Darmowy fragment publikacji:
ZARZĄDZANIE
W SEKTORZE
PUBLICZNYM
WYBRANE PROBLEMY
pod redakcją naukową
Dominika Hryszkiewicza
Janusza Bryka
Szczytno 2016
##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
Recenzent
dr hab. Samuel Uhrin
Redakcja Wydawcy
Agnieszka Kamińska
Beata Miszczuk
Paweł Oczoś
Projekt okładki
Agnieszka Kamińska
© Wszelkie prawa zastrzeżone — Wyższa Szkoła Policji w Szczytnie
ISBN 978-83-7462-542-5
e-ISBN 978-83-7462-543-2
Skład, druk i oprawa:
Dział Wydawnictw i Poligrafii
Wyższej Szkoły Policji w Szczytnie
12-100 Szczytno, ul. Marszałka Józefa Piłsudskiego 111
tel. 89 621 54 10, fax 89 621 54 48
e-mail: wwip@wspol.edu.pl
Objętość: 9,05 ark. wyd.
##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
Spis treści
Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
59
75
7
45
Dominik Hryszkiewicz
Zarządzanie strategiczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bożena Gołota
Zarządzanie kadrami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Izabela Wiciak
Zarządzanie stresem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Agnieszka Bonus-Dzięgo
Zarządzanie kompetencjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Anna Królikowska
Zarządzanie konfliktem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Marcin Misiewicz
Struktury organizacyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Paweł Karabela
Podejmowanie decyzji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Walentyna Trzcińska
Przywództwo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Sylwia Królicka
Zarządzanie wizerunkiem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Zbigniew Kaczorowski
Praca zespołowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Informacje o autorach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
Wstęp
Zainicjowane na przełomie lat 90. XX wieku w Polsce przemiany trans-
formacyjne i modernizacyjne rozpoczęły proces istotnych zmian w admi-
nistracji publicznej. Objęły one swym zasięgiem zarówno obszar prawny,
jak i instytucjonalny. To z kolei było efektem zmiany filozofii funkcjo-
nowania oraz sposobu myślenia o tzw. sektorze publicznym. Znalazło to
odzwierciedlenie w działaniach na szczeblu politycznym i społecznym.
Wizja funkcjonowania administracji publicznej nie była (i nie jest obecnie)
jednakowa i zgodna światopoglądowo. Wynika to przede wszystkim z od-
miennych poglądów dotyczących funkcjonowania państwa, które w natu-
ralny sposób determinuje sposób postrzegania uprawnień, struktur oraz
roli administracji publicznej w życiu społecznym i gospodarczym. Reforma
samorządowa zapoczątkowana w 1990 roku miała doprowadzić do odtwo-
rzenia samorządności w Polsce oraz zdobycia zaufania społecznego. Nowe
wyzwania ekonomiczne, społeczne i prawne doprowadziły do zmiany po-
strzegania usług publicznych jako tych, które powinny wyjść naprzeciw
oczekiwaniom społecznym.
Współczesne wyzwania cywilizacyjne oraz zachodzące procesy globali-
zacyjne pokazały pewną słabość sektora publicznego zwłaszcza w obszarze
strukturalnym i prawnym. Problemy współczesnych, szeroko rozumianych,
instytucji publicznych w Unii Europejskiej pokazują słabe strony zorgani-
zowania tych podmiotów, a co za tym idzie — ich skostniałość organizacyj-
ną w konfrontacji ze współczesnymi wyzwaniami. Niektórzy autorzy piszą
nawet o kryzysie usług publicznych w obliczu nowych procesów społeczno-
-gospodarczych oraz o konieczności głębokich reform w tym obszarze.
Niniejsze opracowanie zawiera zbiór zagadnień szczególnie ważnych
z punktu widzenia zarządzania instytucjami publicznymi. Intencją autorów
było wskazanie obszarów szczególnie istotnych z punktu widzenia praktyki
kierowniczej w tego typu organizacjach, często pomijanych w opracowa-
niach podejmujących problematykę zarządzania instytucjami publicznymi.
Redaktorzy liczą na to, że publikacja przyczyni się do wzbogacenia oferty
wydawniczej przede wszystkim dla praktyków na co dzień zajmujących się
procesem zarządzania w organizacjach typu non profit.
##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
6
Kierowanie czy zarządzanie? Sterowanie, rządzenie, administrowanie,
przywództwo czy dowodzenie? Czym jest kierowanie i zarządzanie w orga-
nizacji publicznej, z czego się składa i jak odróżniać jego podstawowe poję-
cia — niech próbą wyjaśnienia różnic będzie właśnie ta książka. W literatu-
rze przedmiotu, czyli w teorii naukowego zarzadzania, można spotkać w tej
kwestii różne podejścia.
Zamiarem autorów było, by niniejsza publikacja stanowiła swoistą kon-
tynuację i rozszerzenie opracowania pt. Podstawy organizacji i kierowania.
Wybrane problemy pod redakcją naukową Andrzeja Misiuka i Kazimierza
Rajchela, które ukazało się w roku 2002 nakładem Wyższej Szkoły Policji
w Szczytnie. Problematyka poruszona w monografii koncentruje się wokół
wybranych, najnowszych opracowań i zagadnień z obszaru zarządzania ka-
drami, przywództwa, struktur organizacyjnych, zarządzania wizerunkiem,
pracy zespołowej i podejmowania decyzji. Książka przeznaczona jest zarów-
no dla studentów, jak i praktyków, którzy chcieliby poszerzyć swoją wiedzę
w zakresie zarządzania. Z pewnością będzie również pomocna dla osób za-
interesowanych zagadnieniami współczesnego przywództwa w organizacji.
Dominik Hryszkiewicz
##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
Zarządzanie w sektorze publicznym. Wybrane problemyDominik Hryszkiewicz
Zarządzanie strategiczne
1. Pojęcie zarządzania strategicznego
Współcześnie zarządzanie strategiczne jest zarówno dziedziną wiedzy, jak
i konkretną działalnością praktyczną. Swoim obszarem obejmuje tak ogólne
metody i zasady, jak i konkretne techniki szczegółowe. Złożoność oraz zróż-
nicowany zakres działania współczesnych organizacji sprawiają, że w zarzą-
dzaniu strategicznym stosowane są bardzo różne metody i techniki badawcze.
Geneza i początki zdefiniowania pojęcia zarządzanie strategiczne wiąże
się z osobami, takimi jak: Alfred D. Chandler jr., Harry I. Ansoff oraz Peter
F. Drucker1.
Alfred D. Chandler analizował relacje zachodzące między strukturą or-
ganizacyjną a strategią. Sformułował pogląd, że fundamentem działania po-
winna być strategia i to jej należy podporządkować strukturę organizacyj-
ną. Autor ten był również zwolennikiem decentralizacji w zarządzaniu oraz
przypisywał największe znaczenie planowaniu i koordynowaniu w procesie
kierowania2.
Harry I. Ansoff natomiast zasłynął jako pionier podejścia planistycznego
i analitycznego w zarządzaniu. W 1965 r. w książce pt. Corporate strategy
zaprezentował metodologię planowania długoterminowego oraz zapropo-
nował zalecenia prowadzenia badań diagnostycznych.
Peter F. Drucker jest twórcą zasad analizy wyrobów na podstawie kon-
cepcji kategoryzacji. Były one pewnego rodzaju zwiastunem analizy stra-
tegicznej. W literaturze przedmiotu podkreśla się, że ten „ojciec zarządza-
nia” zastosował termin „łańcuch ekonomiczny”, co było początkiem pojęcia
„łańcuch wartości”3.
1 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Warszawa 2000, s. 21.
2 Tamże.
3 Tamże.
##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
8
Znaczącą rolę w kształtowaniu się postulatów zarządzania strategicz-
nego przypisuje się firmie doradczej Boston Consulting Group (BCG) po-
wstałej w 1964 r. w Stanach Zjednoczonych. Największym osiągnięciem tej
firmy konsultingowej było skonstruowanie takich narzędzi badawczych, jak
krzywa doświadczeń i macierz wzrostu (nazywana macierzą BCG). Dziełem
tej organizacji jest także zbudowanie modelu konkurencji oraz stworzenie
koncepcji zatrzymywania klienta.
W latach 80. XX wieku nastąpił dynamiczny rozwój koncepcji zarządza-
nia strategicznego. Do osób, które w największym stopniu przyczyniły się do
tego rozwoju należy Michael Porter, który w książce Competitive Strategy.
Techniques for Analyzing Industeries and Competitors wydanej w 1980 r. za-
prezentował koncepcję sektorowej analizy strategicznej. Należy do nich tak-
że Kenichi Ohmae, który w publikacji z 1982 r. The Mind of the Strategist
sformułował wiele zasad przeprowadzania analizy strategicznej. Autor ten
jest entuzjastą pojęcia „globalnej lokalizacji”, które oznacza stworzenie sieci
dystrybucji służącej zaspokajaniu potrzeb „globalnego klienta”4.
Strategia to zapewnienie przetrwania i rozwoju. Pojęcie strategii pocho-
dzi z języka greckiego (strato — armia) i (agein — przewodzić). W starożyt-
nych Atenach „strategos” dowodził wojskiem i był członkiem Rady Wojennej.
Początkowo termin ten posiadał wąskie znaczenie, jako dowodzenie armią
i sztuką wojenną, które były znane już w starożytności. Dopiero okres wojen
napoleońskich skłonił teoretyków wojskowych do przejścia od refleksji nad
prowadzeniem bitew do konieczności poznawania sztuki prowadzenia wo-
jen. W Europie znaczenie strategii wojennej zostało rozpowszechnione na
początku XIX wieku z chwilą opublikowania przez Carla von Clausewitza
książki O wojnie, w której postulował, że „strategia jest sztuką wojenną spro-
wadzającą się do przygotowania i prowadzenia wojny, jako całości, a także
jej poszczególnych kampanii i bitew do celów wojny. Ta ostatnia stanowi
dalszy ciąg polityki i środek służący realizacji celów politycznych, podkre-
ślając jednocześnie nadrzędny charakter polityki w stosunku do strategii”5.
Odmienne, a zarazem interesujące podejście prezentują A.K. Koźmiński
i W. Piotrowski, autorzy książki Zarządzanie. Teoria i praktyka. Definiują
oni strategię jako zbiór następujących elementów:
— domeny działania;
— przewagi strategicznej (silna strona);
4 Tamże, s. 22.
5 K. Janasz i in., Zarządzanie strategiczne, Warszawa 2008, s. 24–25.
##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
Zarządzanie w sektorze publicznym. Wybrane problemy9
— cele do osiągnięcia;
— funkcjonalne programy działania.
Domena działania określa, gdzie i komu firma zamierza sprzedawać
swoje produkty.
Strategiczna przewaga polega na tym, aby w ramach wybranej domeny
być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy.
Cele strategiczne są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania
i strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają, co konkretnie firma
chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować, czy firma osią-
ga sukces.
Funkcjonalne programy działania są natomiast przełożeniem koncepcji
strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy na codzienne
zachowania każdego pracownika. Określają kto, co i w jaki sposób będzie ro-
bił. Łączą bieżące zarządzanie ze strategiczną przyszłością oraz zakładają stałą
konieczność poprawy.
Na inny aspekt strategii wskazują James A.F. Stoner, R. Edward Freeman
i Daniel R. Gilbert jr., definiując ją jako „szeroki program wytyczania i osiągania
celów organizacji; reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia”6.
Chcąc zbudować definicję zarządzania strategicznego należy pamiętać,
że jest to dziedzina względnie nowa, uważana za jedną z najmłodszych w na-
ukach o zarządzaniu. Liczni autorzy prezentują inne często bardzo odmien-
ne punkty widzenia tego zagadnienia. Większość z nich przyjmuje, że należy
mówić o zarządzaniu strategicznym jako metodzie lub systemie zarządzania
charakteryzujących się określonymi cechami. Strategia organizacyjna powin-
na umożliwiać maksymalne wykorzystanie szans i silnych stron organizacji
neutralizując zagrożenia i słabe strony. Stopniowe wprowadzanie jej w prak-
tyczną działalność oznacza proces zarządzania strategicznego7.
W podejściu funkcjonalnym zarządzaniu strategicznemu przypisane są
trzy funkcje:
— stałe badanie otoczenia w celu wykrycia tendencji mogących stanowić
ewentualne szanse i niebezpieczeństwa dla organizacji. Wykorzystuje się
tu przede wszystkim metody prognozowania;
— analiza działalności organizacji z punktu widzenia jej mocnych i słabych
stron, czyli diagnoza struktur i procesów, w wyniku której może być
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert Jr., Kierowanie, Warszawa 2001, s. 266.
6
7 S. Galata, Uwarunkowania procesu zarządzania strategicznego. Modele, strategie, in-
formacja, Kraków 2002, s. 13.
##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
D. Hryszkiewicz, Zarządzanie strategiczne10
wskazany potencjał i możliwości organizacji. W praktyce istnieją duże
trudności w realizacji tej funkcji z powodu braku właściwych kryteriów
i dostatecznych informacji;
— wybór strategii i praktyczna realizacja w ciągłym procesie, przebiega-
jącym adekwatnie do potrzeby zmian przeprowadzanych na bazie otrzy-
mywanych informacji8.
Próbę scharakteryzowania użytecznej wykładni zarządzania strategicz-
nego przedstawia Adam Stabryła. W czynnościowym sensie zarządzanie
strategiczne autor ten definiuje jako „proces informacyjno-decyzyjny (wspo-
magany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli), którego
celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsię-
biorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem od-
działywań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwór-
czego. Problemy kluczowe dotyczą podstawowych dziedzin aktywności całej
firmy oraz wyodrębnionych w niej strategicznych jednostek gospodarczych.
Z tego właśnie względu przyjmuje się, że zarządzanie strategiczne jest zo-
rientowane z jednej strony na działalność globalną, z drugiej zaś na szcze-
gólnie newralgiczne sfery działalności, takie mianowicie, które ze względu
na swą wyjątkowość mają zasadnicze znaczenie dla całej firmy”9. W ujęciu
tym za główną i powszechną cechę zarządzania strategicznego uważa się
globalizację działalności gospodarczej, odnoszoną do każdej organizacji bez
względu na jej wielkość.
Współczesna organizacja powinna mieć wytyczony kierunek działania
opierający się na wcześniej sformułowanej wizji, która oznacza określenie
przyszłego ich realnego położenia związanego z aspiracjami i możliwościa-
mi organizacji. Powoduje to zaangażowanie i wzmaga chęć realizacji, łącząc
wysiłki wielu jej członków. Dążenie do spełnienia tej wizji wzmaga tzw. czuj-
ność strategiczną, czyli badanie prawidłowości działań i decyzji prowadzą-
cych do obranego celu i szybkiego wprowadzenia korekty, gdy rozwój zmie-
rza w złym kierunku czy też gdy rezultaty nie są wystarczające10.
Formułowanie wizji wymaga umiejętności strategicznego myślenia.
Myślenie strategiczne obejmuje trzy zasadnicze elementy strukturalne, tj.:
8 Tamże, s. 21–25.
9 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Warszawa–Kraków
10
J. Penc, Encyklopedia zarządzania. Podstawowe kategorie i terminy, Łódź 2008,
2002, s. 11.
s. 1139.
##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
Zarządzanie w sektorze publicznym. Wybrane problemy11
wnikliwe analizowanie teraźniejszości, przewidywanie przyszłości oraz
zdolność poznawczego myślenia. Elementy te pozostają w stałej interakcji,
wyznaczają ramy myślenia strategicznego w firmie i stanowią fundament
sformułowania i wyboru strategii11. Myślenie strategiczne jest podstawą
podejmowania decyzji strategicznych i podniesienia stopnia prawdopo-
dobieństwa sformułowania celnej strategii, dzięki pozyskaniu właściwej
wiedzy i dokonaniu kompetentnej diagnozy i analizy. Ponadto myślenie
strategiczne powinno się przekładać na strategiczne podejście do zarządza-
nia, a w konsekwencji na strategiczne zachowanie przedsiębiorstwa polega-
jące na poszukiwaniu rozwiązań korzystnych dla jego istnienia i rozwoju,
uwzględniających przyszłe spodziewane konfiguracje otoczenia w okresie,
jaki warto brać pod uwagę.
Zarządzanie strategiczne jest procesem, dzięki któremu organizacja
osiąga przyjęte do realizacji kluczowe cele. Dzięki niemu można znaleźć
właściwy przedmiot działania, skoncentrować na nim zasoby oraz wysiłki
i działać na tyle efektywnie, by osiągnąć wysoką pozycję na rynku i wśród
konkurencji oraz zapewnić sobie egzystencję i rozwój, mimo jednoczesnej
złożoności i zmienności otoczenia.
Podsumowując, należy zauważyć, że zarządzanie strategiczne to kon-
cepcja kierowania procesami rozwoju organizacji polegająca na tworzeniu,
dokonywaniu wyboru i wdrażaniu strategii umożliwiającej budowanie wy-
różniających zdolności, realizację wizji i poprawę własnej pozycji wśród
konkurencji i otoczenia swego działania.
Zarządzanie strategiczne stanowi więc zbiór decyzji kierowniczych, któ-
re określają funkcjonowanie organizacji w długim okresie. Powinny one
uwzględniać wszystkie zasadnicze wewnętrzne i zewnętrzne warunki dzia-
łania i zasady wewnętrznej integracji12.
Oznacza to, że zarządzanie strategiczne wiąże się z kulturą organizacyj-
ną, będącą fundamentem formułowania zasad zarządzania organizacjami.
Do wartości (zasad) tych należą:
— otwartość przedsiębiorstwa;
— kompleksowość widzenia i rozwiązywania problemów;
— preferowanie „jutra” nawet kosztem dzisiejszych korzyści;
11 J. Penc, Kultura i etyka w organizacji. Aspekty pragmatyczne i strategiczne, Szczytno
2010, s. 25–27.
12 J.D. Antoszkiewicz, Metody skutecznego zarządzania, Warszawa 1996, s. 67–75.
##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
D. Hryszkiewicz, Zarządzanie strategiczne12
— ukierunkowanie przedsiębiorstwa na postęp i rozwój;
— nastawienie na wyniki powiększające wartość firmy przez wypracowanie
— współdziałanie rozumiane jako podstawa i umiejętność współpracy
dobrych rezultatów;
z innymi;
— zastępowanie siły przez wiedzę i argumenty;
— wspólne interesy13.
Obecnie zarządzanie strategiczne uważane jest za jeden z najważniej-
szych kierunków nauk o zarządzaniu, stąd też spodziewany jest jego dalszy
rozwój. Dzieje się tak dlatego, gdyż rosnące tempo globalizacji, wyrażają-
ce się gwałtownymi zmianami występującymi we wszystkich sferach życia
społecznego, prowadzi do istotnych zmian w wielkości i strukturze popytu
i podaży. Chcąc utrzymać się na rynku należy odważnie dokonywać zmian
w swojej strategii działania, dynamicznie reagując na zmiany w otoczeniu.
Zarządzanie powinno ułatwić organizacji realizację zobowiązań wobec
akcjonariuszy oraz ustalić, dokąd powinna zmierzać i czym stać się w przy-
szłości. Powinno być czymś więcej niż tylko reakcją na istniejące warunki
i realizować różnorodne cele, wykraczające poza maksymalizację zysku14.
„Organizacja — podkreśla Peter F. Drucker — która utrwala dzisiejszy po-
ziom wizji, sprawności i dokonań, traci zdolność adaptacyjną i nie będzie
w stanie przetrwać w zmiennym jutrze, skoro zmiana jest jedynym nie-
odmiennym przeznaczeniem człowieka”15.
Literatura przedmiotu akcentuje różne spojrzenia składające się na pojęcie
zarządzania strategicznego. W tym miejscu zasadne wydaje się przytoczenie
kilku definicji, które eksponują nieco inne obszary omawianego zagadnienia.
Ricky W. Griffin zarządzanie strategiczne definiuje jako „proces zarzą-
dzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają
wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu
celów strategicznych”16.
Bogdan Gliński, Bolesław Rafał Kuc i Piotr Szczepankowski powołują się
na definicję R.W. Griffina, określając zarządzanie strategiczne jako „proces
zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapew-
13 B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa 1989, s. 31.
14 A. Letkiewicz, Etyka w zarządzaniu Policją, Szczytno 2011, s. 20.
15 P.F. Drucker, Menedżer skuteczny, Kraków 1994, s. 71, cyt. za: A. Letkiewicz, Etyka...,
wyd. cyt., s. 22.
16 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 2002, s. 233.
##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
Zarządzanie w sektorze publicznym. Wybrane problemy13
niają doskonałe dostosowanie organizacji do otoczenia i osiąganie jej stra-
tegicznych celów”17.
Z kolei Grażyna Gierszewska i Maria Romanowska zarządzanie strate-
giczne definiują jako „proces złożony z trzech etapów: analizy, planowania
i zarządzania, rozumianego jako etap realizacji opracowanej strategii”18.
Przytoczone definicje pozwalają zauważyć, że proces zarządzania stra-
tegicznego z jednej strony dotyczy podejmowania decyzji co do kierunków,
w które organizacja powinna zmierzać, z drugiej natomiast obejmuje cało-
kształt działań związanych z konkretnymi rozwiązaniami organizacyjnymi
umożliwiającymi realizację tych celów.
W niniejszym opracowaniu zaproponowano rozumienie pojęcia zarzą-
dzania strategicznego jako procesu wytyczania długofalowych, najważ-
niejszych dla organizacji celów, kluczowych dla jej rozwoju oraz wdra-
żania przyjętej strategii działania umożliwiającej optymalną adaptację
organizacji do jej otoczenia.
Specyfikę zarządzania strategicznego należy rozpatrywać na tle ogólne-
go pojęcia zarządzania organizacją, które wymaga wieloaspektowego podej-
ścia systemowego.
System zarządzania strategicznego jest połączony z systemem zarzą-
dzania, oddziałując na wszystkie obszary organizacji. Dotyczy przyjętych
kierunków działania, analizy sytuacji, w jakiej znajduje się w danej chwili
organizacja oraz planowania strategicznego, a więc przyjęcia konkretnych
rozwiązań organizacyjnych umożliwiających osiąganie zamierzonych celów.
W tym podrozdziale wykorzystano w dużej części materiały pochodzące
z opracowania Dominika Hryszkiewicza i Pawła Suchanka pt. Zarządzanie
strategiczne w Policji. Teoria i praktyka wydanego w 2014 r. przez Wyższą
Szkołę Policji w Szczytnie.
2. Główne nurty w zarządzaniu strategicznym
W literaturze przedmiotu występuje wiele prób sklasyfikowania głów-
nych nurtów oraz podejść do problematyki zarządzania strategicznego. Wielu
autorów podkreśla, że na współczesny kształt zarządzania strategicznego
17 B. Gliński, B.R. Kuc, P. Szczepankowski, Zarządzanie strategiczne, geneza, rozwój,
priorytety, Warszawa 1996, s. 99.
18 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa
2009, s. 11.
##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
D. Hryszkiewicz, Zarządzanie strategiczne — stopień szczegółowości celów jest pochodną zmienności warunków
— struktura organizacyjna powinna być dostosowana do otoczenia rodzaju
ganizacji;
działania;
świadczonej usługi;
14
największy naukowy wpływ miały kierunki behawioralny, neoklasyczny
oraz systemowy.
Kierunek behawioralny wiodącą rolę przypisuje kulturze organizacyjnej
i jej twórczej roli w rozwoju organizacji. Sprzyja ona tworzeniu i wdrażaniu
strategii a jej brak jest swoistym hamulcem zmian i postępu. Kierunek ten
preferuje miękki sposób zarządzania sprzyjający kreatywności i innowa-
cyjności pracowników. Konsekwencją tego podejścia jest teoria sytuacyjna,
która sformułowała następujące tezy:
— cele wynikają ze strategii rozwojowej, zapewniającej ciągłość trwania or-
— im większa zmienność otoczenia tym większa powinna być elastyczność
procedur19.
Kierunek neoklasyczny związany jest z P.F. Druckerem i jego koncepcją
zarządzania przez cele. Jej głównymi postulatami są poglądy, że nadrzędnym
celem biznesu jest tworzenie klienta, wielocelowość organizacji, jasność okre-
ślenia celów w obszarach dla organizacji najważniejszych oraz to, iż dwiema
podstawowymi cechami przedsiębiorstwa są marketing i innowacje.
Kierunek systemowy traktuje natomiast przedsiębiorstwo jak model cy-
bernetyczny, a więc jako „układ informacyjno-decyzyjny”, którego cele, or-
ganizacja, funkcjonowanie, koszty i efektywność odwzorowują system eko-
nomiczny danej organizacji20.
W literaturze przedmiotu można także spotkać ujęcie koncepcji zarzą-
dzania strategicznego w trzy główne nurty21:
1. Nurt planistyczny — którego głównymi przedstawicielami są H.I. An-
soff, Russell L. Ackoff, P.F. Drucker, Charles W. Hofer oraz Dan Schendel.
Nurt ten pozostaje w silnym związku z analizą ekonomiczną, metodologią
planowania gospodarczego i teoriami prognozowania. Jego głównym założe-
niem jest pogląd, że celem każdej organizacji bez względu na profil działalno-
ści jest równomierny rozwój oparty o zasadę racjonalności w podejmowaniu
19 Tamże, s. 29.
20 Tamże, s. 30.
21 D. Hryszkiewicz, P. Suchanek, Zarządzanie strategiczne w Policji. Teoria i praktyka,
Szczytno 2014, s. 20–21.
##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
Zarządzanie w sektorze publicznym. Wybrane problemy15
decyzji. Podstawowymi narzędziami zarządzania są prognozy i scenariusze,
plany biznesowe, strategie, techniki analityczne i rachunki decyzyjne.
2. Nurt pozycyjny — jego głównymi przedstawicielami są B. Hender-
son (Boston Consulting Group) i M.E. Porter. Nurt ten reprezentuje współ-
czesne podejście do analizy strategicznej w kontekście poszukiwania prze-
wagi konkurencyjnej. W swoich założeniach postuluje prowadzenie badań
diagnostycznych w zakresie pozycji strategicznej organizacji, poszukuje me-
tod osiągnięcia przewagi, preferuje narzędzia takie jak cykl życia produktu,
diagram pozycji firmy, macierz udziału w rynku, krzywa doświadczeń oraz
prognozowanie otoczenia organizacji.
3. Nurt integratywny — jego najwybitniejszymi przedstawicielami są
A.D. Chandler Jr., K. Ohmae, T. Peters oraz H. Mintzberg. Podejście to ce-
chuje eklektyczność koncepcji naukowych z obszarów, takich jak: ekono-
mia czy nauki społeczne. Największy wpływ wywarły na niego kierunki
behawioralny, neoklasyczny i systemowy. Nurt ten postuluje, aby podejście
mechanistyczne nurtu planistycznego i pozycyjnego wzbogacić podejściem
społecznym w procesie kreowania strategii, preferując kreatywność i mniej-
szy poziom formalizacji.
Jak można zauważyć na podstawie powyższych rozważań podejście do
zagadnień zarządzania strategicznego nie jest jednoznaczne wśród prakty-
ków i teoretyków zajmujących się tą problematyką.
3. Elementy zarządzania strategicznego
Koncepcja zarządzania strategicznego zawiera cztery zasadnicze ele-
menty:
— misję,
— wizję,
— cele strategiczne,
— strategię działania.
Pojęcie misji nie jest w literaturze przedmiotu jednoznacznie zdefinio-
wane. Cechą wspólną różnych teoretycznych ujęć tego pojęcia jest czoło-
we miejsce w modelach zarządzania strategicznego. Cykl rozpoczyna się od
określenia misji, wizji na jej podstawie celów, a następnie następuje analiza
strategiczna, wybór strategii, wdrożenie i kontrola.
Misja to szczególny powód istnienia organizacji wyróżniający ją od
wszystkich innych.
##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
D. Hryszkiewicz, Zarządzanie strategiczne16
Misja stanowi ogólne określenie kierunku rozwoju organizacji. Jest na
tyle szczegółowa, że nie pozostawia wątpliwości co do tożsamości firmy,
ale na tyle ogólna, że wymaga dookreślenia za pomocą wizji, a następnie
na jej podstawie wyznaczenia celów strategicznych. Sformułowanie misji
to także określenie tego, jak organizacja ma być postrzegana przez otocze-
nie. Ma także duże znaczenie dla wnętrza firmy. Formułowana przez na-
czelne kierownictwo, jasna i zrozumiała dla wszystkich pracowników, staje
się drogowskazem i identyfikatorem interesów firmy na bardzo długi okres.
Jej horyzont czasowy jest najdalszy. Cele strategiczne oraz wizja mogą ulec
zmianom czy modyfikacjom, misja natomiast jest najtrwalszym katalogiem
wyznawanych przez organizację wartości.
Określając misję należy uwzględnić korzyści płynące dla klienta i jego
zadowolenie, co głównie przyczyni się do osiągnięcia sukcesu przez przed-
siębiorstwo.
Podczas określania misji firmy można wykorzystać zestaw pytań:
— Jaki przedmiot jest działalnością firmy?
— Kto jest nabywcą?
— Co jest wartością dla nabywców?
— Czego oczekują nabywcy od firmy?
— Jakie są oczekiwania kierownictwa?
— Jakich technologii używa firma?22
Właściwe określenie misji w dużym stopniu prowadzi do usprawnienia
procesu zarządzania, natomiast jej brak może powodować powstawanie
konfliktów w firmie. Ponadto proces prowadzący do sformułowania misji
zmusza kierownictwo firmy do ponownej analizy zasadniczych przesłanek,
tworzących podstawę działań podejmowanych przez firmę. Misja przed-
siębiorstwa ma ważną wartość informacyjną dla osób w danej organizacji,
jak i dla ludzi z zewnątrz, gdyż cele firmy są zrozumiałe dla jej pracowni-
ków, a z drugiej strony stanowią cenną informację dla klientów. Misja fir-
my m.in. integruje ludzi wokół celów organizacji, wskazuje, jak przydzie-
lać zadania, środki, jak wyznaczać odpowiedzialność, projektować systemy
organizacyjne (kontroli, informacyjno-decyzyjne, motywacyjne), co z kolei
ułatwia tworzenie odpowiednich struktur organizacyjnych23.
22 B. Żórawik, W. Żórawik, Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie, Warszawa
1996, s. 44.
23 G. Gierszewska, Strategie przedsiębiorstw w dobie globalizacji, Warszawa 2003, s. 13.
##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
Zarządzanie w sektorze publicznym. Wybrane problemy17
Według Petera F. Druckera, formułując misję, należy wziąć pod uwagę
trzy kompleksy spraw:
— okazje, jakie stwarza otoczenie, a więc ujawniające się potrzeby, które
organizacja mogłaby zaspokajać;
— kompetencje, czyli sposób i stopień, w jakim organizacja może te po-
trzeby zaspokajać, biorąc pod uwagę stan jej zasobów ludzkich, tech-
nicznych i finansowych;
— zaangażowanie, które wynika ze stopnia zgodności między potrzebami
i wzorami kulturowymi członków organizacji a istotą jej działalności24.
Richard Koch, autor Słownika zarządzania i finansów, misję definiuje jako
to, czemu służy firma, dlaczego istnieje i jaka jest jej rola w świecie25. Zwraca
ponadto uwagę na różnicę pomiędzy posiadaniem dokumentu formalizujące-
go misję organizacji od rzeczywistego jej poczucia. Większość firm mających
sformalizowaną misję nie ma jej poczucia, a jest ono warunkiem niezbędnym
dla wytyczenia kierunku działania organizacji26.
Misja jest zasadą działalności gospodarczej, której charakter określa kie-
rownictwo organizacji na podstawie przyjętych kryteriów, np. preferencji
klientów, oferowanych produktów czy przewagi konkurencyjnej. Jest ona
charakterystyczną rolą przedsiębiorstwa wyrażającą jego odrębność. Jest
ona często formułowana w sposób emfatyczny, z polotem i brakiem auten-
tyzmu. Może stanowić pewne hasło identyfikujące pracowników z firmą i jej
celami. Buduje image firmy27.
Tabela 1. Definicje misji według różnych autorów
Autor
1
Arthur A. Thompson jr.,
A.J. Strickland III
James A.F. Stoner, Charles Wankel
Definicja
2
Misja organizacji to odpowiedź kierownictwa fir-
my na pytanie: co jest naszym biznesem i co nim
będzie? Deklaracja misji wytycza przyszły kieru-
nek działania i stanowi linię przewodnią w zakresie
tego, co firma ma wykonywać i czym ma się stać
w przyszłości.
Misja to szczególny powód istnienia organizacji
wyróżniający się od wszystkich innych.
24 B.R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Warszawa 2008, s. 115.
25 R. Koch, Słownik zarządzania i finansów, Kraków 1997, s. 147.
26 Tamże.
27 R. Krupski, J. Niemczyk, E. Stańczyk-Hugiet, Koncepcje strategii organizacji, Warsza-
wa 2009, s. 40–45.
##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
D. Hryszkiewicz, Zarządzanie strategiczne18
1
Adam Stabryła
Zdzisław Pierścionek
Bogdan Wawrzyniak
Bolesław Rafał Kuc
2
Misja to charakterystyczna rola do spełnienia przez
firmę, wyrażająca jej odrębność (tożsamość orga-
nizacyjną) i sens istnienia.
Misja określa rolę, jaką spełnia przedsiębiorstwo
na rzecz otoczenia. Rolę nadzwyczajną, tzn. misja
określa, co nadzwyczajnego, czego nie dają inne
firmy, dostarcza moja firma. Te nadzwyczajne
wartości wiążą się ze źródłami przewagi konku-
rencyjnej.
Misja przedsiębiorstwa to jego przedmiot aspiracji,
czyli trwałych dążeń wyznaczających zakres spo-
łecznej działalności przedsiębiorstwa.
Misja określa rzeczywistą funkcję organizacji
w stosunku do otoczenia i zaspokajanych potrzeb
ludzi.
Źródło: opracowano na podstawie: A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii..., wyd.
cyt.; B.R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Warszawa 2008; D. Hryszkiewicz, P. Suchanek, Za-
rządzanie strategiczne..., wyd. cyt.
Analizując różne podejścia do roli misji we współczesnej organizacji
można przyjąć, że spełnia ona następujące funkcje:
— strukturalizacyjno-innowacyjną (określa strukturę biznesu rozpiętą na
trzech wymiarach: funkcja, technologia, segment rynku, ale musi za-
wierać innowację, tworzyć nową jakość biznesu, która wyróżniałaby go
w stosunku do istniejących struktur);
— prognostyczną (misja musi zawierać się w określonym wymiarze przy-
szłości i bazować na modelu; przed sformułowaniem misji tworzy się
model prognostyczny umożliwiający wybór jednego spośród wielu
możliwych scenariuszy przyszłości; funkcja ta może być pierwotna
względem funkcji strukturalizacyjno-innowacyjnej);
— normotwórczą (wynikają z niej normy i zasady — podstawy tworzenia
systemu zarządzania biznesem. Misja jest elementem kulturotwórczym
firmy i stanowi część jej kultury);
— integracyjno-motywacyjną (mobilizuje i angażuje kierownictwo oraz
załogę w realizację przyjętej koncepcji biznesu).
Praktyka pokazuje, że organizacje zapisują swoją misję w formie krót-
kich, sentencjonalnych zdań lub też dłuższych wypowiedzi, przypominają-
cych swoiste odezwy. Przykładem sformułowanej misji jest fragment dekla-
racji firmy Volvo, który brzmi: Chcemy być najlepsi na świecie. Inny przykład
reprezentujący zupełnie inną dziedzinę działalności, to misja sformułowa-
##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
Zarządzanie w sektorze publicznym. Wybrane problemy19
na przed laty przez północnoamerykańską policję, która brzmiała: Chronić
i służyć.
Na podstawie analizy elementów składowych pojęcia „misja” oraz roli,
jaką odgrywa w algorytmach zarządzania strategicznego, można ją zdefinio-
wać jako wartość nadrzędną danej organizacji, która sankcjonuje jej istnienie.
Wizja jest kolejnym kluczowym elementem cyklu zarządzania strate-
gicznego, stanowiąc jednocześnie rozwinięcie i dookreślenie misji. Wizja
pokazuje sytuację, w której organizacja pragnie i może się znaleźć w przy-
szłości, a więc pewien zwarty scenariusz marzenia o przyszłości i osiągnię-
ciu przez nią pozycji, do której dąży.
Misja i wizja nie są tożsamymi pojęciami, choć ich koncepcja może być
w niektórych przypadkach zbieżna. Wizja odnosi się do przyszłej sytuacji
organizacji, gdy misja bardziej dotyczy teraźniejszości i w sposób ponadcza-
sowy wyjaśnia tożsamość i ambicję organizacji28.
Wizja to inspirująca koncepcja przyszłości firmy, marzenie o jej przy-
szłym kształcie i sukcesach, obraz tego, czym może być spojrzenie na ziemię
obiecaną. Wizja to dalekosiężne aspiracje lidera związane z jego przedsię-
biorstwem. Misja natomiast to role i sens jej istnienia. Wizja to koncepcja jej
potencjału, wyobrażenie pożądanej przyszłości. Wizję można formułować
w kategoriach osiągania wyznaczonych celów. Przykładem zrealizowanej
wizji może być złożone przez prezydenta Johna F. Kennedy’ego w 1961 r. zo-
bowiązanie „osiągnięcia przed upływem dekady celu, jakim jest lądowanie
człowieka na Księżycu i jego bezpieczny powrót na Ziemię”29.
Wizja strategiczna jest koncepcją przyszłości firmy, aspiracją, która po-
winna być wspólna zarówno dla kierownictwa, jak i pozostałych członków or-
ganizacji. Stanowi obraz przyszłości firmy, który pracownicy chcą wykreować.
Wizja przyszłości firmy, jej docelowej pozycji na rynku, powinna opie-
rać się na jej zdolności strategicznej, którą określają trzy czynniki:
— zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe i niematerialne;
— kompetencje, z jakimi podejmowane są działania;
— bilans zasobów w organizacji30.
Zdolność strategiczna jest trudna do oszacowania, jednak jest konieczna
do nakreślenia wizji, a następnie zbudowania strategii.
28 J. Supernat, Zarządzanie strategiczne. Pojęcia i koncepcje, Wrocław 1998, s. 229.
29 R. Koch, Słownik zarządzania..., wyd. cyt., s. 280.
30 J. Penc, Kultura i etyka w organizacji. Aspekty pragmatyczne i strategiczne, Szczytno
2010, s. 44.
##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
D. Hryszkiewicz, Zarządzanie strategiczne
Pobierz darmowy fragment (pdf)