyka. Innym ważnym elementem w procesie identyfikacji ryzyka jest bieżące in- wentaryzowanie występujących rodzajów ryzyka. Nie może jednak być to jed- norazowe spisanie zaobserwowanych zagrożeń przy okazji sporządzania roczne- go bilansu. W tym przypadku chodzi o postępujący proces inwetaryzowania. Niektóre rodzaje ryzyka mogą zanikać, jak np. ryzyko kursu walutowego w Unii Europejskiej, kiedy to w miejsce wielu walut wprowadzono wspólną walutę euro. Do uczestników wspomnianych warsztatów mogą dołączyć osoby z zewnątrz, które pozwolą przełamać zbyt wąskie spojrzenie na problemy przedsiębiorstwa. Pracownicy ogarnięci rutyną często nie są w stanie zauważyć nieprawidłowości występujących w ich firmie. Najczęściej stosowane metody identyfikowania ryzyka4 Analiza otoczenia metodą PEST Analiza PEST jest techniką stosowaną przez doradców strategii w celu zba- dania makrootoczenia, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo. Nazwa PEST Media 2009. 4 Risikomanagement nach ISO 31000 (mit CD-ROM) von Prof. Dr. Udo Weis, von WEKA, 22 Wprowadzenie do nowej normy ISO 31000:2009 pochodzi od czterech badanych czynników, a mianowicie: Political, Economic, Social, Technological. Analiza SWOT (silne i słabe strony)5 • S (Strengths) – mocne strony: wszystko to, co stanowi atut, przewagę, zaletę • W (Weaknesses) – słabe strony: wszystko to, co stanowi słabość, barierę, analizowanego obiektu, wadę analizowanego obiektu, • O (Opportunities) – szanse: wszystko to, co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany, • T (Threats) – zagrożenia: wszystko to, co stwarza dla analizowanego obiek- tu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej. Ta technika analizy jest stosowana w procesie zarządzania i przy opracowy- waniu strategii. Umożliwia ona zidentyfikowanie mocnych i słabych stron w przed- siębiorstwie oraz stwierdzenie szans i zagrożeń. Słabe i mocne strony są czyn- nikami wewnętrznymi w firmie, które tworzą lub niszczą wartość przedsiębior- stwa. Obejmują one majątek firmy i jej zasoby, którymi ona dysponuje. Dobrym narzędziem do porównania z firmami konkurencyjnymi jest także benchmarking. Szanse i zagrożenia stanowią zewnętrzne czynniki, które tworzą lub nisz- czą określone wartości, a przedsiębiorstwo nie jest w stanie ich kontrolować. Te czynniki mają swoje źródło w dynamice konkurujących przedsiębiorstw na ryn- ku albo w procesach gospodarczych, demograficznych, politycznych, społecz- nych, prawnych i kulturowych. Analiza strukturalna sektora konkurencji (Five Forces Portera) Analiza pięciu sił Portera jest narzędziem strategicznym stosowanym przez przedsiębiorstwa i umożliwia przeprowadzenie oceny atrakcyjności określonej struktury. Analiza odnosi się do otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa i stoso- wana jest jako początkowy etap formułowania strategii konkurencji. Opiera się na modelu pięciu wzajemnie oddziałujących na siebie czynników, które wystę- pują w każdym sektorze gospodarczym. A oto one: – rywalizacja w sektorze, – groźba nowych wejść, – siła przetargowa nabywców, – siła przetargowa dostawców, – zagrożenie ze strony substytutów. Zgodnie z tą koncepcją istnieje bezpośrednia i odwrotna zależność pomiędzy natężeniem sił konkurencyjnych w sektorze a potencjałem rentowności tego sektora, stanowiącym o jego atrakcyjności dla działających w nim przedsiębiorstw. 5 Por. B. Bruehwiler, Risikomanagement als Führungsaufgabe, Haupt Verlag, Bern/Stuttgart/ Wien 2007, s. 179. Wprowadzenie do nowej normy ISO 31000:2009 23 Decydujące znaczenie w procesie formułowania strategii konkurencji Porter przypisuje najmocniejszym siłom, przy czym natężenie każdej z nich jest zróż- nicowane w różnych sektorach i stanowi o ich indywidualnej charakterystyce. Każda istotna zmiana dowolnej z pięciu sił zmusza przedsiębiorstwo do ponow- nego określenia swojej pozycji w sektorze i oceny jego atrakcyjności. Najważniejszą zaletą modelu Portera jest usystematyzowanie i uporządkowanie sposobu patrzenia przez kierownictwo przedsiębiorstwa na sektor i otoczenie konkurencyjne. Dzięki swojej uniwersalności model może być stosowany do anali- zy niemal wszystkich sektorów gospodarki. Dzięki temu ocena atrakcyjności obec- nych lub potencjalnych obszarów działalności przedsiębiorstwa jest zobiektywi- zowana, co pozwala przeprowadzać dokładniejsze porównania międzysektorowe. Wśród istotnych wad modelu Portera wymienia się przemysłowe zoriento- wanie modelu, co ogranicza perspektywę analizy wyłącznie do branży. Stąd też często wysuwa się postulat pogłębienia analizy struktury sektora o analizę ma- krootoczenia. Dodatkowo zarzuca się Porterowi pominięcie niektórych trudno mierzalnych uwarunkowań jakościowych. Poza tym krytykuje się model za przy- wiązywanie nadmiernej wagi do „filozofii walki i rywalizacji” i pomijanie istot- nej roli współpracy i aliansów strategicznych w budowaniu pozycji rynkowej przedsiębiorstwa. Ankiety, łańcuchy procesów i plany strumienia produkcyjnego Po naszkicowaniu podstawowego podziału schematu ryzyka, jako rezultatu procesu identyfikacji, który ma służyć jako podstawa dalszych działań, w roz- dziale tym dokonamy uszczegółowienia kategorii ryzyka w różnych wydzia- łach przedsiębiorstwa i w poszczególnych procesach. Katalog ryzyka Wynikiem identyfikacji ryzyka jest katalog rodzajów ryzyka, w którym po- winny zostać usystematyzowane i udokumentowane poszczególne kategorie ryzyka. Katalog stanowi bazę do następnego kroku w zakresie analizy ryzyka i oszacowania ryzyka, tzn. że wszystkie ryzyka ujęte w katalogu muszą zostać oszacowane. Rodzaje ryzyka Powodzenie w identyfikowaniu ryzyka zależy od zasad wybranej systematyki i czy pozwolą one jednoznacznie pooddzielać od siebie poszczególne rodzaje. Do tego zadania można opracować ankiety, które ułatwią usystematyzowanie poszczególnych rodzajów ryzyka. W praktyce gospodarczej dotychczas nie udało się jeszcze opracować jednolitych zasad systematyzacji ryzyka, ponie- waż możliwości porządkowania według różnych kryteriów wydają się być pra- wie nieograniczone6. 6 Por. B. Bruehwiler, Risikomanagement als Führungsaufgabe, Haupt Verlag, Bern/Stuttgart/ Wien 2007, s. 121. 24 Wprowadzenie do nowej normy ISO 31000:2009 Systematyzując ryzyko, możemy badać, jak ono wpływa na cele przedsiębior- stwa, na jego różne działy, możemy analizować przyczyny powodujące określo- ne ryzyko albo skąd pochodzi określone ryzyko, albo jak często występuje dane ryzyko. Systematyzowanie ryzyka z uwagi na skutki, które ono wywołuje, umożliwia wyodrębnienie np. ryzyka związanego z płynnością, zyskiem itp. Mając na uwa- dze element przyczynowości, możemy wydzielić ryzyko handlowe, osobowe, IT. Można również oddzielić krótkookresowe ryzyko operacyjne od długookre- sowego ryzyka strategicznego. Przedsiębiorstwa poza aktywnością wewnętrzną mają także kontakty ze- wnętrzne i dlatego możemy mówić o ryzyku wewnętrznym i zewnętrznym. Poni- żej scharakteryzujemy te dwa rodzaje ryzyka. Ryzyko wewnętrzne Ryzyko wewnętrzne firmy z reguły wywiera negatywny wpływ na bieżące procesy gospodarcze, zależy od decyzji podejmowanych w firmie i dotyka ope- racyjnych aktywności przedsiębiorstwa. Dalej możemy podzielić je na ryzyko wpływające na wydajność i wyniki finansowe jak i ryzyko dotyczące zarządza- nia i organizacji przedsiębiorstwa. Można także przyjąć jeszcze inne kryteria usystematyzowania ryzyka wewnętrznego. Ryzyko zewnętrzne W przeciwieństwie do ryzyka wewnętrznego, na które możemy mieć bezpo- średni wpływ, istnieje ryzyko zewnętrzne, na które nie mamy bezpośredniego wpływu. Z uwagi na to, że każde przedsiębiorstwo funkcjonuje w innym otocze- niu, istnieje konieczność dokonania indywidualnej identyfikacji ryzyka dla każ- dego przedsiębiorstwa. Potencjał zewnętrznego ryzyka, na które narażone jest przedsiębiorstwo, można sklasyfikować przy pomocy typowej siatki analitycznej. Poza tym można wydzielić obszary ryzyka makroekonomicznego, społecznego, kulturowego, tech- nologicznego, politycznego, prawnego i ryzyka siły wyższej. Analiza ryzyka i sprzężenia zwrotne Analiza ryzyka prowadzi do zrozumienia jego istoty. Dostarcza ona niezbęd- nych danych i informacji do oszacowania ryzyka i podjęcia decyzji co do tego, jak będziemy radzić sobie z ryzykiem. Analiza ryzyka obejmuje badanie przyczyn i źródeł zagrażających niebezpie- czeństw, badanie ich następstw i prawdopodobieństwa ich faktycznego wystą- pienia, przy czym określone zdarzenie może wywołać wielorakie skutki. Analiza ryzyka koncentruje się na oszacowaniu zakresu możliwych skutków. Metody stosowane w analizie ryzyka mogą prowadzić do uzyskania wyni- ków jakościowych lub ilościowych. Stopień ich szczegółowości zależy od do- stępności miarodajnych danych i potrzeb decyzyjnych przedsiębiorstwa. Wprowadzenie do nowej normy ISO 31000:2009 25 Z analizą ryzyka dość często łączy się wysoki stopień niepewności. Świado- mość występującej niepewności jest niezbędna dla prawidłowej interpretacji wy- ników. Przy wykorzystaniu analizy wrażliwości można oszacować wpływ po- szczególnych parametrów na poziom i znaczenie ryzyka. Ocena ryzyka Ocena ryzyka jest kolejnym krokiem w łańcuchu procesu zarządzania ryzy- kiem i wiąże się z jego identyfikacją i analizą. Ocena jest klasyfikacją oraz oce- ną zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego potencjału ryzyka. Czas niezbęd- ny do oceny ryzyka powinien pokrywać się z czasem potrzebnym do planowa- nia. Przy ocenie ryzyka można skorzystać z warsztatów (workshops) lub ankiet, podobnie jak przy identyfikacji ryzyka. Oceniając ryzyko, można korzystać z wielu metod, które pokrótce scharakte- ryzujemy. Metoda indukcji i dedukcji W metodzie indukcyjnej wychodzimy ze zidentyfikowanej przyczyny i po- szukujemy możliwych konsekwencji. Natomiast w przypadku dedukcji wycho- dzimy ze stwierdzonych skutków, poznanych konsekwencji i staramy się poznać przyczyny, które to spowodowały. Metody badawcze: eksploratywne i kreatywne Chodzi tutaj o sytuacje, w których nie znamy ani przyczyn, ani następstw. Metody eksploratywne nadają się zwłaszcza do kompleksowego badania nie- znanych systemów w zakresie ich funkcjonowania. Specjalną podgrupę stanowią metody kreatywne, które bazują na doświadczeniu i tzw. zdrowym ludzkim rozsądku, a także na konkretnych informacjach i danych liczbowych. Kolejny krok dotyczy ustalenia kryteriów oceny. Podstawą mogą być efekty finansowe, częstotliwość ich występowania, a także ich wpływ na opinię przed- siębiorstwa. Te kryteria oceny są definiowane jako niskie, średnie, wysokie lub bardzo wysokie. Decyzje dotyczące zapobiegania ryzyku lub jego ograniczaniu zależą od ponoszonych kosztów i uzyskiwanych korzyści. Ocenę i poziom ryzyka można uporządkować w trzech strefach: – górna strefa – obejmująca wysokie nieakceptowane ryzyko, – średnia strefa – gdzie analizujemy stosunek kosztów do korzyści, które uzy- skamy, – najniższa strefa – obejmuje niski poziom ryzyka, którym nie ma potrzeby się zajmować. Warto jednak zauważyć, że pomimo istnienia wielu metod oceny ryzyka, nie ma jednego narzędzia, które w sposób całościowy obejmowałoby zróżnicowaną sytuację przedsiębiorstw. Każda sytuacja wymaga zastosowanie specyficznego narzędzia dla określonego przedsiębiorstwa. Z tego wynika wniosek, że konieczne jest korzystanie z istniejących narzędzi w sposób rozważny. 26 Wprowadzenie do nowej normy ISO 31000:2009 Dokumentowanie wyników Metoda oceny ryzyka powinna obejmować dokumentowanie uzyskanych wyników. Objętość sporządzonego raportu zależy od zakresu przeprowadzonego badania i zastosowanej metody. Typowa treść kompletnej dokumentacji może zostać zapisana w czterech punktach: 1) cele i zakres badania, opis najważniejszych części systemu, ich funkcje i podsu- mowanie zewnętrznych i wewnętrznych powiązań z przedsiębiorstwem, 2) opisanie kryteriów oceny ryzyka, ich wybór, sformułowane hipotezy oraz zastosowane metody oceny, 3) wynik identyfikacji ryzyka, wynik analizy ryzyka, ocena przy pomocy analizy wrażliwości i zgodnie z przyjętymi założeniami, 4) przedyskutowanie uzyskanych wyników, sformułowanie wniosków i zaleceń. Oddziaływanie na ryzyko Po dokonaniu identyfikacji ryzyka, dokonaniu jego analizy i oceny – należy podjąć określone działania wobec stwierdzonego ryzyka. Celem oddziaływania na ryzyko jest aktywne i celowe sterowanie ryzykiem oraz oddziaływanie na jego potencjał w procesie oszacowanego ryzyka. Oczywiście oddziałujemy na ryzyko w ramach zatwierdzonej strategii przedsiębiorstwa. Przy tej okazji mamy możliwość oddzielenia specyficznych celów związa- nych z zarządzaniem ryzykiem od ogólnych celów przedsiębiorstwa. Celem oddziaływania na ryzyko jest sterowanie potencjałem ryzyka przez odpowiednią strategię. Głównym zadaniem jest koordynowanie zaprogramowanych działań. Charakteryzowane oddziaływanie na ryzyko jest jednym z ważniejszych ele- mentów procesu kierowania całym przedsiębiorstwem. Ten proces oddziaływa- nia na ryzyko obejmuje ponadto systematyczne badanie i kontrolę efektywności oraz skuteczności stosowanych instrumentów. Kolejnym ważnym krokiem jest wybranie spośród wielu możliwości oddziaływania na ryzyko takiego instru- mentu, który pozwoli zmienić lub ograniczyć prawdopodobieństwo wystąpienia określonego ryzyka, a także ograniczyć jego skutki. W tym przypadku należy kierować się zasadą nakładów i korzyści. Planowanie ma ułatwić wybór odpowiednich narzędzi oddziaływania na ry- zyko, niezbędnych środków i ustalenia zakresu odpowiedzialności. Dodatkowo należy opracować harmonogram działania, który trzeba włączyć w istniejący pro- ces zarządzania przedsiębiorstwem. Decydenci i pracownicy powinni posiadać świadomość rodzaju i zakresu zidentyfikowanego ryzyka. Proces oddziaływania na ryzyko obejmuje także okresową ocenę stale pojawiających się nowych jego rodzajów. Wprowadzenie do nowej normy ISO 31000:2009 27 Wybór strategii oddziaływania na ryzyko7 Istnieje wiele strategii oddziaływania na ryzyko. Do typowych i często stoso- wanych strategii można zaliczyć: – unikanie ryzyka – oznacza to decyzję niepodejmowania ryzyka i wstrzyma- nia procesu lub aktywności z nim związanych, – zmniejszenie ryzyka – usunięcie źródła zagrożeń, ograniczenie prawdopo- dobieństwa wystąpienia ryzyka i jego skutków, – przeniesienie ryzyka – dzielenie się ryzykiem z innym partnerem lub kilko- ma partnerami poprzez umowy lub współfinansowanie ryzyka, np. przez za- warcie umowy ubezpieczenia, – akceptacja ryzyka lub jego kompensacja – zaakceptowanie sytuacji ponie- sienia ryzyka, szczególnie kiedy istnieje okazja osiągnięcia jakiejś korzyści. Unikanie ryzyka W strategii unikania ryzyka chce się ominąć ewidentne źródła ryzyka i czyn- niki generujące dane ryzyko. Oznacza to rezygnację z takiej działalności, w której tkwi bardzo duże ryzyko, np. niezawieranie transakcji pełnych różnego rodzaju ryzyka. Należy unikać przede wszystkim ryzyka, które zagraża istnieniu naszego przedsiębiorstwa. Strategia unikania ryzyka prowadzi do sytuacji, że ryzyko w ogóle nie będzie występować. W praktyce oznacza to zaniechanie jakiejkolwiek działalności, co jednak nie powinno być celem, do którego zmierza przedsiębiorstwo. Zmniejszanie ryzyka W przeciwieństwie do unikania ryzyka, celem strategii zmniejszania ryzyka nie jest wyłączenie całego potencjału ryzyka, ale sprowadzenie tego potencjału do akceptowalnych rozmiarów. Ograniczenie potencjału ryzyka umożliwia pro- wadzenie działalności gospodarczej przy wykorzystaniu odpowiednich narzędzi zarządzania ryzykiem. To zmniejszanie ryzyka może oznaczać zmniejszania rozmiaru potencjalnych strat. Przeniesienie ryzyka Przy zastosowaniu strategii przeniesienia ryzyka nie dokonujemy jego wy- eliminowania, natomiast zmienia się podmiot ponoszący ryzyko. Dokonuje się to w formie rzeczowego lub umownego, całkowitego lub częściowego – prze- niesienia ryzyka na trzecią osobę fizyczną lub prawną. Metoda ta jest często stosowana w sytuacji, kiedy zawierane są umowy handlowe obciążone ryzykiem. Ryzyka z reguły są przenoszone na przedsiębiorstwa ubezpieczeniowe (Insurance Risk Transfer) albo na partnerów kontraktowych (Non Insurance Risk Transfer). Wien 2007, s. 36, 62, 114. 7 Por. B. Bruehwiler, Risikomanagement als Führungsaufgabe, Haupt Verlag, Bern/Stuttgart/ 28 Wprowadzenie do nowej normy ISO 31000:2009 Na firmę ubezpieczeniową przenieść można ryzyko powodujące podstawowe szkody i straty, a ryzyko związane z produkcją części montażowych i elementów, np. w przemyśle samochodowym, można przenieść na różnych producentów w drodze outsourcingu. Akceptacja ryzyka Ryzyka nie można w całości wyeliminować poprzez opisane narzędzia za- rządzania ryzykiem. Pozostaje pewne ryzyko, które świadomie lub z konieczno- ści przedsiębiorstwo postanawia zaakceptować. Z tego względu zarządy firm obejmują ryzyko bez zabezpieczenia i w konsekwencji muszą ponosić skutki tego ryzyka. Ta forma akceptacji ryzyka przejawia się w tym, że ryzyko jest pokrywane z rezerw firmy bez sięgania do ubezpieczenia. To alternatywne rozwiązanie stosuje się, kiedy koszt ubezpieczenia jest zbyt wysoki w porównaniu z niewielką szkodą spowodowaną przez ryzyko. Ryzyko może firma zaakceptować wtedy, kiedy prawdopodobieństwo wystąpienia okre- ślonego ryzyka jest bardzo małe. Nadzór i kontrola Wszystkie kroki w procesie zarządzania ryzykiem wymagają nadzoru i kon- troli. Należy przy tym uważać, aby wszystkie założenia wobec ryzyka pozosta- wały niezmienione, a wyniki pozostawały w zgodzie z naszymi doświadczeniami oraz by instrumenty użyte do identyfikacji ryzyka, metody zastosowane do oceny i środki do ograniczania ryzyka – były stosowane prawidłowo i całościowo. Równocześnie muszą zostać wyznaczone osoby (lub instytucje) odpowiedzialne za nadzór i kontrolę. Skuteczny proces zarządzania ryzykiem obejmuje efektywną komunikację z wszystkimi zainteresowanymi podmiotami. Wiąże się z tym konieczność zbu- dowania planu komunikacji, który obejmie wszystkie rodzaje badanego ryzyka. Plan powinien obejmować poglądy, opinie i stanowiska różnych grup badaczy. Przywódcy wielu państw, wchodząc w XXI wiek, mieli złudną nadzieję na pokój światowy i szybki rozwój globalnej gospodarki. 1 Filozofia ryzyka – nowe tendencje 1. Z historii badań nad ryzykiem Refleksja, która nasuwa się badaczowi problematyki ryzyka, jest złudną eufo- rią, z jaką wkroczono w miniony XX wiek z nadzieją na niezwykłą pomyślność, pokój światowy i szybki rozwój gospodarczy. Pierwsza i druga wojna światowa obaliły mit o doskonałym społeczeństwie i szlachetnym ludzkim gatunku. Co więcej, powstała w nas wątpliwość co do tego, czy świat może się bezpiecznie rozwijać. Równocześnie zaczęto sobie uświadamiać różne obszary ryzyka. Za- częto też tworzyć nową dyscyplinę nazwaną zarządzaniem ryzykiem (Risk Ma- nagement), która w sposób logiczny, uporządkowany i w miarę spójny zajęła się zdywersyfikowanym ryzykiem. Między innymi zarządzanie ryzykiem rozsze- rzono na rynki kapitałowe, na których starano się zarządzać aktywami racjonal- nie i w ten sposób unikać strat lub je minimalizować. Była to próba wyjścia poza zdarzenia przypadkowe i losowe. Historia Risk Management obejmuje ważne zdarzenia ekonomiczne, poli- tyczne, wojskowe, naukowe i technologiczne w minionym XX wieku. Jakie były to zdarzenia? Przede wszystkim były to wojny, a wśród nich wojna rosyjsko- -japońska, pierwsza i druga wojna światowa, wojna koreańska, dziesiątki kon- fliktów lokalnych na różnych kontynentach, wyprodukowanie pierwszego samo- chodu, wynalezienie telewizji, komputera. Inne przełomowe zdarzenia: to wielki kryzys lat trzydziestych, powstanie i upadek systemów totalitarnych (faszyzmu i komunizmu), wynalezienie i wyprodukowanie bomby atomowej, budowa elek- trowni atomowych, zagrożenie ekologiczne oraz globalne ocieplenie. Tę listę można uzupełnić innymi zdarzeniami, jak zatonięcie statku pasażerskiego „Titanic”, ka- tastrofa ekologiczna fabryki chemicznej w Seveso (Włochy), wybuch reaktora atomowego w Czarnobylu (Ukraina), katastrofa Chalengera (USA), porwanie statku Exxon Valdes, atak terrorystyczny z 11 września 2001 w Nowym Jorku. Nie można wreszcie nie wspomnieć o częstych trzęsieniach ziemi w różnych regionach świata, huraganach, tajfunach i cyklonach. Wszystkie te zdarzenia 30 Rozdział 1 stymulowały rozwój nowej interdyscyplinarnej dziedziny z pogranicza zarządza- nia i nauk ekonomicznych, mianowicie zarządzanie zdywersyfikowanym ryzy- kiem. Poniżej dokonamy przeglądu najważniejszych zdarzeń, kamieni milowych w tej ważnej dziedzinie, to znaczy nowych idei, inicjatyw i opublikowanych prac naukowych, które doprowadziły do powstania i rozwoju tej nowej dyscypliny. Należy odnotować, że dyscyplina ta najintensywniej była rozwijana od samego początku w Stanach Zjednoczonych: • 1905–1912: ustawy kompensacyjne wprowadzono w USA na wzór regulacji ustalonych przez kanclerza Otto von Bismarcka w 1881 roku w Niemczech. Były to pierwsze ubezpieczenia społeczne, które w latach 30. ubiegłego stu- lecia dały początek świadczeniom emerytalnym. Był to także sygnał do przenie- sienia ryzyka i odpowiedzialności indywidualnej na przedsiębiorców i rządy. • 1920: utworzenie Tanker Insurance Company Ltd., jednego z pierwszych towarzystw ubezpieczeniowych o zasięgu globalnym. Gwałtowny rozwój ru- chu ubezpieczeń wzajemnych nastąpił w latach 70. i 80. ubiegłego wieku. Współcześnie na świecie działa ponad 4100 towarzystw ubezpieczeniowych o podobnym profilu z aktywami obejmującymi ponad 22 mld USD. Równo- cześnie wzajemne ubezpieczenia stały się dobrą i bezpieczną formą finanso- wania ryzyka. • 1921: Frank Knight opublikował w USA swoje fundamentalne dzieło pt. Risk, Uncertainty and Profit. Zasługą Knighta jest m.in. to, że oddzielił nie- mierzalną niepewność od mierzalnego ryzyka. Ostrzegł też przed możliwymi błędami płynącymi z prostej ekstrapolacji przyszłych zdarzeń w oparciu o zdarzenia z przeszłości. W obszarze ryzyka dominują bowiem zdarzenia trudno przewidywalne. • 1921: J.M. Keynes opublikował swoją książkę pt. A Treatise on Probability, zwracając uwagę na zależność zdarzeń gospodarczych od prawa wielkich liczb, co przyczyniło się do powszechniejszego stosowania rachunku praw- dopodobieństwa w naukach ekonomicznych. • 1926: John von Neumann przedstawił swoją pierwszą wersję teorii gier i strategii na uniwersytecie w Getyndze (Niemcy), sugerując, że ważniejszym celem od chęci zwycięstwa jest dążenie do nieponiesienia strat. W 1953 roku opublikował wspólnie z Oskarem Morgensternem ważną dla tej dyscypliny pracę pt. The Theory of Games and Economic Behavior. • 1933: Kongres Stanów Zjednoczonych wydał Glass-Steagall-Act, zabraniający łączenia banków komercyjnych z bankami inwestycyjnymi i towarzystwami ubezpieczeniowymi. Był to ważny akt prawny w zakresie ograniczania mo- nopoli, a tym samym ograniczania ryzyka. • 1945: Kongres amerykański wydał następną ważną ustawę, mianowicie Mc- Carran-Ferguson Act, przekazującą regulacje ubezpieczeniowe do kompetencji Filozofia ryzyka – nowe tendencje 31 poszczególnych Stanów, wyłączając je z kompetencji władz federalnych. Prze- mysł ubezpieczeniowy przejął odpowiedzialność za ryzyko swoich klientów. • 1952: Harry Markowitz, laureat Nagrody Nobla z 1990 roku, opublikował w 1952 roku Portfolio Selection w „The Journal of Finance”. Zapoczątkował w ten sposób zmatematyzowane metody mierzenia ryzyka finansowego, któ- re obecnie są stosowane. • 1956: w miesięczniku „The Harvard Business Review”, Russell Gallagher opublikował: Risk Management: A New Phase of Cost Control. R. Gallagher, a wcześniej W. Snider oraz H. Denenberg z uniwersytetu w Pensylwanii do- szli do wniosku, że menedżer ubezpieczeniowy powinien być równocześnie menedżerem ryzyka. Była to ważna decyzja w praktycznym formowaniu dzie- dziny Risk Management. • 1962: Douglas Barlow, menedżer ryzyka ubezpieczeniowego w Massey Fer- guson z Toronto, przedstawił koncepcję cost-of-risk, która obejmowała anali- zę własnych strat, wypłaconych odszkodowań ubezpieczeniowych, kontrolę kosztów administracyjnych, aktywów i posiadanych akcji. Jednak w dalszym ciągu nie udawało się objąć wszystkich rodzajów ryzyka finansowego i poli- tycznego. W tym samym roku Rachel Carson w swej książce pt. The Silent Spring zwrócił uwagę na postępującą degradację środowiska, atmosfery, wody i grun- tów przez zamierzone i niezamierzone zanieczyszczanie. Po ośmiu latach utworzono w Stanach Zjednoczonych agencję pod nazwą: Environmental Protection Agency1. • 1966: Amerykański Instytut Ubezpieczeń wprowadził trzystopniowy egzamin dla pracowników firm ubezpieczeniowych, ubiegających się o stanowisko menedżera ryzyka. • 1972: Kenneth Arrow i sir John Hicks otrzymali Nagrodę Nobla w zakresie nauk ekonomicznych. Zdaniem Arrowa, każde ryzyko można ubezpieczyć, przyjmując niezawodne funkcjonowanie prawa wielkich liczb. Równocześnie zwrócił uwagę na fakt, że nasza wiedza o wielu różnych zdarzeniach nie jest kompletna. • 1973: prezesi dużych firm ubezpieczeniowych spotkali się w 1971 roku w Paryżu w celu powołania do życia międzynarodowego stowarzyszenia do studiów nad ubezpieczeniami. Po dwóch latach rozpoczęło działalność The Geneva Association, zajmując się problematyką zarządzania ryzykiem, jego ubezpieczeniem oraz innymi aspektami ekonomicznymi. Od tego roku ta nowa dyscyplina zaczęła się rozwijać w formalnych ramach organizacyjnych. W tym samym roku Myron Sholes oraz Fischer Black opublikowali w „Journal 1 Zob. T.T. Kaczmarek, Zarządzanie zdywersyfikowanym ryzykiem w świetle badań interdyscy- plinarnych, Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu w Warszawie, Warszawa 2003, s. 90–102. 32 Rozdział 1 of Political Economy” artykuł na temat wyceny opcji, co pozwoliło podjąć badania nad derywatami. • 1974: Gustaw Hamilton, menedżer w Swedens Statsforetag opracował gra-
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie ryzykiem. Ujęcie interdyscyplinarne
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: