Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00076 006352 11244956 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie w sektorze publicznym. Wybrane problemy - ebook/pdf
Zarządzanie w sektorze publicznym. Wybrane problemy - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron:
Wydawca: Wyższa Szkoła Policji w Szczytnie Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7462-543-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Zainicjowane na przełomie lat 90. XX wieku w Polsce przemiany transformacyjne
i modernizacyjne rozpoczęły proces istotnych zmian w administracji publicznej. Objęły one swym zasięgiem zarówno obszar prawny, jak i instytucjonalny. To z kolei było efektem zmiany filozofii funkcjonowania oraz sposobu myślenia o tzw. sektorze publicznym. Znalazło to
odzwierciedlenie w działaniach na szczeblu politycznym i społecznym. Wizja funkcjonowania administracji publicznej nie była (i nie jest obecnie) jednakowa i zgodna światopoglądowo. Wynika to przede wszystkim z odmiennych
poglądów dotyczących funkcjonowania państwa, które w naturalny sposób determinuje sposób postrzegania uprawnień, struktur oraz roli administracji publicznej w życiu społecznym i gospodarczym. Reforma samorządowa zapoczątkowana w 1990 roku miała doprowadzić do odtworzenia
samorządności w Polsce oraz zdobycia zaufania społecznego. Nowe wyzwania ekonomiczne, społeczne i prawne doprowadziły do zmiany postrzegania
usług publicznych jako tych, które powinny wyjść naprzeciw oczekiwaniom społecznym.
Współczesne wyzwania cywilizacyjne oraz zachodzące procesy globalizacyjne pokazały pewną słabość sektora publicznego zwłaszcza w obszarze
strukturalnym i prawnym. Problemy współczesnych, szeroko rozumianych, instytucji publicznych w Unii Europejskiej pokazują słabe strony zorganizowania
tych podmiotów, a co za tym idzie — ich skostniałość organizacyjną w konfrontacji ze współczesnymi wyzwaniami. Niektórzy autorzy piszą
nawet o kryzysie usług publicznych w obliczu nowych procesów społeczno-gospodarczych oraz o konieczności głębokich reform w tym obszarze.
Niniejsze opracowanie zawiera zbiór zagadnień szczególnie ważnych z punktu widzenia zarządzania instytucjami publicznymi. Intencją autorów
było wskazanie obszarów szczególnie istotnych z punktu widzenia praktyki kierowniczej w tego typu organizacjach, często pomijanych w opracowaniach
podejmujących problematykę zarządzania instytucjami publicznymi.
Redaktorzy liczą na to, że publikacja przyczyni się do wzbogacenia oferty wydawniczej przede wszystkim dla praktyków na co dzień zajmujących się
procesem zarządzania w organizacjach typu non profit.
Kierowanie czy zarządzanie? Sterowanie, rządzenie, administrowanie, przywództwo czy dowodzenie? Czym jest kierowanie i zarządzanie w organizacji
publicznej, z czego się składa i jak odróżniać jego podstawowe pojęcia — niech próbą wyjaśnienia różnic będzie właśnie ta książka. W literaturze
przedmiotu, czyli w teorii naukowego zarzadzania, można spotkać w tej kwestii różne podejścia.
Zamiarem autorów było, by niniejsza publikacja stanowiła swoistą kontynuację i rozszerzenie opracowania pt. Podstawy organizacji i kierowania.
Wybrane problemy pod redakcją naukową Andrzeja Misiuka i Kazimierza Rajchela, które ukazało się w roku 2002 nakładem Wyższej Szkoły Policji
w Szczytnie. Problematyka poruszona w monografii koncentruje się wokół wybranych, najnowszych opracowań i zagadnień z obszaru zarządzania kadrami, przywództwa, struktur organizacyjnych, zarządzania wizerunkiem, pracy zespołowej i podejmowania decyzji. Książka przeznaczona jest zarówno dla studentów, jak i praktyków, którzy chcieliby poszerzyć swoją wiedzę w zakresie zarządzania. Z pewnością będzie również pomocna dla osób zainteresowanych zagadnieniami współczesnego przywództwa w organizacji.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

ZARZĄDZANIE W SEKTORZE PUBLICZNYM WYBRANE PROBLEMY pod redakcją naukową Dominika Hryszkiewicza Janusza Bryka Szczytno 2016 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Recenzent dr hab. Samuel Uhrin Redakcja Wydawcy Agnieszka Kamińska Beata Miszczuk Paweł Oczoś Projekt okładki Agnieszka Kamińska © Wszelkie prawa zastrzeżone — Wyższa Szkoła Policji w Szczytnie ISBN 978-83-7462-542-5 e-ISBN 978-83-7462-543-2 Skład, druk i oprawa: Dział Wydawnictw i Poligrafii Wyższej Szkoły Policji w Szczytnie 12-100 Szczytno, ul. Marszałka Józefa Piłsudskiego 111 tel. 89 621 54 10, fax 89 621 54 48 e-mail: wwip@wspol.edu.pl Objętość: 9,05 ark. wyd. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Spis treści Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5  59 75 7 45 Dominik Hryszkiewicz Zarządzanie strategiczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bożena Gołota Zarządzanie kadrami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Izabela Wiciak Zarządzanie stresem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Agnieszka Bonus-Dzięgo Zarządzanie kompetencjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anna Królikowska Zarządzanie konfliktem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Marcin Misiewicz Struktury organizacyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123  Paweł Karabela Podejmowanie decyzji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135  Walentyna Trzcińska Przywództwo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149  Sylwia Królicka Zarządzanie wizerunkiem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165  Zbigniew Kaczorowski Praca zespołowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Informacje o autorach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187  ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Wstęp Zainicjowane na przełomie lat 90. XX wieku w Polsce przemiany trans- formacyjne i modernizacyjne rozpoczęły proces istotnych zmian w admi- nistracji publicznej. Objęły one swym zasięgiem zarówno obszar prawny, jak i  instytucjonalny. To  z  kolei było efektem zmiany filozofii funkcjo- nowania oraz sposobu myślenia o tzw. sektorze publicznym. Znalazło to odzwierciedlenie w  działaniach na  szczeblu politycznym i  społecznym. Wizja funkcjonowania administracji publicznej nie była (i nie jest obecnie) jednakowa i zgodna światopoglądowo. Wynika to przede wszystkim z od- miennych poglądów dotyczących funkcjonowania państwa, które w natu- ralny sposób determinuje sposób postrzegania uprawnień, struktur oraz roli administracji publicznej w życiu społecznym i gospodarczym. Reforma samorządowa zapoczątkowana w 1990 roku miała doprowadzić do odtwo- rzenia samorządności w Polsce oraz zdobycia zaufania społecznego. Nowe wyzwania ekonomiczne, społeczne i prawne doprowadziły do zmiany po- strzegania usług publicznych jako tych, które powinny wyjść naprzeciw oczekiwaniom społecznym.  Współczesne wyzwania cywilizacyjne oraz zachodzące procesy globali- zacyjne pokazały pewną słabość sektora publicznego zwłaszcza w obszarze strukturalnym i prawnym. Problemy współczesnych, szeroko rozumianych, instytucji publicznych w Unii Europejskiej pokazują słabe strony zorgani- zowania tych podmiotów, a co za tym idzie — ich skostniałość organizacyj- ną w konfrontacji ze współczesnymi wyzwaniami. Niektórzy autorzy piszą nawet o kryzysie usług publicznych w obliczu nowych procesów społeczno- -gospodarczych oraz o konieczności głębokich reform w tym obszarze. Niniejsze opracowanie zawiera zbiór zagadnień szczególnie ważnych z punktu widzenia zarządzania instytucjami publicznymi. Intencją autorów było wskazanie obszarów szczególnie istotnych z punktu widzenia praktyki kierowniczej w tego typu organizacjach, często pomijanych w opracowa- niach podejmujących problematykę zarządzania instytucjami publicznymi. Redaktorzy liczą na to, że publikacja przyczyni się do wzbogacenia oferty wydawniczej przede wszystkim dla praktyków na co dzień zajmujących się procesem zarządzania w organizacjach typu non profit.  ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== 6 Kierowanie czy zarządzanie? Sterowanie, rządzenie, administrowanie, przywództwo czy dowodzenie? Czym jest kierowanie i zarządzanie w orga- nizacji publicznej, z czego się składa i jak odróżniać jego podstawowe poję- cia — niech próbą wyjaśnienia różnic będzie właśnie ta książka. W literatu- rze przedmiotu, czyli w teorii naukowego zarzadzania, można spotkać w tej kwestii różne podejścia. Zamiarem autorów było, by niniejsza publikacja stanowiła swoistą kon- tynuację i rozszerzenie opracowania pt. Podstawy organizacji i kierowania. Wybrane problemy pod redakcją naukową Andrzeja Misiuka i Kazimierza Rajchela, które ukazało się w roku 2002 nakładem Wyższej Szkoły Policji w Szczytnie. Problematyka poruszona w monografii koncentruje się wokół wybranych, najnowszych opracowań i zagadnień z obszaru zarządzania ka- drami, przywództwa, struktur organizacyjnych, zarządzania wizerunkiem, pracy zespołowej i podejmowania decyzji. Książka przeznaczona jest zarów- no dla studentów, jak i praktyków, którzy chcieliby poszerzyć swoją wiedzę w zakresie zarządzania. Z pewnością będzie również pomocna dla osób za- interesowanych zagadnieniami współczesnego przywództwa w organizacji. Dominik Hryszkiewicz ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Zarządzanie w sektorze publicznym. Wybrane problemy Dominik Hryszkiewicz Zarządzanie strategiczne 1. Pojęcie zarządzania strategicznego Współcześnie zarządzanie strategiczne jest zarówno dziedziną wiedzy, jak i konkretną działalnością praktyczną. Swoim obszarem obejmuje tak ogólne metody i zasady, jak i konkretne techniki szczegółowe. Złożoność oraz zróż- nicowany zakres działania współczesnych organizacji sprawiają, że w zarzą- dzaniu strategicznym stosowane są bardzo różne metody i techniki badawcze. Geneza i początki zdefiniowania pojęcia zarządzanie strategiczne wiąże się z osobami, takimi jak: Alfred D. Chandler jr., Harry I. Ansoff oraz Peter F. Drucker1. Alfred D. Chandler analizował relacje zachodzące między strukturą or- ganizacyjną a strategią. Sformułował pogląd, że fundamentem działania po- winna być strategia i to jej należy podporządkować strukturę organizacyj- ną. Autor ten był również zwolennikiem decentralizacji w zarządzaniu oraz przypisywał największe znaczenie planowaniu i koordynowaniu w procesie kierowania2. Harry I. Ansoff natomiast zasłynął jako pionier podejścia planistycznego i analitycznego w zarządzaniu. W 1965 r. w książce pt. Corporate strategy zaprezentował metodologię planowania długoterminowego oraz zapropo- nował zalecenia prowadzenia badań diagnostycznych. Peter F. Drucker jest twórcą zasad analizy wyrobów na podstawie kon- cepcji kategoryzacji. Były one pewnego rodzaju zwiastunem analizy stra- tegicznej. W literaturze przedmiotu podkreśla się, że ten „ojciec zarządza- nia” zastosował termin „łańcuch ekonomiczny”, co było początkiem pojęcia „łańcuch wartości”3. 1 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Warszawa 2000, s. 21. 2 Tamże. 3 Tamże. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== 8 Znaczącą rolę w  kształtowaniu się postulatów zarządzania strategicz- nego przypisuje się firmie doradczej Boston Consulting Group (BCG) po- wstałej w 1964 r. w Stanach Zjednoczonych. Największym osiągnięciem tej firmy konsultingowej było skonstruowanie takich narzędzi badawczych, jak krzywa doświadczeń i macierz wzrostu (nazywana macierzą BCG). Dziełem tej organizacji jest także zbudowanie modelu konkurencji oraz stworzenie koncepcji zatrzymywania klienta. W latach 80. XX wieku nastąpił dynamiczny rozwój koncepcji zarządza- nia strategicznego. Do osób, które w największym stopniu przyczyniły się do tego rozwoju należy Michael Porter, który w książce Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industeries and Competitors wydanej w 1980 r. za- prezentował koncepcję sektorowej analizy strategicznej. Należy do nich tak- że Kenichi Ohmae, który w publikacji z 1982 r. The Mind of the Strategist sformułował wiele zasad przeprowadzania analizy strategicznej. Autor ten jest entuzjastą pojęcia „globalnej lokalizacji”, które oznacza stworzenie sieci dystrybucji służącej zaspokajaniu potrzeb „globalnego klienta”4. Strategia to zapewnienie przetrwania i rozwoju. Pojęcie strategii pocho- dzi z języka greckiego (strato — armia) i (agein — przewodzić). W starożyt- nych Atenach „strategos” dowodził wojskiem i był członkiem Rady Wojennej. Początkowo termin ten posiadał wąskie znaczenie, jako dowodzenie armią i sztuką wojenną, które były znane już w starożytności. Dopiero okres wojen napoleońskich skłonił teoretyków wojskowych do przejścia od refleksji nad prowadzeniem bitew do konieczności poznawania sztuki prowadzenia wo- jen. W Europie znaczenie strategii wojennej zostało rozpowszechnione na początku XIX wieku z chwilą opublikowania przez Carla von Clausewitza książki O wojnie, w której postulował, że „strategia jest sztuką wojenną spro- wadzającą się do przygotowania i prowadzenia wojny, jako całości, a także jej poszczególnych kampanii i bitew do celów wojny. Ta ostatnia stanowi dalszy ciąg polityki i środek służący realizacji celów politycznych, podkre- ślając jednocześnie nadrzędny charakter polityki w stosunku do strategii”5. Odmienne, a zarazem interesujące podejście prezentują A.K. Koźmiński i W. Piotrowski, autorzy książki Zarządzanie. Teoria i praktyka. Definiują oni strategię jako zbiór następujących elementów: — domeny działania; — przewagi strategicznej (silna strona); 4 Tamże, s. 22.  5 K. Janasz i in., Zarządzanie strategiczne, Warszawa 2008, s. 24–25. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Zarządzanie w sektorze publicznym. Wybrane problemy 9 — cele do osiągnięcia; — funkcjonalne programy działania. Domena działania określa, gdzie i  komu firma zamierza sprzedawać swoje produkty. Strategiczna przewaga polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Cele strategiczne są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają, co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować, czy firma osią- ga sukces. Funkcjonalne programy działania są  natomiast przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy na codzienne zachowania każdego pracownika. Określają kto, co i w jaki sposób będzie ro- bił. Łączą bieżące zarządzanie ze strategiczną przyszłością oraz zakładają stałą konieczność poprawy. Na inny aspekt strategii wskazują James A.F. Stoner, R. Edward Freeman i Daniel R. Gilbert jr., definiując ją jako „szeroki program wytyczania i osiągania celów organizacji; reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia”6. Chcąc zbudować definicję zarządzania strategicznego należy pamiętać, że jest to dziedzina względnie nowa, uważana za jedną z najmłodszych w na- ukach o zarządzaniu. Liczni autorzy prezentują inne często bardzo odmien- ne punkty widzenia tego zagadnienia. Większość z nich przyjmuje, że należy mówić o zarządzaniu strategicznym jako metodzie lub systemie zarządzania charakteryzujących się określonymi cechami. Strategia organizacyjna powin- na umożliwiać maksymalne wykorzystanie szans i silnych stron organizacji neutralizując zagrożenia i słabe strony. Stopniowe wprowadzanie jej w prak- tyczną działalność oznacza proces zarządzania strategicznego7. W podejściu funkcjonalnym zarządzaniu strategicznemu przypisane są trzy funkcje: — stałe badanie otoczenia w celu wykrycia tendencji mogących stanowić ewentualne szanse i niebezpieczeństwa dla organizacji. Wykorzystuje się tu przede wszystkim metody prognozowania; — analiza działalności organizacji z punktu widzenia jej mocnych i słabych stron, czyli diagnoza struktur i  procesów, w  wyniku której może być J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr., Kierowanie, Warszawa 2001, s. 266. 6 7 S. Galata, Uwarunkowania procesu zarządzania strategicznego. Modele, strategie, in- formacja, Kraków 2002, s. 13. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== D. Hryszkiewicz, Zarządzanie strategiczne 10 wskazany potencjał i możliwości organizacji. W praktyce istnieją duże trudności w realizacji tej funkcji z powodu braku właściwych kryteriów i dostatecznych informacji; — wybór strategii i praktyczna realizacja w ciągłym procesie, przebiega- jącym adekwatnie do potrzeby zmian przeprowadzanych na bazie otrzy- mywanych informacji8. Próbę scharakteryzowania użytecznej wykładni zarządzania strategicz- nego przedstawia Adam Stabryła. W  czynnościowym sensie zarządzanie strategiczne autor ten definiuje jako „proces informacyjno-decyzyjny (wspo- magany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli), którego celem jest rozstrzyganie o  kluczowych problemach działalności przedsię- biorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem od- działywań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwór- czego. Problemy kluczowe dotyczą podstawowych dziedzin aktywności całej firmy oraz wyodrębnionych w niej strategicznych jednostek gospodarczych. Z tego właśnie względu przyjmuje się, że zarządzanie strategiczne jest zo- rientowane z jednej strony na działalność globalną, z drugiej zaś na szcze- gólnie newralgiczne sfery działalności, takie mianowicie, które ze względu na swą wyjątkowość mają zasadnicze znaczenie dla całej firmy”9. W ujęciu tym za  główną i  powszechną cechę zarządzania strategicznego uważa się globalizację działalności gospodarczej, odnoszoną do każdej organizacji bez względu na jej wielkość. Współczesna organizacja powinna mieć wytyczony kierunek działania opierający się na wcześniej sformułowanej wizji, która oznacza określenie przyszłego ich realnego położenia związanego z aspiracjami i możliwościa- mi organizacji. Powoduje to zaangażowanie i wzmaga chęć realizacji, łącząc wysiłki wielu jej członków. Dążenie do spełnienia tej wizji wzmaga tzw. czuj- ność strategiczną, czyli badanie prawidłowości działań i decyzji prowadzą- cych do obranego celu i szybkiego wprowadzenia korekty, gdy rozwój zmie- rza w złym kierunku czy też gdy rezultaty nie są wystarczające10. Formułowanie wizji wymaga umiejętności strategicznego myślenia. Myślenie strategiczne obejmuje trzy zasadnicze elementy strukturalne, tj.: 8 Tamże, s. 21–25. 9 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Warszawa–Kraków 10 J. Penc, Encyklopedia zarządzania. Podstawowe kategorie i terminy, Łódź 2008, 2002, s. 11. s. 1139. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Zarządzanie w sektorze publicznym. Wybrane problemy 11 wnikliwe analizowanie teraźniejszości, przewidywanie przyszłości oraz zdolność poznawczego myślenia. Elementy te pozostają w stałej interakcji, wyznaczają ramy myślenia strategicznego w firmie i stanowią fundament sformułowania i  wyboru strategii11. Myślenie strategiczne jest podstawą podejmowania decyzji strategicznych i  podniesienia stopnia prawdopo- dobieństwa sformułowania celnej strategii, dzięki pozyskaniu właściwej wiedzy i  dokonaniu kompetentnej diagnozy i  analizy. Ponadto myślenie strategiczne powinno się przekładać na strategiczne podejście do zarządza- nia, a w konsekwencji na strategiczne zachowanie przedsiębiorstwa polega- jące na poszukiwaniu rozwiązań korzystnych dla jego istnienia i rozwoju, uwzględniających przyszłe spodziewane konfiguracje otoczenia w okresie, jaki warto brać pod uwagę. Zarządzanie strategiczne jest procesem, dzięki któremu organizacja osiąga przyjęte do  realizacji kluczowe cele. Dzięki niemu można znaleźć właściwy przedmiot działania, skoncentrować na nim zasoby oraz wysiłki i działać na tyle efektywnie, by osiągnąć wysoką pozycję na rynku i wśród konkurencji oraz zapewnić sobie egzystencję i rozwój, mimo jednoczesnej złożoności i zmienności otoczenia. Podsumowując, należy zauważyć, że  zarządzanie strategiczne to  kon- cepcja kierowania procesami rozwoju organizacji polegająca na tworzeniu, dokonywaniu wyboru i wdrażaniu strategii umożliwiającej budowanie wy- różniających zdolności, realizację wizji i  poprawę własnej pozycji wśród konkurencji i otoczenia swego działania. Zarządzanie strategiczne stanowi więc zbiór decyzji kierowniczych, któ- re określają funkcjonowanie organizacji w  długim okresie. Powinny one uwzględniać wszystkie zasadnicze wewnętrzne i zewnętrzne warunki dzia- łania i zasady wewnętrznej integracji12. Oznacza to, że zarządzanie strategiczne wiąże się z kulturą organizacyj- ną, będącą fundamentem formułowania zasad zarządzania organizacjami. Do wartości (zasad) tych należą: — otwartość przedsiębiorstwa; — kompleksowość widzenia i rozwiązywania problemów; — preferowanie „jutra” nawet kosztem dzisiejszych korzyści; 11 J. Penc, Kultura i etyka w organizacji. Aspekty pragmatyczne i strategiczne, Szczytno 2010, s. 25–27. 12 J.D. Antoszkiewicz, Metody skutecznego zarządzania, Warszawa 1996, s. 67–75. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== D. Hryszkiewicz, Zarządzanie strategiczne 12 — ukierunkowanie przedsiębiorstwa na postęp i rozwój; — nastawienie na wyniki powiększające wartość firmy przez wypracowanie — współdziałanie rozumiane jako podstawa i  umiejętność współpracy dobrych rezultatów; z innymi; — zastępowanie siły przez wiedzę i argumenty; — wspólne interesy13. Obecnie zarządzanie strategiczne uważane jest za jeden z najważniej- szych kierunków nauk o zarządzaniu, stąd też spodziewany jest jego dalszy rozwój. Dzieje się tak dlatego, gdyż rosnące tempo globalizacji, wyrażają- ce się gwałtownymi zmianami występującymi we wszystkich sferach życia społecznego, prowadzi do istotnych zmian w wielkości i strukturze popytu i podaży. Chcąc utrzymać się na rynku należy odważnie dokonywać zmian w swojej strategii działania, dynamicznie reagując na zmiany w otoczeniu. Zarządzanie powinno ułatwić organizacji realizację zobowiązań wobec akcjonariuszy oraz ustalić, dokąd powinna zmierzać i czym stać się w przy- szłości. Powinno być czymś więcej niż tylko reakcją na istniejące warunki i realizować różnorodne cele, wykraczające poza maksymalizację zysku14. „Organizacja — podkreśla Peter F. Drucker — która utrwala dzisiejszy po- ziom wizji, sprawności i dokonań, traci zdolność adaptacyjną i nie będzie w  stanie przetrwać w  zmiennym jutrze, skoro zmiana jest jedynym nie- odmiennym przeznaczeniem człowieka”15. Literatura przedmiotu akcentuje różne spojrzenia składające się na pojęcie zarządzania strategicznego. W tym miejscu zasadne wydaje się przytoczenie kilku definicji, które eksponują nieco inne obszary omawianego zagadnienia. Ricky W. Griffin zarządzanie strategiczne definiuje jako „proces zarzą- dzania nastawiony na  formułowanie i  wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych”16. Bogdan Gliński, Bolesław Rafał Kuc i Piotr Szczepankowski powołują się na definicję R.W. Griffina, określając zarządzanie strategiczne jako „proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapew- 13 B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa 1989, s. 31. 14 A. Letkiewicz, Etyka w zarządzaniu Policją, Szczytno 2011, s. 20. 15 P.F. Drucker, Menedżer skuteczny, Kraków 1994, s. 71, cyt. za: A. Letkiewicz, Etyka..., wyd. cyt., s. 22. 16 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 2002, s. 233. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Zarządzanie w sektorze publicznym. Wybrane problemy 13 niają doskonałe dostosowanie organizacji do otoczenia i osiąganie jej stra- tegicznych celów”17. Z kolei Grażyna Gierszewska i Maria Romanowska zarządzanie strate- giczne definiują jako „proces złożony z trzech etapów: analizy, planowania i zarządzania, rozumianego jako etap realizacji opracowanej strategii”18. Przytoczone definicje pozwalają zauważyć, że proces zarządzania stra- tegicznego z jednej strony dotyczy podejmowania decyzji co do kierunków, w które organizacja powinna zmierzać, z drugiej natomiast obejmuje cało- kształt działań związanych z konkretnymi rozwiązaniami organizacyjnymi umożliwiającymi realizację tych celów. W niniejszym opracowaniu zaproponowano rozumienie pojęcia zarzą- dzania strategicznego jako procesu wytyczania długofalowych, najważ- niejszych dla organizacji celów, kluczowych dla jej rozwoju oraz wdra- żania przyjętej strategii działania umożliwiającej optymalną adaptację organizacji do jej otoczenia. Specyfikę zarządzania strategicznego należy rozpatrywać na tle ogólne- go pojęcia zarządzania organizacją, które wymaga wieloaspektowego podej- ścia systemowego. System zarządzania strategicznego jest połączony z  systemem zarzą- dzania, oddziałując na  wszystkie obszary organizacji. Dotyczy przyjętych kierunków działania, analizy sytuacji, w jakiej znajduje się w danej chwili organizacja oraz planowania strategicznego, a więc przyjęcia konkretnych rozwiązań organizacyjnych umożliwiających osiąganie zamierzonych celów. W tym podrozdziale wykorzystano w dużej części materiały pochodzące z opracowania Dominika Hryszkiewicza i Pawła Suchanka pt. Zarządzanie strategiczne w  Policji. Teoria i  praktyka wydanego w  2014 r. przez Wyższą Szkołę Policji w Szczytnie. 2. Główne nurty w zarządzaniu strategicznym W literaturze przedmiotu występuje wiele prób sklasyfikowania głów- nych nurtów oraz podejść do problematyki zarządzania strategicznego. Wielu autorów podkreśla, że  na  współczesny kształt zarządzania strategicznego 17 B. Gliński, B.R. Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanie strategiczne, geneza, rozwój, priorytety, Warszawa 1996, s. 99. 18 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa 2009, s. 11. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== D. Hryszkiewicz, Zarządzanie strategiczne — stopień szczegółowości celów jest pochodną zmienności warunków — struktura organizacyjna powinna być dostosowana do otoczenia rodzaju ganizacji; działania; świadczonej usługi; 14 największy naukowy wpływ miały kierunki behawioralny, neoklasyczny oraz systemowy. Kierunek behawioralny wiodącą rolę przypisuje kulturze organizacyjnej i jej twórczej roli w rozwoju organizacji. Sprzyja ona tworzeniu i wdrażaniu strategii a jej brak jest swoistym hamulcem zmian i postępu. Kierunek ten preferuje miękki sposób zarządzania sprzyjający kreatywności i  innowa- cyjności pracowników. Konsekwencją tego podejścia jest teoria sytuacyjna, która sformułowała następujące tezy: — cele wynikają ze strategii rozwojowej, zapewniającej ciągłość trwania or- — im większa zmienność otoczenia tym większa powinna być elastyczność procedur19. Kierunek neoklasyczny związany jest z P.F. Druckerem i jego koncepcją zarządzania przez cele. Jej głównymi postulatami są poglądy, że nadrzędnym celem biznesu jest tworzenie klienta, wielocelowość organizacji, jasność okre- ślenia celów w obszarach dla organizacji najważniejszych oraz to, iż dwiema podstawowymi cechami przedsiębiorstwa są marketing i innowacje. Kierunek systemowy traktuje natomiast przedsiębiorstwo jak model cy- bernetyczny, a więc jako „układ informacyjno-decyzyjny”, którego cele, or- ganizacja, funkcjonowanie, koszty i efektywność odwzorowują system eko- nomiczny danej organizacji20.   W literaturze przedmiotu można także spotkać ujęcie koncepcji zarzą- dzania strategicznego w trzy główne nurty21: 1. Nurt planistyczny — którego głównymi przedstawicielami są H.I. An- soff, Russell L. Ackoff, P.F. Drucker, Charles W. Hofer oraz Dan Schendel. Nurt ten pozostaje w silnym związku z analizą ekonomiczną, metodologią planowania gospodarczego i teoriami prognozowania. Jego głównym założe- niem jest pogląd, że celem każdej organizacji bez względu na profil działalno- ści jest równomierny rozwój oparty o zasadę racjonalności w podejmowaniu 19 Tamże, s. 29. 20 Tamże, s. 30. 21 D. Hryszkiewicz, P. Suchanek, Zarządzanie strategiczne w Policji. Teoria i praktyka, Szczytno 2014, s. 20–21. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Zarządzanie w sektorze publicznym. Wybrane problemy 15 decyzji. Podstawowymi narzędziami zarządzania są prognozy i scenariusze, plany biznesowe, strategie, techniki analityczne i rachunki decyzyjne. 2. Nurt pozycyjny — jego głównymi przedstawicielami są B. Hender- son (Boston Consulting Group) i M.E. Porter. Nurt ten reprezentuje współ- czesne podejście do analizy strategicznej w kontekście poszukiwania prze- wagi konkurencyjnej. W swoich założeniach postuluje prowadzenie badań diagnostycznych w zakresie pozycji strategicznej organizacji, poszukuje me- tod osiągnięcia przewagi, preferuje narzędzia takie jak cykl życia produktu, diagram pozycji firmy, macierz udziału w rynku, krzywa doświadczeń oraz prognozowanie otoczenia organizacji. 3. Nurt integratywny — jego najwybitniejszymi przedstawicielami są A.D. Chandler Jr., K. Ohmae, T. Peters oraz H. Mintzberg. Podejście to ce- chuje eklektyczność koncepcji naukowych z obszarów, takich jak: ekono- mia czy nauki społeczne. Największy wpływ wywarły na niego kierunki behawioralny, neoklasyczny i systemowy. Nurt ten postuluje, aby podejście mechanistyczne nurtu planistycznego i pozycyjnego wzbogacić podejściem społecznym w procesie kreowania strategii, preferując kreatywność i mniej- szy poziom formalizacji. Jak można zauważyć na podstawie powyższych rozważań podejście do zagadnień zarządzania strategicznego nie jest jednoznaczne wśród prakty- ków i teoretyków zajmujących się tą problematyką. 3. Elementy zarządzania strategicznego Koncepcja zarządzania strategicznego zawiera cztery zasadnicze ele- menty: — misję, — wizję, — cele strategiczne, — strategię działania. Pojęcie misji nie jest w literaturze przedmiotu jednoznacznie zdefinio- wane. Cechą wspólną różnych teoretycznych ujęć tego pojęcia jest czoło- we miejsce w modelach zarządzania strategicznego. Cykl rozpoczyna się od określenia misji, wizji na jej podstawie celów, a następnie następuje analiza strategiczna, wybór strategii, wdrożenie i kontrola. Misja to  szczególny powód istnienia organizacji wyróżniający ją od wszystkich innych. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== D. Hryszkiewicz, Zarządzanie strategiczne 16 Misja stanowi ogólne określenie kierunku rozwoju organizacji. Jest na tyle szczegółowa, że  nie pozostawia wątpliwości co  do  tożsamości firmy, ale na tyle ogólna, że wymaga dookreślenia za pomocą wizji, a następnie na jej podstawie wyznaczenia celów strategicznych. Sformułowanie misji to także określenie tego, jak organizacja ma być postrzegana przez otocze- nie. Ma także duże znaczenie dla wnętrza firmy. Formułowana przez na- czelne kierownictwo, jasna i zrozumiała dla wszystkich pracowników, staje się drogowskazem i identyfikatorem interesów firmy na bardzo długi okres. Jej horyzont czasowy jest najdalszy. Cele strategiczne oraz wizja mogą ulec zmianom czy modyfikacjom, misja natomiast jest najtrwalszym katalogiem wyznawanych przez organizację wartości. Określając misję należy uwzględnić korzyści płynące dla klienta i jego zadowolenie, co głównie przyczyni się do osiągnięcia sukcesu przez przed- siębiorstwo. Podczas określania misji firmy można wykorzystać zestaw pytań: — Jaki przedmiot jest działalnością firmy? — Kto jest nabywcą? — Co jest wartością dla nabywców? — Czego oczekują nabywcy od firmy? — Jakie są oczekiwania kierownictwa? — Jakich technologii używa firma?22 Właściwe określenie misji w dużym stopniu prowadzi do usprawnienia procesu zarządzania, natomiast jej brak może powodować powstawanie konfliktów w firmie. Ponadto proces prowadzący do sformułowania misji zmusza kierownictwo firmy do ponownej analizy zasadniczych przesłanek, tworzących podstawę działań podejmowanych przez firmę. Misja przed- siębiorstwa ma ważną wartość informacyjną dla osób w danej organizacji, jak i dla ludzi z zewnątrz, gdyż cele firmy są zrozumiałe dla jej pracowni- ków, a z drugiej strony stanowią cenną informację dla klientów. Misja fir- my m.in. integruje ludzi wokół celów organizacji, wskazuje, jak przydzie- lać zadania, środki, jak wyznaczać odpowiedzialność, projektować systemy organizacyjne (kontroli, informacyjno-decyzyjne, motywacyjne), co z kolei ułatwia tworzenie odpowiednich struktur organizacyjnych23. 22 B. Żórawik, W. Żórawik, Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie, Warszawa 1996, s. 44.  23 G. Gierszewska, Strategie przedsiębiorstw w dobie globalizacji, Warszawa 2003, s. 13. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Zarządzanie w sektorze publicznym. Wybrane problemy 17 Według Petera F. Druckera, formułując misję, należy wziąć pod uwagę trzy kompleksy spraw: — okazje, jakie stwarza otoczenie, a więc ujawniające się potrzeby, które organizacja mogłaby zaspokajać; — kompetencje, czyli sposób i stopień, w jakim organizacja może te po- trzeby zaspokajać, biorąc pod uwagę stan jej zasobów ludzkich, tech- nicznych i finansowych; — zaangażowanie, które wynika ze stopnia zgodności między potrzebami i wzorami kulturowymi członków organizacji a istotą jej działalności24. Richard Koch, autor Słownika zarządzania i finansów, misję definiuje jako to, czemu służy firma, dlaczego istnieje i jaka jest jej rola w świecie25. Zwraca ponadto uwagę na różnicę pomiędzy posiadaniem dokumentu formalizujące- go misję organizacji od rzeczywistego jej poczucia. Większość firm mających sformalizowaną misję nie ma jej poczucia, a jest ono warunkiem niezbędnym dla wytyczenia kierunku działania organizacji26. Misja jest zasadą działalności gospodarczej, której charakter określa kie- rownictwo organizacji na  podstawie przyjętych kryteriów, np.  preferencji klientów, oferowanych produktów czy przewagi konkurencyjnej. Jest ona charakterystyczną rolą przedsiębiorstwa wyrażającą jego odrębność. Jest ona często formułowana w sposób emfatyczny, z polotem i brakiem auten- tyzmu. Może stanowić pewne hasło identyfikujące pracowników z firmą i jej celami. Buduje image firmy27. Tabela 1. Definicje misji według różnych autorów Autor 1 Arthur A. Thompson jr., A.J. Strickland III James A.F. Stoner, Charles Wankel Definicja 2 Misja organizacji to odpowiedź kierownictwa fir- my na pytanie: co jest naszym biznesem i co nim będzie? Deklaracja misji wytycza przyszły kieru- nek działania i stanowi linię przewodnią w zakresie tego, co firma ma wykonywać i czym ma się stać w przyszłości. Misja to  szczególny powód istnienia organizacji wyróżniający się od wszystkich innych. 24 B.R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Warszawa 2008, s. 115. 25 R. Koch, Słownik zarządzania i finansów, Kraków 1997, s. 147. 26 Tamże. 27 R. Krupski, J. Niemczyk, E. Stańczyk-Hugiet, Koncepcje strategii organizacji, Warsza- wa 2009, s. 40–45. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== D. Hryszkiewicz, Zarządzanie strategiczne 18 1 Adam Stabryła Zdzisław Pierścionek Bogdan Wawrzyniak Bolesław Rafał Kuc 2 Misja to charakterystyczna rola do spełnienia przez firmę, wyrażająca jej odrębność (tożsamość orga- nizacyjną) i sens istnienia. Misja określa rolę, jaką spełnia przedsiębiorstwo na rzecz otoczenia. Rolę nadzwyczajną, tzn. misja określa, co nadzwyczajnego, czego nie dają inne firmy, dostarcza moja firma. Te  nadzwyczajne wartości wiążą się ze źródłami przewagi konku- rencyjnej. Misja przedsiębiorstwa to jego przedmiot aspiracji, czyli trwałych dążeń wyznaczających zakres spo- łecznej działalności przedsiębiorstwa. Misja określa rzeczywistą funkcję organizacji w stosunku do otoczenia i zaspokajanych potrzeb ludzi. Źródło: opracowano na podstawie: A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii..., wyd. cyt.; B.R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Warszawa 2008; D. Hryszkiewicz, P. Suchanek, Za- rządzanie strategiczne..., wyd. cyt. Analizując różne podejścia do  roli misji we  współczesnej organizacji można przyjąć, że spełnia ona następujące funkcje: — strukturalizacyjno-innowacyjną (określa strukturę biznesu rozpiętą na trzech wymiarach: funkcja, technologia, segment rynku, ale musi za- wierać innowację, tworzyć nową jakość biznesu, która wyróżniałaby go w stosunku do istniejących struktur); — prognostyczną (misja musi zawierać się w określonym wymiarze przy- szłości i bazować na modelu; przed sformułowaniem misji tworzy się model prognostyczny umożliwiający wybór jednego spośród wielu możliwych scenariuszy przyszłości; funkcja ta  może być pierwotna względem funkcji strukturalizacyjno-innowacyjnej); — normotwórczą (wynikają z niej normy i zasady — podstawy tworzenia systemu zarządzania biznesem. Misja jest elementem kulturotwórczym firmy i stanowi część jej kultury); — integracyjno-motywacyjną (mobilizuje i  angażuje kierownictwo oraz załogę w realizację przyjętej koncepcji biznesu). Praktyka pokazuje, że organizacje zapisują swoją misję w formie krót- kich, sentencjonalnych zdań lub też dłuższych wypowiedzi, przypominają- cych swoiste odezwy. Przykładem sformułowanej misji jest fragment dekla- racji firmy Volvo, który brzmi: Chcemy być najlepsi na świecie. Inny przykład reprezentujący zupełnie inną dziedzinę działalności, to misja sformułowa- ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Zarządzanie w sektorze publicznym. Wybrane problemy 19 na przed laty przez północnoamerykańską policję, która brzmiała: Chronić i służyć. Na  podstawie analizy elementów składowych pojęcia „misja” oraz roli, jaką odgrywa w algorytmach zarządzania strategicznego, można ją zdefinio- wać jako wartość nadrzędną danej organizacji, która sankcjonuje jej istnienie. Wizja jest kolejnym kluczowym elementem cyklu zarządzania strate- gicznego, stanowiąc jednocześnie rozwinięcie i  dookreślenie misji. Wizja pokazuje sytuację, w której organizacja pragnie i może się znaleźć w przy- szłości, a więc pewien zwarty scenariusz marzenia o przyszłości i osiągnię- ciu przez nią pozycji, do której dąży. Misja i wizja nie są tożsamymi pojęciami, choć ich koncepcja może być w niektórych przypadkach zbieżna. Wizja odnosi się do przyszłej sytuacji organizacji, gdy misja bardziej dotyczy teraźniejszości i w sposób ponadcza- sowy wyjaśnia tożsamość i ambicję organizacji28. Wizja to inspirująca koncepcja przyszłości firmy, marzenie o jej przy- szłym kształcie i sukcesach, obraz tego, czym może być spojrzenie na ziemię obiecaną. Wizja to dalekosiężne aspiracje lidera związane z jego przedsię- biorstwem. Misja natomiast to role i sens jej istnienia. Wizja to koncepcja jej potencjału, wyobrażenie pożądanej przyszłości. Wizję można formułować w  kategoriach osiągania wyznaczonych celów. Przykładem zrealizowanej wizji może być złożone przez prezydenta Johna F. Kennedy’ego w 1961 r. zo- bowiązanie „osiągnięcia przed upływem dekady celu, jakim jest lądowanie człowieka na Księżycu i jego bezpieczny powrót na Ziemię”29. Wizja strategiczna jest koncepcją przyszłości firmy, aspiracją, która po- winna być wspólna zarówno dla kierownictwa, jak i pozostałych członków or- ganizacji. Stanowi obraz przyszłości firmy, który pracownicy chcą wykreować. Wizja przyszłości firmy, jej docelowej pozycji na rynku, powinna opie- rać się na jej zdolności strategicznej, którą określają trzy czynniki: — zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe i niematerialne; — kompetencje, z jakimi podejmowane są działania; — bilans zasobów w organizacji30. Zdolność strategiczna jest trudna do oszacowania, jednak jest konieczna do nakreślenia wizji, a następnie zbudowania strategii. 28 J. Supernat, Zarządzanie strategiczne. Pojęcia i koncepcje, Wrocław 1998, s. 229. 29 R. Koch, Słownik zarządzania..., wyd. cyt., s. 280. 30 J. Penc, Kultura i etyka w organizacji. Aspekty pragmatyczne i strategiczne, Szczytno 2010, s. 44. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== D. Hryszkiewicz, Zarządzanie strategiczne
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie w sektorze publicznym. Wybrane problemy
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: