Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00633 007730 11065983 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie w płaskim świecie. Budowanie relacji w dobie globalizacji - książka
Zarządzanie w płaskim świecie. Budowanie relacji w dobie globalizacji - książka
Autor: , Liczba stron: 224
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1734-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Efektywne kierowanie zespołem w nowej rzeczywistości

Rzadkie i prawdziwie odświeżające spojrzenie na pracę i zarządzanie w wielowymiarowym świecie
Dominic Price, dyrektor zarządzający
JP Morgan na Indie i Sri Lankę

Sięgaj poza horyzont, aby odnaleźć w Twoim zespole to, co najlepsze

W dawnych czasach panowała opinia, że świat jest płaski, w co każdy bezdyskusyjnie wierzył. Jednak później znaleźli się ludzie, którzy postanowili temu zaprzeczyć. Mimo ich skutecznej perswazji dziś okazało się, że... świat naprawdę jest płaski. Wpływają na to dwa podstawowe czynniki: rozwój ekonomiczny oraz zmiana struktury korporacji. Nowoczesna organizacja stała się kompleksową siecią wspólnych przedsięwzięć, korzystającą z zasobów na całym świecie. Płaski świat charakteryzuje się olbrzymią łatwością komunikacji wspomaganej przez technologię i sporym rozrzutem geograficznym współpracujących ze sobą członków zespołu czy firm. Skoro Twoi koledzy pracują nie tylko w innym biurze, ale wręcz na innej półkuli, musisz - jako menedżer - postawić na zupełnie nowe umiejętności i zachowania.

Książka Zarządzanie w płaskim świecie. Budowanie relacji w dobie globalizacji pokazuje, jak kierować zespołem w zmodernizowany, a jednocześnie skuteczny sposób. Podręcznik podaje dziesięć strategii sprawnego zarządzania. Kluczami są tu między innymi: dobra komunikacja, poszanowanie odrębności i różnic kulturowych, rozpoznawanie podobieństw, sensowne ustalanie granic, zaufanie i odpowiednia motywacja. Liczne anegdoty, konkretne przykłady czy wywiady z najlepszymi praktykami zarządzania z pewnością pozwolą Ci szybko zdobyć wiedzę o tym, jak najlepiej kierować zespołem i współpracować z nim, nawet jeśli nie spotykasz się zbyt często ze współpracownikami.

Poznaj dziesięć praktycznych strategii bycia najlepszym menedżerem!

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO: ! Spis treści ! Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK: ! Katalog online ! Zam(cid:243)w drukowany katalog CENNIK I INFORMACJE: Zarządzanie w płaskim świecie. Budowanie relacji w dobie globalizacji Autor: Susan Bloch, Philip Whiteley T‡umaczenie: Maciej Prostak ISBN: 978-83-246-1734-0 Tytu‡ orygina‡u: How to Manage in a Flat World: Get Connected to Your Team--Wherever They Are Format: A5, stron: 224 ! Zam(cid:243)w informacje o nowościach ! Zam(cid:243)w cennik CZYTELNIA: ! Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice tel. (32) 230-98-63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Efektywne kierowanie zespo‡em w nowej rzeczywisto(cid:156)ci ! Hi-tech a relacje interpersonalne (cid:150) wykorzystuj technologiŒ do utrzymywania kontakt(cid:243)w miŒdzyludzkich ! (cid:132)Wieczorem bŒdŒ online(cid:148) (cid:150) zachowuj r(cid:243)wnowagŒ miŒdzy prac„ a ¿yciem prywatnym ! Globalna firma (cid:150) tw(cid:243)rz wiŒzi, kieruj i zarz„dzaj zespo‡em ludzi oddalonym nawet o setki kilometr(cid:243)w SiŒgaj poza horyzont, aby odnale(cid:159)(cid:230) w Twoim zespole to, co najlepsze W dawnych czasach panowa‡a opinia, ¿e (cid:156)wiat jest p‡aski, w co ka¿dy bezdyskusyjnie wierzy‡. Jednak p(cid:243)(cid:159)niej znale(cid:159)li siŒ ludzie, kt(cid:243)rzy postanowili temu zaprzeczy(cid:230). Mimo ich skutecznej perswazji dzi(cid:156) okaza‡o siŒ, ¿e... (cid:156)wiat naprawdŒ jest p‡aski. Wp‡ywaj„ na to dwa podstawowe czynniki: rozw(cid:243)j ekonomiczny oraz zmiana struktury korporacji. Nowoczesna organizacja sta‡a siŒ kompleksow„ sieci„ wsp(cid:243)lnych przedsiŒwziŒ(cid:230), korzystaj„c„ z zasob(cid:243)w na ca‡ym (cid:156)wiecie. P‡aski (cid:156)wiat charakteryzuje siŒ olbrzymi„ ‡atwo(cid:156)ci„ komunikacji wspomaganej przez technologiŒ i sporym rozrzutem geograficznym wsp(cid:243)‡pracuj„cych ze sob„ cz‡onk(cid:243)w zespo‡u czy firm. Skoro Twoi koledzy pracuj„ nie tylko w innym biurze, ale wrŒcz na innej p(cid:243)‡kuli, musisz (cid:150) jako mened¿er (cid:150) postawi(cid:230) na zupe‡nie nowe umiejŒtno(cid:156)ci i zachowania. Ksi„¿ka Zarz„dzanie w p‡askim (cid:156)wiecie. Budowanie relacji w dobie globalizacji [akoch1]pokazuje, jak kierowa(cid:230) zespo‡em w zmodernizowany, a jednocze(cid:156)nie skuteczny spos(cid:243)b. PodrŒcznik podaje dziesiŒ(cid:230) strategii sprawnego zarz„dzania. Kluczami s„ tu miŒdzy innymi: dobra komunikacja, poszanowanie odrŒbno(cid:156)ci i r(cid:243)¿nic kulturowych, rozpoznawanie podobieæstw, sensowne ustalanie granic, zaufanie i odpowiednia motywacja. Liczne anegdoty, konkretne przyk‡ady czy wywiady z najlepszymi praktykami zarz„dzania z pewno(cid:156)ci„ pozwol„ Ci szybko zdoby(cid:230) wiedzŒ o tym, jak najlepiej kierowa(cid:230) zespo‡em i wsp(cid:243)‡pracowa(cid:230) z nim, nawet je(cid:156)li nie spotykasz siŒ zbyt czŒsto ze wsp(cid:243)‡pracownikami. Poznaj dziesiŒ(cid:230) praktycznych strategii bycia najlepszym mened¿erem! Spis treĂci Sïowo wstÚpne / 7 Przedmowa / 9 PodziÚkowania / 13 WstÚp / 15 czÚĂÊ 1 Zespóï 1 Pïaskie zespoïy potrzebujÈ kierownictwa / 31 Gïówne punkty / 31 NaĂladownictwo / 32 Na czym siÚ skupiÊ / 33 RozĂwietlanie ciemnoĂci / 35 Za scenÈ: zespoïy pracujÈce dla firmy / 38 JednoĂÊ i koncentracja w kompleksowych zespoïach / 41 Studium przypadku: Coca-Cola: ĝegnajcie silosy / 45 Klastry / 46 Studium przypadku: Shell Retail: wielu pracowników na caïym Ăwiecie / 48 Czy wszyscy musimy siÚ ïÈczyÊ? / 51 Studium przypadku: United Biscuits / 54 JeĂli nie wiemy, dokÈd zmierzamy, to pewnie dojdziemy zupeïnie gdzie indziej / 58 Twoje wiÚzi miÚdzyludzkie / 59 ZapamiÚtaj: Jak osiÈgnÈÊ doskonaïe wyniki pracy rozrzuconych po caïym Ăwiecie zespoïów / 60 4 Spis treĂci „ 2 WiadomoĂÊ i jej noĂnik / 63 Gïówne punkty / 63 Co nam dajÈ wspólne spotkania? / 65 IrytujÈce wideokonferencje / 69 Dlaczego tu jesteĂmy? / 71 Dobrze wykorzystane spotkania twarzÈ w twarz mogÈ wiele zmieniÊ / 72 Kaĝda firma opiera siÚ na ludziach / 74 Demokracja w jednym pokoju / 76 MiÚdzynarodowy zespóï naprawdÚ moĝe dziaïaÊ / 78 KorzyĂci z wirtualnego wyobcowania / 80 Czy spotkania twarzÈ w twarz mogÈ byÊ tak rzadkie, ĝe stajÈ siÚ luksusem? / 82 Czy sÈ jakieĂ ukryte zalety wirtualnego poïÈczenia? / 86 Angielski — kilka uwag na temat jÚzyka / 89 Dalej podróĝujmy / 91 ZapamiÚtaj: Jak osiÈgnÈÊ wïaĂciwÈ strukturÚ spotkañ? / 91 3 Czy kultura ma jeszcze znaczenie? / 93 Gïówne punkty / 93 Czy istnieje pokolenie Y? / 98 Czy to naprawdÚ kultura? / 101 W jaki sposób siÚ róĝnimy? / 102 W jakim stopniu „wszyscy jesteĂmy tacy sami”? / 103 Studium przypadku: Monika Altmaier, kierownik projektu internacjonalizacji w Siemens Business Services / 104 Studium przypadku: Najlepszy zespóï w Europie / 108 Opieranie siÚ stereotypom: WL Gore Associates w Chinach / 109 Zawodowe zderzenie kultur / 113 ZapamiÚtaj: Jak unikaÊ kierowania siÚ stereotypami / 116 4 Rola umiejÚtnoĂci przywódczych — rozkazywanie i kontrola nie wystarczÈ / 117 Gïówne punkty / 117 Czy upowaĝnienie i kontrola mogÈ wspóïistnieÊ? / 118 Czy moĝna siÚ nauczyÊ, oduczyÊ i nauczyÊ ponownie? / 123 „ Spis treĂci 5 W jaki sposób ustalaÊ granice? / 124 ZarzÈdzanie relacjÈ z szefem: gdzie sprawdza siÚ naĂladownictwo? / 127 JakoĂÊ relacji, nie wzorów / 128 ZapamiÚtaj: Jak poprawiÊ umiejÚtnoĂci przywódcze / 130 5 Zespoïy nie tworzÈ siÚ same / 131 Gïówne punkty / 131 Cóĝ to za specjalne skïadniki? / 132 Poszukiwacze / 133 W poszukiwaniu globalnego podejĂcia / 134 Na ile istotna jest pïynna znajomoĂÊ jÚzyka angielskiego? / 137 Polowanie na talenty: rekrutowanie poprzez sieci / 139 Stworzenie wïaĂciwej kultury przyciÈgnie ludzi, których szukasz / 143 ZapamiÚtaj: Podstawowe zasady miÚdzynarodowego procesu rekrutacji / 145 czÚĂÊ 2 Jednostka 6 Inteligencja emocjonalna to za maïo / 149 Gïówne punkty / 149 LVMH: zrozumienie rynku / 153 Alstom: budowanie dïugotrwaïych poïÈczeñ / 155 Wirtualny lider nie zawsze wystarczy / 156 Rozumienie Ăwiata: zmiany, których siÚ boimy / 158 Obudě siÚ: paradygmat juĝ siÚ zmieniï / 160 W jaki sposób sprawiÊ, byĂmy siÚ ciÈgle uczyli? / 164 ZapamiÚtaj: Jak poïÈczyÊ myĂlenie strategiczne i koncepcyjne w celu wypracowania umiejÚtnoĂci efektywnego przywództwa / 167 7 ¿ycie prywatne: kwestia równowagi w pïaskim Ăwiecie / 169 Gïówne punkty / 169 Spotykanie siÚ twarzÈ w twarz wysyïa pozytywny sygnaï / 171 Czy musimy zostawiaÊ swoje prawdziwe ja za drzwiami? / 173 6 Spis treĂci „ Czy musimy wszystko maksymalizowaÊ? / 178 Czy wielozadaniowoĂÊ jest naprawdÚ moĝliwa? / 180 Ludzie narzekajÈ na brak równowagi miÚdzy pracÈ a ĝyciem prywatnym, kiedy przegrywajÈ / 182 ZapamiÚtaj: Jak utrzymaÊ równowagÚ miÚdzy pracÈ a ĝyciem prywatnym / 184 8 DziesiÚÊ strategii zarzÈdzania w pïaskim Ăwiecie / 185 1 Styl przywództwa musi inspirowaÊ i uwzglÚdniaÊ dzielenie siÚ wïadzÈ / 187 2 Pïaski Ăwiat oznacza pïaskie struktury / 188 3 Wybór wïaĂciwych ludzi moĝe zmieniÊ wszystko / 189 4 Zawsze pokazuj drogÚ / 189 5 Komunikuj siÚ czÚsto i naucz siÚ komunikowaÊ dobrze / 190 6 Zespoïy nie powstajÈ tak po prostu / 191 7 Buduj zaufanie, to jest podstawa silnych zespoïów / 192 8 Szanuj róĝnice kulturowe / 193 9 W pïaskim Ăwiecie równowaga miÚdzy pracÈ a ĝyciem prywatnym jest bïogosïawieñstwem, a nie przekleñstwem / 193 10 PrzyïÈcz siÚ do sieci powiÈzañ miÚdzy luděmi / 194 Znaczenie strategii dla zarzÈdów, menedĝerów i niezaleĝnych specjalistów / 195 Menedĝerowie powinni byÊ ulepieni z innej gliny / 197 Zmiana modelu przywództwa / 197 Sposoby bycia i dziaïania / 198 Filmowa lekcja / 199 Puïapki pïaskiego Ăwiata, czyli co moĝe przyczyniÊ siÚ do poraĝki / 200 Uĝywanie obu póïkul mózgu, czyli zmiana stylu przywództwa / 202 Wnioski: Jak byÊ wyróĝniajÈcym siÚ menedĝerem w pïaskim Ăwiecie / 205 Trzy „K” konieczne do odniesienia sukcesu w pïaskim Ăwiecie / 206 Nowy jÚzyk w pïaskim Ăwiecie / 208 Skorowidz / 211 1 „ Pïaskie zespoïy potrzebujÈ kierownictwa 31 1 Pïaskie zespoïy potrzebujÈ kierownictwa Samo stwierdzenie: „JesteĂcie zespoïem” nic nie daje. Miles Flint, byïy dyrektor generalny Sony Ericsson gïówne punkty Q Pïaskie, pozbawione rozbudowanej hierarchii, miÚdzynarodowe zespoïy biznesowe wymagajÈ Ăwiadomego przywództwa i zarzÈdzania. W nich nic siÚ samo nie dzieje. Q Masz wiÚksze szanse na sukces, jeĂli poïÈczysz dziaïania na rzecz budowania zespoïu ze spotkaniami dotyczÈcymi strategii i planowania. Na poczÈtku wprowadzania zmian organizacyjnych lub realizacji projektu lepiej jest skoncentrowaÊ siÚ na spotkaniach twarzÈ w twarz. Q Zaufanie i zaangaĝowanie sÈ potrzebne nie tylko w branĝach kreatywnych, ale takĝe w trakcie planowania procesów i systemów. Q Wraz ze zwiÚkszeniem liczby powiÈzañ outsourcingowych i w sytuacji globalnej obsïugi klienta wiele zespoïów przekracza zarówno granice poszczególnych departamentów w organizacji, jak i granice miÚdzy pañstwami. Q Naleĝy poĂwiÚciÊ wiele uwagi planowaniu spotkañ i komunikacji w rozrzuconych po Ăwiecie zespoïach, tak aby zapewniÊ jasnoĂÊ wizji i kierunku dziaïania. 32 CzÚĂÊ 1 „ Zespóï Masz juĝ swój pïaski zespóï, masz ustalony budĝet na podróĝe, wiÚc ruszaj, prowadě. Oto pierwsza lekcja: w miÚdzynarodowych zespoïach o nierozbudowanej hierarchii nic nie dzieje siÚ samo, one wymagajÈ przywództwa. Ale co to w praktyce znaczy? Przede wszystkim chodzi o zintegrowanie dynamiki zespoïu z celami korporacji. JeĂli brakuje jasnoĂci co do kierunku dziaïañ albo wiedzy co do celów zespoïu i jego silnych stron, moĝe to negatywnie wpïynÈÊ na przygotowanie jego czïonków do wypeïnienia okreĂlonej misji oraz na to, jak wpasujÈ siÚ w ramy wiÚkszej organizacji. NaĂladownictwo W tym rozdziale przyjrzymy siÚ problemowi nadawania toĝsamoĂci, jak równieĝ budowania relacji przywódczych wewnÈtrz rozproszonej geo- graficznie grupy, zïoĝonej zwykle z bardzo utalentowanych i byÊ moĝe upartych jednostek. Ludzie muszÈ byÊ Ăwiadomi, czego oczekuje od nich znajdujÈcy siÚ na drugim koñcu Ăwiata szef. BÚdzie to wyma- gaïo elastycznoĂci i dobrej komunikacji. Zjawisko spïaszczenia jest w strukturach organizacyjnych bardzo dobrze znane. W drugiej poïo- wie lat 80. ubiegïego wieku miÚdzynarodowe korporacje restruktury- zowaïy siÚ, przeprowadzaïy redukcje zatrudnienia, tworzyïy biura bez Ăcianek dziaïowych i zespoïy robocze pracujÈce w róĝnych miejscach. DziĂ wiÚkszoĂÊ zespoïów w organizacjach miÚdzynarodowych jest pïaska, opiera siÚ na wysoko wykwalifikowanych pracownikach, ma sïabo rozbudowanÈ hierarchiÚ formalnÈ lub funkcjonuje w ogóle bez niej. Ponadto zespoïy projektowe, przynaleĝnoĂÊ do których nie zaleĝy od struktury organizacyjnej, sÈ nietrwaïe. Znaczenie pracy zespoïowej wzrosïo, gdy ludzie nauczyli siÚ z sobÈ wspóïpracowaÊ w strukturach macierzystych. Intensywny rozwój nauki, który ma wpïyw na proces rozwoju pro- duktu, oznacza, ĝe miÚdzynarodowe zespoïy z róĝnych organizacji muszÈ z sobÈ wspóïpracowaÊ. Dotyczy to wiÚkszoĂci branĝ. Przykïa- dowo na poczÈtku 2007 r. Toyota i Ford zasygnalizowaïy moĝliwoĂÊ 1 „ Pïaskie zespoïy potrzebujÈ kierownictwa 33 wspóïpracy w zakresie rozwoju technologicznego. W styczniu 2007 r. dyrektor generalny Toyoty Katsuaki Watanabe powiedziaï w wywia- dzie dla gazety „Nikkei Business Daily”, ĝe jest skory do wspóïpracy z amerykañskim gigantem. Ta deklaracja padïa po spotkaniu, jakie w grudniu 2006 r. odbyli prezesi Forda, Alan Mulally, i Toyoty, Fujio Cho. Taki rozwiÈzanie, niewyobraĝalne jeszcze kilka dekad temu, sta- nie siÚ zapewne bardziej powszechne, biorÈc pod uwagÚ wzrost stopnia skomplikowania i kosztów dziaïalnoĂci badawczo-rozwojowej. Thomas Friedman w ksiÈĝce ¥wiat jest pïaski: krótka historia XXI wieku podkreĂla dÈĝenie do zmian regulacji prawnych uïatwiajÈcych wymianÚ licencji, co ma zachÚciÊ do zintensyfikowania wspól- nych prac rozwojowych, poniewaĝ stworze- nie skomplikowanego produktu przekracza moĝliwoĂci jednej organizacji. Pisze on: „Im bardziej [prawo] sprzyja wymienianiu siÚ patentami i tworzeniu standardów, tym mocniej przyczynia siÚ do powstawania innowacji opartych na wspóïpracy. Komputer osobisty jest efektem wymiany wielu patentów, na przykïad patentu na kursor i na mysz”. Stworzenie skomplikowanego produktu przekracza moĝliwoĂci jednej organizacji Na czym siÚ skupiÊ Istnieje wyraěna tendencja, aby w trakcie negocjacji szybko posuwaÊ siÚ naprzód w takich obszarach jak komunikacja w miÚdzynarodo- wym zespole, pïaskie struktury organizacyjne i przedsiÚwziÚcia joint venture, bez przywiÈzywania naleĝytej uwagi do pracy zespoïowej i zdolnoĂci komunikacyjnych, niezbÚdnych do kierowania zespoïami. Kierownictwo w trakcie tworzenia spóïki joint venture lub przygoto- wywania fuzji poĂwiÚca zazwyczaj 80 czasu na negocjowanie aspek- tów finansowych i prawnych, a zaledwie 20 na integracjÚ zespoïów po zawarciu umowy i na ustalenie wspólnej wizji. Ten brak równowagi powoduje, ĝe wiele przejÚÊ lub fuzji wcale nie poprawia wyników eko- nomicznych spóïek. 34 CzÚĂÊ 1 „ Zespóï Ostatnie badania nad wielkimi fuzjami, przeprowadzone przez KPMG1, pokazaïy powszechnÈ obecnie sytuacjÚ — tylko okoïo jedna trzecia z nich przyniosïa zyski akcjonariuszom.2 Gdy przyjrzymy siÚ bliĝej wynikom badañ, zobaczymy, ĝe coraz wiÚcej kierowników zdaje sobie sprawÚ, iĝ kwestie zwiÈzane z kulturÈ i pracÈ zespoïowÈ sÈ tak samo waĝne jak kwestie prawne. Dziaïania, które proponowano podjÈÊ przy zawieraniu nastÚpnej umowy, to gïównie: wczeĂniejsze plano- wanie, potraktowanie z naleĝytÈ starannoĂciÈ kwestii kulturowych oraz stworzenie odrÚbnego zespoïu do prac nad zgraniem zespoïów juĝ po zawarciu umowy. Mimo to ĂwiadomoĂÊ w tym zakresie roĂnie powoli i tylko poïowa respondentów uwaĝaïa siÚ za dobrze przygotowanych do rozwiÈzywania problemów zwiÈzanych z IT i raportowaniem po poïÈczeniu spóïek, a zaledwie jedna piÈta — do poradzenia sobie z róĝ- nicami kulturowymi. WczeĂniejsze badania KPMG dostarczyïy dowo- dów, ĝe organizacje, które zwróciïy naleĝytÈ uwagÚ na kwestie zwiÈ- zane z kulturÈ i umiejÚtnoĂciÈ pracy zespoïowej, miaïy o wiele wiÚkszÈ szansÚ na sukces.3 W dalszej czÚĂci tego rozdziaïu przestudiujemy przypadek dobrze przeprowadzonej fuzji firm Sony i Ericsson. Nauka wypïywajÈca z tej lekcji nie dotyczy tylko ïÈczenia spóïek i przedsiÚ- wziÚÊ typu joint venture, ale wydaje siÚ wskazywaÊ uniwersalnÈ cechÚ przywództwa w pïaskim Ăwiecie. We wstÚpie zwróciïem uwagÚ na wolne tempo wdraĝania wniosków z badañ zwiÈzanych z zarzÈdzaniem zasobami ludzkimi. Oznacza to, ĝe duĝa czÚĂÊ menedĝerów znajduje siÚ w sytuacji dajÈcej im wiele moĝ- liwoĂci, do której nie sÈ jednak dostatecznie przygotowani. Przyjdzie im zarzÈdzaÊ wieloosobowymi zespoïami, które obarczone trudnymi 1 KPMG — jedna z najwiÚkszych na Ăwiecie firm zajmujÈcych siÚ audytem oraz doradztwem gospodarczym i podatkowym (w Polsce zatrudniajÈca ponad 1200 osób) — przyp. red. 2 Raport The Morning after — Driving for Post-Deal Success, KPMG 2006. 3 Raport Unlocking Shareholder Value, KPMG 1999 i 2001. 1 „ Pïaskie zespoïy potrzebujÈ kierownictwa 35 zadaniami mogÈ (lub nie) stworzyÊ sprawnÈ, efektywnÈ sieÊ komuni- kacji. Niestety menedĝerowie majÈ tylko mÚtne pojÚcie, dokÈd zmie- rzajÈ i w jaki sposób chcÈ siÚ tam dostaÊ. RozĂwietlanie ciemnoĂci Wielu menedĝerów dostrzega charakterystycznÈ cechÚ pïaskich miÚ- dzynarodowych zespoïów. Otóĝ w sytuacji, gdy hierarchia formalna nie jest rozbudowana, a gïówne wyzwanie stanowi komunikacja, zarzÈ- dzanie przypomina bïÈdzenie w ciemnoĂciach. W jaki sposób liderzy mogÈ zapaliÊ Ăwiatïo? Jednym ze sposobów jest zlikwidowanie podziaïu na planowanie w biznesie i rozwój. Sprawdza siÚ to we wszystkich zespoïach pra- cowników, ale jest waĝne zwïaszcza w firmach miÚdzynarodowych, gdzie czas wspólnie spÚdzany przez czïonków zespoïu jest ograniczony i musi zostaÊ wykorzystany jak najlepiej. TrudnoĂci we wzajemnym oddziaïywaniu na siebie czïonków zespoïu, spowodowane rozprosze- niem geograficznym, mogÈ mieÊ przemoĝny wpïyw na koñcowy rezul- tat pracy. Oddzielanie strategicznych i ekonomicznych czynników od problema- tyki pracy zespoïowej jest powszechne, ale nielogiczne. Nasze badania przyniosïy kilka konkretnych pomysïów, w jaki sposób to zjawisko przezwyciÚĝyÊ. Wielu menedĝerów uczestniczyïo we wdraĝaniu strate- gicznych procesów, co wiÈzaïo siÚ z przesiadywaniem na nudnych pre- zentacjach multimedialnych. Kiedy rozwój osobisty i dziaïania na rzecz budowy zespoïu nie sÈ zakorzenione w celach organizacji, wielu po- strzega je jako stratÚ czasu. MogÈ siÚ one wydawaÊ banalne, w dodatku czÚsto ograniczajÈ siÚ do zajÚÊ poza siedzibÈ firmy, nie przynoszÈc bez- poĂrednich rezultatów zwiÈzanych z postawionymi wyzwaniami. PoïÈczenie spotkañ biznesowych z pracÈ na rzecz budowy zespoïu jest niezwykle korzystne dla wszystkich stron. Powoduje, ĝe czÚĂÊ bizne- sowa jest bardziej zajmujÈca, a interakcje spoïeczne i praca zespoïowa — 36 CzÚĂÊ 1 „ Zespóï bardziej celowe. Zespoïy miÚdzynarodowe majÈ ograniczony czas na spotkania. ZasadniczÈ wadÈ takiej sytuacji jest to, ĝe ich czïonkowie spÚdzajÈ z sobÈ mniej czasu, niĝ potrzeba. Jednakĝe z drugiej strony czas spÚdzony z innymi jest cenniejszy, co stanowi bodziec do dobrego jego wykorzystania. Takie rozwiÈzanie pozwala równieĝ wyznaczyÊ czytelnÈ granicÚ miÚdzy czasem poĂwiÚcanym na okreĂlanie strategii i cele towarzyskie (spÚdzanym twarzÈ w twarz) a codziennymi interak- cjami, do których moĝna wykorzystaÊ inne media. Concetta Lanciaux, wiceprezes ds. synergii w LVMH4, twierdzi, ĝe ïÈczenie indywidualnych i zespoïowych planów rozwoju z planami caïej firmy jest bardzo efektywne. Mówi: „Zespoïy muszÈ siÚ koniecz- nie ïÈczyÊ. Dziaïania zawodowe tworzÈ wiÚzi w takim samym stopniu, co spotkania towarzyskie. W LVMH nasze sesje firmowe trwajÈ zwykle kilka dni, podczas których nastÚpujÈ zarówno formalne, jak i niefor- malne interakcje. Ludzie majÈ moĝliwoĂÊ zadawania trudnych pytañ i dyskutowania rozwiÈzañ i opcji rozwoju firmy. Nie czujÈ siÚ zmo- tywowani, jeĂli spotykajÈ siÚ tylko w celach towarzyskich, jednak poïÈ- czenie tych dwóch celów przynosi wiele poĝytku. Po warsztatach uczestnicy wypeïniajÈ karty oceny, w których zwykle stwierdzajÈ, ĝe ceniÈ sobie poïÈczenie spotkañ formalnych z nieformalnymi, budowa- nie sieci i dzielenie siÚ wiedzÈ”. W jÚzyku zarzÈdzania taki plan rozwoju okreĂlany jest zwykle mianem dostrojenia. Mówi siÚ o dostrojeniu strategii wzglÚdem zasobów ludz- kich do strategii biznesowych, co jest godne pochwaïy, ale to wciÈĝ za maïo. Problem z tym okreĂleniem wynika z faktu, ĝe jest ono raczej bezosobowe i pasywne, nie uwzglÚdnia energii i motywacji, które przy- czyniajÈ siÚ do osiÈgniÚcia wspaniaïych rezultatów. Samo dostrojenie moĝe nie wystarczyÊ, trzeba takĝe odnieĂÊ siÚ do takich kwestii jak zrozumienie, kierunek rozwoju i energia. 4 LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy) — francuski koncern produkujÈcy dobra luksusowe; w skïad grupy wchodzi ponad 50 ekskluzywnych marek, m. in. Dom Pérignon, Dior czy Kenzo — przyp. red. 1 „ Pïaskie zespoïy potrzebujÈ kierownictwa 37 David Grigson, dyrektor ds. finansów w agencji Reuters, stwierdza: „Chciaïbym mieÊ wiÚcej czasu na rozmowy twarzÈ w twarz. Chciaï- bym mieÊ czÚstszy bezpoĂredni kontakt z nimi [czïonkami zespoïu], by móc dyskutowaÊ o ich problemach i obawach. ZarzÈdzanie zespo- ïem nigdy nie jest najpilniejszÈ sprawÈ, ale jest zawsze bardzo waĝne”. Gdy zespóï jest zaniedbywany, ryzyko niepowodzenia przedsiÚwziÚcia wzrasta. Jest to uwaga natury biznesowej, a nie osobistej. Zaniedbanie, jak mówi David, powoduje problemy: „Brakuje wówczas motywacji, rodzi siÚ poczucie niedoceniania, braku uznania. Kiedy zostaje wyko- nany kawaï dobrej roboty, nie zawsze jest moĝliwe docenienie tego, jak ciÚĝka byïa ona w rzeczywistoĂci. Jestem przekonany, ĝe podstawÈ dobrych relacji zawodowych jest zrozumienie, co ludzie robiÈ i jak siÚ czujÈ. JeĂli nie rezerwujemy odpowiedniej iloĂci czasu na spotkania, pojawi siÚ ryzyko, ĝe nie bÚdziemy mieli z sobÈ kontaktu przez zbyt dïugi okres. Staram siÚ spÚdzaÊ jak najwiÚcej czasu poza biurkiem, spacerujÈc po naszym biurze w Londynie. PoĂwiÚcam moĝliwie duĝo czasu na kontakty towarzyskie, ale ciÈgle czujÚ, ĝe to wciÈĝ za maïo. Uwaĝam, ĝe to dobrze, kiedy pracownicy widzÈ, jak krÚcÚ siÚ po biurze, witam ich i okazujÚ zainteresowanie ich sprawami”. Jacob Aizikowitz, prezes amerykañsko-izraelskiej firmy XMPie, dorzuca: „Dwa razy do roku organizujemy spotkanie zarzÈdu poza siedzibÈ firmy. Zabieramy caïÈ kadrÚ kierowniczÈ do jakiegoĂ miejsca na dwa dni i dyskutujemy na róĝne tematy, wïÈczajÈc w to dziaïania dïugoterminowe, na przykïad strategiÚ firmy. Czasami zapraszamy jakiegoĂ prelegenta. Takie spotkanie odbywa siÚ albo w Nowym Jorku, albo w Izraelu, ale na pewno nie w biurze. Moĝemy spÚdziÊ póï dnia na czymĂ, co jest przyjemne. Na przykïad kiedy przebywaliĂmy w Izra- elu, poszliĂmy na pole golfowe i uczyliĂmy siÚ graÊ w golfa. Kiedy spo- tkanie miaïo miejsce w Nowym Jorku, wybraliĂmy siÚ za miasto, by popïywaÊ kajakami”. Dodaje, ĝe telekonferencje sÈ z koniecznoĂci ograniczone tylko do nagïych, konkretnych przypadków, co powoduje, ĝe o wiele istotnych 38 CzÚĂÊ 1 „ Zespóï spraw trzeba siÚ zatroszczyÊ w inny sposób. „Wydaje mi siÚ, ĝe kiedy zespóï jest rozproszony i korzysta z innych niĝ bezpoĂrednie form komunikacji, to nie ma innej moĝliwoĂci niĝ rzeczowa dyskusja nad konkretnym problemem. Zawsze bowiem spotykamy siÚ w ograni- czonym z góry czasie. Jestem przekonany, ĝe gdy juĝ spotykamy siÚ twarzÈ w twarz, dyskusje nad strategiÈ, choÊ waĝne, nie muszÈ zajmo- waÊ wiÚkszoĂci spotkania. Moĝemy równie dobrze dyskutowaÊ nad jakimĂ operacyjnym aspektem zwiÈzanym z dziaïaniem firmy, o któ- rym nie byïo jeszcze mowy na ĝadnym zebraniu. Wszakĝe podczas dyskusji, równieĝ o charakterze towarzyskim, tematy takie mogÈ siÚ pojawiÊ”. Za scenÈ: zespoïy pracujÈce dla firmy Wiele zespoïów decyduje siÚ na wiÚkszÈ niĝ zwykle czÚstotliwoĂÊ spo- tkañ na poczÈtku realizacji projektu albo w nowej fazie dziaïalnoĂci, na przykïad po fuzji lub reorganizacji. Moĝe to stworzyÊ fundament zaufania i silnych relacji, które pomogÈ podtrzymaÊ rzeczywistÈ komu- nikacjÚ. Jednakĝe spotkania twarzÈ w twarz muszÈ zostaÊ dobrze spo- ĝytkowane i mieÊ wyraěny cel. Sony Ericsson jest wynikiem miÚdzykulturowego poïÈczenia szwedz- kiej i japoñskiej firmy. W Szwecji, Japonii, Chinach i USA znajdujÈ siÚ centra badawczo-rozwojowe, a w Chinach, Malezji, Meksyku, Bra- zylii, Japonii i Francji zakïady produkcyjne. Sprzedaĝ prowadzona jest w siedmiu regionach: Ameryce Póïnocnej, Ameryce Poïudniowej, Europie, krajach byïego ZwiÈzku Radzieckiego, na Bliskim Wschodzie i w Afryce, w Azji, Australii i wyspach Pacyfiku, oraz Japonii. Miles Flint byï dyrektorem generalnym tej spóïki od 2004 roku, czyli ponad 3 lata. Kiedy obejmowaï stanowisko, firma przechodziïa trudny okres. Postawiono przed nim zadanie „zgrania” menedĝerów z róĝnych firm i krÚgów kulturowych. Ostatnie wyniki jego pracy pokazujÈ, ĝe 1 „ Pïaskie zespoïy potrzebujÈ kierownictwa 39 Musiaïem wprowadziÊ ludzi w kolejny etap — jeszcze efektywniejszej pracy oraz budowania zaufania i zrozumienia zastosowane metody okazaïy siÚ skuteczne.5 Nadzorowaï to, o czym wczeĂniej mówiliĂmy, czyli poïÈczenie rozwoju osobistego i zespoïo- wego z planowaniem biznesowym. Tego typu dziaïania powinno siÚ takĝe wïÈczaÊ do planu rozwoju nowej firmy. „Kiedy objÈïem stano- wisko, odczuïem, ĝe wszyscy byli od siebie jakby odwróceni. Musiaïem wprowadziÊ ludzi w kolejny etap — jeszcze efektyw- niejszej pracy oraz budowania zaufania i zrozumienia. Musiaïem po prostu zbliĝyÊ ich do siebie. Uznaïem, ĝe powinni spÚdziÊ z sobÈ trochÚ czasu, razem spoĝywajÈc po- siïki i odpoczywajÈc, zanim znajdÈ pïasz- czyznÚ porozumienia i nawiÈĝÈ wspóïpracÚ. To nie staïo siÚ ot tak, poprzez stwierdze- nie: »JesteĂcie zespoïem«. Grupa 24, czyli wyĝsze kierownictwo firmy, pojechaïa do Danii, aby popracowaÊ nad metodami wpïywu na pra- cowników. Wszyscy byli sceptyczni. Ja teĝ byïem sceptyczny. Nie rozumiaïem, czego moĝemy siÚ nauczyÊ na tym plenerowym kursie. Byï on jednak powiÈzany z wieloma aspektami dziaïalnoĂci bizne- sowej. Grupa spotyka siÚ trzy razy w roku. Pierwszy raz byïem w jej gronie w poïowie lat 90. ubiegïego wieku. Spotkanie trwaïo trzy dni: najpierw uczestniczyliĂmy w biegu na orientacjÚ i opuszczaniu siÚ na linie, potem poruszyliĂmy kilka kwestii biznesowych. PróbowaliĂmy zintegrowaÊ kwestie biznesowe z Êwiczeniami zwiÈzanymi z pracÈ zespoïowÈ. SÈ rzeczy przyjemne, dajÈce poczucie osiÈgniÚcia celu, które moĝesz zrobiÊ w godzinÚ, zamiast poĂwiÚcaÊ im caïy dzieñ”. 5 W 2006 roku Sony Ericsson staïa siÚ trzeciÈ firmÈ na rynku telefonów komórkowych, wyprzedzajÈc takie firmy jak Samsung czy LG Electronics. Sprzedaĝ, która wyniosïa 3,8 miliarda euro w czwartym kwartale, wzrosïa w porównaniu do analogicznego okresu roku poprzedniego o 64 . Miles Flint stwierdziï, ĝe byï to „niesamowity rok” dla spóïki — „Financial Times”, 17 stycznia 2007 r. 40 CzÚĂÊ 1 „ Zespóï Przed tÈ inwestycjÈ w budowanie zespoïu wykonano mnóstwo pracy nad stworzeniem wizji poïÈczonych spóïek — „z luděmi McKinseya w piwnicy londyñskiej centrali Ericssona”, jak mówi Miles. Zaplano- wana integracja ludzi i kultur, z przemyĂlanymi dziaïaniami wspiera- jÈcymi rozwój organizacji na kaĝdym etapie powstawania nowej spóïki joint venture lub po przejÚciu jednej firmy przez drugÈ, nie jest, jak juĝ zauwaĝyliĂmy, powszechnÈ praktykÈ. Miles zidentyfikowaï tendencje, które sÈ nieuniknione przy tego typu poïÈczeniach, a które uwzglÚd- niaï program adaptacyjny: „Kiedy mamy do czynienia ze spóïkÈ typu joint venture lub z przejÚciem, zawsze pojawia siÚ tendencja do mówie- nia: »My robimy to lepiej«, co moĝe wzbudzaÊ zazdroĂÊ i prowadziÊ do rywalizacji. Tutaj natomiast ludzie zdali sobie sprawÚ, ĝe majÈ pewne wrodzone silne cechy, które mogÈ odpowiednio wykorzystaÊ. Poszcze- gólne spóïki dobrze siÚ dopasowaïy. Wiele spóïek joint venture po- wstaje w zasadzie pod wpïywem trudnego poïoĝenia gospodarczego. JeĂli masz grupÚ ludzi, w której kaĝdy myĂli, ĝe jest najlepszy w pro- jektowaniu samochodów, to zracjonalizowanie tego procesu moĝe byÊ niezmiernie trudne. DoĂwiadczyliĂmy tego w Sony Ericsson: firma traciïa pieniÈdze, centrum badawczo-rozwojowe w Monachium zostaïo zamkniÚte, przez dwa lata toczyïa siÚ walka o przetrwanie kaĝdego zakïadu. MówiÚ to, majÈc pewien komfort wiedzy post factum, jako ĝe objÈïem stanowisko dwa lata póěniej. Innym zjawiskiem, które ziden- tyfikowaïem, byïo to, ĝe wiele czasu poĂwiÚcano na refleksjÚ nad misjÈ i wizjÈ — zastanawiano siÚ, czym Sony Ericsson moĝe byÊ. Po pewnym czasie okazaïo siÚ, ĝe przyniosïo to spore korzyĂci. Juĝ na samym poczÈtku zrodziï siÚ pomysï, czym moĝe siÚ staÊ Sony Ericsson. Zawsze istniaïo mocne przekonanie, ĝe w stwarzaniu nowej toĝsamo- Ăci tkwi potencjaï. Sytuacja byïa jednak bardzo trudna. Ericsson miaï powaĝne problemy, mówiïo siÚ, ĝe jeĂli nie zacznie przynosiÊ zysków, trzeba bÚdzie zamknÈÊ firmÚ. Z drugiej strony byïy pasja i oddanie, dziÚki którym udaïo siÚ przeprowadziÊ firmÚ przez ten trudny czas. Ta firma byïa po prostu grupÈ ludzi z pasjÈ”. O firmie na obecnym etapie rozwoju Miles mówi: „MyĂlÚ, ĝe kulturÚ Sony Ericsson moĝna zidentyfikowaÊ. Zostaïa odziedziczona po obu spóïkach macierzystych, 1 „ Pïaskie zespoïy potrzebujÈ kierownictwa 41 ale róĝni siÚ od kaĝdej z nich. Przypomina trochÚ nastolatka — rodzice bÚdÈ mieli oczywiĂcie na niego jakiĂ wpïyw, ale w trakcie dojrzewania mïody czïowiek rozwinie wïasnÈ osobowoĂÊ. W tej firmie wyczuwalne sÈ pasja i oddanie. Ludzie czujÈ to bardzo mocno, w wielu przypad- kach identyfikujÈ siÚ z tymi wartoĂciami silniej niĝ z wartoĂciami firm, z których pochodzÈ. Wielu ludzi, spoglÈdajÈc wstecz na czas spÚdzony z rodzicami, wspomina go bardzo dobrze, ale teraz kroczÈ naprzód w stronÚ czegoĂ nowego”. Mniej wiÚcej w tym samym czasie podobne przeïomowe wydarzenia zaszïy u wytwórcy produktów medycznych, w europejskiej firmie SSL. Udaïo siÚ jej odzyskaÊ pozycjÚ po ciÚĝkim okresie na poczÈtku dekady. Ian Adamson, dyrektor firmy na EuropÚ, poïoĝyï wielki nacisk na spotkania twarzÈ w twarz. „NajwaĝniejszÈ czÚĂciÈ spotkañ nie byïy kwe- stie formalne. Znacznie wiÚkszÈ rolÚ odgrywaïy zachowania niefor- malne, jak na przykïad chodzenie od pokoju do pokoju, rozmawianie z wïaĂciwymi luděmi i upewnianie siÚ, ĝe w kaĝdym departamencie, w kaĝdym zespole sÈ ludzie podzielajÈcy TwojÈ wizjÚ i umiejÈcy jÈ przekazaÊ innym. ZwiÚkszyliĂmy czÚstotliwoĂÊ spotkañ i liczbÚ odpraw dla zespoïów. Przynajmniej raz na póï roku odbywaï siÚ przeglÈd dziaïañ i rezultatów prac grupy. Byïy caïe sesje pytañ i odpowiedzi. Przeprowadzaïem regularne, kwartalne zebrania podsumowujÈce z wiÚkszoĂciÈ departamentów, na których przedstawiaïem krótkÈ pre- zentacjÚ. Potem nastÚpowaïa sesja pytañ i odpowiedzi dajÈca wraĝenie o wiele wiÚkszej przejrzystoĂci caïego procesu. Ludzie byli zachÚcani do wyraĝania opinii, zgïaszania pomysïów, byli wysïuchiwani. Ta otwartoĂÊ i przejrzystoĂÊ z pewnoĂciÈ pomogïy nam wyjĂÊ z kryzysu”. JednoĂÊ i koncentracja w kompleksowych zespoïach W pïaskiej, globalnej gospodarce liczne zespoïy wymykajÈ siÚ podzia- ïom organizacyjnym. Dotyczy to nie tylko zespoïów badawczo-rozwo- jowych, ale równieĝ spóïek joint venture czy porozumieñ o insourcingu 42 CzÚĂÊ 1 „ Zespóï i outsourcingu. Zaïóĝmy, ĝe pracownicy duĝego dostawcy usïug soft- ware’owych pracujÈ na miejscu u klienta przez dïugi czas. ToĝsamoĂÊ korporacyjna przestaje byÊ w tym wypadku jednoznaczna — rodzi siÚ pytanie, dla kogo oni wïaĂciwie pracujÈ. Dla kierowników tego typu zespoïów koordynacja i zarzÈdzanie mogÈ siÚ okazaÊ caïkiem skomplikowanym zadaniem. Conor Gallagher jest szefem dziaïu doradczego ds. zasobów ludzkich i finanso- wych na WielkÈ BrytaniÚ i IrlandiÚ w fir- mie SAP, majÈcym siedzibÚ w Niemczech gigancie z branĝy oprogramowania. Jego zespóï skïada siÚ z 50 osób, z których wiÚk- szoĂÊ pracuje u klienta przez bardzo dïugi czas, co powoduje, ĝe zespóï jest „rozbity” i „wirtualny” zarówno w sensie organizacyj- nym, jak i geograficznym. ToĝsamoĂÊ korporacyjna przestaje byÊ w tym wypadku jednoznaczna — rodzi siÚ pytanie, dla kogo oni wïaĂciwie pracujÈ Conor mówi: „Bycie menedĝerem tutaj jest trudne. W jaki sposób pozyskiwaÊ najlepszych specjalistów na rynku, rozwijaÊ ich umiejÚt- noĂci i zatrzymywaÊ w firmie, skoro widujÚ ich bardzo rzadko? CzÚsto majÈ lepszy kontakt z menedĝerem projektu u klienta niĝ z menedĝe- rem z macierzystej firmy (SAP). Musisz siÚ kontaktowaÊ regularnie i terminowo z kaĝdym z nich w wielu szczegóïowych kwestiach. Ludzie pracujÈ i majÈ kolegów w miejscu realizacji projektu. Bardzo czÚsto adaptujÈ siÚ do kultury pracy klienta. Jeden z konsultantów pracowaï w takich warunkach siedem i póï roku. W niektórych przy- padkach nasi pracownicy po zrealizowaniu projektu przechodzÈ do klienta, dla nas to wielka strata. Pracujemy w bardzo skomplikowanej branĝy wymagajÈcej wysokich kwalifikacji. Zwykle w jedno miejsce jedzie jeden albo dwóch pracow- ników, wiÚc SAP nie jest zbyt licznie reprezentowany. Czasem nie ma nawet z kim pójĂÊ na piwo. Kiedy duĝy bank zechce, aby ktoĂ popro- wadziï dla niego projekt stworzenia elektronicznego systemu rekrutacji, to zwykle nasz czïowiek okazuje siÚ jedynÈ osobÈ znajÈcÈ oprogra- 1 „ Pïaskie zespoïy potrzebujÈ kierownictwa 43 mowanie SAP. Moi ludzie sÈ samodzielni, solidni i elastyczni, rzadko sïyszÚ o ich zmartwieniach, przynajmniej do momentu ich odejĂcia. W ciÈgu kilku miesiÚcy odeszïo oĂmiu ludzi. Jedynym powodem byïo zaburzenie równowagi miÚdzy pracÈ a ĝyciem prywatnym. Kiedy mieli po 26 lat, wszystko byïo w porzÈdku, ale teraz, kiedy majÈ po 33, 34 lata, sÈ ĝonaci, z dwójkÈ dzieci, wszystko wyglÈda inaczej. JeĂli pra- cownicy zamierzajÈ mimo wszystko odejĂÊ, to wolaïbym wiedzieÊ o tym wczeĂniej”. To podwójne oddalenie, zarówno w sensie geograficznym, jak i przy- naleĝnoĂci do organizacji, jest powszechnie obserwowane w globalnej gospodarce z licznymi spóïkami joint venture, strategicznymi soju- szami i dïugoterminowymi projektami. Conor wkïada wiele wysiïku, nawet jeĂli wydaje siÚ on nadmierny, w komunikacjÚ, czÚĂciowo po to, aby stïumiÊ jakiekolwiek mylne informacje, zanim siÚ rozprze- strzeniÈ. „Ostatnio czterech wyĝszych rangÈ dyrektorów odeszïo z zarzÈdu. WiadomoĂÊ o tym zostaïa co prawda przekazana przez biuro prasowe centrali, ale to byïo za maïo. Powinni byli potem przeprowadziÊ tele- konferencjÚ dla wszystkich pracowników, trochÚ uspoïeczniÊ tÚ nowinÚ, pozwoliÊ na zadawanie pytañ. Mogli na nie odpowiadaÊ, mogli powiedzieÊ: »Ludzie na tych stanowiskach zmieniajÈ siÚ co trzy lata i nie bÚdzie ĝadnych innych zmian«, co akurat byïo zgodne z prawdÈ”. To podwójne oddalenie jest powszechnie obserwowane w globalnej gospodarce Conor nalega na zwoïywanie spotkañ, nawet jeĂli ich termin okazuje siÚ niezbyt dogodny dla uczestników lub nie majÈ one wpïywu na wynik prac. „CzÚsto jest to jedyna moĝliwoĂÊ, aby ludzie spÚdzili z sobÈ dzieñ, napili siÚ kawy, zjedli obiad, poznali siÚ nawzajem, zobaczyli, kto odszedï, a kto przyszedï do zespoïu. Moim zdaniem, jeĂli o to nie zad- basz, zaczniesz zarzÈdzaÊ grupÈ ludzi, którzy w ogóle siÚ nie znajÈ. Nie zajdziesz daleko, nie majÈc wokóï siebie partnerów lub przyjacióï. 44 CzÚĂÊ 1 „ Zespóï ¿eby podtrzymaÊ wiÚzi w zespole, musisz okazaÊ trochÚ zaangaĝo- wania, zrozumieÊ, kim kaĝdy spoĂród Twoich ludzi jest, jakie sÈ jego ambicje, umiejÚtnoĂci. Musisz równieĝ wiedzieÊ, na czym dokïadnie ma polegaÊ projekt i gdzie bÚdzie realizowany”. Takie zachowanie moĝe w pewnym stopniu niekorzystnie wpïynÈÊ na krótkookresowÈ realizacjÚ zadañ. Konieczne jest wiÚc oddanie zespoïu, które suma sumarum opïaca siÚ dziÚki wiÚkszemu zaangaĝowaniu w pracÚ i mniejszej rotacji pracowników o wysokich kwalifikacjach. Conor dodaje: „Nie uda ci siÚ zorganizowaÊ telekonferencji dajÈcych jakieĂ efekty, jeĂli nie spotykasz siÚ takĝe z luděmi twarzÈ w twarz. Najlepiej byïoby zebraÊ ludzi razem w jednej sali, aby kontynuowali dialog, ale biorÈc pod uwagÚ charakter ich pracy, nie bÚdzie to ïatwe. JeĂli zbiorÚ 30 konsultantów w jednym pokoju, na jeden dzieñ, to koszt wyniesie 1500 funtów x 30, co daje 45 000 funtów, lecz mimo to warto zorganizowaÊ takie spotkanie”. WewnÈtrz organizacji moĝna naleĝeÊ do wielu zespoïów, w zaleĝnoĂci od aktualnych potrzeb. David Grigson, dyrektor ds. finansów w agencji Reuters, mówi: „Jednym z problemów, z którym siÚ borykamy, jest to, ĝe wiÚkszoĂÊ z nas pracuje w dwóch zespoïach. Dotyczy to w szcze- gólnoĂci ludzi z sekcji wsparcia, bÚdÈcej czÚĂciÈ dziaïu finansowego, spÚdzajÈcych wiÚkszoĂÊ czasu z luděmi z dziaïu operacyjnego. ZachÚ- cam ich do tego, aby odczuwali jak najsilniejszÈ wiÚě z tym dziaïem, który wspierajÈ, jako ĝe to wïaĂnie za jego poĂrednictwem wnoszÈ do firmy najwiÚcej wartoĂci dodanej. ZgïaszajÈ siÚ do dziaïu finansów, aby upewniÊ siÚ, ĝe majÈ doĂÊ zasobów do dziaïania, i w peïni wyko- rzystaÊ inne jego moĝliwoĂci. Aby mieÊ pewnoĂÊ, ĝe dziaïamy jako jeden dziaï finansów we wszystkich grupach roboczych, odbywamy regularne warsztaty, których celem jest stworzenie zespoïu o wysokich kwalifikacjach, zdolnego wspomóc proces decyzyjny, potrafiÈcego zarzÈdzaÊ ryzykiem i sprawowaÊ ĂcisïÈ kontrolÚ, której Reuters od nas wymaga. Wszystko to robimy w celu utrzymania pozycji na rynku”. 1 „ Pïaskie zespoïy potrzebujÈ kierownictwa 45 studium przypadku Coca-Cola: ĝegnajcie silosy Nawet w duĝych korporacjach zespoïy stajÈ siÚ coraz bardziej zïoĝone, a praca coraz czÚĂciej przekracza tradycyjne podziaïy na departamenty. MiÚdzynarodowe korporacje chwalÈ siÚ skalÈ podziaïu silosów (typowych pionowych struktur organizacyjnych). To nie jest tylko modny trend, istnieje wyraěna potrzeba interdyscyplinarnej wspóïpracy. Nie wystarcza juĝ, ĝe takie departamenty jak finanse, marketing czy kadry pracujÈ efektywnie. Teraz muszÈ blisko wspóïpracowaÊ w liderami z wielu róĝnych zespoïów. Pracownicy tych departamentów muszÈ rozumieÊ klientów, jak równieĝ menedĝerów, muszÈ wiedzieÊ, w którym kierunku nastÚpuje rozwój rynków i rozwój firmy, oraz muszÈ byÊ czïonkami zespoïów projektowych. Cynthia McCague, wiceprezes ds. zasobów ludzkich w firmie Coca-Cola, mówi: „WïaĂciwym celem naszego zespoïu jest pomoc liderom. Zanim objÚïam tÚ posadÚ, szeĂÊ lat prowadziïam departament zasobów ludzkich w jednym z najwiÚkszych zakïadów butelkujÈcych w Ărodkowo-wschodniej Europie. NauczyliĂmy siÚ dziaïaÊ, majÈc oddziaïy w wielu krajach. We wczesnych latach 90. ubiegïego wieku kierowaïam dziaïem zasobów ludzkich Coca-Coli na EuropÚ. Jego siedziba mieĂciïa siÚ w Atlancie, ale w zasadzie ĝyïam w samolocie. Przez ostatnie 15 lat wciÈĝ zarzÈdzaïam zespoïami rozrzuconymi w róĝnych miejscach, niepracujÈcymi pod jednym dachem. W dzisiejszym, konkurujÈcym na kaĝdym kroku Ăwiecie istotne jest, aby kaĝdy zasób, którym dysponujemy, czas, pieniÈdze, kapitaï intelektualny, pracowaï na rozwój firmy. JeĂli nie wykorzystamy jakiegoĂ zasobu, to nie bÚdziemy konkurencyjni. Na taki luksus nie moĝemy juĝ sobie pozwoliÊ. WartoĂÊ dodana, którÈ tworzymy, przejawia siÚ w budowaniu zdolnoĂci niezbÚdnych dla zapewnienia wzrostu. Jest ona mierzalna: musimy mieÊ ludzi i zdolnoĂci (wïÈczajÈc w to procesy i Ărodowisko), aby dostarczyÊ to, czego firma potrzebuje, niewaĝne, czy jest to innowacyjny sposób dystrybucji, czy teĝ wspaniaïa strategia marketingowa. W Coca-Coli sekretnym przepisem na sukces jest inspiracja ludzi, którzy kochajÈ pracowaÊ z naszymi markami. Naszym zadaniem jest pomaganie liderom w uwalnianiu tej pasji, tej inspiracji. KolejnÈ, nowÈ rolÈ dziaïu zasobów ludzkich jest wspomaganie szybkiej zmiany. Jest to nasze bezpoĂrednie zadanie, tak samo jak budowanie przy pomocy liderów kultury zespoïu. Jednak gïÚboko V 46 CzÚĂÊ 1 „ Zespóï wierzÚ, ĝe pierwszorzÚdnÈ rolÈ dziaïu personalnego jest zatrudnianie pracowników, którzy sÈ w stanie wciÈĝ wygrywaÊ. To oznacza poszukiwanie ludzi z okreĂlonymi ĝyciorysami. Prowadzimy dziaï zasobów ludzkich jako autonomiczny biznes niemalĝe na ĂwiatowÈ skalÚ. Zaleĝy nam na posiadaniu wïaĂciwych zasobów, wïaĂciwych ludzi i wïaĂciwej struktury kosztów. Kolejnym unikatowym czynnikiem zwiÚkszajÈcym wartoĂÊ dodanÈ, którÈ tworzymy, sÈ caïkiem pokaěne inwestycje w szkolenia i dodatkowe Ăwiadczenia dla pracowników i dla nas, tak abyĂmy jak najlepiej mogli wspieraÊ dyrektorów w zarzÈdzaniu wydatkami dla dobra firmy”. Podobnie jak wiele innych dziaïów, które wyïamaïy siÚ z typowej struktury silosu, by staÊ siÚ partnerami firmy, dziaï zasobów ludzkich Coca-Coli stara siÚ podtrzymaÊ ducha zespoïu. Zmaga siÚ w zwiÈzku z tym z wieloma wyzwaniami, poniewaĝ czïonkowie zespoïu sÈ rozrzuceni po caïym Ăwiecie. „StaraliĂmy siÚ z caïych siï uporzÈdkowaÊ zasoby nie poprzez latanie po caïym Ăwiecie, ale poprzez spotkania majÈce miejsce dwa, trzy razy w roku na podsumowaniach okresowych. ChcieliĂmy stworzyÊ naszym ludziom forum umoĝliwiajÈce rozwój wizji i opracowanie dziaïañ majÈcych na celu wprowadzenie jej w ĝycie. PróbowaliĂmy przeprowadzaÊ wideokonferencje. Niby wszystko byïo w porzÈdku, ale teraz mamy juĝ doĂÊ tej formy komunikacji, nie moĝna z jej pomocÈ zbyt dobrze pracowaÊ. Kiedy jedni byli jeszcze w piĝamie, dla innych byï to Ărodek dnia”. Klastry W Ăwiecie biznesu moĝna wyróĝniÊ klastry (zbiory) specjalistycznych umiejÚtnoĂci. Organizacja o globalnych celach rzadko znajduje w jed- nym kraju ludzi z najwyĝszymi kwalifikacjami we wszystkich dzie- dzinach. Firma zaczynajÈca dziaïalnoĂÊ na rynku musi szybko zarekla- mowaÊ siÚ w róĝnych regionach, jak równieĝ poszukiwaÊ talentów na caïym Ăwiecie, poniewaĝ nie jest w stanie zaspokoiÊ potrzeb tylko na lokalnym rynku. XMPie, mïoda firma z sektora zaawansowanych technologii, która dostarcza oprogramowanie dla firm prowadzÈcych spersonalizowany marketing, ma dwie siedziby na dwóch róĝnych kontynentach, mimo ĝe zatrudnia okoïo 70 ludzi. Prezes Jacob Aizi- kowitz, odpowiadajÈc na pytanie, dlaczego jego firma ma siedziby 1 „ Pïaskie zespoïy potrzebujÈ kierownictwa 47 zarówno w Izraelu, jak i w Nowym Jorku, mimo róĝnicy czasu i innych praktycznych problemów, przyznaje: „To bardzo dobre pytanie. XMPie mogïaby mieÊ jednÈ siedzibÚ, ale trzeba braÊ pod uwagÚ warunki zakïadania firm w Izraelu. Zwykle wyglÈda to tak, ĝe nawet jeĂli silny oĂrodek badawczo-rozwojowy znajduje siÚ w Izraelu, to rynki zbytu sÈ usytuowane zazwyczaj gdzieĂ poza Izraelem, tak wiÚc kiedy zaczynasz dziaïalnoĂÊ tu, warto rozpoczÈÊ jÈ takĝe w USA. Ta decyzja ma zwykle podïoĝe finansowe, gdyĝ istnieje przeĂwiadczenie, ĝe gïównym ryn- kiem zbytu bÚdÈ wïaĂnie Stany Zjednoczone. Inwestorzy chcÈ, aby tak wïaĂnie byïo. SpÚdzamy teraz duĝo czasu w USA. Izrael to bardzo maïy rynek, nie da siÚ tu robiÊ duĝych interesów”. Z takim podejĂciem firma zaczyna wchodziÊ na rynki Azji Poïudniowo-Wschodniej. TÈ samÈ logikÈ kierowaïo siÚ wiele firm eksportowych z innych maïych krajów, takich jak Islandia, Irlandia, Belgia czy Tajwan. Kilka lat temu nie moĝna byïo przewidzieÊ spektakularnego wzrostu w sektorze usïug outsourcingowych, który spowodowaï, ĝe nawet typowe prace biurowe, takie jak fakturowanie, wykonujÈ wyspecjali- zowani dostawcy majÈcy siedzibÚ na drugim koñcu Ăwiata. Firmy two- rzÈce oprogramowanie i zapewniajÈce wsparcie dla klientów korpo- racyjnych zatrudniajÈ ludzi pracujÈcych niemalĝe na staïe u ich klientów, co powoduje pewnÈ niejasnoĂÊ, do której organizacji ci ludzie naleĝÈ, komu podlegajÈ i w jakim kierunku dÈĝÈ. Zarówno technologie komunikacyjne, jak i rozwój przedsiÚbiorstw powodujÈ rozra- stanie siÚ zespoïów na caïy Ăwiat. Ewolucja ta wymusza równieĝ zmianÚ podejĂcia lide- rów. Proste wydawanie poleceñ juĝ nie wystarcza. Inspiracja staïa siÚ tak samo waĝna w wyznaczaniu kierunku jak polecenia. Inspiracja staïa siÚ tak samo waĝna w wyznaczaniu kierunku jak polecenia 48 CzÚĂÊ 1 „ Zespóï studium przypadku Shell Retail: wielu pracowników na caïym Ăwiecie Shell Retail ma nietypowÈ strukturÚ — tylko niewielka czÚĂÊ wszystkich zatrudnionych to pracownicy Shella, reszta wspóïpracuje na zasadzie franszyzy. Jest to zapewne najbardziej globalny zespóï pracowników. Leslie Van de Walle, byïy prezes Shell Retail (obecnie jest prezesem Rexam, Ăwiatowego potentata w produkcji opakowañ), stwierdziï, ĝe najefektywniejszym sposobem zarzÈdzania takÈ organizacjÈ jest stworzenie Ăcisïych powiÈzañ z zarzÈdem majÈcym siedzibÚ w centrali firmy. PoĂwiÚciï sporo czasu na zorganizowanie pracy rozrzuconego geograficznie zespoïu menedĝerów, tak aby funkcjonowaï on efektywnie. Skïadaï siÚ z Brazylijczyka, Amerykanina, Francuza (sam Leslie Van de Walle), Australijczyka, Filipiñczyka, Austriaka, jednego obywatela RPA, resztÚ zaĂ stanowili Brytyjczycy. Leslie nadzorowaï przeksztaïcenie struktury regionalnej w globalnÈ. „Dziaïamy w 120 lub 150 krajach, zaleĝnie od tego, co nazwiemy krajem. Przykïadowo grupÚ czterech maïych wysepek moĝemy traktowaÊ jako jeden lub jako cztery kraje. JesteĂmy zatem wszÚdzie tam, gdzie rzÈd nie zakazuje nam dziaïalnoĂci. Nasz obrót to 70 miliardów funtów, z czego ok. 30 to podatki. Mamy 45 000 stacji benzynowych i 30 000 sklepów. JeĂli chodzi o personel, to bezpoĂrednio zatrudniamy tylko 4000 ludzi. Ponadto 10 000 dilerów lub osób fizycznych prowadzi stacje, niektórzy sÈ ich wïaĂcicielami, niektórzy je dzierĝawiÈ, a niektórzy tylko nimi zarzÈdzajÈ. Na stacjach benzynowych pracuje ok. 1 000 000 pracowników. Taka struktura organizacyjna stanowi nie lada wyzwanie, zwïaszcza jeĂli weěmiemy pod uwagÚ komunikacjÚ. JesteĂmy obecni na caïym Ăwiecie. Mamy bardzo maïo pracowników, którymi naprawdÚ kierujemy. To okoïo 600 ludzi w dziale marketingu, 300 odpowiedzialnych za nowe lokalizacje i budowÚ stacji. Okoïo 100 osób pracuje nad strategiÈ, dalszych 100 wdraĝa róĝne projekty. Reszta pracuje w sprzedaĝy i zajmuje siÚ dziaïalnoĂciÈ operacyjnÈ, czyli wspóïpracuje z dilerami lub klientami. SÈ jeszcze oczywiĂcie dziaïy wsparcia, jak finansowy czy personalny”. Wspomniany miÚdzynarodowy zespóï menedĝerów tworzy w sumie dziesiÚÊ osób — pierwsza piÈtka pochodzi z piÚciu róĝnych regionów, druga z piÚciu grup funkcjonalnych: marketingu, rozwoju sieci, finansów, personalnej i strategicznej. 1 „ Pïaskie zespoïy potrzebujÈ kierownictwa 49 „Globalizacja wzmogïa potrzebÚ pracy zespoïowej takĝe na najwyĝszych szczeblach kierowniczych organizacji — stwierdza Leslie. — Jedna globalna struktura zastÚpuje tÚ opartÈ na regionach i dziaïach funkcjonalnych. Prowadzi to do ĂciĂlejszej interdyscyplinarnej wspóïpracy oraz okreĂlenia wspólnej wizji, jak równieĝ standaryzacji i uproszczenia wszelkich procesów. Wszyscy zaleĝÈ od siebie nawzajem. Wyniki dziaïu sprzedaĝy zaleĝÈ po czÚĂci od planu marketingowego. Dziaï marketingu nie wykaĝe siÚ rezultatami, jeĂli nie bÚdzie sprzedawców realizujÈcych plany. SpÚdzamy czas, budujÈc wizjÚ i okreĂlajÈc wspólny cel: »ByÊ najlepszym dostawcÈ paliwa«”. Leslie poïoĝyï szczególny nacisk na spotkania twarzÈ w twarz w trakcie kluczowej fazy budowania nowego zespoïu. Ten temat pojawia siÚ wciÈĝ w naszych badaniach: wiÚzi wynikajÈce z dobrze przygotowanych bezpoĂrednich spotkañ i rozmów stanowiÈ fundament udanej komunikacji wirtualnej i porozumienia. Lepsze efekty przynoszÈ czÚstsze bezpoĂrednie spotkania na poczÈtku nowego, waĝnego projektu lub teĝ gdy zespóï jest nowy z innego powodu. „ZaczÚliĂmy w kwietniu, a skoñczyliĂmy w grudniu 2004 roku. Spotkania odbywaïy siÚ w kaĝdym miesiÈcu, poïowa z nich byïa poĂwiÚcona strategii, przyjÚciu przez zespóï mojej wizji. W 2005 r. spotykaliĂmy siÚ na dwa lub trzy dni raz w miesiÈcu” — mówi Leslie. Zdaje sobie sprawÚ, ile czasu poĂwiÚcili na spotkania, ale dodaje: „JeĂli prowadzisz duĝy interes, pracujÈc w zespole, to kaĝda decyzja musi uwzglÚdniaÊ globalny kontekst, a mój sposób ich podejmowania zabiera sporo czasu. Teraz spotykamy siÚ szeĂÊ razy w roku na jeden lub dwa dni. MyĂlÚ, ĝe dobrze motywujemy pracowników wïaĂnie dziÚki tym bezpoĂrednim spotkaniom. JeĂli zamierzasz odwiedziÊ 100 krajów i spotkaÊ siÚ z 10 przedstawicielami raz w miesiÈcu, to uda ci siÚ porozmawiaÊ przynajmniej raz z kaĝdym z nich. JeĂli spotkania sÈ organizowane w dobrych lokalizacjach, to wcale nie spÚdzimy duĝo czasu w podróĝy. Niemniej najwiÚkszym problemem podczas wirtualnej pracy jest brak komunikacji. Nie doceniamy jej zwïaszcza na Ărednim szczeblu zarzÈdzania. ChcieliĂmy stworzyÊ prawdziwie globalny i demokratyczny system pracy. Staraïem siÚ byÊ bardzo ostroĝny. Organizowaïem spotkania w siedzibach róĝnych oddziaïów firmy, by w ten sposób daÊ szansÚ wszystkim. ¿ycie nie zawsze jednak jest sprawiedliwe — jesteĂmy bowiem firmÈ, która ma siedzibÚ w Wielkiej Brytanii, wiÚc wiÚkszoĂÊ spotkañ odbywaïa siÚ w Wielkiej Brytanii, pomimo ĝe staraïem siÚ wybieraÊ takĝe inne miejsca”. V 50 CzÚĂÊ 1 „ Zespóï Byï to kompromis Teraz, kiedy nowe zespoïy i ich struktura sÈ juĝ dobrze uformowane, liczba spotkañ twarzÈ w twarz zmalaïa, a wiÚkszÈ uwagÚ poĂwiÚca siÚ innym formom komunikacji. „Jest to coĂ, co zaplanowaïem. Jest to przeïomowa technologia. Oto, co przykïadowo robimy: mamy wizjÚ nowego sposobu pracy i stopniowo informujemy o niej pracowników niĝszych szczebli. Stworzyïem globalny system liderów sprzedaĝy, podlegajÈ oni bezpoĂrednio mnie. Jest to elitarna grupa, która spotyka siÚ raz do roku. Raz na kwartaï natomiast spotykamy siÚ na czacie, gdzie moĝemy przedyskutowaÊ szczegóïowo rezultaty prac, dodatkowo moi ludzie mogÈ rozmawiaÊ, o czym tylko chcÈ, poufnie. Ich obowiÈzkiem jest stosowanie tego podejĂcia i informowanie o nim swoich ludzi. Bardziej interesuje ciÚ przecieĝ to, co bezpoĂrednio wpïywa na twoje dziaïania, niĝ to, co mówi szef twojego szefa. miÚdzy bliskim kontaktem wynikajÈcym z obecnoĂci w poszczególnych regionach a efektywnoĂciÈ Podróĝowanie pomaga. BezpoĂrednie spotkania sÈ organizowane tam, gdzie konieczna jest interakcja, na przykïad na zebraniach otwartych, podczas których wszyscy pracownicy, nawet ci najniĝsi stopniem, mogÈ wypytywaÊ kierowników o najrozmaitsze kwestie. Czasami takie sesje trwajÈ caïymi dniami. Ich podstawowym celem jest interpretacja globalnych informacji i celów i ich przeïoĝenie na lokalne plany, które bÚdÈ realizowaÊ lokalne zespoïy. Weěmy na przykïad plany rozwoju — istnieje filipiñskie okreĂlenie na globalny plan i dziÚki niemu w mgnieniu oka staje siÚ on wïasnym planem filipiñskiego zespoïu. Powiedzenie im, co majÈ robiÊ, ale ich wïasnymi sïowami, stwarza wielkie moĝliwoĂci”. Leslie nagrywa takĝe krótkie, trwajÈce 10–12 minut wystÈpienia. Jest to swoisty rodzaj orÚdzia. Zespoïy, które osiÈgnÚïy najlepsze rezultaty, sÈ w nim wymieniane. Shell podaje, ĝe spoĂród 4000 pracowników Ărednio 2400 oglÈda to nagranie kaĝdego miesiÈca. „Informowanie o rezultatach, a takĝe docenienie pracowników to skuteczny Ărodek podnoszenia morale zaïogi — mówi Leslie. — PrzyznajÚ równieĝ nagrody. Wszyscy zwyciÚzcy przyjeĝdĝajÈ na coroczne spotkanie, reprezentujÈc swojÈ grupÚ. Jest to dla mnie sposób, aby dotrzeÊ z przesïaniem do jak najniĝszych szczebli w hierarchii korporacyjnej. Fakt ich przyjazdu na to spotkanie jest powszechnie znany, a kiedy wracajÈ do siebie, wszyscy pytajÈ ich: »Jak byïo?«. Nasza wizja jest przekazywana najlepszej czterdziestce. 1 „ Pïaskie zespoïy potrzebujÈ kierownictwa 51 StworzyliĂmy pewien wzorzec, jeĂli chodzi o komunikacjÚ, i przekazywane w ten sposób informacje sÈ niezwykle spójne. Oni znajÈ tÚ wizjÚ: »ByÊ najlepszym dostawcÈ paliwa«”. Ten inspirujÈcy przykïad pokazuje, w jaki sposób silne przywództwo wzmacnia wiÚzi w zespole i pozwala wyznaczyÊ jasny kierunek, nawet przy znacznym rozrzuceniu geograficznym pracowników i dodatko- wych trudnoĂciach wynikajÈcych z systemu franszyzowego. Czy wszyscy musimy siÚ ïÈczyÊ? Jednym z bïÚdów, które pojawiajÈ siÚ, kiedy mówimy o sieci powiÈzañ miÚdzyludzkich, jest przekonanie, ĝe potrzeba wiele czasu i wysiïku, aby poznaÊ wszystkich ludzi, z którymi pracujesz, i zrozumieÊ, co powoduje, ĝe ta sieÊ sprawnie dziaïa. W dynamicznym, pïaskim Ăwie- cie, gdzie wszystko trzeba zrobiÊ na wczoraj, a rynki zmieniajÈ siÚ w mgnieniu oka, taka moĝliwoĂÊ to luksus. Jeden ze sprzedawców internetowych, majÈcy siedzibÚ w USA, mówi: „Sprzedajemy i kupujemy produkty online. Kaĝda minuta, podczas której coĂ idzie nie tak, jak trzeba, to stracony zysk. Musimy byÊ czujni i bardzo szybko podejmowaÊ decyzje. JeĂli strona internetowa w Wiel- kiej Brytanii nie dziaïa, nie mogÚ powiedzieÊ: »Poczekajmy do jutra, aby przedyskutowaÊ sprawÚ«. Tak samo jest, kiedy konkurenci obni- ĝajÈ ceny. Podejmujemy decyzjÚ w ciÈgu godziny. Przygotowujemy takĝe dalekosiÚĝne plany, na 15 miesiÚcy naprzód”. Mimo tego firma wciÈĝ stara siÚ inwestowaÊ w wiÚzi i w zaufanie miÚdzy pracownikami. Koniec koñców organizacja nie moĝe reagowaÊ dostatecznie szybko bez dobrej wspóïpracy i wzajemnego zrozumienia tworzÈcych jÈ ludzi. Fakt, ĝe musimy mieÊ dobre kontakty ze wspóïpracownikami, nie oznacza wcale, ĝe trzeba siÚ brataÊ z kaĝdym. Nie musisz mieÊ bli- skich relacji z luděmi, którzy dostarczajÈ materiaïy biurowe. Pracow- nicy wykonujÈcy bardziej zïoĝone, a przez to istotniejsze dla firmy 52 CzÚĂÊ 1 „ Zespóï zadania, na przykïad w dziale informatycznym, powinni po prostu dobrze rozumieÊ kierunek, w którym zmierzacie. Natomiast wiÚě z kolegami, z którymi bezpoĂrednio wspóïpracujesz, powinna byÊ silna. Andy Warrender, kierownik dziaïu wïókien u producenta goreteksu, firmy Gore6, blisko wspóïpracuje z drugim kie- rownikiem, Rudim Kleisem. O ich wzajem- nych relacjach mówi: „JeĂli Rudi zobowiÈĝe siÚ, ĝe coĂ zrobi, to wiem, ĝe mogÚ na nim polegaÊ”. zobowiÈĝe siÚ, ĝe coĂ zrobi, to wiem, ĝe mogÚ na nim polegaÊ JeĂli Rudi Nie zawsze chodzi o to, aby zbudowaÊ jak najgÚstszÈ sieÊ powiÈzañ. Chodzi raczej o ich wïaĂciwy poziom. SÈ przypadki, kiedy bliska rela- cja wcale nie jest korzystna: czasami niezaleĝna, obiektywna ocena zysków i strat moĝe zostaÊ zaburzona, jeĂli dokonuje jej ktoĂ, kto jest bliskim przyjacielem, i zdaje sobie sprawÚ, ĝe moĝe straciÊ lub zyskaÊ na decyzji. Studium przypadku United Biscuits (strona 54) pokazuje, w jaki sposób zewnÚtrzny podmiot moĝe na zamówienie dostarczyÊ rzetelny i obiektywny bilans zysków i strat. Ten przykïad pokazuje równieĝ fundamentalnÈ rolÚ zaufania we wszystkich transakcjach. Zbyt duĝy nacisk kïadzie siÚ ostatnimi czasy na oddzielenie poszcze- gólnych funkcji w procedurach korporacyjnych. Kodeksy firmowe przywiÈzujÈ zbyt duĝÈ wagÚ do rozdziele- nia kompetencji dyrektorów kontraktowych od obowiÈzków peïnoetatowych dyrektorów najwyĝszego szczebla. Wyraěny podziaï ról nie powinien prowadziÊ do wrogoĂci i po- dejrzliwoĂci. W istocie, choÊ podziaï taki Wyraěny podziaï ról nie powinien prowadziÊ do wrogoĂci i podejrzliwoĂci 6 WïaĂciwie WL Gore Associates, firma produkujÈca oznaczone znakiem towarowym Gore-Tex™ wyroby z wïókien, nici i membran opartych na teflonie — przyp. red. 1 „ Pïaskie zespoïy potrzebujÈ kierownictwa 53 pozwala ograniczyÊ konflikt interesów, to sztywne reguïy przyczyniajÈ siÚ do ignorowania powiÈzañ miÚdzyludzkich. Tym, co ma znaczenie w relacjach z prezesem, dostawcÈ materiaïów biurowych lub dziaïem zakupów, jest zaufanie. ZarzÈdzanie tymi rela- cjami nie bÚdzie tak samo ïatwe, ale musisz ufaÊ ludziom. Opïaca siÚ to zarówno w globalnych ïañcuchach zaopatrzenia, jak i w handlu internetowym. Jednym z przeïomowych momentów w rozwoju han- dlu internetowego staïa siÚ praktyka publikowania ocen dostawcy i klienta na aukcjach internetowych. Handel internetowy moĝe siÚ wydawaÊ machinalny i bezosobowy, ale tak naprawdÚ dziaïa on dziÚki emocjom i osÈdom. Czy ufasz, ĝe ta osoba zapïaci? JeĂli tak, to na jakiej podstawie? Czy wydaje nam siÚ, ĝe to kryterium bÚdzie w przy- szïoĂci pewne? Tak wiÚc nie wszyscy musimy siÚ ïÈczyÊ. Nie zawsze bÚdziemy chcieli ĂciÈgaÊ wszystkich czïonków zespoïu w jedno miejsce na trzy dni i rozmawiaÊ o ich wspomnieniach, marzeniach i aspiracjach. Czasami jednak moĝe siÚ to okazaÊ konieczne albo przydatne. Menedĝerowie tworzÈcy zespoïy muszÈ przywiÈzywaÊ do tej kwestii takÈ samÈ wagÚ jak do technologii czy struktury, które tworzÈ szkielet firmy. Moĝe siÚ równieĝ pojawiÊ pokusa, aby powiedzieÊ: „To caïe gadanie o pracy zespoïowej i tworzeniu wiÚzi ma znaczenie tylko w branĝach kreatywnych, na przykïad w reklamie, wĂród projektantów lub na poczÈtku dziaïalnoĂci firm internetowych. To siÚ nie sprawdza u nas, my jesteĂmy ekspertami w zakresie ïañcucha dostaw dowolnego pro- duktu. Wszystko, czego nam trzeba, to najnowsza technologia i nie- skomplikowana struktura organizacyjna”. Menedĝerowie i teoretycy powszechnie dzielÈ firmy na te opierajÈce siÚ na ludziach, na przykïad firmy konsultingowe czy banki inwesty- cyjne, oraz te opierajÈce siÚ na procesach, takie jak supermarkety czy producenci samochodów. To uproszczenie moĝe byÊ uĝyteczne w nie- których kontekstach, ale jeĂli przeanalizujemy dokïadniej konkretne 54 CzÚĂÊ 1 „ Zespóï JeĂli przeanalizujemy dokïadniej konkretne firmy, to okaĝe siÚ, ĝe wszystkie bazujÈ na kapitale ludzkim firmy, to okaĝe siÚ, ĝe wszystkie bazujÈ na kapitale ludzkim. Niektóre z nich stworzyïy bardzo wydajne procesy, ale i tak sÈ zarzÈ- dzane przez ludzi, w zwiÈzku z czym zaufa- nie ma duĝe znaczenie. Bodajĝe najwydaj- niejsze procesy w Ăwiecie biznesu moĝemy zaobserwowaÊ w Toyocie i w liniach lotni- czych Southwest Airlines — firmach, które wiele inwestujÈ w rekrutacjÚ, rozwój kadr i pracÚ zespoïowÈ. ’añcuch dostaw to mieszanka relacji opartych na umiejÚtnoĂciach technicz- nych i zaufaniu, wspartych najnowszÈ technologiÈ. Zbyt czÚsto pod- chodzimy do niego z niewïaĂciwej strony. studium przypadku United Biscuits Przyjrzyjmy siÚ jednej z firm, która zaopatruje sprzedawców funkcjonujÈcych gïównie w tradycyjnej gospodarce (dziaïa dïugo na rynku, a produkcja ma miejsce w fabrykach), gdzie wydajnoĂÊ procesu jest najwaĝniejsza. United Biscuits jest liderem na rynku lub zajmuje drugie miejsce w wiÚkszej czÚĂci Europy. Niektóre marki tej firmy majÈ juĝ dïugÈ tradycjÚ. Ciastka McVities w zasadzie nie zmieniïy skïadu, opakowania i logo od momentu ich wprowadzenia na rynek w 1925 r. United Biscuits ma siedzibÚ w Londynie, ale jest firmÈ miÚdzynarodowÈ, która korzystajÈc z najnowszej technologii, scentralizowaïa procesy zakupów, aby uzyskaÊ efekty skali. W tym celu zawarïa umowÚ z zewnÚtrznym specjalistÈ w zakresie zakupów, firmÈ Xchanging. SÈ to typowe zmiany wymuszone spïaszczeniem Ăwiata: dziaïalnoĂÊ w wielu krajach, wykorzystywanie efektów skali i korzystanie z usïug zewnÚtrznego specjalisty. Jednakĝe firma postawiïa takĝe na pracÚ zespoïowÈ — aby przygotowaÊ siÚ do zmiany, poĂwiÚciïa tyle samo uwagi wiÚziom miÚdzyludzkim, co technologii i strukturze organizacyjnej. Okazaïo siÚ to kluczowe dla wprowadzenia bardziej logicznego procesu zakupów, który zostanie zaakceptowany i rzeczywiĂcie przyniesie oszczÚdnoĂci. David Baker, byïy kontroler 1 „ Pïaskie zespoïy potrzebujÈ kierownictwa 55 finansowy w United Biscuits, odpowiadaï za zarzÈdzanie finansami zwiÈzanymi z nowym systemem dostaw, w szczególnoĂci za to, by oszczÚdnoĂci zostaïy „przechwycone” przez grupÚ, a nie przepadïy w poszczególnych oddziaïach firmy. Takie podejĂcie mogïo potencjalnie zagroziÊ istniejÈcym relacjom: jeĂli centrala byïaby postrzegana w ten sposób, ĝe jej celem jest obciÚcie kosztów w oddziaïach regionalnych i narzucenie nowego, jednolitego procesu, wywoïaïoby to opór. DoĂwiadczenie pokazywaïo, ĝe ten bïÈd jest czÚsto popeïniany podczas projektów restrukturyzacji procesów biznesowych w firmie.7 Tak jak Concetta Lanciaux z LVMH, David uznaï, ĝe przygotowania powinny obejmowaÊ zarówno planowanie biznesowe, jak i tworzenie zespoïu. „Prowadziïem warsztaty w Barcelonie, która nawiasem mówiÈc jest bardzo ïadnym miastem. Ludzie, którzy na nie przyszli, czuli siÚ dowartoĂciowani. Pozwoliïo im to oderwaÊ siÚ od codziennego Ărodowiska pracy. Nie poszliĂmy nawet do naszego hiszpañskiego biura, zarezerwowaliĂmy hotel. Nie chcieliĂmy, by to, co dziaïo siÚ dookoïa, rozpraszaïo nas. Hotel byï bardzo ïadny, ludzie przyjechali tam dzieñ wczeĂniej, zjedliĂmy kolacjÚ w miïej restauracji. NastÚpnego dnia wyrwaliĂmy siÚ z pokoi i spÚdziliĂmy sporo czasu, przyglÈdajÈc siÚ róĝnym sprawom. WykonywaliĂmy typowe czynnoĂci, które pomagajÈ poznaÊ ludzi. StaraliĂmy siÚ dziaïaÊ nieschematycznie i dotrzeÊ do tego, co motywuje ludzi. W ten proces wïÈczyliĂmy takĝe zewnÚtrznego partnera, firmÚ Xchanging. ZaprosiliĂmy jej przedstawicieli do Hiszpanii, usiedliĂmy razem z nimi i rozmawialiĂmy o róĝnych sprawach, m.in. o konsekwencji w dziaïaniu. Nie wierzÚ, by bez spotkañ twarzÈ w twarz udaïo siÚ stworzyÊ model pracy zespoïowej, jakiego potrzebujemy, by móc efektywnie zarzÈdzaÊ firmÈ. Telekonferencje to nie to samo, co moĝliwoĂÊ spojrzenia drugiej osobie w oczy — wtedy dopiero moĝesz stwierdziÊ, czy ona na pewno rozumie, co do niej V 7 W 1996 roku „Wall Street Journal” przeprowadziï wywiad z pionierem reengineeringu w firmach, Michaelem Hammerem. Oto jego fragment: „Dr Hammer wskazuje pewnÈ zasadniczÈ wadÚ w swojej pracy: on i inni liderzy z branĝy restrukturyzacyjnej wartej 4,7 miliarda dolarów zapomnieli o ludziach. »Nie zdawaïem sobie z tego sprawy — stwierdziï. — Skupiïem siÚ na moim technicznym doĂwiadczeniu, a niedostatecznie zajÈïem siÚ ludzkim wymiarem zarzÈdzania. Teraz juĝ wiem, ĝe to wïaĂnie ten wymiar ma najwiÚksze znaczenie«”. ByÊ moĝe naleĝy siÚ zastanowiÊ, dlaczego tylu dyrektorów wierzyïo i wciÈĝ wierzy, ĝe ludzie to nic wiÚcej, jak tylko jakiĂ tam „wymiar” firmy. 56 CzÚĂÊ 1 „ Zespóï mówisz. Mamy co prawda system poczty elektronicznej z grupami adresowymi, dziÚki któremu informacje docierajÈ do kaĝdego. Z jego pomocÈ planujemy spotkania w ten sam sposób, w kaĝdym kraju”. „Jest jeszcze jedna kwestia zwiÈzana z zaufaniem. Ludzie z centrali przychodzÈ i mówiÈ: »To jest dobry pomysï«, co zazwyczaj pociÈga za sobÈ pewne konsekwencje. Nie zwalnialiĂmy pracowników, jednak z czasem zredukowaliĂmy liczebnoĂÊ zespoïu ds. zakupów. Doszïo do tego, ĝe w póïnocnej Europie jedna osoba zajmowaïa siÚ zamówieniami towarów i usïug. PrzyjrzeliĂmy siÚ sytuacji i stwierdziliĂmy, ĝe o wiele wiÚcej zakupów byïo dokonywanych na poziomie poszczególnych zakïadów. Ludzie za to odpowiedzialni nie byli ekspertami w dziedzinie zaopatrzenia. Z tego powodu brakowaïo spójnoĂci w dostawach i nie wykorzystywaliĂmy potencjaïu United Biscuits, mimo iĝ moĝliwoĂci na tym polu byïy ogromne. We Francji i do pewnego stopnia w Belgii dyrektorzy fabryk mieli dïugoletnie relacje z dostawcami. Pozawierali umowy na doĂÊ dobrych warunkach, ale przez to nie dostrzegali potencjaïu ogólnoeuropejskich kontraktów. Rola ustalania dostawców nie wchodziïa w zakres ich obowiÈzków. Róĝnice kulturowe wydawaïy siÚ nie do przezwyciÚĝenia”. Wymagaïo to delikatnego podejĂcia. W jaki sposób rozwiÈzano problem? „Byïy pewne trudnoĂci. PodzieliliĂmy caïy proces na dwie fazy. Na poczÈtku musieliĂmy ich przekonaÊ, ĝe dokonywanie jednolitych zamówieñ dla caïego koncernu to dobry pomysï. Gdy juĝ to zrobiliĂmy, nastÚpnym problemem byïa decyzja, czyj model wybieramy. ZaletÈ outsourcingu jest to, ĝe moĝesz wybraÊ coĂ, co jest nieznane drugiej osobie z firmy”. Ale David dodaje: „Padïo wiele argumentów, na przykïad dys
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie w płaskim świecie. Budowanie relacji w dobie globalizacji
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: