Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00087 004555 12613389 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie w sporcie. Organizacje – Ludzie – Marketing - ebook/pdf
Zarządzanie w sporcie. Organizacje – Ludzie – Marketing - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7969-930-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Współczesny sport jest dzisiaj czymś o wiele więcej niż zwykłą rozrywką czy też rekreacją. To również ogromny biznes albo po prostu sposób na życie. Trudno sobie wyobrazić, aby tak ważna dla człowieka dziedzina życia rozwijała się bez profesjonalnego zarządzania. Zmiany w sporcie będą generować nowe sytuacje kryzysowe, a budowa silnych, profesjonalnych organizacji sportowych, w tym klubów sportowych, będzie uzależniona od strategicznych posunięć w obszarze zarządzania nimi. Organizacje sportowe chcąc rozwijać się w sposób zrównoważony w obszarach celów sportowych, gospodarczych i społecznych zmuszone są poszukiwać nowych rozwiązań, metod oraz technik zarządzania. Ich cele powinny być tak skonfigurowane, aby skutecznie zaspokajać oczekiwania zróżnicowanej, heterogenicznej i często specyficznej grupy interesariuszy. Należy dążyć do porządkowanie wiedzy z zakresu zarządzania w sporcie oraz do wypracowania i implementacji na nowym gruncie metod i technik zarządzania, które dotychczas z powodzeniem sprawdzały się w tradycyjnych, jak i zupełnie nowych organizacjach. Biznes i sport mogą się bowiem wiele od siebie nauczyć.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Paweł Kuźbik – Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania, Katedra Zarządzania 90-237 Łódź, ul. Jana Matejki 22/26 Filip Moterski – Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania Katedra Zarządzania Miastem i Regionem, 90-237 Łódź, ul. Jana Matejki 22/26 RECENZENT Bogusz Mikuła REDAKTOR INICJUJĄCY Monika Borowczyk REDAKTOR WYDAWNICTWA UŁ Bogusław Pielat SKŁAD AGENT PR PROJEKT OKŁADKI Stämpfli Polska Sp. z o.o. Zdjęcie wykorzystane na okładce: © Shutterstock.com © Copyright by Authors, 2015 © Copyright for this edition by Uniwersytet Łódzki, 2015 Wydane przez Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Wydanie I. W.06951.15.0.K Ark. wyd. 13,0; ark. druk. 15,0 ISBN 978-83-7969-893-6 e-ISBN 978-83-7969-930-8 Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego 90-131 Łódź, ul. Lindleya 8 www.wydawnictwo.uni.lodz.pl e-mail: ksiegarnia@uni.lodz.pl tel. (42) 665 58 63 Spis treści Wstęp .............................................................................................................................. 7 Marketingowe aspekty zarządzania w sporcie I Karnawalizacja sportu – od marketingu produktu do marketingu doświadczeń i co dalej? (Robert Kozielski) ....................................................................................... Analiza czynników wpływających na frekwencję imprez sportowych niższych klas rozgrywkowych (Sławomir Kowalski) ................................................................ Sponsoring sportu jako narzędzie public relations w komunikacji marketingowej (Mariusz Woźniakowski) .............................................................................................. Media społecznościowe w strategii komunikacji piłkarskich klubów sportowych (Dominika Kaczorowska-Spychalska) ........................................................................ Zarządzanie relacjami z klientami na przykładzie Unii Leszno SSA (Mikołaj Zgaiński) ......................................................................................................... Zarządzanie organizacjami sportowymi II KKS Lech Poznań jako przykład współczesnej organizacji sportowej (Martyna Góral, Jowita Górka) ..................................................................................................... Zarządzanie kryzysem w sporcie (Paweł Kuźbik) ..................................................... Benchmarking strategicznych wymiarów zarządzania firmami sportowymi w Polsce, ze szczególnym uwzględnieniem sektora gier zespołowych (Ryszard Panfil) .............................................................................................................. Wpływ systemu licencyjnego na zarządzanie klubami polskiej ekstraklasy piłkarskiej (Marcin Karwiński).................................................................................... Zarządzanie strategiczne w polskich zawodowych klubach piłki nożnej – teoria a praktyka (Zbigniew Pawlak, Andrzej Smoleń) ............................................ Zarządzanie wiedzą w klubach sportowych na przykładzie Tauron Basket Ligi (Mateusz Tomanek) ....................................................................................................... 11 23 37 49 65 77 99 111 129 141 161 6 III Ludzie sportu Zarządzanie talentami w grach sportowych (Łukasz Panfil) ................................... Rozwój indywidualny sędziów lekkoatletycznych w Polsce (Filip Moterski) ....... Kluczowe kompetencje oraz popularne ścieżki karier osób działających w organizacjach sportowych (Urszula Starakiewicz) ............................................... Trener liderem zespołu (Zdzisława Janowska) .......................................................... 175 191 209 231 Spis treści Wstęp Sport od zarania wieków budził wśród ludzi ogromne emocje i odgry- wał znaczącą rolę w  przetrwaniu i  dalszym rozwoju różnego rodzaju społeczności czy też kultur. Uprawiany najpierw w sposób nieświadomy, zapewniał bezpieczeństwo, pożywienie bądź rozrywkę różnego rodzaju społecznościom lub plemionom. Poczynając od kręgów najuboższych po elity społeczne, w zależności od charakterystyki epoki, w jakiej przyszło żyć człowiekowi, sport cechował się różną specyfiką i rolą. Współcześnie trudno wyobrazić sobie, aby sport mógł mieć charakter marginalny. W wieku XXI o sporcie coraz częściej mówimy jak o ogrom- nym przemyśle, biznesie, który wykracza daleko poza pierwotne zało- żenia, niezależnie od charakteru jego uprawiania. Bez znaczenia jest tu fakt, czy jest to sport amatorski, czy profesjonalny, ponieważ stał się on coraz bardziej docenianą branżą w planach rozwoju ludzkiej cywilizacji zarówno w wymiarze społecznym, jak i ekonomicznym, co coraz częściej podkreślane jest przez różne międzynarodowe organizacje gospodarcze. Wyniki sportowców uzależnione są dzisiaj nie tylko od ciężkiej pra- cy i  odpowiedniego treningu, ale również w  dużej mierze od rozwoju technologii, medycyny czy też właściwego zarządzania. O sukcesie bądź porażce decydują detale, a na drobne pomyłki po prostu nie ma miejsca. Dynamika rozwoju branży sportowej jest tak duża, że takie pojęcia jak globalizacja, profesjonalizacja i komercjalizacja w tym obszarze sta- ły się przyczynkiem do odkrycia nowych problemów, z którymi do tej pory świat sportu się nie spotykał lub nie był ich świadomy. Sportowcom, klubom sportowym, federacjom krajowym i międzynarodowym zajmu- jącym się sportem, a także bezpośrednio zaangażowanym w zarządzanie różnego rodzaju organizacjami sportowymi, objawiły się nowe szanse i zagrożenia. Stało się oczywiste, że bez odpowiedniej koordynacji i zarządzania, sport nie będzie miał szans na zrównoważony rozwój, a tym samym pro- dukt, jaki oferuje, nie będzie najwyższej jakości, a tego przecież oczekują rzesze kibiców, których z roku na rok przybywa, czego dowodem są mię- dzy innymi statystyki fanów w popularnych portalach społecznościowych. 8 Podobnie jak badania naukowe wkroczyły w rozwój medycyny spor- towej, sprzętu sportowego czy też infrastruktury sportowej, decydując o wynikach sportowych, tak samo dzisiaj oczekuje się wykorzystania na- uki do opracowania odpowiednich metod i technik zarządzania, pozwa- lających efektywnie i skutecznie rozwijać nie tylko samych sportowców, ale również wszelkie organizacje, które stanowią część tego wielkiego świata. Z punktu widzenia zarządzania sport wciąż stanowi białą plamę w ob- szarze badawczym, a tym samym odczuwalny jest niedobór właściwych narzędzi czy też metod i technik zarządzania, pozwalających kierować organizacjami sportowymi w taki sposób, aby mogły osiągać swoje cele nie tylko sportowe, ale również społeczne i ekonomiczne. Jest rzeczą oczywistą, że sport będzie ewoluował, zmieniał się i przy- bierał różne formy w postaci mieszanych, jak i zupełnie nowych dyscy- plin. Niezmienne pozostaną natomiast oczekiwania kibiców oraz innych grup interesariuszy – sport ze względu m.in. na emocje, którymi jest sil- nie uwarunkowany, musi dostarczać produktów najwyższej jakości. W konsekwencji, czerpiąc z dorobku nauk o zarządzaniu, dążyć nale- ży do uporządkowania wiedzy z zakresu zarządzania w sporcie oraz do wypracowania i implementacji na nowym gruncie metod i technik zarzą- dzania, które dotychczas z powodzeniem sprawdzały się w tradycyjnych, jak i  zupełnie nowych organizacjach. Biznes i  sport mogą się bowiem wiele od siebie nauczyć. Wydaje się zatem, że na szczególną uwagę powinny zasługiwać kluby sportowe jako miejsce rozwoju młodych talentów, ale również realizowa- nia karier sportowych poszczególnych zawodników, którzy – odpowied- nio zarządzani – stają się reprezentantami kraju na arenie międzynarodo- wej w swoich dyscyplinach. Przekazując w Państwa ręce niniejszą publikację trudno nie przywo- łać jednej jeszcze konstatacji, zmiany w sporcie będą mianowicie gene- rować nowe sytuacje kryzysowe, a budowa silnych, profesjonalnych or- ganizacji sportowych, w tym klubów sportowych, będzie uzależniona od strategicznych posunięć w obszarze zarządzania nimi. Współczesny sport, jak chyba nigdy wcześniej, wymaga wspólnej tro- ski sportowców, trenerów, kadry zarządzającej, partnerów biznesowych, samorządów lokalnych oraz kibiców, gdyż – jak mawiał Pierre de Co- ubertin, ojciec nowożytnych igrzysk olimpijskich – „Sport jest częścią dziedzictwa każdego człowieka i nic nigdy go nie zastąpi”. Paweł Kuźbik Wstęp I MARKETINGOWE ASPEKTY ZARZĄDZANIA W SPORCIE Karnawalizacja sportu – od marketingu produktu do marketingu doświadczeń i co dalej? prof. nadzw. dr hab. Robert Kozielski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Łódzki 1. Wprowadzenie Przekonanie o tym, że współczesny świat znajduje się w okresie przełomo- wych zmian ma dzisiaj, jak się uważa, wartość banału [P. Płoszajski (red.), 2005]. Podobnie jak od czasów H. I. Ansoffa stwierdzenie o zmienności i złożoności środowiska biznesowego [H. I. Ansoff, 1984]. Procesy dostosowawcze są w efekcie naturalnym zachowaniem funkcjonu- jących w takim środowisku biznesowym podmiotów. W szczególny sposób dotyczy to sfery sportu i instytucji sportowych (kluby, ośrodki sportowe itp.). Zaniedbany i skorumpowany sport ewoluuje w ostatnich latach w kie- runku profesjonalizacji i urynkowienia. Zmiany te w sposób niezwykle wy- raźny zauważyć można m.in. w siatkówce, piłce ręcznej, tenisie czy także w piłce nożnej, gdzie zmiany owe są efektem szeroko opisanego zjawiska określanego jako „efekt Euro”. Można jednak postawić pytania dotyczące etapu, na jakim jesteśmy w Polsce w procesie doskonalenia metod konku- rowania, kluczowych czynników sprzyjających, a także ograniczających tę zmianę, a przede wszystkim, jaki jest punkt docelowy, tzn. co jest przed, jeśli chodzi o podejście do konkurowania instytucji sfery sportu. Celem, jaki stawiam sobie w  artykule, jest opisanie adaptacji kon- cepcji marketingu doświadczeń i  procesu przechodzenia organizacji, w szczególności polskich instytucji sportowych, od marketingu produktu w kierunku ekonomii doświadczeń. Artykuł ma charakter opracowania opartego na dostępnej literaturze przedmiotu oraz analizie benchmar- kingowej polegającej na przeniesieniu doświadczeń z  innych rynków i sfer biznesu na grunt polskiego sportu. 12 2. Od ekonomii skali do ekonomii doświadczeń Głównym motorem zmian, jakie zachodzą we współczesnym środo- wisku biznesowym, jest – jak się powszechnie uważa – technologia, a w szczególności Internet. Innowacje z zakresu technologii informa- cyjnej, które pojawiły się w ostatnich 50 latach, zyskały masę krytycz- ną o sile pozwalającej na całkowitą zmianę stylu życia i sposobu pracy jednostki, zasad działania przedsiębiorstw, sposobu funkcjonowania organizacji społecznych, wreszcie całokształtu życia społecznego i go- spodarczego w wymiarze zarówno jednego państwa, jak i globalnym. Świat wszedł na drogę rewolucji technologicznej przechodzącej w fazę relewancji społecznej i  gospodarczej. Powszechne staje się przekona- nie, iż Internet redukuje czas i  przestrzeń. Sieć umożliwia całkowitą przezroczystość, zapewniając dostępność do stosownej informacji dla wszystkich graczy [S. Lachowski, 2010]. Sieć zmienia rynki, zmienia zasady konkurowania, mimo że jeszcze niedawno wątpiono w  takie możliwości. Z drugiej strony przestrzega się także przed zbytnią fascynacją nową gospodarką, która miała odmienić zasady ekonomii. Jako się zauważa, miano „nowej gospodarki” zdobył sobie kilka lat temu zespół nowych zjawisk, procesów i  zależności ekonomicznych, finansowych i  kultu- rowych będących efektem współczesnego postępu technologicznego, który jest stymulowany przez coraz bardziej zaawansowaną kompute- ryzację i rozwój światowej sieci Internetu. Ta „nowa gospodarka” miała doprowadzić do nieprzerwanego wzrostu gospodarczego, zaniku cyklu koniunkturalnego, bez mała do wyeliminowania inflacji i przerwania jej tradycyjnego alternatywnego związku z bezrobociem. „Nowa” ozna- czać także miało, według niektórych teoretyków, gospodarkę, w której działać powinny „nowe” prawa ekonomiczne, zadające kłam tym „sta- rym” i dotąd uznawanym. Zarazem miała to być gospodarka „lepsza”, co z  kolei miało przejawiać się w  jej większej skuteczności i  wyższej efektywności w  porównaniu ze „starą”, często mniej konkurencyjną i zbyt wolno się rozwijającą. Wszystko co „nowe”, miało wręcz zwiasto- wać nadejście nowego paradygmatu szybkiego wzrostu gospodarczego, który „na zawsze” miał uwolnić nas od tradycyjnych problemów roz- woju społecznego i gospodarczego, a dylemat inflacja–bezrobocie miał umrzeć śmiercią naturalną. Ale tak się nie dzieje, niestety, ani w naj- bardziej rozwiniętych Stanach Zjednoczonych, w których narodziła się i  najbardziej rozwinęła „nowa gospodarka”, gdzie bezrobocie skoko- wo wzrosło podczas ostatniego (2014) roku, ani też w Polsce, w której Robert Kozielski 13 niepotrzebnym schładzaniem koniunktury tak bardzo wyhamowano tempo wzrostu gospodarczego – z 6,4 średnio rocznie w latach 1994– 1997 do ledwie 1,1 procent w latach 2001–2002 [G. Kołodko, 2002]. Mamy więc do czynienia z jednej strony z rewolucja technologiczną, która przez niektórych uważana jest za porównywalną do ery maszyny parowej [S. Lachowski, 2010], z drugiej z poglądem, że nowa gospodarka zmienia zasady prowadzenia biznesu, zmienia modele biznesowe i źródła przewagi konkurencyjnej. Nie ulega wątpliwości, że zmiany, jakie zaszły w ostatnich latach, modyfikowały zasady działania firm, sposoby prowadzenia biznesu i źródła przewagi konkurencyjnej. Trwa ewolucja od gospodarki opar- tej na prostej przewadze kosztowej i wykorzystaniu ekonomii skali, do rynków, które rządzone są przez klienta, jego obsługę, a nawet coś, co dzisiaj określane jest mianem ekonomii doświadczeń. Jak można za- uważyć na rysunku 1 początkowo firmy koncentrowały się na wytwa- rzaniu tzw. dóbr masowych. Związane to było z niskimi oczekiwaniami klientów, skromnymi dochodami oraz ograniczonymi możliwościa- mi technologicznymi. Korzyści skali, niskie koszty stanowiły źródło przewagi rynkowej. Z czasem jednak następowało nasycenie rynku i wzrost dochodów nabywców, rosły więc także oczekiwania klientów. Najpierw skupiało się to na doskonaleniu jakości produktów, potem na dodawaniu kolejnych wartości, w szczególności usług. Dzisiaj jednak wymagania klientów wzrosły jeszcze bardziej, a technologia wzmocni- ła ich pozycję na rynku. W efekcie firmy weszły w etap konkurowania jakością, synergicznym połączeniem wartości produktów, jakością ob- sługi, usługami dodatkowymi itp. Tę fazę nazywamy często ekonomią doświadczeń. Ekonomia doświadczeń zdefiniowana została w  sposób relatyw- nie pełny po raz pierwszy przez B. J. Pine oraz J. H. Gilmore [B. J. Pine, J. H. Gilmore, 1999]. Później jednak powstało wiele prac i opracowań, które znacznie rozwinęły tę ideę i pokazywały jej praktyczne implikacje1. Dzisiaj koncepcja marketingu doświadczeń jest więc dość szeroko opisa- na, choć z pewnością wciąż brakuje jej empirycznej weryfikacji. Idea marketingu doświadczeń oparta jest na przekonaniu, że we współczesnej gospodarce proste źródła przewagi konkurencyjnej (cena, jakość produktu, szybkość dostawy, itp.) są niewystarczające, a możliwo- ści uzyskiwania relatywnie trwałej przewagi konkurencyjne mają firmy, 1 Na przykład B. H. Schmitt, Customer Experience Management, John Wiley and Sons, New Jersey 2003; S. Smith, J. Wheeler, Managing Customer Experience, Pren- tice Hall, New York 2002; C. Shaw, Revolutionize Your Customer Experience, Beyond Philosophy, Palgrave Macmillan, New York 2005. Karnawalizacja sportu – od marketingu produktu... 14 które zdolne są kompleksowo, holistycznie podchodzić do klienta. Po- trafią identyfikować proces podejmowania decyzji i czynniki go warun- kujące, a następnie opracowywać efektywne metody dotarcia do klienta i budowania z nim trwałych relacji. Rysunek 1. Ewolucja źródeł przewagi rynkowej Źródło: opracowanie własne na podstawie [B. H. Schmitt, 2003] Tak rozumiana ekonomia czy marketing doświadczeń ma swoje kon- sekwencje praktyczne i  empiryczne. Cechy charakterystyczne dla go- spodarki opartej na doświadczeniach są następujące [L. Drugus, 2005; B. H. Schmitt, 1999]: • Nabywcy nie płacą za produkt lub usługę, lecz za doznania towa- rzyszące ich konsumpcji, • Efektywność nie jest jedynym i głównym miernikiem sukcesu, • Firmy nie odwołują się do logiki konsumentów, lecz do ich uczuć i zmysłów, • Nabywcy nie są traktowani jako milczące jednostki funkcjonujące w centralnie regulowanym społeczeństwie, lecz jako autonomiczni i porozumiewający się ludzie występujący w zdecentralizowanych społecznościach dzielących wspólne wartości. Są to także: • Koncentracja na doświadczeniach klienta, • Podejście badawcze wobec sytuacji konsumpcji, • Wykorzystanie eklektycznych metod badawczych. Ewolucja metod i  sposobów konkurowania w  kierunku marketingu doświadczeń jest naturalnym procesem, który jest stymulowany wieloma Robert Kozielski czynnikami. Czynniki te mają swoje źródła zarówno w sferze makro-, jak i mikrootoczenia. Kluczowym jednak elementem jest klient i wiedza, jaką mają obecnie badacze i menedżerowie. Jej skutkiem jest i będzie coraz po- wszechniejsze wykorzystywanie logiki i metod marketingu doświadczeń. 15 3. Stymulanty i bariery adaptacji marketingu doświadczeń Marketing doświadczeń jako wyodrębniona koncepcja działania powstał pod koniec lat 90. XX w. Było to związane z jednej strony z potrzebą po- szukiwania nowych i bardziej złożonych metod konkurowania na coraz mocniej nasyconym rynku. Z drugiej strony był on oparty na odkryciach ekonomii behawioralnej, która ukazywała klienta z  całkiem odmiennej strony. Niemniej jednak także wiele innych czynników – ekonomicznych, społecznych, technologicznych – determinowało rozwój i coraz powszech- niejsze zastosowanie idei marketingu doświadczeń. Trudno więc wskazać na jeden wiodący czynnik, który uznać nale- żałoby za główną przyczynę rozwoju marketingu doświadczeń. Zresztą za profesorem O. Williamsonem z University o California można stwier- dzić, że gdy mamy do czynienia z ekonomiczną aktywnością człowieka, abstrahowanie od organizacji, uwarunkowań instytucjonalnych, moty- wacji, psychologii zubaża nasze postrzeganie i analizę2. Wśród czynników ekonomicznych wskazać trzeba niewątpliwie na przynajmniej dwa. Pierwszy związany jest ze wzrostem dochodów, a właściwie z zamożnością społeczeństwa i w efekcie większą gotowością poszukiwania i odkrywania nowych doznań. To także wiąże się z więk- szymi wymaganiami klientów. Drugim, związanym z  wymienioną już tendencją wzrostu dochodów, jest prawo Engla, które wskazuje na fakt, że wraz ze wzrostem dochodów udział wydatków na dobra podstawowe, takie jak na przykład żywność, spada w ogólnej strukturze wydatków. W tym miejscu warto jednak wspomnieć o innym jeszcze ważnym aspekcie marketingu doświadczeń, związanym z efektem bogacenia się społeczeństw. Otóż, jak pokazują badania profesora J. Czapińskiego, wraz ze wzrostem dochodów i  w  jego efekcie wzrostem konsumpcji ogólny poziom odczuwanego szczęścia wcale nie rośnie [J. Czapiński, T. Panek, 2011]. Jak wyjaśnia bowiem profesor Z. Bauman, po przekroczeniu progu 2 „Gazeta Wyborcza” z dn. 21 lutego 2011 r. – wywiad z prof. O. Williamsonem. Karnawalizacja sportu – od marketingu produktu... 16 zaspokojenia potrzeb bytowych dalszy wzrost dochodów i konsumpcji nie pociąga za sobą wzrostu odczucia szczęścia [Z. Bauman, 2009]. Wśród innych ważnych czynników, które stymulują rozwój marke- tingu doświadczeń, są z pewnością czynniki społeczne. Kluczową rolę wśród nich odgrywa konsumpcja i szeroko omawiane jej odmiany – kon- sumpcja na pokaz, affluenza [K. Dziewanowska, A. Kacprzak, 2013] oraz, jak wskazuje A. Toffler, rozwój społeczeństwa postmodernistycznego ze wszystkimi tego konsekwencjami [A. Toffler, 1997]. Wśród tych niezwykle istotnych czynników, które stymulują i inten- syfikują adaptację marketingu doświadczeń, wyróżnić jednak należy gru- pę czynników, które wywarły największy wpływ. Dotyczy to głównie do- konań ekonomii behawioralnej wraz z jej głównymi przedstawicielami, takimi jak D. Kahneman [D. Kahneman, 2012], H. Simon [H. Simon, 2011], D. Ariely [D. Ariely, 2008] i inni. Wszyscy oni poprzez swoje ba- dania i eksperymenty udowadniają pozaracjonalny charakter zachowań klientów i  wskazują na emocjonalną ich postawę. Jak zauważa m.in. M. Lindstrom, około 90 decyzji konsumenckich to decyzje stymulowa- ne emocjonalnie [M. Lindstrom, 2009]. Osiągniecia te podważyły w du- żym stopniu obecny stan wiedzy w sferze ekonomii i teorię tzw. homo oeconomicus. Wiedza na temat psychologii klienta pomaga zrozumieć zachowania nabywców, okoliczności ich wyborów, specyfikę ich decyzji. Aby jednak skutecznie ją wykorzystać i efektywnie wdrożyć idee i rozwiązania mar- ketingu doświadczeń niezbędne jest zbudowanie nieco innej strategii funkcjonowania organizacji. Prowadzi to często do potrzeby wykreowa- nia nowego typu organizacji. Organizacji opartej na strategii jak najbar- dziej naturalnej dla każdego z nas (zob. rys. 2). Przeciwna do organizacji opartej na podejściu naturalnym jest orga- nizacja egocentryczna. Jest ona raczej skoncentrowana na sobie i działa reaktywnie na oczekiwania klientów. Produkt, proces są ważniejsze niż klienci. Strategię tę świetnie opisuje określenie „take i tor leave it”. Krokiem w kierunku budowania firmy funkcjonującej w gospodarce doświadczeń jest tzw. strategia transakcyjna. Zaczyna ona doceniać rolę i znaczenie klienta, ale skupia się na fizycznych aspektach budowania do- świadczeń klienta i działa wciąż reaktywnie, nie eksperymentuje. Strategia świadoma zbliżona jest do naturalnej. Firma zaczyna do- ceniać potrzebę całościowego i skoordynowanego podejścia do zarzą- dzania firmy w celu budowania doświadczenia klientów. Działa proak- tywnie i docenia znaczenie emocji, obok cech fizycznych, w budowaniu doświadczenia klienta. Od niej już tylko krok do naturalnej strategii. Adaptacja koncepcji i  metod marketingu doświadczeń jest stymulo- wana wieloma czynnikami. Znacznie mniejsza ich liczba ogranicza ten Robert Kozielski 17 rozwój. W odróżnieniu od czynników stymulujących, czynniki hamujące adaptację marketingu doświadczeń mają głównie charakter wewnętrzny. Z pewnością koszty, wiedza i doświadczenie są kluczowymi czynnikami hamującymi proces implementacji rozwiązań marketingu doświadczeń. Pewnym ograniczeniem może być także wspomniana już potrzeba zmiany strategii i podejścia do realizacji działań rynkowych wewnątrz organizacji. Wydaje się jednak, że czas tutaj działać będzie na korzyść coraz powszech- niejszego adaptowania marketingu doświadczeń w praktykę funkcjonowa- nia przedsiębiorstw na rynku polskim. Dotyczy to także sfery sportu. Rysunek 2. Strategie działania firm Źródło: [C. Shaw, 2005, s. 21] 4. Marketing doświadczeń w sferze polskiego sportu Obecny stan sportu w Polsce jest w dużym stopniu efektem wielu zanie- dbań i zaniechań ostatnich 30 lat. Otworzenie się Polski na gospodar- kę rynkową spowodowało, że zarysowało się wiele innych priorytetów. W efekcie sport dość opornie ulegał zmianom i wolno dostosowywał się do nowych warunków funkcjonowania. Jednakże ostatnie lata przy- niosły zauważalne zmiany i nie dotyczy to tylko infrastruktury piłkar- skiej i stadionów, które należą dziś do najnowocześniejszych w Europie. Karnawalizacja sportu – od marketingu produktu... 18 W równym, a może nawet większym stopniu dotyczy to siatkówki, ale także sportów żużlowych, kolarstwa czy piłki ręcznej. Mimo wyraźnej poprawy sytuacji, wciąż jednak stwierdzić wypada, że w porównaniu z krajami Europy Zachodniej jesteśmy na etapie wstępnym adaptacji marketingu doświadczeń. Jeśli bowiem przyjąć dwuetapowy proces budowy relacji z klientami w marketingu doświadczeń, w którym pierwszy etap dotyczy efektu zaskoczenia i zachwytu, a drugi fascynacji i pasji, to wydaje się, że nadal dla wielu klubów i kibiców relacja ta znaj- duje się na owym pierwszym etapie. Można podać nieliczne przykłady, gdzie powoli wkraczamy w drugi etap. Są to z pewnością mecze repre- zentacji Polski w siatkówce bądź to, co obecnie się dzieje w przypadku drużyny piłkarskiej Legia Warszawa. Fakt, że pozostaje jeszcze wiele do zrobienia, aby polski sport w szer- szym zakresie zaadaptował osiągnięcia marketingu doświadczeń nie oznacza, że jest to perspektywa niedookreślona. To kwestie przewidy- walnej perspektywy kilku lat. Nie jest to zresztą trudne do przewidzenia, taki jest już bowiem standard na świecie, a brak granic technologicznych, geograficznych, osobowych, komunikacyjnych i innych sprawia, że stanie się to raczej szybciej niż później. W tym kontekście pojawia się pytanie, co będzie, gdy większość klubów, które konkurują o  „uwagę” i  środki finansowe kibiców, będzie skutecznie oddziaływała na doświadczenia klientów i  tworzyła unikalne doznania. Czym wtedy kluby sportowe winny konkurować? 5. Etap kolejny – czego można nauczyć się od „Dabbawala”? W jednej z najbardziej poczytnych książek ostatnich lat S. Sinek wska- zuje na fakt jak często organizacje zaczynają definiowanie swojego bi- znesu od opisu produktu (co?) albo sposobu tworzenia produktu (jak?), a  jak rzadko potrafią powiedzieć dlaczego? [S. Sinek, 2013]. Wejście organizacji sportowych na poziom marketingu doświadczeń nie jest, jak można przypuszczać, szczytem możliwości konkurowania o „uwa- gę” kibiców. Można się pokusić o wskazanie na kolejny etap. Związany jest on właśnie ze zdolnością do odpowiedzi przez kluby i instytucje sportowe na pytanie „dlaczego?” Innymi słowy wykorzystując metafo- rycznie twierdzenie prof. Z. Baumana o tym, że wzrost poczucia szczęś- cia kończy się po zaspokojeniu potrzeb bytowych, możemy założyć, że podobnie będzie w przypadku sportu. Otóż osiągniecie przyzwoitego Robert Kozielski 19 poziomu sportowego i organizacyjnego (co?) pociągnie za sobą potrze- bę szerokiej adaptacji idei marketingu doświadczeń (jak?). Będzie to jednak etap konieczny, lecz niewystarczający. Co więc będzie następ- nym krokiem? Próbując odpowiedzieć na to pytanie można posłużyć się przykłada- mi z innych sektorów gospodarki. Ostrożnie wolno więc stwierdzić, że kolejny etap związany będzie z dookreśleniem klubów sportowych i zde- finiowaniem głębszego znaczenia istnienia klubów sportowych (dlacze- go?). To zaś pozwoli zbudować znacznie głębszą relację między kibicami a klubem. Dobrym przykładem może być tutaj funkcjonująca w Indiach organizacja Dabbawala. Czy można sobie wyobrazić współcześnie firmę, która zatrudnia po- nad pięć tysięcy pracowników, z których 85 jest niepiśmiennych, a po- zostałe 15 nie skończyło żadnej szkoły wyższej niż szkoła podstawowa? Jak możliwe jest, aby taka firma realizowała każdego dnia ponad 400 ty- sięcy transakcji i miała poziom błędu na poziomie standardu Six Sigma (99,99 błędu, czyli poprawność na poziomie 99,99 – jeden na 6 mi- lionów)? Co sprawia, że taki wynik możliwy jest do osiągnięcia przy za- stosowaniu najbardziej podstawowych narzędzi i technologii – takich jak pisaki, rower czy nosidła? Mowa tu o  organizacji w  Indiach (Mumbai), która funkcjonuje od roku 1890 i zajmuje się dostarczaniem posiłków dla pracujących w róż- nych miejscach robotników. Zwyczajem w Indiach jest bowiem sytuacja, że żona, która prowadzi dom, winna samodzielnie przygotować posiłek dla męża. To wręcz sprawa honoru i wzajemnego szacunku małżonków. Problemem staje się wiec codzienne dostarczenie świeżo przygotowane- go przez żonę posiłku do miejsca pracy jej męża. W Indiach zajmują się tym osoby zwane „Dabbawala”. Pojawiająca się potrzeba dostarczenia posiłku wykreowała nowy za- wód, a ten stworzył nową organizację. Sprawność tej organizacji jest im- ponująca, szczególnie gdy weźmie się pod uwagę okoliczności, w jakich ona funkcjonuje (poziom rozwoju kraju, wykształcenie pracowników, używane środki transportu itp.). Uzyskiwane wyniki sprawiają jednak, że najlepsze firmy kurierskie na świecie przyjeżdżają, aby posiąść sekret Dabbawala. Sekret ten związany jest ze specyficzną kulturą organizacyj- ną, a właściwie wiarą w głębsze znaczenie tego, co robi ta organizacja. Przytoczony przykład jest dobrym benchmarkiem dla tego, czym orga- nizacje sportowe będą w przyszłości konkurowały. Otóż będzie to nie tylko „sprzedawanie” niezwykłych doznań, ale także budowanie społeczności ki- biców i innych interesariuszy wokół wspólnych celów, zamierzeń i wartości. Przykładów takich działań współcześnie nie ma zbyt wielu na świecie. Jed- nym z nich może być klub Barcelona, który jest emanacją walki Katalonii Karnawalizacja sportu – od marketingu produktu...
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie w sporcie. Organizacje – Ludzie – Marketing
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: