Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00060 005886 13604354 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie w stylu Warrena Buffetta. Sprawdzone narzędzia sukcesu w życiu osobistym i biznesie - książka
Zarządzanie w stylu Warrena Buffetta. Sprawdzone narzędzia sukcesu w życiu osobistym i biznesie - książka
Autor: , Liczba stron: 120
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-2966-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Techniki zarządzania własnym życiem

Menedżer skuteczny i bogaty
(nie tylko w doświadczenie)

Warren Buffett nieustannie święci triumfy we wszystkich sferach swojego życia. Czy pragniesz poznać tajemnicę sukcesu tego niezwykłego człowieka? Masz ochotę zagłębić się w filozofię, według której zarządza swoim życiem zawodowym i osobistym? Chcesz poznać ją w teorii i praktyce, a potem zaadaptować dla siebie?

Autorzy oferują wyjątkowy wgląd w techniki zarządzania stosowane przez Warrena Buffetta oraz proponują proste, gotowe rozwiązania, które umożliwią osiąganie sukcesów zarówno osobom początkującym, jak i doświadczonym badaczom stylu Warrena. Książka wyjaśnia również, dlaczego sukcesy w życiu osobistym i zawodowym zazwyczaj idą ze sobą w parze.

Kompetencje menedżerskie w pięciu krokach:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:  Spis treści  Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:  Katalog online  Bestsellery  Nowe książki  Zapowiedzi CENNIK I INFORMACJE:  Zamów informacje o nowościach  Zamów cennik Zarządzanie w stylu Warrena Buffetta. Sprawdzone narzędzia sukcesu w życiu osobistym i biznesie Autorzy: Mary Buffett, David Clark Tłumaczenie: Magda Witkowska ISBN: 978-83-246-2966-4 Tytuł oryginału: Warren Buffett’s Management Secrets: Proven Tools for Personal and Business Success Format: A5, stron: 120 Techniki zarządzania własnym życiem • Dowiedz się, jak sprawić, by postrzegano Cię jako geniusza • Zdobądź wiedzę, którą będziesz mógł zastosować w praktyce • Naucz się wykorzystywać okazje i przygotowywać grunt pod swój sukces Menedżer skuteczny i bogaty (nie tylko w doświadczenie) Warren Buffett nieustannie święci triumfy we wszystkich sferach swojego życia. Czy pragniesz poznać tajemnicę sukcesu tego niezwykłego człowieka? Masz ochotę zagłębić się w filozofię, według której zarządza swoim życiem zawodowym i osobistym? Chcesz poznać ją w teorii i praktyce, a potem zaadaptować dla siebie? Autorzy oferują wyjątkowy wgląd w techniki zarządzania stosowane przez Warrena Buffetta oraz proponują proste, gotowe rozwiązania, które umożliwią osiąganie sukcesów zarówno osobom początkującym, jak i doświadczonym badaczom stylu Warrena. Książka wyjaśnia również, dlaczego sukcesy w życiu osobistym i zawodowym zazwyczaj idą ze sobą w parze. Kompetencje menedżerskie w pięciu krokach: • 1. Znajdź odpowiedniego pracodawcę. • 2. Naucz się delegować zadania i obowiązki. • 3. Znajdź właściwego menedżera na dane stanowisko. • 4. Motywuj swoich pracowników. • 5. Poznaj pułapki, wyzwania i nauczki dla menedżerów. CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl SPIS TRE¥CI Wprowadzenie W skrócie 1. Znajdě odpowiedniÈ firmÚ 2. Deleguj zadania i obowiÈzki 3. Znajdě menedĝera dysponujÈcego odpowiednimi cechami 4. Motywuj swoich pracowników 5. Aksjomaty menedĝerskie na róĝne problemy Krok pierwszy. Znajdě sobie wïaĂciwego pracodawcÚ 1. Jak znaleěÊ firmÚ zapewniajÈcÈ najlepsze moĝliwoĂci rozwoju kariery zawodowej Firmy dysponujÈce trwaïÈ przewagÈ konkurencyjnÈ 2. Trzy szybkie testy, pozwalajÈce wskazaÊ najlepsze firmy, w których warto pracowaÊ 1. Zysk w przeliczeniu na jednÈ akcjÚ 2. Zadïuĝenie 3. Marĝa zysku brutto Podsumowanie Krok drugi. Deleguj zadania 3. Zasady delegowania obowiÈzków Zasada nr 1 Zasada nr 2 Zasada nr 3 Podsumowanie 9 11 12 12 13 13 13 17 18 23 23 25 26 28 31 32 32 33 33 Krok trzeci. Znajdě wïaĂciwego menedĝera na dane stanowisko 4. Od czego Warren zaczyna poszukiwania wïaĂciwego menedĝera 5. ZwyciÚzca czy ofiara? W jaki sposób Warren identyfikuje lidera grupy 6. Znajdě pracÚ, którÈ pokochasz 7. Stwórz skuteczny zespóï sprzedaĝowy 8. Obsesja 9. PotÚga szczeroĂci 10. Kontroluj koszty 11. Koncentruj siÚ na dïugim okresie 12. Jak ustalaÊ poziom wynagrodzeñ Krok czwarty. Motywuj swoich pracowników 13. Zrób dobre pierwsze wraĝenie 14. PotÚga pochwaï 15. Doskonaïa reputacja Rada dla Bono 16. Ryzyko krytykowania Chwal konkretnych ludzi, ale krytykuj ogólnie Jeĝeli musisz skrytykowaÊ kogoĂ osobiĂcie, najpierw go pochwal 17. Jak zwyciÚĝyÊ w sporze Wpïyw Benjamina Franklina 18. Odwoïuj siÚ do potrzeb i pragnieñ drugiej osoby 19. Pomagaj innym wpaĂÊ na wïaĂciwy pomysï Zamiast wydawaÊ bezpoĂrednie polecenia, zadawaj pytania 20. Wszyscy popeïniamy bïÚdy — przyznawaj siÚ do nich 37 41 43 45 47 49 51 53 57 61 63 65 66 69 70 72 75 76 79 81 82 85 6 Krok piÈty. Puïapki, wyzwania i nauczki dla menedĝerów 21. Ukryte zagroĝenia zwiÈzane z zarabianiem za poĝyczone pieniÈdze 89 93 22. Czy dobre pomysïy zawsze przynoszÈ dobre rezultaty? 95 23. Jak postÚpowaÊ z pracownikami, którzy ïamiÈ prawo 24. Jak sobie radziÊ z wïasnymi bïÚdami 97 99 25. Pochlebcy — atut czy obciÈĝenie? 101 26. WyciÈgaj wnioski z niewykorzystanych okazji 27. Korzystaj z tego, co znane i sprawdzone 103 105 28. Pnij siÚ w górÚ w ĝyciu osobistym 107 29. ZarzÈdzanie „sobÈ” jako sposób na inflacjÚ 30. Poĝyczanie pieniÚdzy w ĝyciu osobistym 109 Na zakoñczenie Sïowniczek wybranych pojÚÊ i spóïek 111 113 7 ROZDZIA’ 4. OD CZEGO WARREN ZACZYNA POSZUKIWANIA W’A¥CIWEGO MENED¿ERA Zmiana menedĝera, podobnie jak zmiana maïĝonka, jest bolesna, czasochïonna i nieco przypadkowa. — Warren Buffett W nioski te Warren sformuïowaï na podstawie popeïnionych bïÚdów. Konkretnie chodziïo o nabywanie firm, które oferowano po oka- zyjnych cenach, ale które byïy sïabo zarzÈdzane. Jedna z jego pierwszych inwestycji w Dempster Mills Manufacturing, którÈ dokïadniej omówimy sobie za chwilÚ, stanowi doskonaïy przykïad sytuacji, w której okazaïa siÚ konieczna kilkakrotna zmiana menedĝera, zanim udaïo siÚ trafiÊ na wïaĂciwego kandydata. Czy proces ten byï bolesny? Owszem. Czy byï czasochïonny? Tak. Czy byï kosztowny? Bardzo. Czy byï konieczny? Zdecydowanie tak. Kluczem do wprowadzania wszelkich zmian w kadrze menedĝer- skiej jest pytanie, czy zmiany te sÈ absolutnie konieczne. Jeĝeli odpo- wiedě na to pytanie brzmi „nie”, musielibyĂmy chyba postradaÊ zmysïy, aby wprowadzaÊ do firmy kogoĂ zupeïnie nowego. JeĂli jednak przed- siÚbiorstwo generuje straty, które naszym zdaniem nie majÈ zwiÈzku z niekorzystnymi realiami ekonomicznymi, lecz z bïÚdami w zarzÈdza- niu, zdecydowanie powinniĂmy zastanowiÊ siÚ nad zmianÈ menedĝera. Warren stara siÚ takich zmian unikaÊ. Kiedy ogïasza (czy to za po- Ărednictwem bankierów inwestycyjnych, czy w dorocznym liĂcie do akcjonariuszy Berkshire Hathaway) poszukiwania firm, które mógïby kupiÊ, zawsze podkreĂla, ĝe przedsiÚbiorstwo takie powinno znajdowaÊ siÚ w rÚkach kompetentnej kadry menedĝerskiej. 37 Od najwaĝniejszych menedĝerów wszystkich swoich spóïek oczekuje zredagowania listu, z którego wynikaïoby, kto przejÈïby po nich sche- dÚ, gdyby nastÚpnego dnia mieli umrzeÊ. Listy te podlegajÈ corocznej aktualizacji. W ten sposób gdyby któremuĂ z menedĝerów rzeczywiĂcie coĂ siÚ staïo, nie trzeba bÚdzie traciÊ czasu na poszukiwania nastÚpcy. Warren zatrudnia czïowieka obeznanego z funkcjonowaniem firmy, wskazanego przez osobÚ, która tÚ firmÚ — jej pracowników, produkty i klientów — najlepiej znaïa. Kiedy Warren zmuszony jest szukaÊ nowych menedĝerów poza danÈ firmÈ, zazwyczaj zwraca siÚ do ludzi, z którymi wspóïpracowaï juĝ wcze- Ăniej i którzy mieli juĝ okazjÚ wykazaÊ siÚ swoimi umiejÚtnoĂciami. Prosi równieĝ swoich partnerów biznesowych o rekomendacje. W ten oto sposób dotarliĂmy do krótkiej, lecz jakĝe ciekawej historii firmy Dempster Mills Manufacturing oraz niesamowitego Harry’ego Bottle’a. Dempster Mills Manufacturing to firma dziaïajÈca w branĝy wiatra- ków i nawadniania, którÈ Warren kupiï dlatego, ĝe cena rynkowa jej akcji stanowiïa 25 ich wartoĂci ksiÚgowej. Po nabyciu udziaïów i zdobyciu miejsca w zarzÈdzie uĂwiadomiï sobie, ĝe przyczyn jej problemów na- leĝy upatrywaÊ w niewïaĂciwym zarzÈdzaniu. Przekonaï wiÚc pozosta- ïych czïonków zarzÈdu do zatrudnienia nowego menedĝera, którego sami mieli wybraÊ. Nowy menedĝer okazaï siÚ jeszcze gorszy niĝ jego poprzednik. W akcie desperacji Warren zwróciï siÚ do swojego przyjaciela i doradcy, Charliego Mungera. Zapytaï go, czy nie sïyszaï moĝe o jakimĂ mïodym utalentowanym czïowieku, który mógïby uratowaÊ sytuacjÚ. Charlie zaproponowaï mu menedĝera, którego Warren zaczÈï póěniej nazywaÊ „niesamowitym Harrym Bottle’em”. Harry byï specjalistÈ od ratowania firm borykajÈcych siÚ z problemami. Na zaproszenie Warrena i w zamian za wypïaconÈ z góry premiÚ w wysokoĂci 50 tysiÚcy dola- rów Harry opuĂciï sïonecznÈ KaliforniÚ i przeprowadziï siÚ do przeraě- liwie zimnej Nebraski, gdzie objÈï fotel dyrektora generalnego Dempster Mills Manufacturing. Pierwsza decyzja Harry’ego dotyczyïa zmiany cen czÚĂci zapasowych i zamiennych. Produkty firmy Dempster wymagaïy nieustannej konserwacji, w zwiÈzku z czym firma sprzedawaïa bardzo du- ĝo czÚĂci zamiennych. Niektóre z tych czÚĂci moĝna byïo nabyÊ w dowol- nym sklepie z narzÚdziami, inne byïy jednak dostÚpne wyïÈcznie w Demp- 38 ster. Jednym z bïÚdów wychwyconych przez Harry’ego byïo stosowa- nie jednakowego 40-procentowego narzutu na wszystkie czÚĂci za- mienne — i te uniwersalne, i te dostÚpne wyïÈcznie u producenta. Harry potroiï ceny tych czÚĂci, na które firma miaïa monopol, i ograniczyï zapasy czÚĂci uniwersalnych, dziÚki czemu zwiÚkszyï przychody firmy i uwolniï czÚĂÊ jej kapitaïu. Jeszcze pod koniec tego samego roku firma zaczÚïa przynosiÊ zyski i znalazïa siÚ na najlepszej drodze, by staÊ siÚ jednÈ z najbardziej udanych inwestycji Warrena. DwadzieĂcia lat póěniej w jednej z mniejszych firm produkcyjnych wchodzÈcych w skïad Berkshire Hathaway Warren doĂwiadczyï kolejnego problemu z kadrÈ menedĝerskÈ. Zgadnij, do kogo zadzwoniï. OczywiĂcie do niesamowitego Harry’ego Bottle’a. Jaki z tego wniosek? Zmieniaj menedĝerów tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne. Jeĝeli jest to moĝliwe, awansuj kogoĂ z wewnÈtrz, a kiedy Ci siÚ nie uda, poszukaj specjalisty, który juĝ wczeĂniej dowiódï swojej skutecznoĂci. A kiedy zawiedzie wszystko inne, wezwij Harry’ego Bottle’a. 39 ROZDZIA’ 5. ZWYCI}ZCA CZY OFIARA? W JAKI SPOSÓB WARREN IDENTYFIKUJE LIDERA GRUPY WolaïbyĂ byÊ najlepszym kochankiem na Ăwiecie i godziÊ siÚ z tym, ĝe wszyscy majÈ ciÚ za najgorszego kochanka na Ăwiecie, czy raczej wolaïbyĂ byÊ najgorszym kochankiem na Ăwiecie, lecz cieszyÊ siÚ opiniÈ najlepszego kochanka Ăwiata? — Warren Buffett W arren Buffett zakïada, ĝe ludzie stosujÈ albo wewnÚtrzny, albo zewnÚtrzny punkt odniesienia — albo zachowujemy siÚ w zgo- dzie z samym sobÈ, albo dopasowujemy siÚ do tego, czego oczekuje od nas Ăwiat. Prawdziwy lider idzie za gïosem serca, natomiast biurokrata realizuje oczekiwania innych. Trudno samotnie trwaÊ przy swoim zdaniu, kiedy wiÚkszoĂÊ uwaĝa inaczej. Warren to potrafi i dziÚki temu jest dziĂ niesamowicie bogaty. Kupuje akcje, kiedy wszyscy inni bojÈ siÚ to robiÊ, a sprzedaje je, gdy wszyscy tryskajÈ optymizmem. Przez caïe swoje ĝycie podÈĝaï w prze- ciwnym kierunku niĝ tïum. Wolni i niezaleĝni myĂliciele tacy jak Warren Buffett nigdy nie bywajÈ ofiarami, ale stajÈ siÚ panami wïasnego losu. WyjaĂniajÈc róĝnicÚ miÚdzy mentalnoĂciÈ zwyciÚzcy i mentalnoĂciÈ ofiary, psychologowie nawiÈzujÈ do poczucia umiejscowienia kontroli. WewnÚtrzne poczucie umiejscowienia kontroli oznacza, ĝe gdy coĂ pój- dzie nie tak, winisz za to samego siebie. JesteĂ przekonany, ĝe kon- trolujesz swój los i wyniki podejmowanych przez Ciebie dziaïañ, w zwiÈz- ku z czym przyjmujesz na siebie odpowiedzialnoĂÊ za ewentualne poraĝki. 41 ZewnÚtrzne poczucie umiejscowienia kontroli oznacza natomiast, ĝe wi- nisz wszystkich wokóï, a samego siebie nie. W mïodoĂci Warren znajdowaï siÚ pod bardzo duĝym wpïywem swojego ojca, Howarda, który uwaĝaï, ĝe sam kontroluje bieg wïasnego ĝycia. Kiedy nadszedï wielki kryzys, Howard zaïoĝyï wïasnÈ firmÚ i zaczÈï odnosiÊ sukcesy. Kiedy nie zgadzaï siÚ z bieĝÈcÈ politykÈ rzÈdu, wy- startowaï w wyborach i dostaï siÚ do Kongresu. Wszystko to nauczyïo Warrena, ĝe on sam jest kowalem swojego losu, a zewnÚtrzny Ăwiat nie ma na to wpïywu. To on sam zadecyduje o tym, jak bÚdzie wyglÈdaïo jego ĝycie. ¿ycie z wewnÚtrznym umiejscowieniem poczucia kontroli nie zaw- sze jest ïatwe. Kiedy wygrywasz, przypisujesz sobie zasïugi, lecz kiedy przegrywasz, musisz przyjÈÊ na siebie caïÈ odpowiedzialnoĂÊ. Nie ma kozïów ofiarnych i nie ma na kogo zrzuciÊ winy, co moĝe byÊ druzgo- czÈce. Poraĝki Warrena zwiÈzane z nieudanymi inwestycjami w dwa ir- landzkie banki oraz zbyt wysoka cena zapïacona za ConocoPhillips to poraĝki obciÈĝajÈce wyïÈcznie konto Warrena — on jednak wyciÈgnÈï z nich odpowiednie wnioski i staraï siÚ nad nimi zbyt dïugo nie rozwo- dziÊ. DziÚki temu udaje mu siÚ unikaÊ druzgocÈcych skutków, jakie poraĝ- ka moĝe wywrzeÊ na ludzi umiejscawiajÈcych poczucie kontroli we- wnÈtrz siebie. Jaki z tego moraï? Ludzie o wewnÚtrznym umiejscowieniu poczucia kontroli biorÈ odpowiedzialnoĂÊ za swoje bïÚdy i wyciÈgajÈ z nich odpo- wiednie wnioski. KontrolujÈ swoje ĝycie i kontrolujÈ swój Ăwiat. Problemy rozpatrujÈ w kategorii wyzwañ, które muszÈ podjÈÊ (przykïadem niech bÚdzie tu Bill Gates). Natomiast ludzie o zewnÚtrznym umiejscowieniu po- czucia kontroli nie wierzÈ, ĝe potrafiÈ rozwiÈzaÊ swoje problemy — wy- chodzÈ z zaïoĝenia, ĝe padli ofiarÈ obiektywnych okolicznoĂci, na które nic nie mogÈ poradziÊ (przykïadem niech tu bÚdÈ inwestorzy z Wall Street). Jak sÈdzisz? Która z tych postaw pozwala osiÈgnÈÊ wielkoĂÊ i bo- gactwo? Który z tych dwóch typów czïowieka lepiej nadaje siÚ do przeprowadzenia firmy lub caïego narodu przez trudny okres? JesteĂ zwyciÚzcÈ czy ofiarÈ? ZwyciÚzcy to doskonali menedĝerowie i liderzy, poniewaĝ potrafiÈ braÊ na siebie odpowiedzialnoĂÊ i rozwiÈzywaÊ pro- blemy. Ofiary zajmujÈ siÚ natomiast wymyĂlaniem wymówek i obwi- nianiem caïego Ăwiata. 42 ROZDZIA’ 6. ZNAJD½ PRAC}, KTÓRk POKOCHASZ Przychodzi w ĝyciu taki moment, w którym powinieneĂ zaczÈÊ robiÊ to, co lubisz. Zajmuj siÚ tym, co kochasz. Nie bÚdziesz miaï problemów ze wstawaniem rano z ïóĝka. Jeĝeli przez caïy czas zajmujesz siÚ czymĂ, czego nie lubisz, chyba postradaïeĂ zmysïy — nie podejmuj pracy tylko dlatego, ĝe bÚdzie dobrze wyglÈdaÊ w twoim CV. Czy nie czujesz siÚ trochÚ tak, jak gdybyĂ czekaï z uprawianiem seksu do staroĂci? — Warren Buffett W pogoni za majÈtkiem czÚsto decydujemy siÚ wykonywaÊ zajÚcie, które nie sprawia nam przyjemnoĂci — mimo to trwamy przy nim przez kolejne dni i lata, aĝ wreszcie koñczy nam siÚ czas. ’udzimy siÚ, ĝe kiedyĂ nadejdzie ten dzieñ, w którym w koñcu podejmiemy pra- cÚ naszych marzeñ. Tymczasem kolejne lata upïywajÈ nam w cierpieniu, które kaĝdego popoïudnia zabieramy ze sobÈ do domu i którym raczymy naszych bliskich. Tego rodzaju cierpienie w imiÚ pieniÈdza zaczyna siÚ zazwyczaj juĝ na wczesnym etapie ĝycia i czÚsto bywa podyktowane koniecznoĂciÈ. Zdarza siÚ jednak i tak, ĝe u jego podstaw leĝy tylko i wy- ïÈcznie zachïannoĂÊ. Warren wyraĝa przekonanie, ĝe powstrzymywanie siÚ od wykonywania wymarzonego zajÚcia w imiÚ zachïannoĂci to wy- raz bardzo nieodpowiedniego kierowania wïasnym ĝyciem. Praca staje siÚ gehennÈ i w koñcu zaczyna negatywnie odbijaÊ siÚ na naszym ĝyciu osobistym. Nawet jeĂli zarabiasz dziÚki temu duĝo pieniÚdzy, codzien- nie spÚdzasz w pracy mniej wiÚcej dziewiÚÊ godzin, które sÈ dla Ciebie czystÈ udrÚkÈ. 43 W Ăwiecie biznesu najwiÚksze sukcesy odnoszÈ ludzie, którzy robiÈ to, co lubiÈ. To nie pieniÈdze motywujÈ ich do dziaïania. Najwaĝniejszym czynnikiem motywacyjnym jest dla nich to samo, co motywuje najlep- szych sportowców i muzyków: zamiïowanie do wykonywanej pracy. Nie ma znaczenia, czy chodzi o programistÚ, sprzedawcÚ, stolarza, pielÚgniar- kÚ, rzeěnika, kucharza, policjanta, lekarza, czy prawnika — na szczyt wybijajÈ siÚ zawsze ci, którzy kochajÈ swojÈ pracÚ. Zazwyczaj sÈ to równoczeĂnie ludzie, którzy zarabiajÈ najwiÚcej w swojej grupie zawo- dowej. MiïoĂÊ do wykonywanego zajÚcia i dobre zarobki niemal zawsze idÈ w parze. Warren twierdzi, ĝe zatrudniajÈc ludzi, powinniĂmy poszukiwaÊ ta- kich kandydatów, którzy pokochajÈ powierzone im zajÚcie. Powinno siÚ szukaÊ osób, które bÚdÈ dumne ze swojej pracy, bÚdÈ inspirowaÊ swoich wspóïpracowników do osiÈgania wielkich rzeczy i zostanÈ moto- rem napÚdowym swojej firmy. To wïaĂnie dziÚki takim ludziom Warren jest dziĂ uznawany za geniusza. Zasada zarzÈdzania wïasnym ĝyciem gïosi: kochaj to, co robisz. Zasada zarzÈdzania firmÈ gïosi: zatrudniaj ludzi, którzy kochajÈ to, co robiÈ. Obie te zasady pozwolÈ Ci osiÈgnÈÊ bogactwo. 44 ROZDZIA’ 7. STWÓRZ SKUTECZNY ZESPӒ SPRZEDA¿OWY Nie chcÚ, abyĂmy z klientem stali po dwóch stronach barykady. Nigdy nie sprzedawaïem niczego, w co sam bym nie wierzyï lub z czego sam bym nie korzystaï. — Warren Buffett J uĝ na poczÈtku swojej kariery Warren siÚ przekonaï, ĝe najlepsi sprzedawcy wierzÈ w swoje produkty i z pasjÈ podchodzÈ do tego, co sprzedajÈ. Czïowiek majÈcy taki wïaĂnie stosunek do sprzedawanych przez siebie produktów bÚdzie zainteresowany wszystkim, co jest z nimi zwiÈzane — poczÈwszy od materiaïów zastosowanych do jego wykonania, po- przez proces produkcyjny, aĝ po moĝliwoĂci najbardziej optymalnego jego zastosowania. Co jeszcze waĝniejsze, sprzedawca bÚdzie wiedziaï, w jaki sposób najlepiej uĝywaÊ danego produktu. Tego rodzaju wiedza robi wraĝenie na klientach. WïaĂnie takich cech Warren poszukuje u swoich menedĝerów — ceni sobie ludzi, którzy do tego stopnia wierzÈ w swoje produkty i firmy, ĝe kaĝdego dnia z radoĂciÈ idÈ do pracy. Nie lubi zatrudniaÊ menedĝerów zainteresowanych wyïÈcznie zarabianiem pieniÚdzy, którzy tak naprawdÚ woleliby byÊ gdzie indziej. Wielu przedstawicieli najwyĝszego kierow- nictwa spóïek znajdujÈcych siÚ w posiadaniu Warrena spÚdziïo wiÚk- szoĂÊ swojej kariery zawodowej w jednej firmie i nadal w niej pracuje, choÊ dawno sÈ juĝ multimilionerami. Stan Lipsey, wydawca „Buffalo News”, pracuje w tej gazecie od ponad trzydziestu lat. Dyrektor generalny Irv Blumkin, obecnie po piÚÊdziesiÈtce, zaczÈï pracowaÊ w Nebraska 45 Furniture Mart jeszcze jako nastolatek. Obaj menedĝerowie sÈ na tyle bogaci, ĝe mogÈ w kaĝdej chwili zrezygnowaÊ z pracy, a jednak co- dziennie rano pojawiajÈ siÚ w swoich biurach. Dlaczego? Poniewaĝ ko- chajÈ swojÈ pracÚ. Wniosek z tego taki, ĝe jeĂli chcesz zbudowaÊ skuteczny zespóï ds. sprzedaĝy, musisz szukaÊ ludzi, którzy bÚdÈ wierzyÊ w produkty znaj- dujÈce siÚ w ofercie firmy i ĝywiÊ w stosunku do nich prawdziwÈ pasjÚ. Warren nauczyï siÚ, ĝe pasja sprzedawcy do oferowanego produktu to coĂ, na czym moĝna polegaÊ. 46
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie w stylu Warrena Buffetta. Sprawdzone narzędzia sukcesu w życiu osobistym i biznesie
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: