Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00270 004768 14871301 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie wiedzą - ebook/pdf
Zarządzanie wiedzą - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron: 496
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-264-3583-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Podręcznik zawiera omówienie współczesnych koncepcji zarządzania wiedzą i pojęć z nim związanych. Prezentuje przegląd aktualnego stanu nauki w tej dziedzinie. Książka adresowana jest zarówno do studentów, jak i praktyków biznesu. Każdy rozdział składa się z części teoretycznej, przykładu z praktyki biznesowej oraz pytań problemowych i testowych, a także krzyżówki pozwalającej na szybkie sprawdzenie przyswojonej wiedzy.

W podręczniku omówiono m.in.:


Książka jest pracą zbiorową pod redakcją prof. dra hab. Andrzeja K, Koźmińskiego, prezydenta Akademii Leona Koźmińskiego, wybitnego specjalisty z zakresu zarządzania, i dra hab. Dariusza Jemielniaka, profesora Akademii Leona Koźmińskiego.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wstęp Andrzej K. Koźmiński Pojęcia gospodarki opartej na wiedzy, zarządzania wiedzą, kapitału intelektual- nego i wiele innych pokrewnych stały się ostatnio swego rodzaju wytrychami stosowanymi bez głębszej refleksji w różnego rodzaju wypowiedziach. Pod- ręcznik zarządzania wiedzą powinien umożliwić czytelnikom taką refleksję. Powinni się dowiedzieć, co nowego wprowadzają te modne pojęcia do teorii przedsiębiorstwa i podejmowania decyzji menedżerskich oraz do praktyki zarzą- dzania. Innymi słowy, chodzi więc najpierw o odpowiedź na pytanie, czy wiedza jest zasobem porównywalnym z innymi (jak kapitał, praca, majątek trwały), czy też jest od nich jakościowo odmienna, a następnie o ustalenie wpływu jej ewentualnej odmienności na mechanizmy konkurencji i zarządzania. Okreś- lenie specyfiki wiedzy jako zasobu powinno umożliwić ocenę jego znaczenia w gospodarce. Dobrze jest zdać sobie wyraźnie sprawę z tego, czy ogranicza się ono do sektorów określanych jako knowledge intensiva, czyli opartych na intensywnym wykorzystaniu wiedzy, czy też dotyczy całej współczesnej gospo- darki i wszystkich współczesnych organizacji. Określenie specyfiki wiedzy jako zasobu powinno pozwolić na sformułowa- nie reguł gospodarowania (zarządzania) nim. Na ich podstawie możliwe zaś będzie przedstawienie najważniejszych instrumentów (narzędzi) zarządzania wiedzą. Tym zagadnieniom poświęcone są kolejne rozdziały podręcznika, który oddajemy do rąk czytelników. Jest on przeznaczony zarówno dla studentów kierunku „zarządzanie”, jak i dla pracujących menedżerów różnych szczebli uzupełniających swoją wiedzę na studiach podyplomowych, szkoleniach i kur- sach lub na własną rękę. Na zarządzanie wiedzą można patrzeć tak z perspektywy makro (gospodar- ki), jak i mikro (przedsiębiorstwa). W pierwszym wypadku chodzi o ustalenie wpływu czynników makroekonomicznych i polityki gospodarczej na procesy tworzenia i użytkowania wiedzy w gospodarce. W drugim zaś przedmiotem analizy są: 12 Wstęp • strategie konkurencyjne oparte na wiedzy; • struktury organizacyjne przedsiębiorstw intensywnie wykorzystujących wiedzę (knowledge intensive firms); • instrumenty zarządzania wiedzą. W naszych rozważaniach przyjmujemy perspektywę mikro i w związku z tym skoncentrujemy się na zarządzaniu wiedzą w organizacjach wszelkiego rodza- ju (a zwłaszcza w przedsiębiorstwach), próbując ustosunkować się do trzech przedstawionych powyżej problemów. Jeżeli przyjmiemy, że informacja to strumień danych, którym nadajemy określone znaczenie (istotnych ze względu na osiągane przez nas cele), to wie- dza jest zasobem informacji. Jest to jednak zasób zorganizowany w szczególny sposób – odpowiada on zamierzeniom swoich twórców i użytkowników. W przy- padku przedsiębiorstwa lub jakiejkolwiek innej organizacji konkurującej o inne rzadkie zasoby (np. zamówienia, dotacje, wsparcie, popularność) zamierzenia te sprowadzić można do uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej. Wiedza jest więc zorganizowanym zasobem użytecznej informacji, który porównać można do dobrze zorganizowanego portfela aktywów (Laudon, Starbuck 1996, s. 3924). Ten zorganizowany zasób zawiera oprócz informacji usytuowanych w konkretnym kontekście także ogólniejsze wartości, doświadczenia i reguły, które ułatwiają interpretację (wykorzystanie wiedzy). Tak pojmowana wiedza przyjmować może wiele form, takich jak wiedza procesowa (zawierająca od- powiedzi na pytanie – jak?), wiedza katalogowa (odpowiadająca na pytanie – co to?), wiedza historyczna (udzielająca odpowiedzi na pytanie – jak było?). Wszystkie rodzaje wiedzy łączy podobny sposób generowania, kodyfikowania i przekazywania (Ruggles 1997, s. 2). Wiedza służy zdefiniowaniu problemu, rozwiązaniu go, wdrożeniu rozwiązania przy najniższych możliwych kosztach, a następnie uruchomieniu procesu uczenia się przez powiązanie w sieć sprzę- żeń zwrotnych projektantów, producentów, dystrybutorów i odbiorców. Jest to ważny element procesu funkcjonowania opartego na wiedzy współczesnego społeczeństwa sieciowego (network society), jak nazywa je Manuel Castells (1996, s. 37). Zarządzanie wiedzą to gospodarowanie tym szczególnym zasobem. Dotyczy ono procesów tworzenia wiedzy, jej kodyfikacji, porządkowania, magazynowania, odnajdywania, stosowania i transferu. Wiedza bywa niekiedy rozumiana wąsko jako wiedza techniczna. Chodzi tymczasem o wszelką wiedzę dotyczącą np. rynku, nabywców, partnerów, instytucji, pracowników i innych elementów rzeczywisto- ści, w której firma operuje. Richard Hall (1993, s. 607) analizuje kilka rodzajów wiedzy jako nieuchwytne (intangible) zasoby firmy. Są to między innymi: • patenty, posiadane i opanowane technologie; • sekrety handlowe; Wstęp 13 • bazy danych; • wiedza na temat sfery publicznej; • know-how, którym dysponują pracownicy firmy, doradcy, dostawcy, dystry- butorzy; • kultura przetwarzania informacji, reagowania na nowości, debaty, formu- łowania pytań i poszukiwania odpowiedzi. Wiedza jest więc nieuchwytnym zasobem firmy i jest to zasób o dość szczegól- nych charakterystykach. Po pierwsze, możliwość egzekwowania praw własności wobec wiedzy ogra- nicza się co najwyżej do tych jej elementów, w stosunku do których można z powodzeniem zastosować prawo o własności intelektualnej. Coraz większa i ważniejsza część wiedzy, jaką dysponują firmy, staje się dobrem wolnym do- stępnym w sieciach informacyjnych dla tych, którzy potrafią do niego dotrzeć i je spożytkować. Znaczna część wiedzy tkwi w unikalnych ludzkich umiejęt- nościach i kulturze organizacyjnej. Przykładem może być system zarządzania produkcją zwany Systemem Toyoty. Nawet i te unikalne cechy systemu społecz- nego organizacji podlegają próbom imitacji lub przynajmniej adaptacji przez innych. W ten właśnie sposób System Toyoty zainspirował wszystkich wiodących producentów samochodów na świecie. Po drugie, wiedza niestosowana nie ma żadnej wartości. Bezpłatne przeka- zanie czy przejęcie wiedzy przez inne firmy, nawet konkurencyjne, może okazać się korzystne dla pierwotnego właściciela. Na tej zasadzie rozpowszechnia się system operacyjny Linux. Wiedza niestosowana błyskawicznie traci wartość i wymaga stałej aktualizacji i modyfikacji. Wiedza przestarzała posiada wartość negatywną – przeszkadza w efektywnym działaniu w zmienionych warunkach. Równocześnie wiedza jest zasobem niewyczerpalnym (nie ma żadnych granic intensywności i zasięgu jej zastosowania) i zarazem doskonale odnawialnym – im intensywniej jest wykorzystywana, tym szybciej się rozwija i tym większe przynosi efekty. Pod tym względem wiedza jest zasobem zasadniczo odmiennym od innych zasobów podlegających ekonomicznemu prawu malejących przycho- dów, w myśl którego przyrosty produktu spowodowane wprowadzaniem do procesu wytwarzania kolejnych porcji jakiegokolwiek zasobu produkcyjnego są coraz mniejsze. Po trzecie, nie ma żadnych obiektywnych czy wyliczalnych granic nakładów na wiedzę („im więcej, tym lepiej”). Wycena wiedzy ex ante jest bowiem prak- tycznie niemożliwa, a wycena ex post przez rynek kapitałowy okazuje się często niebotycznie wysoka. Wtedy następuje równie przesadna (żeby nie powiedzieć histeryczna) korekta w dół. Przykładów dostarczają akcje firm internetowych, telekomunikacyjnych czy badawczych pracujących nad rozwojem nowych tech- nologii. 14 Wstęp Głównymi źródłami ograniczeń kumulacji wiedzy w przedsiębiorstwach i organizacjach są kultura organizacyjna oraz poziom wykształcenia i kwali- fikacji zarówno wewnątrz firm, jak i w ich otoczeniu. Ważną rolę odgrywają strategie konkurencyjne (w mniejszym lub większym stopniu oparte na wiedzy) oraz stosowane metody, instrumenty i systemy zarządzania wiedzą. Zostały one naukowo omówione i opracowane przede wszystkim w odniesieniu do przedsiębiorstw działających na rynku. Mogą one jednak być podstawą (choćby jako użyteczna metafora) rozważań nad funkcjonowaniem innych organizacji, nienastawionych tak jednoznacznie na maksymalizację nadwyżki ekonomicznej. Początków koncepcji wyjaśniających zachowanie się przedsiębiorstw jako całości przetwarzających informacje i podejmujących decyzje można się dopa- trzyć w tzw. behavioralnej teorii firmy Richarda M. Cyerta i Jamesa G. Marcha, opublikowanej w początku lat 60. (Cyert, March, 1964). Problemem otwartym pozostają jednak stosowane kryteria decyzyjne. Różne szkoły naukowe w ra- mach tzw. Industrial Organization Economics proponują różne kryteria. Kathleen R. Conner (1991) wyróżnia pięć takich szkół. Ekonomia neo- klasyczna postrzega przedsiębiorstwa jako jednostki poszukujące najlepszych (optymalnych) kombinacji czynników wytwórczych. Alexander Bain (i jego szkoła) sądzi, że firmy dążą do uzyskania korzyści monopolistycznych przez ograniczanie wielkości produkcji. Joseph A. Schumpeter zwraca uwagę na pro- ces kreatywnej destrukcji, czyli innowacje – poszukiwanie nowych, nieznanych przedtem sposobów uzyskiwania przewagi konkurencyjnej. Szkoła chicagowska powraca do neoklasycznej teorii ceny i dopatruje się źródeł przewagi konku- rencyjnej w obniżce kosztów produkcji i dystrybucji (łącznie z kosztami pozy- skiwania i przetwarzania informacji). Wreszcie szkoła kosztów transakcyjnych przedstawia przedsiębiorstwa jako jednostki minimalizujące koszty transakcyjne związane z uczestnictwem w grze rynkowej. Żadna z tych koncepcji nie zwraca uwagi na korzyści wynikające z systematycznego stosowania unikalnej wiedzy. Dotyczy to także Schumpeterowskiej teorii przedsiębiorstwa opierającej się na incydentalnych, rewolucyjnych innowacjach (wynalazkach) i kreatywnej destrukcji, która oczywiście może się zdarzać rzadko. Jakościowo odmienny punkt widzenia na kryteria decyzyjne przedsiębiorstw przyjmuje tzw. zasobowa teoria przedsiębiorstwa (resource-based theory) (Wer- nerfelt 1984; Barney 1986; Conner 1991; Petraf 1993). Wyróżniającą cechą podejścia zasobowego jest postrzeganie przedsiębiorstwa jako podmiotu po- szukującego trudnych i kosztownych do skopiowania czynników produkcji. Czynniki takie pozwalają bowiem na realizację zarówno korzyści skali, jak i wysokich marż. Wiedza jest takim właśnie czynnikiem (Nonaka, Takeuchi 1995). Jest ona bowiem zasobem najbardziej ogólnym – umożliwia tworzenie nowych zasobów oraz przekształcanie i rekonfigurację istniejących. Wiedza ma charakter integrujący technikę. Technika jest tu rozumiana szeroko jako (Wasilewski, Kwiatkowski, Kozłowski 1997, s. 14): Wstęp 15 • oprzyrządowanie (technoware); • umiejętności ludzkie (humanware); • informacje o właściwościach i możliwościach wykorzystania oprzyrządowania (infoware); • struktury, w ramach których ludzie działają (orgware). Strategia konkurencyjna oparta na wiedzy może zmierzać do takiego jej ukształtowania, by umożliwić przezwyciężenie zewnętrznych lub wewnętrznych ograniczeń, którym podlega dążenie do uzyskania na rynku trwałej przewagi konkurencyjnej. Mogą to być ograniczenia pochodzące z zewnątrz lub z we- wnątrz firmy (Conner 1991, s. 134). Ograniczenia zewnętrzne wynikają z cha- rakterystyk popytu na produkty wytwarzane przez przedsiębiorstwo, z systemu polityczno-prawnego oraz z działań konkurentów i partnerów. Ograniczenia wewnętrzne biorą się z zastanego poziomu wyposażenia w zasoby materialne oraz niematerialne, nieuchwytne. Wiedza pozwala rozpychać tak jedne, jak i drugie ograniczenia w sposób niemożliwy do skopiowania przez tych, którzy jej nie posiadają. W tym sensie wiedza jest zasobem pierwotnym, który można przekształcić w niemal każdy inny zasób potrzebny organizacji w jej działaniu. Przykłady to chociażby wiedza na temat ukrytego popytu, trafne prognozowanie fluktuacji politycznych i zmian legislacji, umiejętności negocjacji i zawierania sojuszy, potencjał badawczo-rozwojowy, umiejętność szybkiego uruchamiania produkcji nowych wyrobów itp. Strategia oparta na wiedzy polega nie tylko na wykorzystaniu wiedzy istnieją- cej, lecz także na świadomym dążeniu do jej wzbogacania i uzupełniania tak, by lepiej przezwyciężać ograniczenia. Robert M. Grant (1991, s. 115) przedstawia następujący pięcioetapowy schemat analizy strategicznej, który ma prowadzić do sformułowania strategii konkurencyjnej opartej na podejściu zasobowym. Po niewielkiej modyfikacji niemal idealnie pasuje ona do koncepcji strategii opartej na wiedzy. Oto pięć kroków analizy strategicznej: 1) identyfikacja i klasyfikacja zasobów firmy, inwentaryzacja wiedzy; ocena silnych i słabych stron w porównaniu z konkurentami, identyfikacja możli- wości (szans) lepszego (bardziej intensywnego) użytkowania zasobów; 2) identyfikacja szczególnych zdolności i umiejętności przedsiębiorstwa – co potrafi ono zrobić efektywniej niż inni i dlaczego (wiedza); ocena stopnia złożoności tych umiejętności i ich uwarunkowań intelektualnych i mate- rialnych; 3) ocena zdolności do generowania efektów ekonomicznych przez istniejące w firmie zasoby wiedzy oraz trwałości tego potencjału; 4) wybór strategii, która najlepiej użytkuje istniejący w firmie zasób wiedzy i możliwości jego pomnożenia; 5) identyfikacja brakujących zasobów wiedzy i inwestycja w ich wzbogacenie i uzupełnienie. 16 Wstęp Strategia oparta na wiedzy koncentruje się na stosunkowo nielicznej grupie kluczowych pracowników zdolnych do przechowania, rozwoju i pomnożenia wiedzy. Podstawą tej strategii jest filozofia „zwycięzcy biorą wszystko”, zmierza ona bowiem do uzyskania nadzwyczajnej przewagi nad innymi i nadzwyczajnej renty wynikającej ze specyfiki wiedzy, którą firma dysponuje. Egzemplifikacji takiego podejścia dostarczają firmy wysokiej techniki, takie jak Microsoft czy Intel. Można jednak przypuszczać, że tego typu podejście będzie się pojawiało w wielu innych sektorach, w których wiedza daje szczególną przewagę, np. opanowanie logistyki w handlu detalicznym, globalne zarządzanie produkcją i opracowywanie nowych modeli w przemyśle samochodowym, badania nauko- we w przemyśle farmaceutycznym. W najbliższej przyszłości kolejne sektory będą stawały się przemysłami wiedzy, w których strategie oparte na wiedzy będą prowadziły do postępującej konsolidacji, czyli do zmniejszania się liczby graczy w skali globalnej, a ściślej do zdominowania globalnego rynku przez kilka sieci dysponujących największym i najbardziej wartościowym zasobem wiedzy. Jest to w pewnym sensie samonapędzający się mechanizm. Warunkiem powodze- nia tych strategii są wysokie marże i wielkie obroty umożliwiające olbrzymie, obciążone wysokim ryzykiem zwrotu, nakłady na wiedzę. Wiedza szybko się starzeje, podlega rozpowszechnieniu i imitacji. Strategie oparte na unikalności zasobu wiedzy, którym firma dysponuje, wymagają więc przede wszystkim szybkich, elastycznych dostosowań do zmiennych warunków osiągania przewagi konkurencyjnej. Stawia to określone wymogi przed struktu- rami organizacyjnymi, w których realizowane są owe strategie (Castells, 1996: 151–196). Oto niektóre z nich: • muszą istnieć warunki szybkiego transferu wiedzy wewnątrz organizacji i między organizacjami; • powinny funkcjonować mechanizmy samoregulacji i samokontroli; • tworzenie nowej wiedzy wymaga współpracy i wymiany informacji między jednostkami organizacyjnymi firmy i między firmami; • konfiguracje takich sojuszy i układów współpracy muszą być elastyczne i zmienne; • problemy muszą być rozwiązywane przez zespoły o zmiennym przywództwie i zmiennym składzie określonym przez wymogi chwili. Spełnienie tych wymogów oznacza radykalne zerwanie z tradycyjnym mo- delem biurokratycznej, hierarchicznej organizacji. Jego miejsce zajmuje orga- nizacja o strukturze sieciowej. Organizacje sieciowe charakteryzują się rozmytymi granicami z otoczeniem. Wiele podmiotów uczestniczy w nich na zasadzie współpracy, podwykonawstwa czy sojuszu. Uczestnictwo to może być krótkotrwałe, wielokrotne, częściowe, doraźne i dotyczyć jednego lub kilku konkretnych przedsięwzięć. Ważnymi Wstęp 17 uczestnikami sieciowych firm są ich klienci. Im bogatsza, bardziej rozbudowa- na i skomplikowana jest sieć powiązań, w której uczestniczy dana firma, tym większe są jej szanse na zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej (Davis, Meyer 1998). Organizacje o największych zasobach wiedzy i o największych możliwościach mobilizacji kapitału odgrywają w sieciach role dominujące i osiągają największe korzyści. Sieć składa się więc z „pająka” usytuowanego w centrum całego układu i dysponującego najbardziej wartościową wiedzą oraz z kilku kręgów podporządkowanych podwykonawców i partnerów. Sieci mają zasięg międzynarodowy, a często globalny. Zwycięskie sieci najsprawniej posługujące się wiedzą eliminują lub wchłaniają (podporządkowują sobie) mniej efektywne. Wewnętrzna struktura organizacji sieciowych jest także rozmyta i nieokre- ślona. Płaskie struktury mają charakter głównie zadaniowy, a więc czasowy i zmienny. Te same jednostki uczestniczyć mogą w wielu zadaniach w różnym charakterze. Władzę ściągają ku sobie osoby lub grupy najbardziej w danej sprawie kompetentne, najsilniej umotywowane, o największych zdolnościach przywódczych. Żadne rozdanie nie jest jednak ostateczne, konfiguracje i ukła- dy stale się zmieniają. Informacja dostępna jest w sieciach i bankach danych, a uczestnicy, współpracownicy, sojusznicy korzystają z niej w miarę potrzeb. Kończy się era specjalizacji i stabilnych karier polegających na powolnym wspinaniu się po kolejnych szczeblach hierarchicznych w jednej organizacji. Precyzyjne określenie podziału zadań i obowiązków w zmiennych sytuacjach, gdy podstawowym procesem jest tworzenie nowej wiedzy o nieokreślonej z góry strukturze, jest po prostu niemożliwe. Ludzie i zespoły muszą być w organizacjach sieciowych wielofunkcyjni i stale opanowywać nowe umiejęt- ności. Jednostki sprzedają swoje usługi organizacjom na zasadzie czasowego kontraktu i coraz częściej działają wewnątrz organizacji jak niezależni aktorzy ekonomiczni. Aktorzy ci często wędrują po sieci, poszukując dla siebie najko- rzystniejszych nisz. Mentalność lojalnego pracownika ustępuje miejsca mentalności najemnika, samodzielnie oferującego i sprzedającego swoje usługi. Sieci są ogromnie hojne dla tych, którzy są w stanie wypełnić pojawiające się luki wiedzy. Ci, którzy nie mają nic szczególnego (w kategoriach wiedzy i umiejętności) do zaoferowania, są eliminowani lub opłacani bardzo nisko. „Zwycięzcy biorą wszystko”… Firmy dążą do zachowania i rozwoju jedynie swoich podstawowych kompetencji (core competencies) opartych na unikalnej wiedzy, jaką dysponują. Wszelkie dodat- kowe i pomocnicze czynności zlecane są na zewnątrz. Panuje kult „chudej” i agresywnie aktywnej organizacji (lean and mean), zdolnej w każdej chwili do przekształcenia się i do podjęcia nowych wyzwań. Zarządzanie wiedzą to sterowanie procesami generowania wiedzy, jej kody- fikacji, porządkowania, magazynowania, odnajdywania, przetwarzania, trans- 18 Wstęp feru i stosowania. Warto pamiętać, że w świetle obszernej literatury dotyczącej akumulacji kapitału intelektualnego (m.in.: Kwiatkowski 2000; Kwiatkowski, Edvinsson 1999; Edvinsson, Malone 1997; Steward 1997) są to procesy w znacz- nej mierze autonomiczne. Z pewnością nie poddają się one administracyjnej, biurokratycznej ingerencji. Instrumenty zarządzania wiedzą muszą mieć więc charakter pośredni. Ich zastosowanie polega na tworzeniu przez kierownictwo przedsiębiorstwa (lub innej organizacji) warunków, w których procesy tworzenia i wykorzystania wiedzy przebiegają prawidłowo, tzn. przyczyniają się do uzy- skania i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Warunki te można określić jako: • społeczne i kulturowe; • instytucjonalno-prawne; • ekonomiczne; • technologiczno-informacyjne. Społeczne i kulturowe warunki akumulacji i wykorzystania wiedzy przez przedsiębiorstwo są z pewnością wielorakie i różnorodne. U ich podstaw leży jednak, po pierwsze, zatrudnienie znacznej liczby ludzi o wysokich kwalifi- kacjach, po drugie zaś – ukształtowanie kultury organizacyjnej, która sprzyja wykorzystaniu tych kwalifikacji do tworzenia nowej i aktywnego używania istnie- jącej wiedzy. Oznacza to przybliżenie kultury organizacyjnej firmy do wzorców kulturowych obowiązujących w zespołach naukowych (Koźmiński 2000). Wśród tych wzorców na czoło wysuwają się: pasja poznawcza, poszukiwanie prestiżu opartego na uznanych osiągnięciach naukowych, swoboda twórcza, działanie w swobodnie kształtujących się zespołach naukowych złożonych z ludzi o podob- nych zainteresowaniach, otwartość na świat i na inne środowiska profesjonalne. Warunki instytucjonalno-prawne rozwoju wiedzy powinny sprzyjać we- wnętrznej przedsiębiorczości intelektualnej. Polega ona na samodzielnym two- rzeniu przedsięwzięć gospodarczych opartych na wiedzy przez jednostki i małe zespoły działające wewnątrz firmy. Zarówno ryzyko, jak i korzyści dzielone są między firmę i pracowników – autorów przedsięwzięcia. Wzorców takich rozwiązań dostarczają słynne z innowacji firmy, takie jak 3M czy Microsoft. Warunki ekonomiczne to przede wszystkim mechanizm finansowania przez przedsiębiorstwa procesów tworzenia i wykorzystania wiedzy. Mechanizmy te powinny przypominać znane z rynków kapitałowych zasady działania kapitału wysokiego ryzyka (venture capital). Oznacza to stworzenie swego rodzaju we- wnętrznego rynku kapitałowego. Źródłem zasilania tego swoistego rynku są wysokie marże i wysokie obroty realizowane na podstawie unikalnego zasobu, jakim jest wiedza, względnie (w wypadku organizacji niekomercyjnych) specjal- nych dotacji i subwencji celowych. Zarządzanie wiedzą powoduje, że „bogaci stają się bogatsi, a biedni biedniejsi”. Firmy i inne organizacje, których kapitał intelektualny jest niski, nie są w stanie zrealizować marż i obrotów niezbędnych Wstęp 19 do kumulacji wiedzy i wyrwania się z biedy, tudzież zainteresować potencjalnych darczyńców i sponsorów. Otwartą kwestią pozostaje, czy polityka gospodarcza i naukowa państwa mogą przerwać to błędne koło. Odpowiedź nie wydaje się ani oczywista, ani prosta. Zagadnienie to wykracza jednak poza ramy tej książki. Organizacje oparte na wiedzy muszą tworzyć bardzo swoiste i wyrafinowane środowisko informacyjne. Podstawą tworzenia i wykorzystania wiedzy są bo- wiem procesy informacyjne. Muszą one przebiegać w środowisku najbardziej zaawansowanej technologii informacyjnej, obejmującej zarówno hard ware, jak i software. Sieciowe organizacje muszą być obsługiwane przez sieci informa- tyczne o stopniu złożoności i skomplikowania porównywalnym do procesów realnych, których wiedza dotyczy (Laudon, Laudon 1993). W skład tego śro- dowiska informacyjnego wchodzą m.in.: systemy zarządzania dokumentami, bazy danych (w tym osobiste), systemy sztucznej inteligencji, oprogramowanie wspierające pracę w grupach, zarządzanie projektami, projektowanie, zarzą- dzanie portfelami inwestycji, systemy wirtualnej rzeczywistości (umożliwiające modelowanie i projektowanie). Poza takim środowiskiem wiedza nie może być najbardziej produktywnym zasobem organizacji, która dąży do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Efektywne wykorzystanie wiedzy nie sprowadza się bowiem do jej posiadania, jeszcze bardziej istotne jest gromadzenie, prze- chowywanie (na różnego rodzaju nośnikach), przetwarzanie (a zwłaszcza kojarzenie ze sobą różnych fragmentów wiedzy) oraz odnajdywanie wiedzy wtedy, gdy jest potrzebna i takiej, jaka jest potrzebna. Procesy te są trudne do przewidzenia i zaplanowania. Trzeba jednak podejmować to podstawowe wyzwanie zarządzania wiedzą. Mamy nadzieję, że nasze rozważania okażą się w tym pomocne. Bibliografia Barney J.B. (1986), Strategic factor markets: expectations, luck and business strategy, „Management Science”, October. Castells M. (1996), The Rise of Network Society, Oxford: Blackwell. Conner K.R. (1991), A historical comparison of resource-based theory and five schools of thought within Industrial Organization Economics: do we have a new theory of the firm?, „Journal of Management”, Vol. 17, No. 1. Cyert R., March J.G. (1964), A Behavioral Theory of the Firm, Engleewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall. Davis S., Mayer C. (1998), Blur: The Speed of Change in the Connected Economy, Reading, Mass. Addison-Wesley. Edvinsson L., Malone S. (1997), Intellectual Capital, New York: Harper Business. Grant R.M. (1991), The resource-based strategy of competitive advantage: implications for strategy formulation, „California Management Review”, Vol. 33, No. 3. 20 Wstęp Hall R. (1993), A framework intangible resources and capabilities to sustainable competitive advantage, „Strategic Management Journal”, Vol. 14. Koźmiński A.K. (2000), Zarządzanie a nauka, „Nauka”, nr 1. Kwiatkowski S. (2000), Przedsiębiorczość intelektualna, Warszawa: WN PWN. Kwiatkowski S., Edvinsson L. (1999), Knowledge Café for Intellectual Entrepreneurship, Warszawa: Wydawnictwo WSPiZ. Laudon K.C., Laudon J.P. (1993), Management Information Systems: Organization and Technology, New York: Macmillan. Laudon K.C., Starbuck W.H. (1996), Organizational informationa and knowledge, in: International Encyclopedia of Business and Management London, New York: Routledge, Vol. IV: 3923–3933. Nonaka I., Takeuchi H. (1995), The Knowledge Creating Company New York, London: Oxford University Press. Petraf M.A. (1993), The cornerstones of competitive advantage, „Strategic Management Journal”, Vol. 15. Ruggles III R.L. (ed.) (1997), Knowledge Management Tools, Boston: Butterworth- -Heinemann. Steward T.A. (1997), Intellectual Capital, New York: Doubleday. Wasilewski L., Kwiatkowski S., Kozłowski J. (1997), Nauka i Technika dla Rozwoju, Warszawa: Wydawnictwa Ośrodka Przetwarzania Informacji. Wernerfelt B. (1984), A resource-based view of the firm, „Strategic Management Jour- nal”, Vol. 5. 1 Zarządzanie wiedzą. Podstawowe pojęcia Dariusz Jemielniak Przyczyny popularności zarządzania wiedzą Wielu menedżerów, zwłaszcza z małych i średnich przedsiębiorstw, słysząc termin „zarządzanie wiedzą”, uśmiecha się z politowaniem. Częściowo wynika to z nieznajomości tej dziedziny nauki, częściowo jednak na taką reakcję za- pracowali autorzy pseudopodręczników i poradników na ten temat. W księgar- niach łatwo znaleźć książki z kategorii pop-management opisujące zarządzanie wiedzą jako panaceum na wszelkie problemy organizacji (Jemielniak 2006). Gwarantują one stuprocentową skuteczność proponowanych rozwiązań, jeżeli tylko czytelnik da się przekonać do zakupu i zapoznania z publikacją. Nie bez znaczenia dla popularności zarządzania wiedzą jest także fakt, że wiedza jest pojęciem jednoznacznie pozytywnym. W zasadzie każde przed- siębiorstwo chciałoby być postrzegane jako oparte na wiedzy, można także śmiało przyjąć, że mało która firma byłaby skłonna przyznać, że jest mało inteligentna. Ponadto stwierdzenie, że dobrze jest mieć więcej wiedzy oraz dostęp do informacji niedostępnych dla konkurentów, jest stosunkowo banalne i mało kontrowersyjne – trudno jednakże w praktyce udowodnić, że w zakresie zapotrzebowania na wiedzę lub jej roli jako tworzącej przewagę strategiczną faktycznie nastąpiła istotna, ilościowa zmiana od czasów np. cesarstwa rzym- skiego. Tymczasem wiele, zwłaszcza instruktażowych publikacji z zakresu za- rządzania wiedzą sprowadza się do konstatacji: „wiedza jest przydatna, więc zrób wszystko, by ją pomnażać i zachowywać” i przedstawienia listy dobrych (choć często trywialnych) rad, jak to osiągnąć. Dodatkowo samo pojęcie wiedzy jest konstruowane społecznie, podlega stałym negocjacjom. Zarówno jej ocena, jak i pomiar są bardzo umowne (Alves- son, Kärreman 2002; Jemielniak 2005; Styhre, Sundgren 2005). Przykładowo, trudno obiektywnie stwierdzić, że praca hydraulika wymaga mniej wiedzy niż praca chirurga – jest natomiast oczywiste, że we współczesnym świecie wiedza hydraulika postrzegana jest jako mniej istotna, mniej wartościowa, a w uprosz- czeniu, wręcz że ma on mniejszą wiedzę. 22 1. Zarządzanie wiedzą. Podstawowe pojęcia Warto zatem zastanowić się nad nagłym wzrostem zainteresowania zarządza- niem wiedzą, widocznym choćby po liczbie konferencji, artykułów naukowych i książek na ten temat. Co roku na Zachodzie wychodzi kilkadziesiąt, jeżeli nie kilkaset podręczników i poradników dotyczących tego zagadnienia (prze- ważnie zresztą mających głównie charakter popularyzatorski). Także w Polsce ukazało się już co najmniej kilkanaście monografii o zarządzaniu wiedzą na najwyższym naukowym poziomie (por. np. Borowiecki, Kwieciński 2006; Brdulak 2005; Grudzewski, Hejduk 2004; Kotarba 2006; Kowalczyk, Nogalski 2007; Perechuda 2005). Popularność omawianego pojęcia wynika także częściowo z pewnej mody. Teoria zarządzania, jak każda dziedzina nauki, w dużym stopniu podlega róż- nego rodzaju trendom. Stałe zapotrzebowanie na nowe koncepcje z zakresu zarządzania jest bardzo duże i zaspokajają je co najmniej dwie duże grupy graczy konkurujących obecnie ze sobą o „rząd dusz” – naukowcy i konsultanci. Czasami mody dominujące w każdej z tych grup są rozbieżne i mimo fascynacji w ramach jednej z nich spotykają się z politowaniem i krytyką ze strony drugiej grupy (np. konsultanci sceptycznie postrzegają krytyczną teorię organizacji, a naukowcy z rozbawieniem analizują skutki zaleceń reengineeringu czy „błę- kitnego oceanu”). Niekiedy jednak obie grupy mówią jednym głosem i niemal jednocześnie odkrywają u siebie zainteresowanie tym samym zagadnieniem. Tak było w wypadku kultury organizacji jako przedmiotu studiów i ekspertyz, jest też tak w dużym stopniu w przypadku zarządzania wiedzą, które stało się nurtem na tyle silnym, że w jego ramach także zaczęły już funkcjonować pewne mody (Klincewicz 2004). Nie jest to jednak wystarczające wyjaśnienie popularności zarządzania wiedzą. Drugim ważnym powodem zainteresowania tą dyscypliną jest skrócenie cyklu życia większości produktów (a także pchany popyt, czyli wzrost konsumpcjo- nizmu). Powoduje to, że na znaczeniu zyskuje sprawne radzenie sobie z infor- macjami płynącymi z rynku i skracanie czasu ich obsługi. Wiąże się to także ze wzrostem roli konkurowania jakością (liczba rynków, na których konkurencja wchodzi w fazę dojrzałą, jest coraz większa) i wynikającym z niej imperatywem stałych innowacji technologicznych. Trzecią przyczyną jest także wzrost zapotrzebowania na pracę umysłową. We współczesnym świecie można zaobserwować pewien kryzys organizacji biu- rokratycznej i rozwój organizacji opartej na wiedzy eksperckiej – co pośrednio wpływa na większą liczbę publikacji na temat organizacji i zarządzania wiedzą. Wreszcie, istotnym powodem wzrostu zainteresowania zarządzaniem wiedzą jest obecność w publicznym dyskursie pojęć: społeczeństwa opartego na wiedzy i gospodarki opartej na wiedzy, czyli w dużym uproszczeniu takich, w których wiedza odgrywa szczególnie istotną rolę. Wiąże się to przede wszystkim z gwał- townym rozwojem technik informacyjnych i szybkości komunikowania (a co za Wiedza jako zasób 23 tym idzie – z dosłownym zalewem informacyjnym, który przy braku struktury i zarządzania prowadzi do dysfunkcji). Nawet sceptycy zarządzania wiedzą powinni się zgodzić, że można je trakto- wać jako pewną metaforę odnoszącą się do całokształtu działania organizacji. Ma ona za zadanie, jak każda metafora, uwypuklić pewne aspekty funkcjo- nowania firmy, zwrócić uwagę na niektóre istotne fragmenty życia organi- zacyjnego, choć jednocześnie może utrudniać dostrzeżenie innych (Morgan, 1986). W tej roli koncepcja zarządzania wiedzą sprawdza się bez zarzutu – a co więcej, często jest jedyną spójną koncepcją, która pozwala na zwiększenie sprawności nowoczesnej organizacji. Oczywiście należy zdawać sobie sprawę, że zarządzanie wiedzą, choć niezwykle przydatne w praktyce oraz wyjaśniające wiele fenomenów w teorii, jest jednak tylko pewnym szczególnym sposobem patrzenia na problematykę organizacji, równie uprawnionym jak wiele innych. Warto wszakże mieć przynajmniej elementarne pojęcie, czego dotyczą jego fundamentalne założenia. Wiedza jako zasób Dyskusyjne byłoby stwierdzenie, że zarządzanie wymaga obecnie więcej wiedzy czy też że ma miejsce w warunkach większej konkurencji (itp.) niż dwadzieścia lat temu czy choćby za czasów Fenicjan. Pomijając fakt, że Fenicjanie dyspo- nowali bardzo rozbudowanym systemem finansowym, bogatą kulturą, złożoną strukturą społeczną itd. (a zatem prawdopodobnie kierowanie ówczesnymi przedsiębiorstwami nie było „bułką z masłem”), brakuje nam jakichkolwiek sensownych i bezdyskusyjnych miar, by to ocenić. Niemniej jednak możemy bez wątpienia stwierdzić, że wiele współczesnych organizacji uważa, że umoż- liwienie pracownikom łatwego dostępu do wiedzy zgromadzonej w firmie jest źródłem kluczowej przewagi konkurencyjnej (Stewart 1997). Zdaniem Petera F. Druckera (1993, s. 13): rzeczywistym i kontrolującym zasoby oraz całkowicie rozstrzygającym „czynnikiem produkcji” nie jest teraz ani kapitał, ani własność ziemska, ani siła robocza. Jest nim wiedza. Zamiast kapitalistów i proletariuszy klasami społeczeństwa pokapita- listycznego są wykwalifikowani pracownicy. Wiedzę możemy zatem rozumieć jako jeden z czynników produkcji, swoisty zasób, umiejętne zarządzanie którym nabrało obecnie strategicznie większego znaczenia niż kiedyś. Co za tym idzie, rola i władza ekspertów w organizacjach nabierają znaczenia (Mallet 1975; Bell 1989). Co również niezwykle ważne, wiedza jest zasobem pierwotnym – a to oznacza, że umożliwia powstawanie i pozyskiwanie wszelkich innych zasobów. Ma ponadto inną, całkowicie wy- 24 1. Zarządzanie wiedzą. Podstawowe pojęcia jątkową funkcję – w miarę jej wykorzystywania nie tylko się nie zużywa, ale wręcz jej przybywa. Zarządzanie wiedzą zakłada zatem, że (w przeciwieństwie do wcześniejszych okresów) obecnie to kontrolowanie zasobów wiedzy jest kluczowe dla tworzenia długotrwałej przewagi konkurencyjnej. Ta myśl będzie rozwijana w dalszych roz- działach, warto jednakże przez chwilę zastanowić się nad samym pojęciem wiedzy. Co to jest wiedza Wiedza jest terminem bardzo ulotnym. Z jednej strony funkcjonuje w języku potocznym, z drugiej jest jednak trudno definiowalna. Platon określał ją jako „uzasadnione i prawdziwe przekonanie”. Do dziś trwa spór filozofów o tę definicję (zob. np. Gettier 1963; Lehrer, Paxson 1969; Nozick 1981). Nie wcho- dząc w podobne zawiłości, na potrzeby naszej dyscypliny możemy po prostu przyjąć, że wiedza to zorganizowany zbiór informacji wraz z regułami ich interpretowania (Koźmiński 2004). Przez informacje rozumieć będziemy uporządkowane dane, natomiast dane traktować będziemy jako pozbawione kontekstu ciągi znaków. ZNAKI (+składnia)  DANE (+kontekst)  INFORMACJE (+struktura)  WIEDZA Warto jednak pamiętać, że przejście od danych do wiedzy ma charakter nieskokowy, ciągły. Jak rozumieć podane przekształcenia? Najprościej zapamiętać je na przy- kładzie: poszczególne cyfry (1, 2, 3, 4...) to dla inwestora giełdowego po prostu znaki. Dopiero w pewnej składni przekształcają się w liczby (np. 2,7), czyli konkretne dane. Informacją będzie np. kurs walutowy: 1 USD = 2,7 PLN. Z kolei za wiedzę uznamy znajomość reguł funkcjonowania rynku walutowego. Możemy także założyć, że wiedza to ogół wiadomości i umiejętności posia- danych przez daną jednostkę (Probst, Raum, Romhardt 1998). Definicje dla praktyków zarządzania nie są jednak rzeczą najważniejszą. Istotne jest natomiast, że wiedzę można traktować jako pewien szczególny zasób w organizacji. Rodzaje wiedzy Wiedzę możemy dzielić według różnych kryteriów. Jednym z nich jest rozróż- nienie wiedzy jawnej (explicit knowledge) oraz tzw. ukrytej (tacit knowledge) (Polanyi 1962). Wiedza jawna jest łatwa do przekazywania; ktokolwiek ją po- Wiedza jako zasób 25 siada, może bez problemu przekazać ją dalej (np. znajomość imion kolejnych władców Polski). Wiedzy ukrytej natomiast nie można przekazać w prosty sposób, często jest wręcz trudna do określenia przez jej posiadacza. Może to być np. umiejętność jazdy na rowerze. Trudność w jej przekazaniu może wyni- kać z ograniczeń języka, ale także z konieczności przyswojenia sobie pewnych odruchów (nawet nieuświadamianych) lub z rozproszenia (wszyscy członkowie zespołu są w stanie wykonać daną czynność, ale po wymienieniu części z nich nagle odnoszą same porażki). Przyswojenie sobie tej różnicy ułatwić może wypowiedź Ericha Fromma (1977, s. 32): Przypuśćmy, że chcesz komuś wskazać różnice między smakiem białego a czerwonego wina. Wydaje ci się to całkiem proste. Ty znasz różnicę bardzo dobrze; czemuż więc objaśnienie jej komuś innemu miałoby nie być łatwe. Ujmując jednak tę różnicę smaku w słowa, natrafisz na ogromne trudności. W końcu prawdopodobnie powiesz: „Słuchaj, nie umiem ci tego wyjaśnić. Napij się po prostu czerwonego wina, a potem białego i sam poznasz, na czym polega różnica”. Inne rozgraniczenie kategorii wiedzy to podział na (Evans 2003): • wiedzę o (odpowiada często na pytania – co?, gdzie?), jest to wiedza opera- cyjna, dotyczy np. miejsca położenia okularów, znajomości aktualnych ceł, praw fizyki; jest to wiedza łatwa do przekazania; • wiedzę jak – jest to wiedza trudna do przekazania, zdobywa się ją przez doświadczenie osobiste, bardzo rzadko jest kodyfikowana, dotyczy codzien- nych praktyk danego zawodu; • wiedzę dlaczego – jest to wiedza związana z systemem kulturowym i stra- tegią firmy, opiera się na zrozumieniu motywów jej działania; • wiedzę kto – jest to swoiste rozeznanie wewnątrz i na zewnątrz firmy, zna- jomość siatki kontaktów, formalnej i nieformalnej roli poszczególnych osób. Podstawowym sposobem pomnażania wiedzy (a warto zapamiętać, że wiedza jest zasobem o tej unikalnej własności, że jej ilość, jak wspomniano, przyrasta proporcjonalnie do jej wykorzystywania) jest interakcja między wiedzą jawną a ukrytą (Nonaka, Takeuchi 1995). Może ona mieć następujące formy: • eksternalizacji wiedzy, czyli formalizacji wiedzy nieformalnej, kodyfikacji doświadczeń jednostek i grup, by inni mogli się ich nauczyć, a nawet je udoskonalać; • socjalizacji, czyli zdobywania wiedzy przez interakcje z tymi, którzy ją już posiadają, przez podpatrywanie i współdziałanie; • internalizacji wiedzy, czyli wykorzystania wiedzy formalnej i przekształcenia jej w wiedzę domyślną; nauczenia się skodyfikowanej wiedzy i wykorzystania jej w działaniu; • kombinacji, czyli wzbogacenia wiedzy formalnej; analizy skodyfikowanej wiedzy i wprowadzenia do niej modyfikacji. 26 Uczenie się 1. Zarządzanie wiedzą. Podstawowe pojęcia Pojęcie wiedzy nie ma sensu bez odniesienia się do możliwości jej pozyskania, czyli procesu uczenia się. W teorii zarządzania wiedzą jednym z najbardziej znanych modeli jest model cyklu uczenia się Kurta Levina (w graficznej formie zaproponowany przez Davida Kolba) (ilustracja 1.1). Ilustracja 1.1. Model Lewina konkretne doświadczenia aktywne eksperymenty rozumna obserwacja konceptualizacje, tworzenie abstrakcji Źródło: Kolb, 1984. Podstawowe założenie cyklu jest takie, że wiedzę nabywa się przez prak- tykę. Punktem wyjścia jest jakieś doświadczenie: dana osoba przeżywa jakieś zdarzenie, co z kolei prowadzi ją do zastanowienia, refleksji – czyli rozumnej obserwacji. Jeżeli przekroczona zostanie pewna masa krytyczna przemyśleń, to obserwacja danego doświadczenia, wraz ze zgromadzoną wcześniej wiedzą, mogą być źródłem pewnych uogólnionych przemyśleń, pewnych reguł gene- ralnych, które mogą służyć do interpretowania nie tylko jednego zjawiska, lecz także jemu podobnych. W taki sposób powstaje nowa wiedza teoretyczna. Jest ona oczywiście następnie sprawdzana i testowana praktycznie przez aktywne eksperymenty – czyli właśnie weryfikację przemyśleń. W trakcie przeprowa- dzania tych aktywnych eksperymentów dochodzi do powstania nowych do- świadczeń, które ponownie mogą stać się przedmiotem rozumnej obserwacji. Innowacje 27 Pewną wadą tego modelu jest niedocenianie uczenia się przez czystą teo- rię (zdobywania wiedzy bez pośrednictwa praktyki) – zdaniem Levina każde uczenie się ma charakter praktyczny. Model zdaje się nie uwzględniać także uczenia się z wewnętrznej ochoty poznawania czegoś nowego, a nie z powodu zewnętrznego impulsu w postaci niewytłumaczalnego do końca zjawiska. Bardzo istotny jest jednakże, zasygnalizowany w modelu, rewolucyjny cha- rakter wiedzy w organizacji – jest ona istotnym czynnikiem całkowitej zmiany zarówno struktury, jak i kultury czy strategii, a wreszcie samych zasobów ma- terialnych organizacji (Płoszajski 1990). Innowacje Istotnym elementem zarządzania wiedzą są innowacje. Przez innowację na- leży rozumieć po prostu stworzenie czegoś nowego albo opracowanie nowe- go sposobu działania. Stąd wyróżnia się trzy podstawowe rodzaje innowacji (Chesbrough 2003): 1) innowacje produktowe (wprowadzenie nowego produktu, np. wynalezienie odtwarzacza CD przez Phillipsa i Sony); 2) innowacje procesowe (wprowadzenie nowego sposobu działania, np. taśma produkcyjna u Forda); 3) innowacje społeczne (wprowadzenie nowego zwyczaju lub zachowania spo- łecznego, np. wykreowanie pióra wiecznego jako ekskluzywnego narzędzia do pisania; często wiążą się de facto z którymś z dwóch poprzednich typów innowacji, stąd nie zawsze się je wyróżnia osobno). Mówi się często o możliwości dokonywania tzw. innowacji hybrydowych polegających na łączeniu dwóch znanych już wcześniej produktów czy proce- sów (przykładem może być iPod współpracujący z iTunes, będący nowatorskim połączeniem zwykłego cyfrowego odtwarzacza muzyki ze zwykłym sklepem internetowym). Podczas dyskusji o różnorakich innowacjach warto pamiętać o tzw. krzy- wej S (Utterback 1994). Określa ona rozwój innowacji w stosunku do starej technologii przez pokazanie stosunku przyrostu sprawności do upływu czasu (lub wydatków inwestycyjnych) (ilustracja 1.2). Początkowo (T1) nowa technologia niemal zawsze jest mniej wydajna niż obecna. Powoduje to, że producenci wykorzystujący tradycyjną metodę na- bierają przekonania, że mają do czynienia z efemeryczną nowinką. To bardzo niebezpieczne założenie, ponieważ nowa technologia, dzięki ekonomii skali, lawinowemu przyrostowi uwag od użytkowników, a także zwykłemu proceso- wi doskonalenia produktu (który później jest coraz trudniejszy – gdyż coraz
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie wiedzą
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: