Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00370 004380 12933809 na godz. na dobę w sumie
wyszukaj dokładnie | pobierz wtyczkę
Zarządzanie strategiczne w Policji. Teoria i praktyka - ebook/pdf
Zarządzanie strategiczne w Policji. Teoria i praktyka - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron:
Wydawca: Wyższa Szkoła Policji w Szczytnie Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7462-421-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> naukowe i akademickie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Czytaj online.
Komentuj

Niniejsze opracowanie naukowe jest interesującą propozycją wydawniczą, która z pewnością wzbogaci wiedzę w obszarze zarządzania strategicznego w instytucjach publicznych. Publikacja podejmując tak aktualną problematykę w odniesieniu do instytucji zajmującej centralne miejsce w systemie bezpieczeństwa wewnętrznego państwa może zainteresować osoby związane bezpośrednio z tym zagadnieniem, jak i czytelników z kręgu socjologii czy ekonomii. Autorzy w sposób przemyślany i metodologicznie dojrzały podejmują kwestię zarządzania strategicznego w odniesieniu do organizacji, jaką jest formacja mundurowa, zhierarchizowana i zorganizowana tak, aby skutecznie wypełniać swoją misję na terenie całego kraju. Zaletą niniejszej książki jest to, że ukazuje się ona w momencie, kiedy polska Policja stoi u progu gruntownych przemian zarówno w obszarze organizacyjnym, jak i prawnym. Za duży walor publikacji należy uznać oryginalność i innowacyjność podjętej problematyki. Dostrzegalny jest duży wkład autorów w zakresie możliwości zastosowania nowoczesnych narzędzi zarządzania strategicznego w instytucji publicznej, jaką jest Policja.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Dominik Hryszkiewicz Paweł Suchanek Zarządzanie strategiczne w Policji Teoria i praktyka Szczytno 2014 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Recenzenci prof. zw. dr hab. Bolesław Rafał Kuc insp. dr Piotr Bogdalski Redakcja Wydawcy Aleksander Babiński Piotr Cyrek Agnieszka Kamińska Projekt okładki Dominik Hryszkiewicz Agnieszka Kamińska © Wszelkie prawa zastrzeżone — WSPol Szczytno 2014 ISBN 978-83-7462-420-6 e-ISBN 978-83-7462-421-3 Druk i oprawa: Wydział Wydawnictw i Poligrafii Wyższej Szkoły Policji w Szczytnie 12-100 Szczytno, ul. Marszałka Józefa Piłsudskiego 111 tel. 89 621 51 02, fax 89 621 54 48 e-mail: wwip@wspol.edu.pl Objętość: 12,28 ark. wyd. (1 ark. wyd. = 40 tys. znaków typograficznych) ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Spis treści Wstęp ...............................................................................................................................5 1. Współczesne koncepcje zarządzania strategicznego .........................................9 1.1. Pojęcie zarządzania strategicznego ...................................................................9 1.2. Główne nurty w zarządzaniu strategicznym ................................................ 19 1.3. Zasady zarządzania strategicznego ................................................................ 21 1.4. Typologia strategii zarządzania ...................................................................... 23 1.5. Elementy zarządzania strategicznego ........................................................... 28 2. Analiza strategiczna .............................................................................................. 39 2.1. Pojęcie i zakres analizy strategicznej ............................................................. 39 2.2. Analiza otoczenia konkurencyjnego organizacji ......................................... 45 2.3. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa .................................. 56 3. Planowanie strategiczne ....................................................................................... 71 3.1. Pojęcie i cechy planowania strategicznego .................................................. 71 3.2. Metodologia planowania strategicznego ..................................................... 74 3.3. Uniwersalny model planowania strategicznego ......................................... 77 3.4. Globalizacja procesu planowania strategicznego ....................................... 81 3.5. Programowanie strategiczne ......................................................................... 84 4. Zarządzanie strategiczne w Policji jako organizacji odpowiedzialnej za bezpieczeństwo i porządek publiczny .......................................................... 89 4.1. Instytucja Policji na przestrzeni polskich dziejów ..................................... 89 4.2. Model organizacyjny polskiej Policji ........................................................... 97 4.3. Otoczenie instytucji Policji .........................................................................100 5. Planowanie strategiczne w Policji ....................................................................111 5.1. Dotychczasowy model oceny efektywności pracy polskiej Policji ........111 5.2. Analiza strategiczna w polskiej Policji .......................................................176 5.2.1. Powstanie Biura Strategii Policji KGP .............................................178 5.2.2. Raport końcowy Zespołu Zadaniowego V właściwego dla Biura Strategii Policji .............................................................................................185 5.3. Kryterium społeczne w modelu oceny efektywności pracy Policji — perspektywy zmian .................................................................................192 Bibliografia ................................................................................................................205 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Wstęp Niniejsza publikacja przedstawia kompleksowe spojrzenie na problematykę zarządzania strategicznego w odniesieniu do instytucji polskiej Policji. Zawie- ra ona zarówno teoretyczne, jak i empiryczne ujęcie współczesnych koncepcji zarządzania strategicznego, analizy strategicznej, a także praktyki formułowa- nia celów strategicznych, analiz oraz planów w praktycznej działalności insty- tucji publicznej. Wybór tematyki przez autorów książki został podyktowany rosnącymi po- trzebami polskich instytucji publicznych co do nowoczesnych narzędzi i tech- nik zarządzania, które będą w stanie sprostać współczesnym oczekiwaniom społecznym wobec tych organizacji, których rolą jest zaspokajanie tak specy- ficznej kategorii potrzeb. Zmieniające się warunki ekonomiczno-społeczne wy- magają od współczesnych organizacji ogromnych umiejętności adaptacyjnych oraz nowych rozwiązań w sferze zarządzania, technologii świadczenia usług oraz rozwiązań strukturalnych dostosowanych do oczekiwań tak dynamiczne- go otoczenia. Dotyczy to już nie tylko organizacji komercyjnych, których głów- nym kryterium efektywności jest wskaźnik zysku finansowego, ale i organizacji non profit, których głównym zadaniem jest zaspokajanie bardzo specyficznych potrzeb społecznych. Jedną z tych organizacji jest Policja, której podstawowym celem jest zapew- nienie szeroko rozumianego poczucia bezpieczeństwa. Zajmuje ona centralne miejsce w systemie bezpieczeństwa wewnętrznego państwa. Współczesna polska Policja jest organizacją, która ma już niewiele wspólnego z Policją sprzed dwu- dziestu lat. Zmiany nastąpiły praktycznie we wszystkich obszarach działalności tej instytucji, takich jak przyjęte rozwiązania organizacyjne, metody oraz formy wykonywania zadań oraz przyjęty model zarządzania. Zmieniły się także oczeki- wania społeczne wobec Policji, co stawia przed nią konieczność zastosowania no- woczesnych narzędzi zarządzania, które pozwolą sprostać wymaganiom współ- czesnego otoczenia. Współczesny model funkcjonowania Policji, jak i wielu innych instytucji pu- blicznych, oparty jest głównie o kryterium prawne oraz prakseologiczne wskaźni- ki efektywności działania. Celem autorów niniejszej publikacji jest między inny- mi zaproponowanie modelu funkcjonowania opartego o rzeczywiste oczekiwania społeczne wobec Policji, gdzie obok kryterium prawnego swoje miejsce znajdzie ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== 5 kryterium społeczne, oparte o wskaźniki odzwierciedlające rzeczywiste oczeki- wania społeczne wobec tej instytucji. Jest to możliwe między innymi dzięki wy- korzystaniu nowoczesnych narzędzi zarządzania strategicznego, które pozwo- lą trafnie sformułować strategię dla tak dużej organizacji świadczącej tak bardzo specyficzny rodzaj usług. Rola strategii w zarządzaniu Policją w Polsce znacząco wzrosła w ostatnich kilku latach. Jest to podyktowane między innymi dostrzeżeniem znaczenia narzę- dzi zarządzania strategicznego w efektywnym funkcjonowaniu tej zhierarchizo- wanej, liczącej blisko sto tysięcy policjantów organizacji. Publikacja została podzielona na pięć rozdziałów. Rozdział pierwszy został w całości poświęcony współczesnym koncepcjom zarządzania strategicznego. Zawiera prezentację jego głównych nurtów, genezę jego powstania oraz determinanty współczesnego zarządzania strategicznego. Omówiono w nim również elementy zarządzania strategicznego oraz typologię strategii zarządzania. Rozdział drugi utrzymany jest w konwencji przeglądowej. Obejmuje pre- zentację metod analizy strategicznej, analizy makrootoczenia oraz metody ana- lizy sektorowej przedsiębiorstwa. Zawiera także współczesne podejście do metod i technik analizy strategicznej prezentując ich mocne i słabe strony w obecnych uwarunkowaniach ekonomiczno-społecznych. Rozdział trzeci podejmuje problematykę planowania strategicznego we współczesnych uwarunkowaniach ekonomiczno-społecznych. Rozdział czwarty został w całości poświęcony instytucji polskiej Policji. Zawiera charakterystykę tej organizacji począwszy od historii jej powstania do dnia dzisiejszego. W rozdziale tym przedstawiono współczesny model orga- nizacyjny polskiej Policji oraz zmiany strukturalne w ostatnich kilku latach. Podjęto w nim także innowacyjną próbę zdiagnozowania otoczenia Policji oraz określenia grup interesariuszy tej instytucji jako kluczowych czynników anali- zy strategicznej. W rozdziale piątym zaprezentowano problematykę planowania strategicz- nego w polskiej Policji. Przedstawiono znaczenie planowania strategicznego dla rozwoju współczesnych organizacji oraz pierwsze próby zastosowania jego narzędzi w instytucji polskiej Policji. Szczególną uwagę zwrócono na perspek- tywy zmian w konstruowaniu wskaźników efektywności działania Policji oraz możliwości zastosowania nowoczesnych modeli zarządzania opartych nie tylko o wskaźniki kryterium prawnego ale i społecznego. Przedstawione podejście jest oparte na dotychczasowym dorobku metodo- logii i praktyki zarządzania strategicznego oraz na badaniach autorów w zakre- sie wykorzystania koncepcji społecznej odpowiedzialności w procesie zarządza- nia Policją. 6 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== D. Hryszkiewicz, P. Suchanek, Zarządzanie strategiczne w Policji. Teoria i praktyka Wstęp Monografia przeznaczona jest dla odbiorców, którzy zajmują się zarówno teoretycznie, jak i praktycznie problematyką zarządzania strategicznego przede wszystkim w instytucjach publicznych. Może być również wykorzystana w pro- cesie kształcenia na studiach związanych z zarządzaniem w instytucjach pu- blicznych oraz szeroko rozumianym bezpieczeństwem wewnętrznym pań- stwa. Kompleksowe ujęcie zagadnień związanych z zarządzaniem strategicznym w Policji sprawia, że niniejsza książka może być przydatna dla przedstawicieli najwyższego szczebla zarządzania w instytucjach odpowiedzialnych za bezpie- czeństwo i porządek publiczny oraz osób, które na co dzień wykorzystują na- rzędzia zarządzania strategicznego w projektowaniu wskaźników efektywności organizacji non profit. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== 7 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== 1. Współczesne koncepcje zarządzania strategicznego 1.1. Pojęcie zarządzania strategicznego Zarządzanie strategiczne we współczesnym rozumieniu jest zarówno dziedzi- ną wiedzy, jak i konkretną działalnością praktyczną. Swoim obszarem obejmuje tak ogólne metody i zasady, jak i konkretne techniki szczegółowe. Złożoność oraz zróż- nicowany zakres działania współczesnych organizacji sprawiają, że w zarządzaniu strategicznym stosowane są bardzo różne metody i techniki badawcze. Geneza zarządzania strategicznego wiąże się z osobami takimi jak Alfred D. Chandler jr., Harry I. Ansoff oraz Peter F. Drucker1. A.D. Chandler analizował relacje zachodzące między strukturą organizacyjną a strategią. Sformułował pogląd, że fundamentem działania powinna być strate- gia i to jej należy podporządkować strukturę organizacyjną. Autor ten był również zwolennikiem decentralizacji w zarządzaniu oraz przypisywał największe znacze- nie planowaniu i koordynowaniu w procesie kierowania2. H.I. Ansoff natomiast zasłynął jako pionier podejścia planistycznego i anali- tycznego w zarządzaniu. W 1965 r. w książce pt. Corporate strategy zaprezentował metodologię planowania długoterminowego oraz zaproponował zalecenia prowa- dzenia badań diagnostycznych. P.F. Drucker jest twórcą zasad analizy wyrobów na podstawie koncepcji ka- tegoryzacji. Były one pewnego rodzaju zwiastunem analizy strategicznej. W lite- raturze przedmiotu podkreśla się, że ten „ojciec zarządzania” zastosował termin „łańcuch ekonomiczny”, co było początkiem pojęcia „łańcuch wartości”3. Znaczącą rolę w kształtowaniu się postulatów zarządzania strategiczne- go przypisuje się firmie doradczej Boston Consulting Group (BCG) powsta- łej w 1964 r. w Stanach Zjednoczonych. Największym osiągnięciem tej firmy konsultingowej było skonstruowanie takich narzędzi badawczych, jak krzywa doświadczeń i macierz wzrostu (nazywana macierzą BCG). Dziełem tej orga- nizacji jest także zbudowanie modelu konkurencji oraz stworzenie koncepcji zatrzymywania klienta. 1 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Warszawa 2000, s. 21. 2 Tamże, s. 21. 3 Tamże, s. 21. 9 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== W latach 80. XX wieku nastąpił dynamiczny rozwój koncepcji zarządzania strategicznego. Do osób, które w największym stopniu przyczyniły się do tego rozwoju należy Michael Porter, który w książce Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industeries and Competitors wydanej w 1980 r. zaprezentował kon- cepcję sektorowej analizy strategicznej. Należy do nich także Kenichi Ohmae, któ- ry w publikacji z 1982 r. The Mind of the Strategist sformułował wiele zasad prze- prowadzania analizy strategicznej. Autor ten jest entuzjastą pojęcia „globalnej lokalizacji”, które oznacza stworzenie sieci dystrybucji służącej zaspokajaniu po- trzeb „globalnego klienta”4. Strategia to zapewnienie przetrwania i rozwoju. Pojęcie strategii pochodzi z języka greckiego (strato — armia) i (agein — przewodzić). W starożytnych Atenach „strategos” dowodził wojskiem i był członkiem Rady Wojennej. Po- czątkowo termin ten posiadał wąskie znaczenie, jako dowodzenie armią i sztuką wojenną, które były znane już w starożytności. Dopiero okres wojen napoleoń- skich skłonił teoretyków wojskowych do przejścia od refleksji nad prowadze- niem bitew do konieczności poznawania sztuki prowadzenia wojen. W Europie znaczenie strategii wojennej zostało rozpowszechnione na początku XIX wieku z chwilą opublikowania przez Carla von Clausewitza książki O wojnie, w któ- rej postulował, że „strategia jest sztuką wojenną sprowadzającą się do przygo- towania i prowadzenia wojny, jako całości, a także jej poszczególnych kampanii i bitew do celów wojny. Ta ostatnia stanowi dalszy ciąg polityki i środek służący realizacji celów politycznych, podkreślając jednocześnie nadrzędny charakter polityki w stosunku do strategii”5. W tym miejscu warto przytoczyć inne definicje strategii, dające wyobrażenie o złożoności i kompleksowości omawianej problematyki. Według Claude Sicarda „strategia to sposób, w jaki przedsiębiorstwo zamierza realizować swoją misję: jest to procedura osiągania sukcesu”. Bent Karlof natomiast stwierdza, że „celem stra- tegii jest połączenie zasobów w schematy zintegrowanych działań w celu zdobycia poważnej przewagi konkurencyjnej i osiągnięcia określonych celów”6. P.F. Druc- ker pisze: „Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, je- żeli jest to konieczne”7. Inne podejście prezentują A.K. Koźmiński i W. Piotrowski, autorzy książki Zarządzanie. Teoria i praktyka. Przedstawiają oni strategię jako zbiór czterech elementów: • domeny działania, • przewagi strategicznej (silna strona), 4 Tamże, s. 22.  5 K. Janasz i in., Zarządzanie strategiczne, Warszawa 2008, s. 24–25. 6 A. Zelek, Zarządzanie strategiczne, Szczecin 2000, s. 13. 7 A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa 2004, s. 127. 10 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== D. Hryszkiewicz, P. Suchanek, Zarządzanie strategiczne w Policji. Teoria i praktyka 1. Współczesne koncepcje zarządzania strategicznego cele do osiągnięcia, funkcjonalne programy działania. • • Domena działania określa, gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje Strategiczna przewaga polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być produkty. bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Cele strategiczne są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania i stra- tegicznej przewagi nad konkurentami. Określają, co konkretnie firma chce osią- gnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces. Funkcjonalne programy działania są przełożeniem koncepcji strategii na kon- kretne działania na każdym stanowisku pracy na codzienne zachowania każdego pracownika. Określają kto, co i w jaki sposób będzie robił. Łączą bieżące zarzą- dzanie ze strategiczną przyszłością oraz zakładają stałą konieczność poprawy. Jeszcze inny aspekt strategii wskazują James A.F. Stoner, R. Edward Freeman i Daniel R. Gilbert jr., definiując ją jako „szeroki program wytyczania i osiągania celów organizacji; reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia”8. Chcąc zbudować definicję zarządzania strategicznego należy pamiętać, że jest to dziedzina względnie nowa, uważana za jedną z najmłodszych w na- ukach o zarządzaniu. Liczni autorzy prezentują inne często bardzo odmien- ne punkty widzenia tego zagadnienia. Większość z nich przyjmuje, że należy mówić o zarządzaniu strategicznym jako metodzie lub systemie zarządzania charakteryzujących się określonymi cechami. Często spotykamy koncepcje de- finiujące zarządzanie strategiczne jako dopasowywanie działalności danej or- ganizacji do zmieniającego się otoczenia ekonomiczno-społecznego. Nale- ży zauważyć, że słuszność takiego poglądu jest oczywista, jednak jego wartość praktyczna jest znikoma, gdyż nikt celowo nie kieruje organizacją tak, by dzia- łać niezgodnie z  otoczeniem. Strategia organizacyjna powinna umożliwiać maksymalne wykorzystanie szans i silnych stron organizacji — przy równole- głej neutralizacji zagrożeń i słabych stron lub ich zmiany w szanse. Stopniowe wprowadzanie jej w życie oznacza proces zarządzania strategicznego9. W podejściu funkcjonalnym zarządzaniu strategicznemu przypisane są trzy funkcje: • • stałe badanie otoczenia w celu wykrycia tendencji mogących stanowić ewentualne szanse i niebezpieczeństwa dla organizacji. Wykorzystuje się tu przede wszystkim metody prognozowania, analiza działalności organizacji z punktu widzenia jej mocnych i słabych stron, czyli diagnoza struktur i procesów, w wyniku której może być 8 J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert jr., Kierowanie, Warszawa 2001, s. 266. 9 S. Galata, Uwarunkowania procesu zarządzania strategicznego. Modele, strategie, informacja, Kraków 2002, s. 13. 11 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== wskazany potencjał i możliwości organizacji. W praktyce istnieją duże trudności w realizacji tej funkcji z powodu braku właściwych kryteriów i dostatecznych informacji, • wybór strategii i praktyczna realizacja w ciągłym procesie, przebiegają- cym adekwatnie do potrzeby zmian przeprowadzanych na bazie otrzy- mywanych informacji10. Utożsamianie tej koncepcji z meritum planowania strategicznego nie jest sto- sowne, gdyż planowanie jest tylko jednym z jej elementów, oprócz którego ważne jest wdrażanie określonych przedsięwzięć i działań, ich kontrola i potencjalne zmiany. Interesującą próbę scharakteryzowania użytecznej wykładni zarządzania strategicznego przedstawia Adam Stabryła. W czynnościowym sensie zarządza- nie strategiczne autor ten definiuje jako „proces informacyjno-decyzyjny (wspo- magany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli), którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego. Problemy kluczowe dotyczą podstawowych dziedzin aktywności całej firmy oraz wyodrębnionych w niej strategicznych jednostek gospodarczych. Z tego właśnie względu przyjmu- je się, że zarządzanie strategiczne jest zorientowane z jednej strony na działal- ność globalną, z drugiej zaś na szczególnie newralgiczne sfery działalności, takie mianowicie, które ze względu na swą wyjątkowość mają zasadnicze znaczenie dla całej firmy”11. W ujęciu tym za główną i powszechną cechę zarządzania strate- gicznego uważa się globalizację działalności gospodarczej, odnoszoną do każdej organizacji bez względu na jej wielkość. Działalność globalna natomiast jest przedstawiana jako: • ogólny kierunek działania, przy zaangażowaniu całego potencjału przed- siębiorstwa lub przeważającej jego części, zdeterminowany przez realiza- cję przedsięwzięć gospodarczych w sposób całościowy, • wyrażenie orientacji na międzynarodowy wymiar rynków (klientów), produktu, kosztów, techniki itp. Konsekwencje dla praktycznej wykładni zarządzania strategicznego można dostrzec w fakcie, że globalizacja w znaczeniu orientacji międzynarodowej stano- wi postulat rozwinięcia zarządzania strategicznego w kierunku kreowania wizji, misji i celów firmy. Sfery działalności mają natomiast charakter odcinkowy i od- powiadają im strategie dziedzin gospodarowania (biznesów) oraz strategie funk- cjonalne. W tym przypadku zachodzi przejście z poziomu globalnego na poziom 10 Tamże, s. 21–25. 11 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Warszawa-Kraków 2002, s. 11. 12 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== D. Hryszkiewicz, P. Suchanek, Zarządzanie strategiczne w Policji. Teoria i praktyka 1. Współczesne koncepcje zarządzania strategicznego działalności etapowej, co odbiega od jednej z głównych zasad zarządzania strate- gicznego, jaką jest zasada podejścia systemowego. Ze względu na to, że wymiar strategiczny dotyczy również zadań cząstkowych o podstawowym znaczeniu dla powodzenia całej firmy, włącza się je w zakres zarządzania strategicznego. Zarzą- dzanie strategiczne decyduje o kluczowych problemach działalności firmy, o jej istnieniu i rozwoju. Kieruje całą jej aktywnością oraz wszystkimi podejmowany- mi przedsięwzięciami12. Współczesna organizacja powinna mieć wytyczony kierunek działania opie- rający się na wcześniej sformułowanej wizji, która oznacza określenie przyszłe- go ich realnego położenia związanego z aspiracjami i możliwościami organiza- cji. Powoduje to zaangażowanie i wzmaga chęć realizacji, łącząc wysiłki wielu jej członków. Dążenie do spełnienia tej wizji wzmaga tzw. czujność strategiczną, czyli badanie prawidłowości działań i decyzji prowadzących do obranego celu i szybkiego wprowadzenia korekty, gdy rozwój zmierza w złym kierunku czy też gdy rezultaty nie są wystarczające13. Formułowanie wizji wymaga umiejętności strategicznego myślenia, a wpro- wadzenie jej w życie strategicznego działania ujętego w ramy zarządzania strate- gicznego. Myślenie strategiczne obejmuje trzy zasadnicze elementy strukturalne, tj.: wnikliwe analizowanie teraźniejszości, przewidywanie przyszłości i zdolność poznawczego myślenia. Elementy te pozostają w stałej interakcji, wyznacza- ją ramy myślenia strategicznego w firmie i stanowią fundament sformułowania i wyboru strategii14. Myślenie strategiczne jest podstawą podejmowania decyzji strategicznych i podniesienia stopnia prawdopodobieństwa sformułowania cel- nej strategii, dzięki pozyskaniu właściwej wiedzy i dokonaniu kompetentnej dia- gnozy i analizy. Ponadto myślenie strategiczne powinno się przekładać na strate- giczne podejście do zarządzania, a w konsekwencji na strategiczne zachowanie przedsiębiorstwa polegające na poszukiwaniu rozwiązań korzystnych dla jego ist- nienia i rozwoju, uwzględniających przyszłe spodziewane konfiguracje otoczenia w okresie, jaki warto brać pod uwagę. Zarządzanie strategiczne jest procesem, dzięki któremu organizacja osiąga przy- jęte do realizacji kluczowe cele. Dzięki niemu można znaleźć właściwy przedmiot działania, skoncentrować na nim zasoby oraz wysiłki i działać na tyle efektywnie, by osiągnąć wysoką pozycję na rynku i wśród konkurencji oraz zapewnić sobie eg- zystencję i rozwój, mimo jednoczesnej złożoności i zmienności otoczenia. Podsumowując należy zauważyć, że zarządzanie strategiczne to koncepcja kierowania procesami rozwoju organizacji polegająca na tworzeniu, dokonywaniu 12 Tamże, s. 11. 13 J. Penc, Encyklopedia zarządzania. Podstawowe kategorie i terminy, Łódź 2008, s. 1139. 14 J. Penc, Kultura i etyka w organizacji. Aspekty pragmatyczne i strategiczne, Szczytno 2010, s. 25–27. 13 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== wyboru i wdrażaniu strategii umożliwiającej budowanie wyróżniających zdolno- ści, realizację wizji i poprawę własnej pozycji wśród konkurencji i otoczenia swe- go działania. Zarządzanie strategiczne powinno spełniać pięć podstawowych zadań: • ustalenie biznesu organizacji i określenie misji strategicznej jako podsta- wy do ustalenia, dokąd zmierza organizacja, co może zrobić i jakie może zająć miejsce, zdefiniowanie strategicznych celów i zadań do spełnienia, sformułowanie strategii w celu osiągnięcia założonych celów i pożąda- nych rezultatów, • • • wdrożenie w życie i wykonanie wybranego planu strategicznego, • ocena wykonania i podejmowania działań korygujących w celu przysto- sowania strategii do zmieniających się warunków dzięki uzyskanemu do- świadczeniu15. Zarządzanie strategiczne składa się z pięciu faz, takich jak: • analiza pozycji wyjściowej i perspektywy jej zmiany oraz ustalenie zasad- niczych celów działania, sformułowanie alternatywnych strategii i wybór odpowiedniej, • • opracowanie planu strategicznego, obrazującego całościową strategię przedsiębiorstwa z uwzględnieniem celów działania oraz zagrożeń stra- tegicznych, formowanie organizacji, czyli wybór odpowiednich struktur, ich konfigu- racja i dobór kadry kierowniczej, realizacja strategii poprzedzona wcześniejszymi uzgodnieniami i uzyska- niem poparcia ze strony załogi16. • • Zarządzanie strategiczne stanowi więc zbiór decyzji kierowniczych, które określają funkcjonowanie organizacji w długim okresie. Powinny one uwzględ- niać wszystkie zasadnicze wewnętrzne i zewnętrzne warunki działania i zasady wewnętrznej integracji17. Oznacza to, że zarządzanie strategiczne wiąże się z kulturą organizacyjną, bę- dącą fundamentem formułowania zasad zarządzania organizacjami. Do wartości (zasad) tych należą: • otwartość przedsiębiorstwa, • kompleksowość widzenia i rozwiązywania problemów, • preferowanie „jutra” nawet kosztem dzisiejszych korzyści, • ukierunkowanie przedsiębiorstwa na postęp i rozwój, 15 Tamże, s. 33. 16 Tamże, s. 33. 17 J.D. Antoszkiewicz, Metody skutecznego zarządzania, Warszawa 1996, s. 67–75. 14 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== D. Hryszkiewicz, P. Suchanek, Zarządzanie strategiczne w Policji. Teoria i praktyka 1. Współczesne koncepcje zarządzania strategicznego • nastawienie na wyniki powiększające wartość firmy przez wypracowanie dobrych rezultatów, • współdziałanie rozumiane jako podstawa i umiejętność współpracy z innymi, zastępowanie siły przez wiedzę i argumenty, • • wspólne interesy18. Obecnie zarządzanie strategiczne uważane jest za jeden z najważniejszych kierunków nauk o zarządzaniu, stąd też spodziewany jest jego dalszy rozwój. Dzieje się tak dlatego, bo rosnące tempo globalizacji, wyrażające się gwałtownymi zmianami występującymi we wszystkich sferach życia społecznego, prowadzi do istotnych zmian w wielkości i strukturze popytu i podaży. Chcąc utrzymać się na rynku należy odważnie dokonywać zmian w swojej strategii działania, dynamicz- nie reagując na zmiany w otoczeniu. Zarządzanie strategiczne powinno się dziś opierać na rzetelnej wiedzy, gdyż zarówno otoczenie, jak i wnętrze organizacji stają się coraz mniej przewidywal- ne. Rodzi się poczucie niepewności i nasila niechęć do działania i myślenia stra- tegicznego. Dlatego też w społeczeństwie wiedzy, jakim ma być społeczeństwo przyszłości, także zarządzanie powinno wzrastać na wyspecjalizowanej wiedzy19. Zarządzanie powinno zatem ułatwić organizacji realizację zobowiązań wobec akcjonariuszy oraz ustalić, dokąd powinna zmierzać i czym stać się w przyszło- ści. Powinno być czymś więcej niż tylko reakcją na istniejące warunki i realizować różnorodne cele, wykraczające poza maksymalizację zysku20. „Maksymalizacja zysku na dłuższą metę — podkreśla Ross Webber — jest możliwa jedynie wtedy, gdy zwraca się należytą uwagę na społeczne wyobrażenia, obywatelską postawę, dobrobyt pracowników, doskonalenie kierownictwa i inne cele”21. „Organizacja — podkreśla Peter F. Drucker — która utrwala dzisiejszy po- ziom wizji, sprawności i dokonań, traci zdolność adaptacyjną i nie będzie w stanie przetrwać w zmiennym jutrze, skoro zmiana jest jedynym nieodmiennym prze- znaczeniem człowieka”22. Literatura przedmiotu akcentuje różne spojrzenia składające się na pojęcie za- rządzania strategicznego. W tym miejscu zasadne wydaje się przytoczenie kilku definicji, które eksponują nieco inne obszary omawianego zagadnienia. 18 B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa 1989, s. 31. 19 J. Penc, Systemowe zarządzanie organizacją. Nowe zadania, funkcje i reguły gry, Szczytno 2007, s. 88. 20 A. Letkiewicz, Etyka w zarządzaniu Policją, Szczytno 2011, s. 20. 21 R.A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa 1996, s. 260 [za:] A. Letkiewicz, Etyka w zarządzaniu..., s. 20. 22 P.F. Drucker, Menedżer skuteczny, Kraków 1994, s. 71 [za:] A. Letkiewicz, Etyka w zarządzaniu..., s. 22. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== 15 Ricky W. Griffin zarządzanie strategiczne definiuje jako „proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stop- niowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych”23. James A.F. Stoner, R. Edward Freeman i Daniel R. Gilbert jr. zarządzanie stra- tegiczne uważają natomiast za „proces zarządzania obejmujący opracowanie pla- nów strategicznych, a następnie działanie na podstawie tych planów”24. Bogdan Wawrzyniak przez zarządzanie strategiczne rozumie „taką koncepcję zarządzania, która opiera się na wartościach charakterystycznych dla orientacji globalnej”25. Bogdan Gliński, Bolesław Rafał Kuc i Piotr Szczepankowski powołują się na de- finicję R.W. Griffina, określając zarządzanie strategiczne jako „proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapewniają doskonałe do- stosowanie organizacji do otoczenia i osiąganie jej strategicznych celów”26. Z kolei Grażyna Gierszewska i Maria Romanowska zarządzanie strategiczne definiują jako „proces złożony z trzech etapów: analizy, planowania i zarządzania, rozumianego jako etap realizacji opracowanej strategii”27. Przytoczone definicje pozwalają zauważyć, że proces zarządzania strategicz- nego z jednej strony dotyczy podejmowania decyzji co do kierunków, w które or- ganizacja powinna zmierzać, z drugiej natomiast obejmuje całokształt działań związanych z konkretnymi rozwiązaniami organizacyjnymi umożliwiającymi re- alizację tych celów. W niniejszym opracowaniu autorzy zaproponowali rozumienie pojęcia zarzą- dzania strategicznego jako procesu wytyczania długofalowych, najważniejszych dla organizacji celów, kluczowych dla jej rozwoju oraz wdrażania przyjętej stra- tegii działania umożliwiającej optymalną adaptację organizacji do jej otoczenia. Specyfikę zarządzania strategicznego należy rozpatrywać na tle ogólnego poję- cia zarządzania organizacją, które wymaga wieloaspektowego podejścia systemowego. Główne zakresy tego systemu dotyczą jego rezultatowego odwzorowania oraz ujęcia go jako procesu zarządzania przedsiębiorstwem. Rezultatowy zakres zarządzania strategicznego obejmuje: • • strategie podstawowe, strategie dziedzin gospodarowania formułowane na poziomie strategicz- nych jednostek gospodarczych, 23 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 2002, s. 233. 24 J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert jr., Kierowanie…, s. 267. 25 B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa 1989, s. 33. 26 B. Gliński, B.R. Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanie strategiczne, geneza, rozwój, 27 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa priorytety, Warszawa 1996, s. 99. 2009, s. 11. 16 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== D. Hryszkiewicz, P. Suchanek, Zarządzanie strategiczne w Policji. Teoria i praktyka Natomiast w zakresie procesowego podejścia do zarządzania strategicznego mieszczą się: 1. Współczesne koncepcje zarządzania strategicznego • plany biznesowe, • strategie i plany funkcjonalne: — firmy; — SJG (strategicznych jednostek gospodarczych) 28. • procesy informacyjno-decyzyjne związane z wyznaczaniem kierunków • • • działań, funkcje zarządzania i jego formy organizacyjne, instrumenty zarządzania stosowane w badaniu otoczenia i diagnozie sta- nu organizacji, instrumenty zarządzania wykorzystywane do prognozowania i planowania działalności we wszystkich grupach kluczowych czynników sukcesu29. Zdaniem Adama Stabryły wymienione zakresy interpretacyjne są podstawą do określenia głównych aspektów, charakteryzujących zarządzanie jako system. Każdy system zarządzania organizacją może być określony w pięciu aspektach: • celowościowym, • podmiotowym, strukturalnym, • funkcjonalnym, • instrumentalnym30. • Ich specyfikę wyrażają szczegółowe determinanty, które są precyzowane od- powiednio do wskazanych aspektów. Autor ten wyróżnił następujące determinan- ty systemu zarządzania strategicznego31: 1. Aspekt celowościowy — odnoszący się do zakresu działania organizacji i jej sformalizowania na podstawie przyjętej misji i wizji. strategie podstawowe, strategie obszarów gospodarowania, Determinanty: • • • plany biznesowe, • 2. Aspekt podmiotowy — wskazuje na pion zarządzający na wszystkich strategie i plany funkcjonalne na poziomie całej organizacji. szczeblach struktury organizacyjnej. Determinanty: • formalizacja organizacyjno-prawna zarządzanej instytucji, 28 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Warszawa-Kraków 2007, s. 18. 29 Tamże, s. 18. 30 Tamże, s. 19. 31 Tamże, s. 19. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== 17 specjalizacja kadry komórek funkcjonalnych do spraw strategicznych, zasady zarządzania strategicznego, • kompetencje menadżerskie najwyższego kierownictwa i SJG, • • • uprawnione role centrali w opracowaniu strategii organizacji, • pragmatyka zarządzania odniesiona do naczelnego kierownictwa i SJG, • 3. Aspekt strukturalny — wiąże się ze strukturą kierownictwa, zespołów efektywność procesu zarządzania. i komórek tworzących organizację systemu zarządzania strategicznego. Determinanty: • konfiguracja struktury hierarchicznej systemu zarządzania strategiczne- • organizacja tego systemu, • organizacja systemu planowania strategicznego, • organizacja systemu kontroli strategicznej, • 4. Aspekt funkcjonalny — obejmuje funkcjonowanie systemu zarządzania struktura organizacyjna SJG. strategicznego i określa się go w ujęciu procesowym. go, Determinanty: • • nizacji. zasady zarządzania strategicznego, zakres funkcji systemu zarządzania strategicznego pod kątem jej misji i celów, • procesy i procedury zarządzania przedsięwzięciami strategicznymi orga- 5. Aspekt instrumentalny — obejmuje narzędzia badawcze wykorzystywane w analizie i projektowaniu strategii. analiza strategiczna, zasady alokacji zasobów, stosowane modele finansowe, techniki negocjacyjne, Determinanty: • • diagnostyka ekonomiczna i organizacyjna, • • • • metody prognozowania, • • metody planowania strategicznego, • procedury koordynowania przedsięwzięć strategicznych, • • • metody kontroli strategicznej. System zarządzania strategicznego zintegrowany jest z systemem zarządzania, oddziałując na wszystkie elementy organizacji. Dotyczy przyjętych kierunków rachunki decyzyjne w zakresie problemów strategicznych, techniki zarządzania, reengineering, 18 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== D. Hryszkiewicz, P. Suchanek, Zarządzanie strategiczne w Policji. Teoria i praktyka 1. Współczesne koncepcje zarządzania strategicznego działania, analizy sytuacji, w jakiej znajduje się w danej chwili organizacja oraz planowania strategicznego, a więc przyjęcia konkretnych rozwiązań organizacyj- nych umożliwiających osiąganie zamierzonych celów. 1.2. Główne nurty w zarządzaniu strategicznym • • • • W literaturze przedmiotu występuje wiele prób sklasyfikowania głównych nur- tów oraz podejść do problematyki zarządzania strategicznego. Wielu autorów pod- kreśla, że na współczesny kształt zarządzania strategicznego największy naukowy wpływ miały kierunki: behawioralny, neoklasyczny oraz systemowy. Kierunek behawioralny wiodącą rolę przypisuje kulturze organizacyjnej i jej twórczej roli w rozwoju organizacji. Sprzyja ona tworzeniu i wdrażaniu strategii, a jej brak jest swoistym hamulcem zmian i postępu. Kierunek ten preferuje miękki sposób zarządzania sprzyjający kreatywności i innowacyjności pracowników. Kon- sekwencją tego podejścia jest teoria sytuacyjna, która sformułowała następujące tezy: cele wynikają ze strategii rozwojowej, zapewniającej ciągłość trwania organizacji, stopień szczegółowości celów jest pochodną zmienności warunków dzia- łania, struktura organizacyjna powinna być dostosowana do otoczenia rodzaju świadczonej usługi, im większa zmienność otoczenia tym większa powinna być elastyczność procedur32. Kierunek neoklasyczny związany jest z P.F. Druckerem i jego koncepcją za- rządzania przez cele. Jej głównymi postulatami są poglądy, że nadrzędnym celem biznesu jest tworzenie klienta, wielocelowość organizacji, jasność określenia ce- lów w obszarach dla organizacji najważniejszych oraz to, iż dwiema podstawowy- mi cechami przedsiębiorstwa są marketing i innowacje. Kierunek systemowy traktuje natomiast przedsiębiorstwo jak model cyber- netyczny, a więc jako „układ informacyjno-decyzyjny”, którego cele, organizacja, funkcjonowanie, koszty i efektywność odwzorowują system ekonomiczny firmy33. Aspekty strategiczne dotyczą formułowania celów, wykorzystania koncepcji cy- bernetycznych do analizy strategicznej, optymalizacji wykorzystania zasobów, za- stosowania struktur macierzowych oraz relacji między strukturami hierarchicz- nymi systemów a strukturą systemu zarządzania strategicznego34. 32 Tamże, s. 29. 33 Tamże, s. 30. 34 Tamże, s. 30–31. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== 19 Adam Stabryła w swojej książce pt. Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy proponuje ujęcie koncepcji zarządzania strategicznego w trzy główne nurty: 1. Nurt planistyczny — którego głównymi przedstawicielami są H.I. Ansoff, R.L. Ackoff, P.F. Drucker, C.W. Hofer oraz D. Schendel. Nurt ten pozostaje w sil- nym związku z analizą ekonomiczną, metodologią planowania gospodarczego i teoriami prognozowania. Jego głównym założeniem jest pogląd, że celem każ- dej organizacji bez względu na profil działalności jest równomierny rozwój opar- ty o zasadę racjonalności w podejmowaniu decyzji. Podstawowymi narzędziami zarządzania są prognozy i scenariusze, plany biznesowe, strategie, techniki ana- lityczne i rachunki decyzyjne. 2. Nurt pozycyjny — jego głównymi przedstawicielami są B. Henderson (Boston Consulting Group) i M.E. Porter. Nurt ten reprezentuje współczesne podejście do analizy strategicznej w kontekście poszukiwania przewagi kon- kurencyjnej. W swoich założeniach postuluje prowadzenie badań diagnostycz- nych w zakresie pozycji strategicznej organizacji, poszukuje metod osiągnięcia przewagi, preferuje narzędzia takie jak cykl życia produktu, diagram pozycji firmy, macierz udziału w rynku, krzywa doświadczeń oraz prognozowanie oto- czenia organizacji. 3. Nurt integratywny — jego najwybitniejsi przedstawiciele to A.D. Chan- dler jr., K. Ohmae, T. Peters oraz H. Mintzberg. Cechuje go swoista eklektycz- ność różnych koncepcji naukowych z dziedzin, takich jak: ekonomia, nauki społeczne i nauki o zarządzaniu. Największy wpływ wywarły na niego kierun- ki behawioralny, neoklasyczny i systemowy. Nurt ten postuluje, aby podejście mechanistyczne nurtu planistycznego i pozycyjnego wzbogacić podejściem społecznym w procesie kreowania strategii, preferując kreatywność i mniejszy poziom formalizacji. Interesującą propozycję ewolucji szkół myślenia strategicznego sugeruje Krzysztof Obłój, przyjmując następującą typologię: 1. Szkoła planistyczna — postuluje, że budowanie strategii powinno być sformalizowanym w organizacji procesem. W tworzeniu strategii największą rolę odgrywa najwyższy szczebel zarządzania, który odpowiada za projektowanie ra- cjonalnych planów strategicznych. 2. Szkoła ewolucyjna — w tym ujęciu strategia jest wspólnym dla całej or- ganizacji wzorcem działań, kształtujących się ewolucyjnie. Organizacja uczy się i doskonali wypracowując nieformalne wartości i normy, które przybierają po- stać planów działania. 3. Szkoła pozycyjna — punktem wyjścia jest diagnoza otoczenia organiza- cji w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej, która jest najważniejszym celem. W tym przypadku największe znaczenie ma zajęcie pozycji lidera w danym sektorze rynku. 20 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== D. Hryszkiewicz, P. Suchanek, Zarządzanie strategiczne w Policji. Teoria i praktyka 1. Współczesne koncepcje zarządzania strategicznego 4. Szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się — zakłada, że źródło sukcesu danej organizacji leży w konfiguracji jej unikalnych zasobów i umiejętności35. W literaturze przedmiotu można spotkać pogląd, że współczesne ujęcie analizy strategicznej osadzone jest w nurcie pozycyjnym. Z punktu widzenia empiryczne- go natomiast geneza zarządzania strategicznego wywodzi się z nurtu planistycznego i w praktyce zarządzania razem z nurtem pozycyjnym tworzy swoistą całość. Z praktycznego punktu widzenia wszystkie wspomniane nurty zarządzania strategicznego tworzą wzajemnie uzupełniający się model. Współczesne podejście charakteryzuje się globalnym postrzeganiem procesu zarządzania strategicznego, gdzie wykorzystuje się zarówno postulaty, jak i założenia nurtu pozycyjnego, wy- korzystując zarazem konkretne narzędzia planistyczne w interdyscyplinarnym formułowaniu kierunków i sposobów działania. 1.3. Zasady zarządzania strategicznego Współczesne organizacje funkcjonujące w tak zmiennych warunkach ekono- miczno-społecznych w celu efektywnego wykorzystania nowoczesnych narzędzi zarządzania strategicznego powinny pamiętać o określonych regułach i zasadach. W podrozdziale tym zaprezentowano ważniejsze z zasad zarządzania strategiczne- go na podstawie analizy głównych koncepcji i szkół zarządzania. Mają one charak- ter zaleceń, które są fundamentem przy wykorzystaniu metod i technik zarządzania strategicznego w praktycznej działalności organizacji. Literatura przedmiotu wyróżnia następujące zasady zarządzania strategicznego36: 1. Zasada celowości — sformułowanie misji, wizji i celów strategicznych dla organizacji zgodnych z wartościami zaakceptowanymi przez najwyższy szczebel zarządzania. 2. Zasada podejścia systemowego — postrzeganie organizacji jako układu wielowymiarowego, którego każda część powinna współgrać z innymi. W prak- tyce obejmuje takie projektowanie struktur, które umożliwia efektywną koopera- cję wszystkich części struktury z punktu widzenia założonych celów. 3. Zasada myślenia strategicznego — dotyczy skupiania się na celach naj- ważniejszych i ich przewadze nad cząstkowymi, stosowania technik analizy stra- tegicznej oraz wdrażanie modelu „4 F”: • Fokus — skupianie się na rozwoju, • First — zajęcie pozycji lidera w innowacjach, 35 K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Warszawa 1998, s. 33–99. 36 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii..., s. 32–36. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== 21
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie strategiczne w Policji. Teoria i praktyka
Autor: ,
Sklep
Format
Cena

Opinie na temat publikacji:

Inne popularne pozycje z tej kategorii:

Czytaj również:

Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: